Год назад 12 STOREEZ пришли к нам с запросом обучить продакт-менеджеров. Компания вложила уже много сил в развитие продуктовой культуры, но единого подхода и процессов по-прежнему не было.

Чтобы понять, как должно быть устроено обучение, мы решили провести небольшое исследование: изучили стратегию, оргструктуру, систему целеполагания. А затем — поняли, что проводить обучение не нужно. И вместе разработали план, чтобы команда в первую очередь сосредоточилась на уточнении роли продакта и процессах взаимодействия на разных уровнях.

———

Нам было супер интересно решать эту задачу и работать с командой, открытой к любому фидбеку. Проект получился супер насыщенным — в этом вы убедитесь, когда перейдёте по ссылке. А в заключение просто процитируем Елену из 12 STOREEZ: «За год мы сильно далеко ушли. Нам надо еще много чего доделать, но главное, что мы начали действовать. Теперь мы не обсуждаем проблемы, а понимаем, как их решать».

Читать кейс:
https://go.typical.company/12storeezcollab

#базазнаний

Последняя подборка наших рекомендаций в этом году

01
Подкаст «Для tech и этих»
В нем ребята из tech-команды СберМаркета разбирают управленческие подходы в Valve, Airbnb, Pixar и других компаниях. Тут и про servant leadership, и про отсутствие иерархий, и про клевые практики вроде Braintrust, которые учат сотрудников говорить друг другу неудобную правду и тем самым помогать улучшать продукты. Мы успели послушать только 1 сезон, а с 29 ноября ребята запустили второй — уже вышли эпизоды про теслу и, конечно, твиттер. (А ещё в подкасте постоянно ссылаются на нашу любимую книгу Good Strategy Bad Strategy)

Начать, например, можно с эпизода про спотифай →
https://podcasts.apple.com/ru/podcast/spotify-инновации-против-предсказуемости/id1622963255?i=1000576338918

02
The Product Manager’s Guide to the Strategy от Ани Булдаковой
На недавнем «Дне бешеного продуктового развития» этот гайд назвали одним из лучших материалов для продактов и фаундеров. Ставим печать!

Читать гайд →
https://nfng.pro/2020/05/08/strategy/

03
Подкаст 80/20
Который недавно запустила СЕО TYPICAL Валерия Розова. Внутри — истории брендов и разбор их гейм-чейнджинг решений, которые можно забрать и перепридумать уже под свой бизнес.

Вот, например, эпизод про Формулу-1 →
https://podcasts.apple.com/us/podcast/история-о-новых-рынках-кризисах-смертельном-риске-и/id1655736928?i=1000588980039

04
Чек-лист подготовки к интервью
Мы сделали его еще в 2020 году, и сейчас он может быть полезным огромному числу людей.

Изучить чек-лист и поделиться им со всеми, кому он может пригодиться →
https://t.me/typicalcompany/154

05
Раздел Books & Guides на сайте Интеркома
Все лучшие практики, которые родились в компании в области поддержки, продаж, вовлечения и маркетинга. Все материалы можно скачать бесплатно.

Выбрать гайд, который подойдет вам →
https://www.intercom.com/resources/books

———

На этом всё! Если захотите посоветовать нам что-нибудь в ответ или задать любой вопрос — напишите нашему боту:
https://t.me/typical_company_bot

#чтопочитать

Интервью с основательницей и CEO Second Friend Store — о расфокусе, неделегируемых задачах и поддержке руководителей

В прошлом месяце мы запустили поддержку руководителей. За это время мы уже успели провести несколько пробных консультаций.

Чтобы чуть больше погрузить вас в то, как устроена работа с нами, мы поговорили с одним из первых клиентов поддержки и спросили, как все прошло. Анна Любан, основатель и CEO Second Friend Store, рассказала нам о своих впечатлениях и о том, почему после пробной консультации решила остаться с нами и продолжить работу.

— Аня, расскажи, пожалуйста, с чем ты пришла на первую консультацию – какую проблему хотела решить?
— Я понимала, что у меня есть расфокус в управлении. Бизнес растет, команда увеличивается, и меня не покидает чувство хаоса. Я хватаюсь за все одновременно, у меня не получается делегировать задачи — они все в итоге все равно возвращаются ко мне и приходится все делать самой. Из-за этого присутствует неуверенность в сотрудниках и партнерах, а скорость развития бизнеса снижается, так как я вся в операционных задачах.

— Как в итоге прошла пробная консультация?
— Консультация прошла как первичный прием у психотерапевта. Я успела рассказать про все боли и была услышана, что было для меня невероятно ценно. Сложилось впечатление, что Настя Минетто, с которой мы общались, точно знает, как мне помочь. Настя задавала вопросы, которые молниеносно заставляли мой мозг перестраиваться.

— С чем ты ушла после консультации?
— Ушла с ощущением, что Насте можно доверится, что не все потеряно, что мои проблемы не тупиковые и существуют решения. Настя предоставила резюме нашей беседы в очень структурированной форме, и это помогло разложить проблему на конкретные шаги. Стало понятно, что мне нужно делать в приоритетном порядке, а что потом. В итоге у нас получился план действий из пяти шагов.

— После пробной консультации ты перешла на системную поддержку. Почему ты решила продолжить работать с TYPICAL?
— После первой консультации стал понятен путь, по которому нужно идти, и что “тебя возьмут за ручку” и проведут по этому пути, дав все нужные инструменты для решения поставленных задач. Это не похоже на абстрактные консультации и курсы. Я поняла, что мне это сейчас нужно — что с TYPICAL я научусь решать задачи по-новому и что я смогу сразу применять все эти знания в своем конкретном случае.

О том, над чем еще мы могли бы с вами сфокусированно поработать, об условиях и тарифах можно почитать по ссылке. В этом году у нас остался всего один слот для пробной консультации, и постепенно начинает заполняться январь — приходите работать:
https://www.typical.company/ru/support

#поддержкаруководителей

Новогодний подарок — от всех всем

За этот год мы ужасно устали — но несмотря на это захотели сделать вам какой-нибудь подарок. В 2021 им стала подборка книг про корпоративную культуру: мы разослали их друзьям и клиентам, а сам список с подробным описанием от каждой из нас собрали в этом посте.

Сейчас, когда все раскиданы по миру, мы решили, что наш подарок будет онлайн. И на этот раз сделали его не в одиночку, а объединив таланты и команды из самых разных компаний. Так получился этот спецпроект-подарок от всех всем — о том, что помогало каждому из нас в этом году.

Своими мыслями с нами поделились:
— IT-директор «ПОМОЩИ» Паша Симонов
— Аня Подображных из Avito
— Сергей Нугаев из «Кружка»
— Анна Мерман, которая развивает «Объединение»
— Даша Васянина из Lime
— Соня Спировская из «Кухни на районе»
— совладелец студии Just Be Nice Стас Хрусталев
— Гриша Любачев, который придумал «Пачку» и Random Projects Studio
— основатель Kidults Миша Шишкин
— Женя Лучинин из «Луча»
— Женя Дацко, которая создала агентство Artery
— Арина Хромова, которая ведет канал «Без aspera ad astra»
— независимый креативный директор Людвиг Быстроновский
— СЕО Morфeus Женя Кожин
— сооснователь Alter Андрей Бреслав
— Катя Сикачева, арт-директор Non Objective

Отдельное спасибо Мише Сапрыкину, благодаря которому все ответы собрались и упаковались в этот подарок.

Почитать ответы героев можно тут →
https://go.typical.company/special-project

2022 → вы находитесь здесь

“2022 will be our year” — так мы в команде настраивали друг друга в конце 2021 года. Что было дальше, вы знаете.

Что бы мы в настоящем сказали себе из прошлого сейчас, в декабре 2022? Показали бы этот пост. В нём — мы решили собрать список всего, что всё-таки успели воплотить, несмотря на тысячи “несмотря”. Этот пост в первую очередь важен для нас — чтобы напомнить себе, что в этом году было и хорошее, и всё это зафиксировать. Этим постом мы хотим призвать и вас проделать такое же упражнение — и тем самым сосредоточиться даже на самых небольших победах.

Итак, что же мы успели:

01 / завершили несколько больших проектов, а с некоторыми клиентами продолжим работать и в следующем году: мы адаптировали процессы команд к кризису, строили планы развития топ-менеджеров, проектировали оргструктуры, обучали руководителей, проводили оценку управленческих компетенций, проводили исследования, развивали HR-бренды и внедряли новые процессы

02 / выпустили 8 кейсов: с Resume.io, Rusprofile, pinkman, EMEX, 12 STOREEZ

03 / провели десятки консультаций и воркшопов, отревьюили сотни домашек и планов развития и дали столько же фидбеков и рекомендаций

04 / запустили курс о том, как искать и нанимать таланты, а сейчас со всей силы работаем над тем, чтобы адаптировать его к новому дивному миру и его реалиям

05 / провели и опубликовали исследование руководителей: узнали, как вы выстраиваете свое развитие и собираетесь ли выходить из найма, определили, что вас мотивирует, а что съедает слишком много времени

06 / выпустили около 15 текстов: среди них — блокбастеры «Как расти в руководителя», «Текст для всех, кто задумывается об увольнении» и бестселлер Тамары «Если сотрудник не уходит, значит, всё хорошо? Не факт»

07 / опубликовали ~160 постов в этом телеграм-канале

08 / сделали несколько партнёрских материалов: например, статью с РБК о том, как рассчитывать зарплатную вилку или гайд с «Чужими руками» о том, как точно понять, что человека пора уволить

09 / провели горячую линию, когда целый день отвечали на ваши вопросы в режиме реального времени, и QA, на котором разбирали трудности бытия руководителем

10 / запустили ютуб-шоу TYPICAL TALKS и за первый сезон успели познакомились с кучей талантливых руководителей: из Яндекса, BBE, «Кухни на районе» и «Глагола»

11 / успели собрать новогодний подарок всем от всех: спецпроект, в котором герои из разных проектов — от «ПОМОЩИ» и «Кружка» до Avito и «Объедининения» — рассказали, что им помогало справляться в этом году

12 / и конечно, запустили новый продукт «Поддержка руководителей в управлении командой и бизнесом» и уже работаем с 4 руководителями над их целями

13 / а ещё — мы научились делиться не только победами, но и провалами: их в этом году тоже хватило, но про них вы уже знаете

———

И последнее
Спасибо вам, что несмотря на все “несмотря” вы были с нами. Предлагали помощь, участвовали в наших проектах, проходили сотни опросов, учились на курсе, пыхтели на воркшопах и викли, приносили обратную связь, ловили баги, изучали и делились нашим контентом, отправляли на интервью с нами своих друзей и коллег, писали в бот, откликались на вакансии, ставили лайки, рекомендовали знакомым, и конечно, — менялись вместе с нами (мы знаем, как это сложно).

На этом мы заканчиваем вещать в 2022 году — до встречи в 2023! Отдохните как следует

Город засыпает — просыпается мафия. Новогодние каникулы заканчиваются — все начинают покупать и проходить курсы и интенсивы

Сделали текст о том, почему никакое обучение не гарантирует роста по грейду, зарплате и ответственности. Так как мы сами делаем образовательные продукты, нам захотелось поговорить на эту тему максимально честно.

Чего, на самом деле, нам всем часто не хватает для роста в работе? Нужны ли для этого многочисленные курсы, воркшопы и интенсивы? И как подходить к выбору обучения, чтобы синхронизировать его со своим профессиональным треком и целями?

Ответили на эти вопросы по ссылке:
https://valeriekovalenko.medium.com/что-сделать-если-очередное-обучение-не-принесло-вам-роста-в-ден-688eda383df7

#базазнаний

Одна из главных болей руководителей — управление стейкхолдерами

В прошлом году мы много исследовали: проводили глубинные интервью, чтобы узнать про трудности, с которыми вы сталкиваетесь, делали опросы. Благодаря вам у нас получилось выделить темы, которые особенно часто беспокоят руководителей разного опыта. В этом году мы будем бить более прицельно: регулярно разбирать их в этом канале и искать решения.

Сегодня поговорим о компетенции, которая, судя по нашим опросам, многим поддаётся с особенным трудом, — управление стейкхолдерами. Особенно начинающим руководителям. Под начинающими мы имеем в виду вот-вот выросших в руководящую должность лидов, у которых появилась небольшая команда из нескольких человек, реже — сразу крупная команда.

Управление стейкхолдерами — это сложная компетенция, которую, на наш взгляд, можно свести к 4 составляющим:
• системный подход в принятии решений
• аргументация
• умение очертить свою зону ответсвенности
• приоритизация

01
Системный подход в принятии решений
Например, вам — самостоятельно или вместе со стейкхолдерами — нужно найти решение, которое повлияет на ваши задачи или на бизнес в целом. Чтобы это решение было верным и обоснованным, важно освоить системный подход. Чтобы понять, как это делать, изучите принципы структурирования и прочитайте книгу “Принцип пирамиды Минто” Барбары Минто. Это станет минимальной базой, чтобы начать практиковать системный подход.

02
Умение аргументировать решения
Вернемся к предыдущему примеру. Представим, что у вас есть решение, которое вы готовы предложить стейкхолдерам. Чтобы его защитить, нужна грамотная аргументация. Что это значит? Что, во-первых, вы опираетесь на аналитику, факты или кейсы. А во-вторых, подходите к аргументации через логику и риторику. Аргументы строятся по конкретной логической “формуле” — ее можно выучить. Риторика же подскажет, какие есть типы аргументов и как строить их по той самой формуле.

03
Умение очерчивать зону ответсвенности — свою и команды
Представим, что у вас и ваших стейкхолдеров появился ряд задач, которые нужно распределить между собой. Прежде чем ваша команда возьмет их на себя, важно проверить, точно ли этим должны заниматься именно вы. А для этого — убедиться, что вы четко понимаете, кто, за что и почему отвечает среди ваших пиров, +1 и -1 от вас, какие у вас цели и OKR и какая экспертиза потенциально есть в вашей команде.

Зоны ответственности формируются с учетом трех факторов:
1) какое место ты занимаешь в структуре компании
2) какие перед тобой стоят цели
3) какая экспертиза есть в твоей команде

Опираясь на эти факторы убедитесь, что упавшая задача действительно должна решаться вами. Если это не так — вместе со стейкхолдерами найдите ответственного. Здесь вы можете обнаружить, что у вас и вовсе нет команды, которая несет ответственность за подобные задачи — тогда вам нужно пересмотреть оргструктуру.

04
Приоритизация
Теперь представьте: вы определили, что все текущие задачи действительно в вашей зоне ответсвенности, но их упало сильно больше, чем у вас есть ресурсов. Все они, по словам стейкхолдеров, — важные и срочные. Что делать? Даже такие задачи можно приоритезировать. Для начала определите, какие из этих задач все же наиболее срочные — в первую очередь, опирайтесь на цели бизнеса. Далее — постройте пошаговый план для решения всех дел и для каждого определите реалистичные дедлайны, обсудив это со стейкхолдерами. На каждом шаге важно сверяться с уровнем загрузки команды.

Заключение
Этот вопрос — один из самых актуальных в последнее время: со сложностью в управлении стейкхолдерами к нам обратилось уже несколько руководителей. Мы сами регулярно прокачиваем у себя эту компетенцию. Если вы тоже хотите над ней поработать и потренироваться на своих текущих рабочих задачах — приходите к нам на «Поддержку руководителей». Начать можно с пробной консультации.

#базазнаний
#поддержкаруководителей

Коммуникация, онбординг, постановка целей и управление стейкхолдерами — теперь у нас есть наборы гайдов для руководителей

В этом году мы держим курс на преобразование TYPICAL в платформу для развития руководителей и их команд. У нас есть разные форматы работы, которые подходят под разные потребности и возможности аудитории:

— Сервисы — в которых мы полноценно погружаемся в вашу рабочую рутину, вместе с вами управляем командами, разбираемся с оргструктурой и активно вовлекаемся в принятие решений. Например, поддержка руководителей.

— Обучение — продукт, который позволяет вам становиться более компетентными на той скорости, которая вам комфортна. Мы участвуем в обучении, но лидером процесса становитесь вы. Например, сейчас вы можете пройти наш курс про найм команды.

— Материалы — абсолютно автономный продукт, который становится вашей базой знаний и выручает вас в любой удобный момент. Этот продукт для тех руководителей, которые хотят начать с какого-то точечного изменения и попробовать внедрить его самостоятельно.

Сегодня мы хотим подробнее рассказать про материалы

Каждый руководитель оказывается в ситуации, когда ему срочно нужна “таблетка”. Например, когда на работу выходит новый сотрудник, а материалов для онбординга нет. Или когда общение со стейкхолдерами трещит по швам и нужно срочно доставать нитки и все сшивать. Или — когда стартует новый рабочий год, и непонятно, как поставить цели своей команде. Для этого мы и разработали материалы.

Материалы — это набор полезных гайдов, чек-листов и шаблонов, дополненные видеоинструкцией с нашими советами, как адаптировать их к потребностям именно вашей команды.

Все они объединены в логичные задачи руководителя:
1) Выстроить коммуникацию с командой — набор из 5 материалов
2) Провести онбординг сотрудника — набор из 6 материалов
3) Поставить цели себе и команде — набор из 6 материалов
4) Успешно управлять стейкхолдерами — набор из 6 материалов

Материалы помогают в нескольких направлениях:
а) экономят вам время, потому что не нужно создавать все гайды самому
б) пополняют вашу базу знаний лучшими практиками, так как мы учли в гайдах опыт лучших компаний мира
с) помогают найти ответы на сложные вопросы и подумать над ними с возможно необычных для вас сторон
д) систематезируют процессы

Чтобы познакомиться с материалами ближе, изучить, из чего они состоят, и оставить заявку на покупку, нужно пройти по ссылке и чуть поскроллить: https://www.typical.company

#поддержкаруководителей

Почему так трудно работать в команде?

Ещё одна из самых частых болей, с которой к нам приходят клиенты, — межкомандное взаимодействие. Люди часто жалуются на коллег из других департаментов: они не соблюдают договоренности, не предупреждают об изменениях в процессе, хотя это влияет на другие отделы, иногда просто “совершенно неясно, чем они там занимаются”.

Согласно исследованию HBR, только 9% менеджеров рассчитывают на своих коллег из других команд — уровень доверия к пирам почти такой же, как к внешним подрядчикам. Это приводит к тому, что команды становятся дисфункциональными: зоны ответственности размываются, задачи дублируются, люди не доверяют друг другу и ходят на все встречи толпами.

Плохие новости: слабая работа в команде может испортить оргструктуру и целеполагание

Хорошая новость: работа в команде — компетенция, которую можно развивать

Работать в команде — значит:
1. понимать роли, возможности и задачи каждого члена команды
2. уметь вовлекать сокомандников в решение своей задачи, когда это необходимо
3. делиться задачами с командой
4. давать и принимать уместную и своевременную обратную связь
5. с уважением относиться к результатам работы сокомандников
6. относиться с полным оунершипом к задачам членов команды, в решении которых вы участвуете

Каждый пункт мы будем подробнее раскрывать в следующих постах, но вот несколько рекомендаций, с которых вы можете начать уже завтра:

▪️Разберитесь, с кем вы работаете (вашей командой могут быть пиры из других команд, а не только сотрудники), чем эти люди занимаются, какие перед ними стоят задачи. Определите точки соприкосновения.

▪️Обсудите, как вы можете начать работать прозрачнее друг для друга, — может быть, для этого нужны еженедельные встречи или вам просто достаточно поделиться с остальными пространством, где ваш отдел ведет задачи?

▪️Зовите друг друга на проблем-солвинги. Люди с другим бэкграундом и из другого контекста помогают увидеть неочевидные решения и приземлить сложную проблему на простые части (ведь сначала вам придется объяснить ее простым языком). Совместное решение задачи объединяет людей лучше всего: между командами налаживаются взаимосвязи, люди лучше понимают, кто чем занимается. К тому же, когда мы выступаем как соавторы решения, у нас больше мотивации делать работу.

▪️Давайте друг другу обратную связь: подойдут 15-минутные звонки раз в пару недель или после решения совместной задачи. И проактивно спрашивайте обратную связь на себя.

▪️Предупреждайте, если не успеваете делать задачи, которые касаются ваших сокомандников.

Трудозатратно, но точно стоит того, если у вас есть проблемы в команде (так или иначе они возникают у всех). Напишите нам — если мы можем помочь вам с ними разобраться. Как сказал Уолтер Айзек в книге «Инноваторы»: We don’t often focus on how central the teamwork skill is to innovation.

#базазнаний
#поддержкаруководителей

Как работать с системой OKR и точно ли она вам нужна

Когда мы спрашиваем новых клиентов, как они про нас узнали, многие ссылаются на наши исследования (все они хранятся тут). Особенно часто упоминают рисёрч о том, как разные компании работают с системой OKR. Так как наши прошлогодние глубинные интервью с вами показали, что тема внедрения OKR регулярно болит у руководителей разного уровня, в этом посте мы решили напомнить вам наши рекомендации из исследования.

01 Ставьте цели перед OKR и регулярно измеряйте их достижение
Прежде чем вводить OKR, спросите себя, зачем вам эта система: ответом может быть желание сфокусировать сотрудников, свести к минимуму микроменеджмент и вырастить самостоятельность или научить разные отделы работать сообща и повысить прозрачность. Не забывайте, что OKR — это инструмент, эффективность которого должна измеряться. Отметьте точку старта и регулярно проводите ревью, чтобы проверить, двигаетесь ли вы к цели.

02 Внедряйте изменения поэтапно и не торопитесь с выводами
Если вы поймете, что у вас есть весомая причина вводить OKR, начните эксперимент с одного отдела, но не выбирайте sales или support — в этих командах OKR приживаются труднее всего. Будьте готовы к тому, что первые пять-шесть циклов уйдут на то, чтобы вы сами и ваши сотрудники привыкли к принципам OKR и научились их соблюдать. Если учесть, что один цикл чаще всего приравнивается к кварталу, значит, оценивать эффективность системы целесообразно лишь через полтора года. 

03 Соблюдайте принципы методологии, аккуратно экспериментируйте с настройкой OKR «под себя»
Начните с полноценного соблюдения всех незыблемых принципов OKR, которые мы перечислили вначале. Возможно, как и большинство участников исследования, вы скоро поймете, что какая-то часть из них не работает для вашего бизнеса и команды — в таком случае взвесьте, от чего можно отказаться. Не забудьте проследить, как это повлияло на результат. Особое внимание уделите OKR на индивидуальном уровне — постановка индивидуальных OKR будет занимать много времени и может оказаться неподъемной. Не привязывайте OKR к денежной мотивации. Кроме того, мы настоятельно не рекомендуем использовать одновременно в одной и той же команде OKR и KPI, потому что эти системы противоречат друг другу.

04 Помните, что OKR должны мотивировать, а не угнетать
После каждого квартала проводите ретроспективу с руководителями: как показали себя OKR в этом цикле? что пошло не так и как это можно исправить? Не забывайте проводить ретроспективу и для всех сотрудников: как они себя чувствуют? хотят ли продолжать работу по OKR?

Прочитать исследование полностью можно по ссылке. А если вашей команде нужна помощь с разработкой и внедрением системы целеполагания — приходите на пробную консультацию, чтобы вместе подумать над первыми шагами.

#базазнаний

Босс Джеффа Безоса посоветовал ему остаться в хедж-фонде и не запускать Амазон. Мол, «Амазон — идейка для кого-то, у кого нет хорошей работы». Брат и бизнес-партнер Уолта Диснея порекомендовал ему ни в коем случае не делать «Белоснежку». Отец Уорена Баффета сказал ему, что «сейчас плохое время, чтобы открывать компанию по работе с ценными бумагами». Все эти люди по сути были менторами знаменитых бизнесменов и давали им советы, которые могли бы критично повлиять на становление их бизнесов.

Так как услуги менторов становятся всё популярнее, мы в своём нёрдовском стиле решили выкрутить на максимум критическое мышление и разобраться в теме.

В нашем новом тексте — рассказываем, как выбрать ментора и проставить таргеты, чтобы не потратить деньги компании и время команды зря →
https://go.typical.company/mentoring

#базазнаний

И тут ты понимаешь — сработало

В конце всех проектов — будь то поддержка руководителей, обучение команды или разработка оргструктуры — мы пишем кейс. Все они хранятся в этом разделе: сейчас можно почитать о нашей работе с 12storeez, EMEX, Райффайзенбанком и другими компаниями.

За каждым кейсом — десятки интервью и расшифровок: мы с клиентами много обсуждаем, что удалось, а что нет, как изменились их подходы и отношения с командой. Самая клёвая часть этих разговоров — когда основатель или руководитель уже сам начинает говорить всё то, о чём мы регулярно пишем в этом канале и библиотеке. И тут ты понимаешь — сработало. В этом посте мы решили собрать несколько таких цитат.

Дмитрий Шнипов, EMEX
«Чтобы создать что-то действительно интересное, нужна команда. Сил одного человека недостаточно. Каким бы ты ни был супер специалистом, одному тебе будет очень сложно создать что-то действительно стоящее».

Елена Мажугина, 12storeez
«Все компании склонны работать с частными проблемами. Условно — отсутствуют должностные инструкции. Мы могли бы их написать, но при этом не проработать проблему распределения зон ответственности, кто за что отвечает. Проблема же не в том, что в команде не было должностных инструкций. А в том, что сами люди не до конца понимали, где и за что они несут ответственность. Значит, прежде чем научить команду продуктовому подходу, надо хотя бы выработать у них общее понимание целей и стратегии компании».

Сергей Орехов, pinkman
«Если ты нанял человека и потом не уделил ему достаточное количество времени и внимания, велика вероятность, что он развернётся и уйдёт».

Алексей Тактаров, ex-Resume.io
«Иногда открытость — это единственный способ что-то починить. Что-то всегда может пойти не так из-за недосказанных слов. Прозрачность — это тяжело, но офигенно».

Михаил Левин, EMEX
«Для меня важен принцип «результат начинается с тебя». Я считаю, что, когда кто-то в компании выступает инициатором того или иного процесса, в первую очередь он сам должен показывать результаты».

Роман Горин, ex-pinkman
«Нужно нанимать только тех, кто по-настоящему соответствует требованиям к позиции — не только по скиллам, но и по культуре. Что это должны быть люди, которых вы готовы развивать и о которых вы готовы заботиться».

———

Приходите работать, учиться и меняться вместе с нами. Мы будем ждать вас тут: https://airtable.com/shroaUtXPzn6ycoDx

А если пока вы хотите попробовать перестроить процессы в команде своими силами — не забывайте, что теперь у нас есть наборы гайдов для руководителей: про онбординг, постановку целей и другие. Их можно изучить внизу этой страницы в разделе «Материалы»: https://www.typical.company/

#поддержкаруководителей

Что делать после консультации, чтобы не забросить начатое

Последние 2 месяца мы ведем на поддержке несколько руководителей, и, конечно, им не всегда удается сразу претворить в жизнь рекомендации, о которых мы договариваемся на консультации. Мы все постоянно оказываемся в этой ситуации: получаем пошаговый план и убираем его в стол, записываемся к врачу, а потом — игнорируем предписания. А ещё — прокрастинируем на больших верхнеуровневых задачах. Эту когнитивную ловушку мы разбирали здесь.

«Представьте, что вам нужно будет делать это вечно», — так всегда говорит мой инструктор по пилатесу. Чтобы не забросить что-то на полпути (или вообще после первой попытки), нужно заранее отнестись к этому, как к чему-то долгому. Неважно, это пробная тренировка, первая сессия с терапевтом или бизнес-консультация. И хотя бросать начатое, а потом раз за разом возвращаться к одному и тому же — нормально, мы подготовили 6 советов, чтобы вы могли попробовать приручить эту проблему.

01
Подводите итоги в конце консультации — что для вас стало важным открытием и как вы можете “примерить” это на свои текущие задачи. Начав думать по-другому, вы будете принимать другие решения. Например, обнаружите, что перед тем как внедрять инструменты контроля, сначала нужно понять, кто отвечает за задачу, а вы едва ли можете очертить свою зону ответственности. Теперь вы сможете проверять наличие ответственного у всех задач, которые попадаются вам на глаза.

02
Определите четкие и понятные некст-степс — что вы делаете завтра? а через неделю? а как именно вы будете это делать? какие инструменты вам нужны? Четкие и понятные задачи — гарантия того, что вы не будете прокрастинировать, боясь приступить к чему-то новому и незнакомому. Например, в рамках поддержки мы всегда подробно описываем, что и как нужно сделать руководителю и даем все необходимые подсказки, чтобы перейти к делу максимально быстро.

03
Оцените предложенный план на реалистичность и подкорректируйте с учетом возможностей. Может быть, сейчас вам под силу делать только 5-минутную зарядку с утра, а не ходить в тренажерку 4 раза в неделю и готовить 5 раз в день. Может быть, вы пока не можете составлять повестку для 1-1 с сотрудником, но можете — рассказать сотрудникам про комфортный для вас формат и научить их готовиться к встречам.

04
Занесите все некст-степс в ваш таск-менеджер и/или календарь. Так вы заранее будете знать, когда и сколько времени потратите на реализацию всех шагов и учтете это в своем расписании. Важные, но несрочные дела не останутся без внимания.

05
Возвращайте себя к первоначальной мотивации — с каким запросом и почему вы пришли на консультацию? Было ли это импульсивное желание решить боль в моменте или вы хотели разобраться с проблемой на фундаментальном уровне? Недавно мы писали о том, какие вопросы стоит задать себе при подготовке к консультации, — возвращайтесь к ответам каждый раз, когда захочется всё бросить.

06
Найдите напарника — человека, об которого сможете подумать, кто будет задавать вам вопросы и фасилитировать процесс. Это может быть ваш партнер, коллега, а еще — мы. Например, если вы раз за разом откладываете решение важной задачи — можно попробовать прийти к нам на пробную консультацию: https://www.typical.company/ru/support. Мы поможем вам выйти из тупика и составить экшн-план, чтобы довести дело до конца.

#поддержкаруководителей

Я делаю много операционной работы и не успеваю развивать бизнес. Что делать? Часть 1: процессы

В этом году мы запустили серию постов с тегом #support. В них — постепенно разбираем боли руководителей разных уровней. В прошлый раз мы говорили об управлении стейкхолдерами — компетенции, которая вызывает у вас больше всего сложностей. Сегодня переходим к следующей проблеме. Мы посвятим ей сразу 3 поста.

С первого месяца работы нашей «Поддержки руководителей» к нам обращаются практически с одним и тем же запросом — опытные руководители чувствуют себя «узким горлышком» или вовсе не могут выбраться из операционной работы. Подобную проблему мы, например, решали с Resume.io. О том, какую мы придумали оргструктуру, чтобы основатели спокойно вышли из операционки, можно почитать в этом кейсе.

Для начала — синхронизируемся в определениях.

— «Узкое горлышко» — это когда через руководителя проходит любой вопрос: -1 не могут принять без него решение или разобраться с проблемой, даже с самой мелкой. Например, бухгалтер идет уточнять у СЕО, в какой системе ЭДО вести документооборот, где хранить отчетность и в каком формате формировать счета.

— «Много операционной работы» — более широкая боль, которая, скорее, включает в себя первую. Эта проблема подразумевает сломанное взаимодействие не только на уровне -1, но и на уровне пиров. Например, когда СРО разбирается со срочными операционными вопросами вместо СОО, так как тот не справляется со своей зоной ответсвенности, а параллельно — тушит пожары внутри своей команды.

Излишнее погружение в операционку съедает у руководителей время на более масштабные задачи, которые развивали бы бизнес. Причин может быть несколько:
• не выстроенные процессы;
• слабые компетенции пиров или -1;
• «негигиеничная» оргструктура.

В этом посте мы сосредоточимся на процессах.

Есть 2 типа проблем внутри процессов:
— 1 сценарий, когда в компании не выстроены принципы принятия решений. Сотрудник постоянно обращается к вам с любым вопросом/задачей. Даже если эти решения он может принять сам, как в случае с системой ЭДО.

— 2 сценарий, когда решение принято, но не выстроены процессы работы с этим решением. Например, когда сотрудник знает, что нужно делать, но вам приходится следить за тем, что и как он делает, и помогать ему на каждом шаге.

Чтобы понять, что именно нужно менять в процессах, задайте себе эти вопросы:
— У меня в команде есть фреймворк принятия решений? А на уровне пиров?
— Мы действительно используем этот фреймворк? Если да, то работает ли он?
— Я понимаю, в каком случае мои сотрудники должны приходить ко мне с вопросом, а когда решать проблемы самостоятельно? Есть ли у нас приоритизированный план, где это описано?

Если вы ответили «нет» хотя бы на один вопрос — вот первые шаги, с которых можно начать уже завтра:
1) позаботиться/договориться о фреймворке принятия решений
2) составить или реконструировать приоритизированный план задач и вопросов, с которыми сотрудники могут к вам приходить.

В следующих частях мы поговорим о том, как на вашу загрузку могут влиять слабые компетенции коллег и «негигиеничная» оргструктура. А пока — приходите к нам на «Поддержку руководителей»: начнём разбираться со всем вместе.

#базазнаний

Статистика увольнений в IT-компаниях в 2022 году

Источник:
https://www.visualcapitalist.com/visualizing-tech-company-layoffs-in-2022/

Между «нет» и «да» выбор только «да». Почему мы увольняемся или остаёмся?

В конце прошлого года мы проводили опрос, чтобы понять, как усилить и адаптировать к 2023 году наш курс о том, как собрать команду. Оказалось, что наиболее остро стоящий вопрос почти для всех руководителей — мотивация команды. Это касается как общего морального духа сотрудников, так и вопроса «как мотивировать людей, когда нет денег?» И хотя Оксфордский словарь выбрал словом прошлого года «режим гоблина», у нас есть альтернативная версия — «увольнение». Статистика говорит сама за себя.

В этом году мы хотим ещё основательнее взяться за тему мотивации и удержания команды. Например, сейчас проводим рисёрч по системам мотивации С-левела. А ещё — придумали, как вы тоже можете помочь нам с этим разобраться.

Мы хотим попросить вас пройти опрос
— рассказать, о том, почему вы увольнялись с предыдущих мест и остаётесь на нынешнем, что вас мотивирует, а что становится последней каплей:
https://go.typical.company/stay-exit-research

Что будет дальше
Мы придумали этот опрос вместе с Андреем, который ведет канал «Я — руководитель», пишет об управлении командой и разбирает кейсы подписчиков. Вместе мы проанализируем ваши ответы и подготовим супер подробный репорт:

— почему увольняются сотрудники разного уровня
— сколько времени проходит от первого «может быть, пора?» до 100% решения
— что может повлиять на решение остаться
— на что можно закрыть глаза, а из-за чего не хочется терпеть даже испытательный срок
— на каком этапе и у всех ли появляются мысли о том, чтобы выйти из найма, etc etc etc

Мы хотим докопаться до максимально реалистичной и актуальной картины, так что честно ответим на все вопросы и сами. Каждый ответ поможет сделать наши продукты и контент ещё полезнее. Проходите опрос, делитесь им с коллегами и друзьями и ждите результаты весной: https://go.typical.company/stay-exit-research

Спасибо вам!

Ещё одна полезная находка — библиотека организационных структур разных компаний. Если верить гуглу, самая большая в мире:
https://theorg.com

Я делаю много операционной работы и не успеваю развивать бизнес. Что делать? Часть 2: слабые компетенции команды

В предыдущих #support сериях мы обсудили, что многие руководители становятся узким горлышком по 3 причинам:
— не выстроенные процессы;
— слабые компетенции пиров или -1;
— «негигиеничная» оргструктура.

В прошлом посте мы рассказали, что и в какой части процессов нужно менять, чтобы постепенно выходить из операционки. А сегодня — поговорим о том, как на вашу нагрузку могут влиять слабые компетенции коллег и что с этим делать.

Представьте, что в вашей компании 2 продукта и 2 продакта. Каждый отвечает за свой продукт. Вы — один из этих продактов. Второй же постоянно приходит к вам с простыми вопросами по инструментам или чтобы вы и вовсе приняли решение за него.

То же самое может происходить на уровне вашей команды. Например, вы — СРО и управляете несколькими продуктами. За каждый из них отвечает продакт. При этом один из них постоянно обращается к вам с вопросами, которые должен решать самостоятельно.

Всё это может говорить о том, что у вашего коллеги слабо развиты продуктовые компетенции, — и что человек не соответствует своей позиции.

Чтобы разобраться, действительно ли проблема в компетентности пира/сотрудника, ответьте на эти вопросы:
— Человек недавно проходил оценку компетенций?
— Он прошел последнюю оценку успешно?
— Такая проблема в работе с этим сотрудником появилась недавно — раньше все было в порядке?
— Найм сотрудника был системным и комплексным (ошибки найма точно не может быть)?
— Система развития сотрудников в компании выстроена грамотно и точно работает?
— Если это ваш сотрудник — вы работаете над его развитием? Есть ли успехи?

Если вы ответили «нет» или «не знаю» хотя бы на один вопрос, есть вероятность, что проблема действительно в компетенциях пира или сотрудника. В таком случае ваш первый шаг — откровенно поговорить об этом с человеком и договориться о том, как вы будете решать проблему.

В следующей заключительной части трилогии об узком горлышке мы поговорим о том, на что обратить внимание в своей оргструктуре, чтобы перестать тонуть в операционке: какие вопросы задать и что менять в первую очередь. Пост выйдет уже в пятницу, а если у вас появились или остались вопросы — не забывайте задавать их нашему боту: https://t.me/typical_company_bot

#базазнаний

Я делаю много операционной работы и не успеваю развивать бизнес. Что делать? Часть 3: «негигиеничная» оргструктура

Как и обещали, это заключительная часть постов о том, почему руководители часто становятся узким горлышком. Сегодня поговорим о том, как на вашу нагрузку может влиять негигиеничная оргструктура. В предыдущих частях мы препарировали процессы (тут) и компетенции команды (тут).

Когда мы говорим о гигиене оргструктуры, то подразумеваем, что оргстурктура — это не просто лист бумаги со схемой. Это четкое наличие взаимосвязей: когда описаны зоны отвественности команд и сотрудников, принципы взаимодействия между отделами, etc.

Если ваша команда плохо понимает свои зоны отвественности, она вполне закономерно будет постоянно обращаться к вам за принятием решений и за ответами на любой микровопрос. Всё потому, что люди просто не понимают, за что они отвечают. Чем более чётко прописаны принципы взаимодействия, тем «чище» работает оргструктура.

Чтобы определить, есть ли проблемы в структуре вашей команды, задайте себе эти вопросы:
— У вас в компании четко описаны зоны ответственности команд? Ваша и соседние команды их понимают?
— Внутри вашей команды есть четко описанные зоны отвественности сотрудников и все понимают, кто за что отвечает?
— Вы и ваша команда четко понимаете, по каким принципам вы взаимодействуете с соседними командами? Эти принципы описаны? Другие команды точно находятся с вами на одной страничке?
— Вы успеваете взаимодействовать со всей своей командой?

Если вы ответили «нет» или «не знаю» хотя бы на один вопрос, вот ваш топ-3 фокусов на ближайшее время:
— выстроенные взаимосвязи между командами
— количество людей в командах
— описанные зоны ответсвенности команд и сотрудников.

И последнее, о чем важно сказать, — проблема не всегда в команде. Большая часть таких сложностей обычно связана с подходом руководителя. Например, если вы микроменеджерите, не можете отпустить процесс в команде и вам важно постоянно самостоятельно влезать в процессы — возможно, это вы научили команду постоянно к вам обращаться. Тогда первый шаг — провести ревью своих подходов.

#базазнаний
#поддержкаруководителей