8 шагов управления изменениями. Метод Джона Коттера
Когда нужно перестроить процессы, руководители часто сталкиваются с сопротивлением.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер больше сорока лет наблюдал за изменениями в разных компаниях — и обнаружил, что только 30% трансформаций оказываются успешными.
Как успешно внедрить и закрепить изменения? Для этого Коттер разработал методологию из 8 шагов:
1. Докажите, что действовать нужно прямо сейчас — и без изменений компанию ждут нелёгкие времена. Это объединит людей вокруг общей цели.
2. Сформируйте команду реформаторов. Найдите сторонников среди лидеров команд — именно они будут внедрять изменения, вдохновлять и поощрять остальных.
3. Создайте большую картинку. Сформулируйте видение и ценность изменений. У каждого сотрудника должно появиться чёткое представление того, к чему вы хотите прийти.
4. Объедините как можно больше людей. Говорите об изменениях, отвечайте на вопросы, приводите аргументы — так вы сможете привлечь ещё больше союзников.
5. Устраните препятствия. Избавьтесь от всего архаичного: неэффективных процессов, излишней бюрократии. Для реальных изменений людям нужна свобода действий.
6. Добейтесь быстрых побед. Если путь к цели занимает слишком много времени, мотивация начинает угасать. Фиксируйте прогресс и празднуйте даже небольшие победы с вместе командой.
7. Не сбавляйте скорость.
После первых успехов важно не терять фокус. Заручитесь поддержкой команды и продолжайте инициировать изменения.
8. Закрепите результаты. Поздравляем, вы достигли цели! Не переставайте напоминать команде, каких успехов вы добились благодаря новым процессам — так они быстрее станут новой нормой.
Если вашей компании нужна трансформация, но внедрить изменения не получается – мы готовы помочь. Запишитесь на первый бесплатный звонок, чтобы обсудить ваши вызовы и задачи.
#базазнаний
#развитиеруководителей
Когда нужно перестроить процессы, руководители часто сталкиваются с сопротивлением.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер больше сорока лет наблюдал за изменениями в разных компаниях — и обнаружил, что только 30% трансформаций оказываются успешными.
Как успешно внедрить и закрепить изменения? Для этого Коттер разработал методологию из 8 шагов:
1. Докажите, что действовать нужно прямо сейчас — и без изменений компанию ждут нелёгкие времена. Это объединит людей вокруг общей цели.
2. Сформируйте команду реформаторов. Найдите сторонников среди лидеров команд — именно они будут внедрять изменения, вдохновлять и поощрять остальных.
3. Создайте большую картинку. Сформулируйте видение и ценность изменений. У каждого сотрудника должно появиться чёткое представление того, к чему вы хотите прийти.
4. Объедините как можно больше людей. Говорите об изменениях, отвечайте на вопросы, приводите аргументы — так вы сможете привлечь ещё больше союзников.
5. Устраните препятствия. Избавьтесь от всего архаичного: неэффективных процессов, излишней бюрократии. Для реальных изменений людям нужна свобода действий.
6. Добейтесь быстрых побед. Если путь к цели занимает слишком много времени, мотивация начинает угасать. Фиксируйте прогресс и празднуйте даже небольшие победы с вместе командой.
7. Не сбавляйте скорость.
После первых успехов важно не терять фокус. Заручитесь поддержкой команды и продолжайте инициировать изменения.
8. Закрепите результаты. Поздравляем, вы достигли цели! Не переставайте напоминать команде, каких успехов вы добились благодаря новым процессам — так они быстрее станут новой нормой.
Если вашей компании нужна трансформация, но внедрить изменения не получается – мы готовы помочь. Запишитесь на первый бесплатный звонок, чтобы обсудить ваши вызовы и задачи.
#базазнаний
#развитиеруководителей
❤31👍9
На прошлой неделе мы официально открыли набор на первый поток нашего интенсива для руководителей — курса, который системно обучает менеджменту, помогает развить компетенции и научиться эффективно управлять командой, проектами и бизнесом.
Перед тем, как оформить его в финальный продукт, мы прошли большой путь из консалтинга, собственных исследований, изучения лучших практик сотен компаний и менеджеров. Чтобы дать вам больше подробностей и рассказать про наш подход, мы написали статью-разбор о создании интенсива.
В ней мы расскажем:
• Почему мы решили запустить образовательное направление в TYPICAL;
• Какие кейсы руководителей мы взяли в основу программы интенсива, из чего она состоит;
• Почему именно формат интенсива будет эффективным, какие обучающие методики мы используем;
• Кому подойдет курс и кто к нему уже присоединился.
Читать статью →
Задать любой вопрос об интенсиве → @AndreyDenisov1
Перед тем, как оформить его в финальный продукт, мы прошли большой путь из консалтинга, собственных исследований, изучения лучших практик сотен компаний и менеджеров. Чтобы дать вам больше подробностей и рассказать про наш подход, мы написали статью-разбор о создании интенсива.
В ней мы расскажем:
• Почему мы решили запустить образовательное направление в TYPICAL;
• Какие кейсы руководителей мы взяли в основу программы интенсива, из чего она состоит;
• Почему именно формат интенсива будет эффективным, какие обучающие методики мы используем;
• Кому подойдет курс и кто к нему уже присоединился.
Читать статью →
Задать любой вопрос об интенсиве → @AndreyDenisov1
❤12👍3🤯3
Сколько платить сотрудникам, чтобы привлекать нужных специалистов и при этом не разориться? Выжимка из нашей статьи на РБК Pro.
Многие люди по-прежнему работают удалённо из других стран, а курс рубля переживает не лучшие времена. Озвучиваемые вилки растут. Как рассчитать зарплаты сотрудников, чтобы не оказаться в убытке?
Зарплаты, как правило, определяются по трём показателям: маржинальность бизнеса, вилки у конкурентов и суммы, которые называют специалисты. Не все знают, что есть и другие параметры, которые могут повлиять на зарплаты. Мы выделили шесть самых важных:
1. Ваш HR-бренд и ценностное предложение (EVP). Интересная работа, дружная команда, понятная модель роста, менторство, общие ценности — всё это может мотивировать человека, и тогда деньги отходят на второй план.
2. Модель выплаты зарплаты. Если вы готовы делиться с сотрудниками опционами или бонусами с прибыли, вы можете занижать вилки.
3. Карты компетенций. Когда специалист хорошо понимает, каких компетенций у него достаточно для работы, а каких нет — он знает, на какую зарплату рассчитывать.
4. Система грейдов. Наличие грейдов (например, младшие, старшие специалисты и руководители) позволит человеку понять, куда ему расти, если он хочет получить повышение.
5. Процедура оценки компетенций. Плановая оценка выгодна всем: специалист понимает, что ему улучшить, чтобы подрасти, а вы знаете, когда закладывать повышения в ФОТ.
6. Кризисы и ошибки в оценке. Те ситуации, когда лучше не дожидаться плановой оценки. Вы можете в любой момент повысить человека, если видите, что ошиблись на старте, а в кризис — провести индексацию заработных плат.
#базазнаний
#обучениеруководителей
Многие люди по-прежнему работают удалённо из других стран, а курс рубля переживает не лучшие времена. Озвучиваемые вилки растут. Как рассчитать зарплаты сотрудников, чтобы не оказаться в убытке?
Зарплаты, как правило, определяются по трём показателям: маржинальность бизнеса, вилки у конкурентов и суммы, которые называют специалисты. Не все знают, что есть и другие параметры, которые могут повлиять на зарплаты. Мы выделили шесть самых важных:
1. Ваш HR-бренд и ценностное предложение (EVP). Интересная работа, дружная команда, понятная модель роста, менторство, общие ценности — всё это может мотивировать человека, и тогда деньги отходят на второй план.
2. Модель выплаты зарплаты. Если вы готовы делиться с сотрудниками опционами или бонусами с прибыли, вы можете занижать вилки.
3. Карты компетенций. Когда специалист хорошо понимает, каких компетенций у него достаточно для работы, а каких нет — он знает, на какую зарплату рассчитывать.
4. Система грейдов. Наличие грейдов (например, младшие, старшие специалисты и руководители) позволит человеку понять, куда ему расти, если он хочет получить повышение.
5. Процедура оценки компетенций. Плановая оценка выгодна всем: специалист понимает, что ему улучшить, чтобы подрасти, а вы знаете, когда закладывать повышения в ФОТ.
6. Кризисы и ошибки в оценке. Те ситуации, когда лучше не дожидаться плановой оценки. Вы можете в любой момент повысить человека, если видите, что ошиблись на старте, а в кризис — провести индексацию заработных плат.
#базазнаний
#обучениеруководителей
❤12👍3
Что почитать о стратегии?
Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL, в своём канале поделилась фундаментальными книгами и статьями, с которых стоит начать изучение стратегии. Добавляем в свою базу знаний:
1. Sun Tzu, The Art of War. Всё, что мы используем в бизнесе про стратегию, пришло из войны и политики. Эта книга — отличный источник для раскачки стратегического мышления.
2. Michael Porter, Competitive advantage. Портер — отец бизнес-стратегии. Книга помогает понять, как определять и строить устойчивое конкурентное преимущество.
3. Michael Porter, Strategy and the Internet. Технологии никогда не лежат в основе конкурентного преимущества, потому что очень быстро становятся доступны всем. Как с этим жить — узнаете в статье.
4. W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy. Всё о концепции «Голубого океана»: как компания может найти и создать новую нишу, и что делать, чтобы не упустить свой шанс и преуспеть в условиях отсутствующего рынка.
5. Richard Rumelt, Good Strategy / Bad Strategy. Книга, которая позволяет чётко разграничить для себя плохую и качественную стратегию. А главное — там вы найдёте простой и понятный метод сбора собственной стратегии.
6. Lawrence Freedman, Strategy: A History. Стратегические концепции на примерах войн и политики — увлекательный анализ всех когда-либо существовавших стратегических моделей.
7. Robert W. Swaim, The Strategic Drucker. Краткий обзор трудов одного из отцов теории менеджмента Питера Дракера.
8. Adrian Slywotzky, Value Migration. Книга рассказывает о стратегии не «в лоб», а через призму того, как ценность — клиенты, сотрудники, внимание — перетекают в компании с более гибкими и современными бизнес-моделями.
9. Andrew Grove, Only the Paranoid Survive. Эндрю Грув — бывший президент и СЕО Intel. Книга рассказывает о его концепции Strategic Inflection Points (SIP) и о том, как важно замечать грядущие перемены в индустрии.
10. Gary Hamel and C.K. Prahalad, Competing for the Future. Вишенка на торте: книга о новой стратегической концепции. Суть её в том, что конкуренция заключается не в бесконечных инновациях, а в том, чтобы без устали вкладываться в свою главную экспертизу. Как её определить — читайте в книге.
#базазнаний
#книгиTYPICAL
Валерия Розова, основательница и CEO TYPICAL, в своём канале поделилась фундаментальными книгами и статьями, с которых стоит начать изучение стратегии. Добавляем в свою базу знаний:
1. Sun Tzu, The Art of War. Всё, что мы используем в бизнесе про стратегию, пришло из войны и политики. Эта книга — отличный источник для раскачки стратегического мышления.
2. Michael Porter, Competitive advantage. Портер — отец бизнес-стратегии. Книга помогает понять, как определять и строить устойчивое конкурентное преимущество.
3. Michael Porter, Strategy and the Internet. Технологии никогда не лежат в основе конкурентного преимущества, потому что очень быстро становятся доступны всем. Как с этим жить — узнаете в статье.
4. W. Chan Kim, Blue Ocean Strategy. Всё о концепции «Голубого океана»: как компания может найти и создать новую нишу, и что делать, чтобы не упустить свой шанс и преуспеть в условиях отсутствующего рынка.
5. Richard Rumelt, Good Strategy / Bad Strategy. Книга, которая позволяет чётко разграничить для себя плохую и качественную стратегию. А главное — там вы найдёте простой и понятный метод сбора собственной стратегии.
6. Lawrence Freedman, Strategy: A History. Стратегические концепции на примерах войн и политики — увлекательный анализ всех когда-либо существовавших стратегических моделей.
7. Robert W. Swaim, The Strategic Drucker. Краткий обзор трудов одного из отцов теории менеджмента Питера Дракера.
8. Adrian Slywotzky, Value Migration. Книга рассказывает о стратегии не «в лоб», а через призму того, как ценность — клиенты, сотрудники, внимание — перетекают в компании с более гибкими и современными бизнес-моделями.
9. Andrew Grove, Only the Paranoid Survive. Эндрю Грув — бывший президент и СЕО Intel. Книга рассказывает о его концепции Strategic Inflection Points (SIP) и о том, как важно замечать грядущие перемены в индустрии.
10. Gary Hamel and C.K. Prahalad, Competing for the Future. Вишенка на торте: книга о новой стратегической концепции. Суть её в том, что конкуренция заключается не в бесконечных инновациях, а в том, чтобы без устали вкладываться в свою главную экспертизу. Как её определить — читайте в книге.
#базазнаний
#книгиTYPICAL
❤30🔥7👍4💯2👏1
С какими проблемами в работе с целями вы сталкиваетесь чаще всего?
Anonymous Poll
36%
Цели ставятся, но не реализуются
43%
Приоритеты и цели постоянно меняются
36%
Целей слишком много — за что браться?
32%
Цели размыты, теряются фокус и мотивация
16%
Не получается ставить цели по SMART или другой методологии
23%
Цели есть, но непонятно, как оценивать прогресс и результаты
3%
Другое, расскажу в комментариях
👍7❤4👏3🤯2
Если проект — это путь из точки А в точку Б, то процесс — это регулярный маршрут.
Менеджмент проектов и процессов часто путают, хотя по сути они диаметрально противоположны:
— Управляя проектами, вы всегда создаёте что-то новое,
— Организуя процессы, вы создаёте рутину, которая позволяет решать задачи наиболее эффективно.
Оба пути позволяют решать проблемы бизнеса, и руководителям стоит их применять в зависимости от ситуации, а иногда — сочетать между собой.
Например, если проблема — организация доставки в интернет-магазине, вы имеете дело с процессом. Неважно каким будет товар, заказы должны доставляться бесперебойно, и для этого нужно создать понятный всем, чёткий алгоритм действий.
Подставьте вместо доставки любой другой процесс: найм работников, заказ авиабилетов, сборку двигателя. Для каждого из них алгоритм действий будет разным, но цель управления процессами всегда одна — обеспечить стабильные результаты.
Если вы начали разработку нового продукта — вы управляете проектом. В начале проекта никогда не неизвестно, какой результат вы получите в конце, даже если это создание новой версии продукта.
Процедура управления проектами всегда примерно одинакова, а результат уникален. Управление проектами всегда предполагает создание чего-то нового.
Больше об управлении проектами и организации процессов — расскажем на интенсиве для руководителей. Старт нового потока уже 18 сентября.
#базазнаний
#обучениеруководителей
Менеджмент проектов и процессов часто путают, хотя по сути они диаметрально противоположны:
— Управляя проектами, вы всегда создаёте что-то новое,
— Организуя процессы, вы создаёте рутину, которая позволяет решать задачи наиболее эффективно.
Оба пути позволяют решать проблемы бизнеса, и руководителям стоит их применять в зависимости от ситуации, а иногда — сочетать между собой.
Например, если проблема — организация доставки в интернет-магазине, вы имеете дело с процессом. Неважно каким будет товар, заказы должны доставляться бесперебойно, и для этого нужно создать понятный всем, чёткий алгоритм действий.
Подставьте вместо доставки любой другой процесс: найм работников, заказ авиабилетов, сборку двигателя. Для каждого из них алгоритм действий будет разным, но цель управления процессами всегда одна — обеспечить стабильные результаты.
Если вы начали разработку нового продукта — вы управляете проектом. В начале проекта никогда не неизвестно, какой результат вы получите в конце, даже если это создание новой версии продукта.
Процедура управления проектами всегда примерно одинакова, а результат уникален. Управление проектами всегда предполагает создание чего-то нового.
Больше об управлении проектами и организации процессов — расскажем на интенсиве для руководителей. Старт нового потока уже 18 сентября.
#базазнаний
#обучениеруководителей
❤19🤔5👍2
Как самостоятельно провести чекап компании? Часть 1 — Стратегия.
Для того, чтобы решить проблему, нужно понять её источник. Поэтому, когда руководители приходят к нам на сопровождение, мы всегда начинаем работу с подробного анализа.
Часто бывает, что к нам обращаются с запросом наладить один процесс, а на деле оказывается, что проблемы компании кроются совсем в другом.
Можно ли провести базовую диагностику своего бизнеса самостоятельно? Да. И мы поделимся простой методикой для проверки самых важных инструментов руководителя. Начнём со стратегии.
Проблемы со стратегией можно определить по пяти признакам:
1. Тревога и неопределённость
Вам и команде каждый раз приходится гадать, что делать, вместо того, чтобы использовать понятные фреймы принятия решений.
2. Рассогласованность в команде
Вы с партнером по-разному видите развитие бизнеса и ваши противоречия влияют на цели и задачи команд.
3. Несамостоятельность команды
Ваши сотрудники по любому вопросу бегут советоваться с вами и не могут принимать решения самостоятельно.
4. Отсутствие развития
Вам приходится постоянно переключаться между разными инициативами, вы не можете довести до конца начатое и увидеть результат.
5. Бесконечное планирование
Вы каждый год проводите стратегическую сессию, но после неë команда продолжает делать то же, что и до этого.
Если вы заметили у себя хотя бы один из пяти признаков, имеет смысл искать проблемы в стратегии. Понять, в чём конкретно они заключаются, помогут вопросы для диагностики — изучайте их на картинках выше.
Если вам нужна помощь в диагностике — запишитесь на первый бесплатный звонок, чтобы обсудить ваши проблемы и вызовы.
#базазнаний
#развитиеруводителей
Для того, чтобы решить проблему, нужно понять её источник. Поэтому, когда руководители приходят к нам на сопровождение, мы всегда начинаем работу с подробного анализа.
Часто бывает, что к нам обращаются с запросом наладить один процесс, а на деле оказывается, что проблемы компании кроются совсем в другом.
Можно ли провести базовую диагностику своего бизнеса самостоятельно? Да. И мы поделимся простой методикой для проверки самых важных инструментов руководителя. Начнём со стратегии.
Проблемы со стратегией можно определить по пяти признакам:
1. Тревога и неопределённость
Вам и команде каждый раз приходится гадать, что делать, вместо того, чтобы использовать понятные фреймы принятия решений.
2. Рассогласованность в команде
Вы с партнером по-разному видите развитие бизнеса и ваши противоречия влияют на цели и задачи команд.
3. Несамостоятельность команды
Ваши сотрудники по любому вопросу бегут советоваться с вами и не могут принимать решения самостоятельно.
4. Отсутствие развития
Вам приходится постоянно переключаться между разными инициативами, вы не можете довести до конца начатое и увидеть результат.
5. Бесконечное планирование
Вы каждый год проводите стратегическую сессию, но после неë команда продолжает делать то же, что и до этого.
Если вы заметили у себя хотя бы один из пяти признаков, имеет смысл искать проблемы в стратегии. Понять, в чём конкретно они заключаются, помогут вопросы для диагностики — изучайте их на картинках выше.
Если вам нужна помощь в диагностике — запишитесь на первый бесплатный звонок, чтобы обсудить ваши проблемы и вызовы.
#базазнаний
#развитиеруводителей
🔥20👍7👏4❤2🤯1
Через месяц стартует первый поток интенсива для руководителей. Это курс про эффективный менеджмент — мы создали его, опираясь на весь наш опыт и практику.
С момента основания TYPICAL помогает руководителям решать управленческие задачи: разрабатывать стратегию, выстраивать организационные структуры, внедрять процессы и разрешать кризисные ситуации.
На интенсиве вы сможете получить этот опыт из первых рук — курс проведут наши главные эксперты, и вы наверняка их знаете:
Валерия Розова, основательница TYPICAL
- Работала СРО в Qlean, BestDoctor, отвечала за Customer Experience в Doc+ и за маркетинг в Gett
- Автор интенсива по менеджменту продуктов WNBL, который прошли 250+ человек
- Опытный спикер, автор подкаста о стратегии компаний «План действий». Автор статей в Forbes, INC, РБК
Тамара Мун, старший консультант TYPICAL
- Выстраивала процесс разработки продукта в Альфа-Банке и International Trade Centre
- Помогала развивать бизнес и команду Emex, PINKMAN, Creonit, Aventica и Феникс
- Обучила более 40 менеджеров и разработала планы развития для 30+ человек
Лера и Тамара будут лично работать со студентами: давать обратную связь, проверять домашние работы, разбирать кейсы, а ещё — помогут определить компетенции, которые нужно улучшить именно вам, чтобы стать сильным руководителем.
Если вы хотите комплексно разобраться в управлении, узнать новые инструменты, усилить знания и нетворкинг — записывайтесь на интенсив.
#обучениеруководителей
С момента основания TYPICAL помогает руководителям решать управленческие задачи: разрабатывать стратегию, выстраивать организационные структуры, внедрять процессы и разрешать кризисные ситуации.
На интенсиве вы сможете получить этот опыт из первых рук — курс проведут наши главные эксперты, и вы наверняка их знаете:
Валерия Розова, основательница TYPICAL
- Работала СРО в Qlean, BestDoctor, отвечала за Customer Experience в Doc+ и за маркетинг в Gett
- Автор интенсива по менеджменту продуктов WNBL, который прошли 250+ человек
- Опытный спикер, автор подкаста о стратегии компаний «План действий». Автор статей в Forbes, INC, РБК
Тамара Мун, старший консультант TYPICAL
- Выстраивала процесс разработки продукта в Альфа-Банке и International Trade Centre
- Помогала развивать бизнес и команду Emex, PINKMAN, Creonit, Aventica и Феникс
- Обучила более 40 менеджеров и разработала планы развития для 30+ человек
Лера и Тамара будут лично работать со студентами: давать обратную связь, проверять домашние работы, разбирать кейсы, а ещё — помогут определить компетенции, которые нужно улучшить именно вам, чтобы стать сильным руководителем.
Если вы хотите комплексно разобраться в управлении, узнать новые инструменты, усилить знания и нетворкинг — записывайтесь на интенсив.
#обучениеруководителей
❤13🔥2
Почему люди сопротивляются изменениям?
Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер выделила 10 причин. Рассказываем, в чём суть и что с этим делать руководителям:
1 — Всё решили за нас
Решения не должны спускаться сверху — обсуждайте и планируйте изменения вместе с командой.
2 — Неопределённость пугает
Чтобы снизить градус тревоги, разбейте план изменений на чёткие и простые шаги.
3 — Перемены застали врасплох
Никогда не планируйте трансформацию в тайне. Прощупывайте почву заранее, намекая о предстоящих изменениях.
4 — Всё стало непривычным
Слишком много изменений может сбить с толку. Сохраняйте привычные процессы везде, где это возможно.
5 — Я не хочу потерять репутацию
Те, кто управлял процессами по-старому, могут отвергать изменения. Для них принять новый курс — то же, что признать свои ошибки. Помогите им сохранить статус: отмечайте их достижения, при этом давая понять, что нужно двигаться дальше.
6 — А что, если я не справлюсь?
Люди могут начать сомневаться в своих навыках и компетенциях. Инвестируйте коммуникацию, обучение, привлекайте менторов — это облегчит трансформацию для многих сотрудников.
7 — Теперь нужно больше работать
И это факт. Руководителям стоит признать это — и придумать приятные бонусы, чтобы мотивировать команду.
8 — Изменения затрагивают всех вокруг
Другие команды, отделы и даже клиенты могут быть не рады переменам. Расширьте круг стейкхолдеров и учитывайте интересы всех, кого коснутся изменения, чтобы свести напряжение к минимуму.
9 — Есть нерешённые конфликты
Старые обиды могут всплыть в самое неподходящее время. Подумайте, как наладить отношения, прежде чем вставать на путь изменений.
10 — Перемены не всегда к лучшему
Бывает и так, что люди теряют рабочие места, цены падают, инвесторы теряют деньги. Лучшее, что может сделать руководитель в таких ситуациях — быть честным и поддерживать прозрачную коммуникацию.
Внедрить изменения самостоятельно бывает нелегко. Если вам нужна помощь в трансформации компании — запишитесь на звонок-знакомство, чтобы обсудить ваш кейс.
#базазнаний
#обучениеруководителей
Профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер выделила 10 причин. Рассказываем, в чём суть и что с этим делать руководителям:
1 — Всё решили за нас
Решения не должны спускаться сверху — обсуждайте и планируйте изменения вместе с командой.
2 — Неопределённость пугает
Чтобы снизить градус тревоги, разбейте план изменений на чёткие и простые шаги.
3 — Перемены застали врасплох
Никогда не планируйте трансформацию в тайне. Прощупывайте почву заранее, намекая о предстоящих изменениях.
4 — Всё стало непривычным
Слишком много изменений может сбить с толку. Сохраняйте привычные процессы везде, где это возможно.
5 — Я не хочу потерять репутацию
Те, кто управлял процессами по-старому, могут отвергать изменения. Для них принять новый курс — то же, что признать свои ошибки. Помогите им сохранить статус: отмечайте их достижения, при этом давая понять, что нужно двигаться дальше.
6 — А что, если я не справлюсь?
Люди могут начать сомневаться в своих навыках и компетенциях. Инвестируйте коммуникацию, обучение, привлекайте менторов — это облегчит трансформацию для многих сотрудников.
7 — Теперь нужно больше работать
И это факт. Руководителям стоит признать это — и придумать приятные бонусы, чтобы мотивировать команду.
8 — Изменения затрагивают всех вокруг
Другие команды, отделы и даже клиенты могут быть не рады переменам. Расширьте круг стейкхолдеров и учитывайте интересы всех, кого коснутся изменения, чтобы свести напряжение к минимуму.
9 — Есть нерешённые конфликты
Старые обиды могут всплыть в самое неподходящее время. Подумайте, как наладить отношения, прежде чем вставать на путь изменений.
10 — Перемены не всегда к лучшему
Бывает и так, что люди теряют рабочие места, цены падают, инвесторы теряют деньги. Лучшее, что может сделать руководитель в таких ситуациях — быть честным и поддерживать прозрачную коммуникацию.
Внедрить изменения самостоятельно бывает нелегко. Если вам нужна помощь в трансформации компании — запишитесь на звонок-знакомство, чтобы обсудить ваш кейс.
#базазнаний
#обучениеруководителей
❤28🔥6
Как самостоятельно провести чекап компании? Часть 2 — Оргструктура.
Мы уже рассказывали, как провести базовую диагностику стратегии, а теперь — поговорим про оргструктуру и управленческие практики.
Как понять, всё ли в порядке со структурой в компании? Для начала проверьте, знакомы ли вам такие ситуации:
🚩 Решения откладываются, потому что неясно, кто должен их принимать. Или наоборот: любой, даже самый простой вопрос требует согласования на всех уровнях — вплоть до CEO.
🚩 Люди в разных командах делают одну и ту же работу. Команды существуют в отрыве друг от друга, не делятся результатами и экспертизой.
🚩 Информация не поступает вовремя или теряется по пути. Из-за этого возникают недоразумения и конфликты в команде.
🚩 Непонятно, как развивать сотрудников. Нанимаете людей, а через какое-то время — не знаете, что с ними делать. Сотрудники развиваются по случайной траектории или не растут вообще.
Если вы узнали свою компанию, скорее всего, у вас есть проблемы в оргструктуре или управленческих процессах.
Теперь у вас есть возможность понять, что именно пошло не так — в этом вам помогут вопросы для самодиагностики на карточках выше. Изучайте сейчас и сохраняйте для будущих чекапов.
Если вам нужна помощь консультанта TYPICAL с разработкой и внедрением оргструктуры — запишитесь на звонок-знакомство, чтобы обсудить ваши задачи.
#базазнаний
#развитиеруководителей
Мы уже рассказывали, как провести базовую диагностику стратегии, а теперь — поговорим про оргструктуру и управленческие практики.
Как понять, всё ли в порядке со структурой в компании? Для начала проверьте, знакомы ли вам такие ситуации:
🚩 Решения откладываются, потому что неясно, кто должен их принимать. Или наоборот: любой, даже самый простой вопрос требует согласования на всех уровнях — вплоть до CEO.
🚩 Люди в разных командах делают одну и ту же работу. Команды существуют в отрыве друг от друга, не делятся результатами и экспертизой.
🚩 Информация не поступает вовремя или теряется по пути. Из-за этого возникают недоразумения и конфликты в команде.
🚩 Непонятно, как развивать сотрудников. Нанимаете людей, а через какое-то время — не знаете, что с ними делать. Сотрудники развиваются по случайной траектории или не растут вообще.
Если вы узнали свою компанию, скорее всего, у вас есть проблемы в оргструктуре или управленческих процессах.
Теперь у вас есть возможность понять, что именно пошло не так — в этом вам помогут вопросы для самодиагностики на карточках выше. Изучайте сейчас и сохраняйте для будущих чекапов.
Если вам нужна помощь консультанта TYPICAL с разработкой и внедрением оргструктуры — запишитесь на звонок-знакомство, чтобы обсудить ваши задачи.
#базазнаний
#развитиеруководителей
❤16🔥5👍4👏1
Хаос в зонах ответственности, рассогласованность, бутылочные горлышки. Как с этим быть?
Вышел наш второй кейс с Emex. Мы уже писали, как обучали команду найму. Теперь расскажем, как разработали и внедрили оргструктуру.
Emex — международный холдинг, который включает торговую площадку Emex DWC в ОАЭ, логистический оператор HWC и Emex.ru — профессиональный маркетплейс автозапчастей в России.
В этом кейсе разбираем, как мы выстроили оргструктуру и командные процессы:
— Определили роль CEO. Теперь у CEO есть чёткие фокусы в работе, и он взаимодействует только с топ-менеджерами.
— Сформулировали цели на год и на квартал. Цели декомпозируются на понятные шаги, и помогают отсекать лишние для бизнеса задачи.
— Сформировали команду СЕО-1. Описали зоны ответственности для каждой роли, их ключевые функции и процесс синхронизации.
— Запустили кросс-функциональную команду, чтобы наладить взаимодействие между онлайн- и офлайн-частями бизнеса и бэк-офисом.
— Разработали гайды, как выстраивать процессы взаимодействия команд, и внедрили их. Чтобы команды могли быстро масштабироваться и запускаться в новых регионах.
Читать кейс с Emex →
#развитиеруководителей
Вышел наш второй кейс с Emex. Мы уже писали, как обучали команду найму. Теперь расскажем, как разработали и внедрили оргструктуру.
Emex — международный холдинг, который включает торговую площадку Emex DWC в ОАЭ, логистический оператор HWC и Emex.ru — профессиональный маркетплейс автозапчастей в России.
В этом кейсе разбираем, как мы выстроили оргструктуру и командные процессы:
— Определили роль CEO. Теперь у CEO есть чёткие фокусы в работе, и он взаимодействует только с топ-менеджерами.
— Сформулировали цели на год и на квартал. Цели декомпозируются на понятные шаги, и помогают отсекать лишние для бизнеса задачи.
— Сформировали команду СЕО-1. Описали зоны ответственности для каждой роли, их ключевые функции и процесс синхронизации.
— Запустили кросс-функциональную команду, чтобы наладить взаимодействие между онлайн- и офлайн-частями бизнеса и бэк-офисом.
— Разработали гайды, как выстраивать процессы взаимодействия команд, и внедрили их. Чтобы команды могли быстро масштабироваться и запускаться в новых регионах.
Читать кейс с Emex →
#развитиеруководителей
❤21👍8
В июне мы запустили платформу для подбора C-level экспертов.
Миссия платформы — объединить опытных экспертов и компании, которым они могут помочь: увидеть возможности роста, предложить прикладные методы и инструменты для решения бизнес-задач.
Прежде чем попасть на платформу, эксперты проходят тщательный скрининг — мы проверяем компетенции, изучаем кейсы, оцениваем их опыт и вклад в профессиональную среду.
Вот наши главные критерии отбора:
☑️ Только C-level и выше
Мы фокусируемся на топ-менеджерах, которые могут решать задачи высокой сложности — обычно это руководители вертикалей в крупных компаниях и владельцы бизнеса.
☑️ Реальные кейсы
Опыт экспертов подтверждается кейсами. Именно на их основе мы определяем, какой специалист подойдёт для решения той или иной задачи.
☑️ Вклад в сообщество
Для нас важно, чтобы эксперты стремились делиться опытом и знаниями. Многие из них активно выступают на конференциях, публикуются в медиа, участвуют в подкастах, ведут каналы и даже имеют опыт преподавания.
К платформе уже присоединились Павел Рубахин (CPO Best Doctor), Алёна Поляк (CPO mos.ru) и Дмитрий Зборовский (Global Science Director Deliveroo). И скоро к ним добавятся новые эксперты.
Если вам нужна консультация или менторство с опытным экспертом — оставьте заявку, и мы подберём подходящего специалиста для решения ваших задач.
#эксперты
Миссия платформы — объединить опытных экспертов и компании, которым они могут помочь: увидеть возможности роста, предложить прикладные методы и инструменты для решения бизнес-задач.
Прежде чем попасть на платформу, эксперты проходят тщательный скрининг — мы проверяем компетенции, изучаем кейсы, оцениваем их опыт и вклад в профессиональную среду.
Вот наши главные критерии отбора:
☑️ Только C-level и выше
Мы фокусируемся на топ-менеджерах, которые могут решать задачи высокой сложности — обычно это руководители вертикалей в крупных компаниях и владельцы бизнеса.
☑️ Реальные кейсы
Опыт экспертов подтверждается кейсами. Именно на их основе мы определяем, какой специалист подойдёт для решения той или иной задачи.
☑️ Вклад в сообщество
Для нас важно, чтобы эксперты стремились делиться опытом и знаниями. Многие из них активно выступают на конференциях, публикуются в медиа, участвуют в подкастах, ведут каналы и даже имеют опыт преподавания.
К платформе уже присоединились Павел Рубахин (CPO Best Doctor), Алёна Поляк (CPO mos.ru) и Дмитрий Зборовский (Global Science Director Deliveroo). И скоро к ним добавятся новые эксперты.
Если вам нужна консультация или менторство с опытным экспертом — оставьте заявку, и мы подберём подходящего специалиста для решения ваших задач.
#эксперты
👍14👀5❤4🤯1