Cейчас мы одним термином, который придумали давно и не мы, объясним, откуда в компаниях проблемы на этапе масштабирования и почему в корпорациях столько неэффективности.

Dunbar number — это естественное ограничение числа социальных связей, которые человек может вынести. Этот лимит — натуральное органичение нашего мозга. Показали это десятки нейровизуляционных исследований (это такие исследования, когда анализируют структуру, функции и биохимические процессы мозга, на картинке визуалиация такого исследования).

Так вот, если упростить, то Dunbar Number равно 150. Все, что выше — вносит смуту и большой стресс в любую группу. Становится сложней договариваться, информация не переходит так, как нужно, процессы не работают так, как должны были бы, люди начинают быть подозрительными и меньше доверяют друг другу.

Но число не такое простое. Оно делится на подгруппки в 5, 15, 50 человек. Где каждое число — размер группы, которая может справляться с конкретными задачами. Например, впятером лучше делать запуски, кост-каттинг и другие высоконагруженные проекты. 15 — идеальное число для обмена информацией, поэтому мы зовем 15 человек на брейнсторм или в менторскую группу. А 150 — лимит эффективной работы вашей компании.

Масштабирование — это увеличение числа людей. А, значит, попытка навязть нашему мозгу что-то неестественное. Поэтому организации начинают разваливаться, буксовать и погрязают в бюрократии.

Решение? Умные оргструктуры, кластеры (привет, agile), увольнения, а иногда и рассадка людей в разные локации.

Если вы не знаете, как подойти к вопросу смены оргструктуры в компании — мы можем помочь.

#развитиеруководителей
#базазнаний

«If you talk to a man in a language he understands, that goes to his head. If you talk to him in his own language, that goes to his heart».

Цитата выше — Нельсона Манделы, одного из политиков, кем мы не перестаем восхищаться примерно никогда. А вот перевод: «Если вы говорите с человеком на понятном ему языке — вы обращаетесь к его разуму. Если вы говорите на его родном языке — вы обращаетесь к его сердцу.»

В рабочей жизни это правило тоже действует. Мы часто говорим клиентам, что аналитика — это в первую очередь договоренности и то, как вы обсуловитесь что-либо считать. Но помимо прозрачности и понимания, общий язык решает еще одну очень важную проблему. Проблему веры и культуры.

Мы же все знаем, что такое фольклор? Мифы, сказки и предания были созданы не просто так. У них важная стратегическая миссия — они срепляют людей общими убеждениями. Они учат, они дают вдохновение и образ морали. Вы понимаете, к чему мы ведем?

К тому, что у видения, миссии и стратегии есть понятный научный смысл. Это — создание языка организации. Общий язык поможет людям эффективней работать вместе.

Самое время задуматься, а какой язык у вашей команды? Как вы его создаете и развиваете? Чем подкрепляете?

Семья или армия?

Если вы читаете нас уже какое-то время, то вы знаете, что мы не верим на слово и во всякие абстрактные концепции, которые ни на чем не основаны. По этой причине мы стараемся минимум размышлений и постов уделять культуре компаний. Чаще всего это какая-то неизмеримая абстракция, о которой говорят медиумы, эзотерики и эйчары без опыта.

Тем не менее, мы еще не превратились в Евгения Васильевича Базарова, и понимаем, что, конечно же, культура организации существует. Просто науки вокруг нее мало, а спекуляций — весь инстаграм. Сегодня поделимся маленьким кусочком обоснованной инфы про культуру.

Обычно разговор про культуру начинается с простого обывательского вопроса — ну у вас как, как в семье или как в армии?

Есть традиционная структура менеджмента, и устроена она сверху-вниз. Решения принимают наверху — а инструкции к выполнению передают вниз. Эта иерахия — самый простой и эффективный способ координировать большое число людей. Но вам потребуется много миддл-менеджмента, который будет нести решения и следить за их исполнением. Все это стоит денег, каждый новый уровень иерархии создает все больше дистанции между топами и простыми сотрудниками. Такая четкая иерархия создает очень хрупкую структуру, так как если что-то нарушилось, вся система ломается. Единственный контекст, в котором такая структура показала себя успешной — это армия. С момента создания современной армии (300 лет назад), военные развивали механизм контроля над группой чужих друг другу людей. Батальон, бригада — могут жить только в такой структуре. Дисциплина и формализм — характеристики такой структуры. И когда мы ежедневно рискуем человеческой жизнью — такая структура становится обоснованной.

Альтернатива — модель управления Гора, основанная Биллом Гором. Плоская структура, низкий уровень иерархии.

В следующий раз, когда вы встретите размышление о культуре в формате семья/армия, можете воспользоваться этой подсказкой и объяснить, что такого выбора вовсе нет, и у каждого из этих двух типов организации есть свои цели и контекст.

#базазнаний

С начала года многие компании, включая BigTech, стали возвращать своих сотрудников в офисы или переходить от удаленного формата к гибридному. По словам Forbes, количество компаний, работающих on-site выросло на 50% по сравнению с 2022. Основная причина возвращения людей в офисы — проблемы с коммуникацией, коллаборацией между сотрудниками и сплочением команды.

Но далеко не все бизнесы могут снова работать оффлайн, и большинство сотрудников не спешит возвращаться в офис. Поэтому руководителям приходится адаптировать бизнес-процессы к удаленному формату, а также уделять отдельное внимание процессам коллаборации и вовлечения сотрудников, чтобы поддерживать эффективную работу.

Завтра в 14.00 Rendall, создатель продуктов для работы удаленных команды, проведет воркшоп «Эффективный онлайн». В рамках него старший консультант TYPICAL, Тамара Мун, расскажет о том, что нужно для успешной организации удаленной работы — как подойти к процессам взаимодействия и разработке базы знаний.

Регистрация по ссылке.

Нас часто челленджат и спрашивают, как мы можем сопровождать компании и развивать руководителей, если у нас нет доменной экспертизы в работе с продуктом клиента. На это мы всегда отвечаем так:

1. Мы эксперты в области управления командами. Это может быть команда, которая производит изделия из металла, а может быть команда, которая разрабатывает передовой saas продукт. Мы учимся, практикуемся, исследуем нашу доменную области — и в процессе работы передаем знания клиенту.

2. Перед каждым проектом мы проводим много подготовительной работы. Деск рисерч и экспертные интервью — наш маст-хэв до старта любого сопровождения клиента. На картинке к посту — лишь часть модулей, которые мы изучаем перед тем, как начинаем работу с клиентом.

3. У нас в команде есть продуктовая и бизнес-экспертиза, которые помогают нам смотреть на компанию не просто, как эйчарам, которые хотят всего хорошего, а как людям, которые понимают, как устроен бизнес, с какой аудиторией он работает, какая у него стратегия и ценностное предложение, какие там продуктовые циклы, и как их улучшить.

Это наш опыт, но он полезен для любого руководителя, начинающего новый проект. Изучайте, быстро грузитесь и добирайте экспертизу всеми доступными способами.

#базазнаний

За время работы команда TYPICAL накопила большой опыт: мы изучили 100+ разных компаний, провели оценку более 120 топ-менеджеров, 250 руководителей и 300 сотрудников.

На протяжении всего пути мы получали запросы об универсальном образовательном продукте, который поможет системно развить управленческие компетенции и будет полезен и CEO, и линейному руководителю, и специалисту для перехода на менеджерскую роль.

Поэтому мы взяли всю нашу экспертизу и упаковали ее в первый интенсив для руководителей от TYPICAL — это курс, который даст базу менеджмента и поможет сделать работу более системной с точки зрения развития себя, команды и процессов.

Учеба будет проходить онлайн 2,5 месяца — с 18 сентября по 5 декабря. Мы захватим все самые важные составляющие эффективного менеджмента: от понимания зон ответственности и компетенций до сбора и мотивации команды. Студенты получат много обратной связи от команды TYPICAL, практики и нетворкинга с другими руководителями.

Совсем скоро мы запустим сайт интенсива и официально откроем продажи.

Но первым поверившим в нас клиентам мы предложим специальные условия по прохождению интенсива — мы свяжемся в Телеграм со всеми, кто оставит заявку в waitlist, подробно расскажем про программу и сделаем персональный оффер.

Записаться в лист ожидания  →

Слышали ли вы о «японском чуде»?

«Японское чудо» — название для экономического феномена середины 60-х годов XX века, в рамках которого за сравнительно небольшой период времени в Японии произошли многие перемены. В течение этого периода Япония достигла масштабных результатов в сфере экономики.

Нам, как людям, которые много работают над эффективностью компаний, интересен этот феномен, потому что он, во многом, был определен тем, как стали работать люди и команды. Якобы, люди стали работать лучше и эффективнее, а внедрять технологии стало проще и быстрей. Это повлияло на качество продукции и одновременно с этим на объемы производства. Три главных фактора, которые обеспечили такой успех:

— Пожизненный найм. Культура консерватизма влияет на то, что люди десятилетиями готовы оставаться на одной и той же работе. Знания никуда не утекают, не тратится время на передачу информации и приобретение навыков.
— Система старшинства при определении зп и повышений. Довольно жесткая система, которая предполагает, что старший по возрасту человек получает больше денег и больше уровней. Создает понятные механизмы повышения и показывает, «куда стремиться».
— Внутрифирменные профсоюзы. Для японцев очень важно тянуться к группе и выстраивать отношения. Группа и ее безопасность и успех часто становятся для каждого участника более важными, чем индивидуальные потребности. На японских заводах работают группами по 4-10 человек, и именно в такой группе происходит основное взаимодействие.

Японская модель работы с людьми совершенно не подошла США и странам Европы. Но этот пример учит нас тому, насколько важно учитывать историю, культуру и принципы каждой страны, когда строишь бизнес на ее территории или с ее людьми.

#базазнаний

На прошлой неделе мы начали масштабный проект с новым клиентом. Первый месяц работы мы будем знакомиться с командой, посещать все офисы компании, проводить глубинные интервью, наблюдать за встречами. Все это нужно для того, чтобы сформировать пайплайн работ с приоритетами. Так, у клиента появятся четкие ожидания от нас и прозрачность, а мы сформируем для себя карту действий.

Делимся нашим чемоданчиком инструментов, который помогает нам быстро и эффективно погрузиться в компанию и составить приоритеты работы:

— обязательная интро-встреча, на которой мы презентуем себя, проект и даем возможность задать любые вопросы
— участие в групповых встречах разного вида с разным уровнем людей
— организованное включенное наблюдение за групповой динамикой команд
— глубинные интервью с максимум стейкхолдеров
— синхронизации с ключевыми заказчиками по целям проекта и нашим наблюдениям
— оценка процессов компании по нашей авторской методологии
— серия проблем-солвингов внутри команды TYPICAL и внутри команды клиента
— контент-анализ доступных материалов
— изучение базы знаний клиента
— тестирование продукта клиента

Если вы хотите испытать это на себе, вы можете поработать с нами в формате сопровождения или развития руководителей. Запишитесь на первый бесплатный звонок, чтобы обсудить ваши вызовы и задачи.

#развитиеруководителей

Мы запускаем платформу для поиска С-левел эксперта под задачи бизнеса. Каждому из клиентов мы подбираем экспертов под бизнес-задачи, и, пришло время, придать этому форму.

Зачем нужна платформа и какие проблемы она решает?

01. Не каждый бизнес может в силу эйчар-бренда, уровня задач или бюджета позволить себе топового специалиста. Например, зачем стартапу лучший в мире CFO на фултайм? Или, как корпорации привлечь супер-энергичного, голодного до технологий Data Analytics директора? Sharing economy просочилась в каждую часть жизни — дошло время и до шеринга талантами.

02. Нанимать человека — дорогой и долгий процесс. Общение с внешним экспертом поможет понять — нужен ли вам фултайм сотрудник. Не всегда желание заткнуть проблему новым сотрудником, оправдано. А, если сотрудник все-таки нужен, то вы с помощью эксперта сможете сформировать представление о его профиле, компетенциях и каналах поиска.

03. Внешний взгляд — это жирная точка роста. Эксперт извне, особенно с глубоким опытом и широкой насмотренностью, помогает вам увидеть логические ошибки, пространство для оптимизации и сломать ваш статус-кво. Прибегать к такой помощи очень полезно — и в ситуациях, когда что-то сломалось, и для чекапа.

04. Обратиться к эксперту — оптимальнее, чем копить опыт самим через пробы и ошибки, и дешевле, чем нанимать консалтинговую компанию.


Кому подойдет платформа?

Во-первых, компаниям, которые хотят дать своим сотрудникам доступ ко внешней экспертизе. Эта платформа — ваш персональный высоко эффективный T&D департамент, который экономит время и деньги компании.

Во-вторых, отдельным С-левел специалистам, предпринимателям, основателям бизнесов, которые нуждаются в сильных экспертах и внешней помощи.

Пока платформа на первой стадии своего развития. Но профили экспертов уже сделаны на совесть. Дальше — больше экспертов, личный кабинет, система подбора и удобный интерфейс для T&D менеджеров.

#эксперты

Считанные дни остались до того, как все участники нашего вейтлиста «Интенсива для руководителей» получат ссылку на подробный лендинг и специальное предложение. А мы пока начнем приоткрывать процесс работы, состав интенсива, форматы взаимодействия и другие интересные вещи.

Начнем, как и всегда, с целеполагания. Почему мы решили делать интенсив для руководителей?

1. За последние пару лет мы реализовали множество проектов в области управления талантами. Мы прошли с клиентами все — от создания видения и миссий до разработки систем мотивации и развития сотрудников. За это время наша внутренняя база знаний пополнела на 300+ документов, которые хочется грамотно структурировать и поделиться ими.
2. Значительная доля нашей работы на проектах — обучение команд топ-менеджеров. Мало передать знания, внедрить процесс — нужно оставить тех, кто будет следить за процессом, улучшать его, обучать новеньких. В какой-то момент воркшопов, практических заданий и чеклистов стало так много, что было понятно — мы можем сделать из этого более масштабный продукт.
3. Мы встретили большой запрос со стороны аудитории — читатели нашего канала активно подписывались на рассылку для руководителей, присылали нам вопросы про то, где можно поучиться, инициировали работу над оценкой своих компетенций и с большим энтузизамом реагировали на наши гайды и чеклисты.

Так, мы поняли, что хотим подумать об этом более и приступили к исследованию. Но об этом в следующем посте. А пока, еще есть последняя возможность записаться в вейтлист, чтобы быть первыми, кто узнает про интенсив, и получить специальный оффер от команды TYPICAL.

#обучениеруководителей

Одна из ценностей TYPICAL — бережное использование своих ресурсов. Мы стараемся доводить до конца даже самые сложные исследования, дописывать большие статьи, и всячески переиспользовать материалы, которые создаем.

Сегодня хотим напомнить вам о том, что раньше у нас был блог на VC. Дадим ссылки на самые прочитывемые статьи (у некоторых набралось 15 000 просмотров), а вы можете зайти в блог и найти больше полезных материалов.

1. «Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками» — исследование, основанное на большом количестве источников и научных данных. Внутри — как выявить токсичного сотрудника, как понять причину токсичности и алгоритм действий для руководителя.

2. «Как работать с тяжелыми состояниями сотрудников» — исследование-рассказ о психическом здоровье, расстройствах, и большая инструкция о том, как руководителю обрабатывать такие состояния (и надо ли).

3. «Я устал, я ухожу: в каких случаях, на самом деле, не нужно увольняться» — разбор восьми, самых частых, сценариев увольнения с анализом и подсказками о том, что можно сделать, чтобы не бросать работу.

4. «Как вырасти в руководителя?» — лаконичная подсказка о том, какие шаги нужно пройти и на что направить свой фокус, чтобы стать руководителем.

5. «Вопросы, после которых лучше уйти с интервью» — гайд для руководителей и для кандидатов, который поможет сформировать список адекватных вопросов и не пропустить звоночки, в случае если вы ищете работу.

6. «Как проводить трансформацию: кейсы и рекомендации» — описание четырех главных зон, которые нужно учесть при трансформации, а еще рассказы о том, как менялись Microsoft и один из наших клиентов.

#чтопочитать
#базазнаний

В предыдущем посте мы рассказали о том, почему решили создать «Интенсив для руководителей». Сегодня поговорим про то, как мы подошли к исследованию.

В начале каждого проекта, образовательного продукта, платформы стоит исследование. Исследование помогает нам сделать востребованный продукт и создавать его «от людей».

Вот как мы подошли к исследованию:

Шаг 1. Мы изучили всех существующих конкурентов — онлайн-платформы, специализированные школы, учебные заведения. В каждой группе конкурентов мы смотрели на 3 основных игрока. По каждому из игроков мы изучали больше 10 параметров — от позиционирования до ценообразования и отзывов. После этого мы составили структуру вопросов для глубинного интервью.

Шаг 2. Мы собрали руководителей на глубинные интервью, в рамках которых говорили про их проблемы и вызовы, а так же про их опыт обучения.

Шаг 3. Исходя из этого мы определили позиционирование, сегменты целевой аудитории, состав интенсива и ценообразование.

Шаг 4. Еще без лендинга мы начали собирать вейтлист, так как были уверены, что среди наших клиентов и читателей найдется много заинтересованных.

Классический продуктовый подход дает свои плоды — в вейтлисте уже много боссов, которые, мы надеемся, присоединятся к интенсиву, а в процессе подготовки мы воссоздали такой подход к работе с командой, что теперь применяем его в работе с сопровождением и развитием руководителей.

В следующих постах поговорим о целевых сегментах, составе программы и о форматах.

#обучениеруководителей

Нашему телеграм-каналу почти четыре года, и недавно число читателей превысило 8000 человек. Большинство — руководители разных уровней, которым интересна эффективная работа с командами и развитие своих навыков управления.

Мы хотим начать ближе общаться с вами, поэтому решили добавить для подписчиков возможность задать вопрос команде TYPICAL. По самым интересным вопросам мы напишем посты в канал и статьи в нашу открытую базу знаний руководителя.

Темы, в которых мы сильны: развитие управленческих компетенций, построение процессов в команде, стратегия и целеполагание, коммуникация.

Все, что нужно сделать — заполнить форму и описать в ней интересующий вас кейс или вопрос.

Задать вопрос команде TYPICAL →

Продолжаем рассказ про Интенсив для руководителей. И сегодня — пост про сегменты управленцев. Руководителей великое множество — сегменты можно выделять в зависимости от стилей управления, решаемых задач, размеров команды, индустрии или отрасли бизнеса. Экспертным путем мы пришли к делению в зависимости от объема опыта и задач, которые стоят перед руководителем с точки зрения собственного развития.

Итак, на интенсиве мы ждем руководителей из 3х сегментов:

1. Начинающих — тех, кто управляет командой до 3х лет. Этому сегменту мы поможем оценить себя с помощью нашего списка компетенций руководителя, составим план развития и покажем, как расти и двигаться вперед быстрее. Кроме того, именно этим управленцам мы будем помогать с насущными проблемами — делать практические задания прямо на их команде, чтобы все разработанные инструменты можно было забрать себе в работу и применять уже завтра.

2. Руководителей с опытом от 3х лет и более. Эти боссы, как правило, учились всему “на практике”, и перед ними стоит задача систематизации знаний. Из всех их навыков и экспертизы мы соберем складную систему управления командой. А в процессе работы станет понятно, где есть пробелы, и как можно усилить провисающую экспертизу. Кроме того, для этой группы людей очень важен рост кругозора — с чем помогут кейсы и нетворкинг.

3. Специалистов, которые планируют переход в управленца. Этому сегменту мы поможем стартануть правильно, а, значит, расти быстрей. Кроме того, опыт прохождения интенсива, решение кейсов, знакомства и накопленные знания помогут получить должность руководителя быстрей.

Разнообразие групп, индустрий и опыта — ключевой параметр успеха учебной когорты. Именно возможность посмотреть на опыт управленца под разными углами позволяет учиться быстрее.

#обучениеруководителей

Запросы наших клиентов можно разделить на две категории:

— есть конкретная, понятная клиенту проблема — например, он не знает, как нанять COO; или ему нужны карты компетенций, чтобы более качественно отбирать и оценивать людей
— у клиента не работает команда, то есть она как бы есть, а бизнес-результата от нее нет

С первым запросом все понятно, и мы чаще всего, можем помочь уже во время 90-минутной консультации. А вот со вторым все сложнее (и интереснее). Вам может казаться, что вы попали в порочный круг — люди не приносят результат, вас раздирают на части стейкхолдеры и сотрудники, KPI не выполняются и, вероятно, вы даже можете потерять бизнес, деньги или свое рабочее место. С чего начать решать проблему — абсолютно не ясно.

В этом случае наше решение — анализировать крупные блоки работы управленца:

📌 его компетенции

📌 работу со стратегией

📌 работу с целеполаганием

📌 работу с финансами

📌 работу с созданием и построением команды

📌 работу с процессами

📌 работу с развитием о оценкой

📌 работу с мотивацией и вовлечением команды

Если проблема комплексная и запутанная, критически важно понять ее природу и чинить первопричину. В этом безотказно помогает системный анализ. Вы можете пройти это вместе с нами, если вдруг оказались перед лицом сложной и не поддающейся решению управленческой проблемы: https://bit.ly/typical-support-call

Сегодня мы открываем набор на интенсив для руководителей от TYPICAL — системный курс, который поможет стать сильным менеджером и эффективно управлять командой. При создании программы мы опирались на самые распространенные проблемы:

1. Отсутствие базы и знаний по менеджменту — часто руководители учатся управлению методом проб и ошибок. Результатом такого стихийного подхода становятся хаотичные процессы внутри команды и куча операционки. Поэтому в программе будет 5 модулей, которые помогут разобраться, как выстраивать управление.

2. Отсутствие обратной связи — нередко в компаниях распространен подход «‎раз ты руководитель — значит, учишься и разбираешься во всем сам». Наша практика показывает, что запрос на фидбэк и оценку извне возникает даже у самых опытных менеджеров. Интенсив строится на постоянной поддержке от команды TYPICAL, начиная с ответов на вопросы и заканчивая проверкой заданий и бизнес-кейсов.

3. Отсутствие личного плана развития — для многих работа над управленческими компетенциями — это серая зона. Руководители часто не понимают, как им перейти на следующий уровень. На интенсиве мы составим индивидуальный план, который поможет подсветить слабые зоны и точки роста, структурировать предыдущий опыт и создать четкую стратегию развития карьеры.

Учеба продлится 2,5 месяца, с 18 сентября по 5 декабря. Всего в первом потоке смогут принять участие 50 человек, но после ранних продаж для вейтлиста осталось меньше 30 мест.

Узнать подробности по оплате и записаться → www.typical.company/education/intensive

Задать любой вопрос об интенсиве → @AndreyDenisov1

8 шагов управления изменениями. Метод Джона Коттера

Когда нужно перестроить процессы, руководители часто сталкиваются с сопротивлением.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер больше сорока лет наблюдал за изменениями в разных компаниях — и обнаружил, что только 30% трансформаций оказываются успешными.

Как успешно внедрить и закрепить изменения? Для этого Коттер разработал методологию из 8 шагов:

1. Докажите, что действовать нужно прямо сейчас — и без изменений компанию ждут нелёгкие времена. Это объединит людей вокруг общей цели.

2. Сформируйте команду реформаторов. Найдите сторонников среди лидеров команд — именно они будут внедрять изменения, вдохновлять и поощрять остальных.

3. Создайте большую картинку. Сформулируйте видение и ценность изменений. У каждого сотрудника должно появиться чёткое представление того, к чему вы хотите прийти.

4. Объедините как можно больше людей. Говорите об изменениях, отвечайте на вопросы, приводите аргументы — так вы сможете привлечь ещё больше союзников.

5. Устраните препятствия. Избавьтесь от всего архаичного: неэффективных процессов, излишней бюрократии. Для реальных изменений людям нужна свобода действий.

6. Добейтесь быстрых побед. Если путь к цели занимает слишком много времени, мотивация начинает угасать. Фиксируйте прогресс и празднуйте даже небольшие победы с вместе командой.

7. Не сбавляйте скорость.
После первых успехов важно не терять фокус. Заручитесь поддержкой команды и продолжайте инициировать изменения.

8. Закрепите результаты. Поздравляем, вы достигли цели! Не переставайте напоминать команде, каких успехов вы добились благодаря новым процессам — так они быстрее станут новой нормой.

Если вашей компании нужна трансформация, но внедрить изменения не получается – мы готовы помочь. Запишитесь на первый бесплатный звонок, чтобы обсудить ваши вызовы и задачи.

#базазнаний
#развитиеруководителей

На прошлой неделе мы официально открыли набор на первый поток нашего интенсива для руководителей — курса, который системно обучает менеджменту, помогает развить компетенции и научиться эффективно управлять командой, проектами и бизнесом.

Перед тем, как оформить его в финальный продукт, мы прошли большой путь из консалтинга, собственных исследований, изучения лучших практик сотен компаний и менеджеров. Чтобы дать вам больше подробностей и рассказать про наш подход, мы написали статью-разбор о создании интенсива.

В ней мы расскажем:

• Почему мы решили запустить образовательное направление в TYPICAL;
• Какие кейсы руководителей мы взяли в основу программы интенсива, из чего она состоит;
• Почему именно формат интенсива будет эффективным, какие обучающие методики мы используем;
• Кому подойдет курс и кто к нему уже присоединился.

Читать статью →

Задать любой вопрос об интенсиве → @AndreyDenisov1