🤩 رهبر قدرتمند از تجربیات گذشته خود درس می‌گیرد:

همواره داشتن نگاهی به آینده خوب است. اما بدون رجوع به گذشته و تجربیات خود نمی‌توانید به موفقیت چندانی دست یابید. شما معمولاً برای اتخاذ تصمیم‌های مدیریتی، عواملی چون مهارت‌هایتان، آمارها، نظر ذی‌نفعان یا رویرکردهای نوآورانه و جدید را در نظر می‌گیرید. اما علاوه بر این، باید درس‌هایی از گذشته خود را نیز در نظر بگیرید. اگر بتوانید در زمان درست، تصمیم درستی بگیرید، می‌توانید بر زندگی بسیاری از افراد تاثیر بگذارید.


📌 به شیوه‌های زیر می‌توانید بهتر تصمیم‌گیری کنید:

- به شمّ مدیریتی خود اعتماد کنید؛
- سعی کنید میان تصمیمی که پیش رو دارید و درس‌هایی که از گذشته یاد گرفته‌اید ارتباط برقرار کنید؛
- زمانی که تصمیم‌های مهمی اتخاذ می‌کنید، آن‌ها را یادداشت کنید؛ هم‌چنین، نتایج آن‌ها را، خوب یا بد، بنویسید تا بتوانید در آینده به آن‌ها مراجعه کنید.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 استقلال رای مدیر

استقلال رای یک مدیر به معنای داشتن حق انتخاب و تصمیم گیری برای مسائل مربوط به محیط کار است. یک مدیر با برخورداری از این حق، می‌تواند به عنوان یک فرد مستقل و با توجه به تجربه و دانش خود، تصمیماتی را در مورد پروژه‌ها، سیاست‌های کاری، استخدام و سایر مسائل اتخاذ کند.

استقلال رای یک مدیر می‌تواند به دلیل برخی از دلایلی مورد نیاز باشد. به عنوان مثال، یک مدیر ممکن است بخواهد تصمیماتی را برای حفظ و توسعه کسب و کار خود اتخاذ کند که این تصمیمات با نظرات و توصیه‌های سایر اعضای تیمش مغایرت دارد. در این صورت، استقلال رای او اجازه می‌دهد تا با توجه به مزایا و معایب هر گزینه، تصمیم صحیح را اتخاذ کند.

استقلال رای مدیر همچنین بهبود کیفیت تصمیمات او می‌تواند منجر شود، زیرا مدیر با داشتن حق انتخاب و تصمیم گیری می‌تواند بهترین تصمیم را برای کسب و کار خود اتخاذ کند. این همچنین به منظور پیشرفت و توسعه سازمان اهمیت دارد، زیرا این امکان را برای مدیران فراهم می‌کند تا با توجه به اهداف و رویکردهای خود، مسیر را برای رسیدن به اهداف تعیین کنند.

به طور کلی، استقلال رای یک مدیر به او اجازه می‌دهد که برای پیشرفت و توسعه سازمان بهترین تصمیمات را اتخاذ کند و به عنوان یک فرد مستقل و با توجه به دانش و تجربه خود، به دستاوردهای بیشتری دست یابد.

👁‍🗨 آیا استقلال رای مدیر همیشه نتایج مثبت دارد؟

استقلال رای مدیر می‌تواند نتایج مثبت و منفی داشته باشد. به عنوان مثال، استقلال رای مدیر می‌تواند به او اجازه دهد تا با توجه به دانش و تجربه خود، تصمیمات بهتری را برای سازمان خود اتخاذ کند،. اما در مواقعی هم ممکن است استقلال رای مدیر باعث تصمیمات نادرست یا بدیلی شود که منجر به ضرر برای سازمان شود.

همچنین، استقلال رای مدیر می‌تواند باعث بروز بحران‌های سازمانی شود. اگر مدیری با استقلال رای بالا در سازمانی کار کند که اعضای تیم از این رای ناراحت باشند، این می‌تواند منجر به بحران‌های داخلی شود و باعث افت اعتماد کارکنان به مدیریت و سازمان شود.

به طور کلی، استقلال رای مدیر می‌تواند نتایج مثبت یا منفی داشته باشد، بسته به شرایط و موقعیت. برای جلوگیری از بروز نتایج منفی، مهم است که مدیران با استفاده از تجربه و دانش خود، با دقت و اهمیت مناسب تصمیمات خود را اتخاذ کنند و با اعضای تیم خود در ارتباط باشند تا درک بهتری از نیازها و نگرانی‌های همدیگر داشته باشند.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 رفتارهایی که قاتل انگیزه کارکنان هستند

۱. تنبیه کارمندان و بی‌توجهی به تشویق آنها:
گاهی در سازمان تنبیه وجود دارد و کارمندان می‌دانند اگر کارشان را درست انجام ندهند توبیخ می‌شوند، اما خبری از برنامه‌های تشویقی نیست. برای مسئولان سازمان اهمیت ندارد که کارمندان چقدر کارشان را خوب انجام داده‌اند و هرچقدر هم که کارشان عالی باشد، نه بهشان پاداش می‌دهند و نه ازشان قدردانی می‌کنند. آنها معتقدند خوب انجام‌دادن کارها وظیفه کارمندان است. در این حالت، کارمندان به‌مرور انگیزه‌ خود را از دست می‌دهند و برای بهترشدن تلاش نمی‌کنند.

۲. محدودکردن کارمندان:
بعضی مدیران برای دستیابی به اهداف خودشان تلاش می‌کنند کارمندان را بی‌اطلاع نگه دارند. آنها معتقدند کارمندان فقط باید وظیفه‌ای را انجام بدهند که به آنها محول شده است و حق تصمیم‌گیری یا سؤال‌کردن ندارند. این دسته از مدیران معمولا اجازه نمی‌دهند کارمندان از وقایع داخل سازمان، سیاست‌ها و راهبردها باخبر شوند. ساده‌تر بگوییم، آنها سازمان را مثل دیکتاتورها مدیریت می‌کنند.

۳. ارائه‌نکردن دلیل کار:
برای اینکه کارمندان انگیزه داشته باشند، باید دلیل و اهمیت کارشان را بدانند. باید متوجه باشند که کارشان برای تیم و سازمان چه نتیجه‌ای دارد. زمانی که موفقیتی در سازمان به دست می‌آید، تمام کارمندانی که در رسیدن به این موفقیت نقش داشته‌اند، مثل وقتی خودشان به هدفی دست پیدا کرده‌ باشند، خوشحال خواهند شد.

۴. رفتارهای ضدونقیض و بی‌مسئولیتی مدیر:
مدیر الگوی کارمندان و اولین فردی است که می‌تواند به آنها انگیزه بدهد. وقتی مدیر سازمان حرفش با عملش یکی نباشد و رفتارهای نادرستی بکند، انگیزه کارمندان از بین می‌رود.

۵. تبعیض قائل‌شدن:
هیچ‌چیز به‌اندازه تبعیض در محل کار و مدیری که درگیر بازی تبعیض شده باشد انگیزه کارمندان را از بین نمی‌برد. احساس عدالت و امنیت جزو نیازهای اولیه کارمندان است.

۶. نادیده‌گرفتن کارمندان مشکل‌ساز:
برخی از کارمندان رفتارهایی می‌کنند که محیط کار را ناخوشایند می‌کند، مثلا ممکن است همیشه در حال انتقاد و شایعه‌پراکنی در محیط کار باشند و به هر دلیلی انرژی منفی به سایر کارمندان بدهند. اگر مدیر با این کارمندان برخورد نکند، آنها به رفتارشان ادامه می‌دهند و در نهایت سایر کارمندان هم انگیزه‌شان را از دست می‌دهند و مثل آنها می‌شوند.

۷. بی‌اعتمادی مدیر:
بر اساس آمار، وقتی مدیران به کارمندانشان اعتماد می‌کنند و این موضوع را نشان می‌دهند، استرس آنها ۷۴درصد کمتر می‌شود، بهره‌وری‌شان ۵۰درصد افزایش می‌یابد و فرسودگی‌شان تا ۴۰درصد کم می‌شود. در مقابل زمانی که مدیران به کارمندان بی‌اعتماد هستند، فضای سازمان ناامیدکننده می‌شود.


🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 وقتی حرف و عمل مدیران یکی نیست!

رهبران سازمانی هر قدر هم تلاش کنند، نمی‌توانند همیشه به چیزی که خودشان می‌گویند عمل کنند. برخی کارکنان سازمان‌ها، این ناهماهنگی‌ها در گفتار و رفتار را درک می‌کنند، اما برخی دیگر آنها را به دورویی محکوم می‌کنند.دنیل افرون (Daniel Effron)، استادیار رفتار سازمانی در مدرسه کسب‌ولندن و همکارانش، در یک مقاله علمی، روشی را جست‌وجو کرده‌اند تا بتوان تشخیص داد چه زمانی «حرفی زدن و طور دیگر رفتار کردن» دورویی محسوب می‌شود و چطور می‌توان از قضاوت‌های منفی جلوگیری کرد.در حالی که تحقیقات قبلی در مورد دورویی در سازمان‌ها، این رفتار را معادل «ناتوانی در هماهنگ‌سازی گفتار و کردار» می‌داند، دکتر افرون و همکارانش می‌گویند دورویی یک تفسیر ذهنی و جانبدارانه است از اینکه چرا گفتار و کردار یک فرد با هم هم‌خوانی ندارد. به همین دلیل، همه مدیرانی که یک چیز می‌گویند و توصیه‌هایی مطرح می‌کنند،‌ اما عملشان چیز دیگری را نشان می‌دهد، دورو نیستند.
به گفته دکتر افرون: «به رهبران کسب‌وکار توصیه می‌شود همان چیزی را که خودشان می‌گویند انجام دهند و صحبت‌هایشان هم در همان راستا باشد و این نکته درستی است. اما بیهوده است که فکر کنیم گفتار و رفتارهای شما هیچ‌گاه نمی‌تواند ناسازگار باشد و شما را در اتهام دورو بودن، قرار ندهد. زندگی به این سادگی‌ها نیست. همه ما باید ارزش‌هایی را که ممکن است با هم تعارض داشته باشند متوازن کنیم و مدیران به‌طور خاص باید این کار را انجام دهند، بدون اینکه افرادی دورو و ریاکار شناخته شوند.»

سازما‌ن‌ها هیچ‌گاه در همه زمان‌ها یک‌جور رفتار نمی‌کنند. خطای انسانی، ارتباطات ضعیف و موانع بوروکراتیک همگی می‌توانند در شرکت‌هایی که همواره در عملکردشان حسن‌‌نیت وجود دارد، به تعارض منجر شوند. همچنین رقابت در تقاضا ممکن است عامل تعارض‌ها باشد. به‌عنوان مثال، شرکت‌ها تلاش می‌کنند اثرات زیست‌محیطی خود را به حداقل برسانند، در حالی که همزمان باید سودآور هم باشند. رهبران کسب‌وکار باید بده‌بستان بین ذی‌نفعان مختلف سازمان را مدیریت کنند. در برخی موارد، نیاز است که به یکی از طرف‌های ذی‌نفع یک چیز بگویند و در برابر طرف دیگر، تصمیم متفاوتی اتخاذ کنند.

در بیشتر موقعیت‌ها، رفتار دوگانه و دورویی به‌شدت به سازمان‌ها و افراد آسیب می‌زند. وقتی کسب‌وکارها به رفتار دوگانه و متناقض شناخته شوند، شواهد نشان می‌دهد که بهره‌وری کارکنان پایین می‌آید و در نهایت ارزش سهام آنها افت می‌کند.

دکتر افرون می‌گوید: «نتیجه‌ای که می‌توان گرفت این است که می‌توان این توصیه قدیمی را که مدیران باید به هر قیمتی از ناهماهنگی بین گفتار و رفتار خود اجتناب کنند، کنار گذاشت. مطمئنا مدیران نباید دورو باشند، اما هرگونه ناهماهنگی بین حرف و عمل، ریاکاری و دورویی محسوب نمی‌شود.اگر رهبران کسب‌وکار نمی‌توانند حرف و عمل خود را یکی کنند، اما دلایل درست و توجیه‌پذیری برای آن دارند، باید این دلایل را به طور واضح و شفاف با کارکنان خود در میان بگذارند، در غیر اینصورت، با این ریسک مواجه می‌شوند که افرادی ریاکار به نظر برسند که فقط تلاش می‌کنند خود را بی‌گناه نشان دهند.»

🌐 منبع: London Business School

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🔖 چند واقعیت حیاتی منابع انسانی

1️⃣ جذب کاندیداهای با کیفیت بالا، بزرگترین چالش ۷۶ درصد از مدیران منابع انسانی است. (Glassdoor).

2️⃣ علاوه بر این، ۷۴ درصد از کارکنان احساس راحتی، انگیزه و وفاداری می کنند، زمانی که می دانند کارفرمایان به سلامتی آنها اهمیت می دهند. (Westfield Health).

3️⃣ وقتی که کارمند خود را از دست می دهید،فقط به این معنا دلیل که از شما متنفر است. ۶۳ درصد از کارکنان پس از خروج از شرکت ، مدیر سابق خود را "بسیار خوب" یا "عالی" نامیدند. (Work Institute).

4️⃣هنوز هم دلیل برای کار به صورت حضوری در دفتر وجود دارد. کارکنانی که ۱۵ دقیقه با همکاران در طول روز کاری خود گذراندند، ۲۰ درصد افزایش عملکرد را نشان دادند. (FastCompany)

5️⃣ هر کس توانایی انتخاب را دارد؛ ۵۶ درصد از کارکنان گزینه های انعطاف پذیر را می خواهند (Mercer).

6️⃣جایگزینی یک کارمند هزینه ای برابر ۳۳ درصد از حقوق سالانه آن کارمند را شامل می شود. . (Work Institute).

📱 کانال مدیریت با MBA
🖥@MBAevent

🤩 سوگیری خدمت به خود

این گرایش که ما نتایج و بازده مثبت کارهایمان را به عوامل درونی و نتایج منفی را به عوامل خارجی نسبت دهیم سوگیری خدمت به خود است.

طبق مدل شناختی،ما نتایج مثبت را به درون و منفی را به بیرون نسبت می دهیم زیرا انتظار داریم موفق جلوه کنیم و تمایل داریم بازده مورد انتظار را بیشتر به عوامل درونی نسبت دهیم تا بیرونی. در مقابل تبیین انگیزشی، این دلیل بکار می رود که از عزت نفس دفاع کند یا آن را افزایش دهد و نیز ما را در نظر دیگران خوب جلوه دهد.
منشا سوگیری خدمت به خود هر چه که باشد می تواند دلیل بسیاری از حساسیتهای بین فردی باشد. اما اغلب منجر می شود افرادی که با دیگران در یک کار گروهی شرکت می کنند، سهم عمده ای از کار خود را به خودشان نسبت دهند نه دیگران. این اتفاق عمدتا در پایان کارهای تیمی که افراد می خواهند خودشان را درجه بندی کنند اتفاق می افتد، افراد تیم اگر پرژوه­شان با موفقیت روبرو شده باشد امتیاز بیشتری را برای خود قائل می شوند. اما اگر پروژه موفق نباشد دیگران را مقصر می­دانند.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 عقب انداختن کارها و تنبلی کردن در بلند مدت باعث افزایش استرس میشه!

این نمودار رو ببینید، اون آدم وقتی کاری رو باید انجام بده و به موقع انجام میده نتیجه نمودار آبی میشه. یعنی یه سختی رو تحمل می‌کنه ولی بعدش دیگه اضطراب و استرس نداره. حالا اگه کار رو انجام نده و عقب بندازه برای مدتی اضطرابش کم میشه (دره اول) و بارهای بعدی هم کاهش اضطراب موقت رو تجربه می‌کنه (دره‌های بعدی) ولی در نهایت اضطراب زمینه‌ای زیاد میشه. اونقدر زیاد که انجام کار عقب افتاده خیلی بیشتر از شما انرژی می‌بره. تازه معلوم نیست اثر اون اضطراب زمینه‌ای به زودی رفع بشه یا نه! تقریبا برای همه کارها همینه. اگر انجام نشه اضطراب شما موقتا کم و در بلند مدت زیاد میشه و روان شما دچار مشکل میشه! این نمودار رو حفظ کنید، هر وقت خواستید کار مهم رو عقب بندازید اینو یادتون بیاد و کار رو انجام بدید...

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 تکنیک سینکتیکس

براساس این تکنیک وضعیت های نامرتبط با موضوع ترکیب می شود تا به وضعیت های مشابه موضوع برسد. واژه سینکتیکس از ریشه یونانی الاصل Synetikas به معنی «فشار دادن دو چیز به یکدیگر» و یا «متصل کردن چند چیز مختلف» گرفته شده است. این واژه به این دلیل انتخاب شده است که خلاقیت نیز نوعی هماهنگ کردن چیزهای مختلف در یک قالب یا ساختار جدید است و هیچ اندیشه خلاقی از تفکر سینکتیکس بی بهره نمی باشند. این تکنیک روشی است برای برانگیختن تفکر خلاق در میان گروهی از افراد که گردهم می آیند. در این روش از اعضای گروه خواسته می شود که به عمد از قیاس و استعاره استفاده کنند تا بتوانند به خلق دیدگاه ها و نظرات جدید بپردازند.

✅ فرآیند روش سینکتیکس
به طور کلی فرآیند به کارگیری این روش عبارت است از:

شناسایی و تعریف مشکل و تجزیه و تحلیل آن به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن (شناخت جوهره)
ارتباط دادن جوهره به دست آمده با موضوع غیرمرتبط (ساختن وضعیت مشابه)
کشف راه حل هایی برای موضوع مشابه (راه حل های مشابه)
تلاش برای تبدیل راه حل های به دست آمده به راه حل های نهایی برای مشکل اصلی

✅ بکارگیری سه نوع قیاس در تکنیک سینکتیکس
از آنجایی که در این روش و روش های دیگر از قیاس و استعاره بسیاری استفاده می شود بجاست که در همین جا تعریف و مثال هایی برای قیاس و استعاره آورده شود. قیاس کردن یعنی تشبیه کردن چیزی به چیز دیگر و استعاره یعنی تشبیه دور (قیاس دور) یا تشبیه دو چیز غیرمتشابه.
در این روش از سه نوع قیاس بیش از همه استفاده می شود که عبارتند از:

۱٫ قیاس شخصی
در این قیاس فرد احساس می کند خود قسمتی از موضوع است. این همانندسازی ممکن است به جای انسان، حیوان یا اشیاء باشد. به عنوان مثال یک شیمی دان خود را به جای مولکول های در حال حرکت می گذارد و دانش آموزی فرض می کند به جای کتاب مورد علاقه اش قرار گرفته و خود را وصف می کند.

۲٫ قیاس مستقیم
در این قیاس دو موجود یا دو مفهوم که معمولا شباهت و ارتباطی با هم ندارند با یکدیگر مقایسه می شوند، به طور مثال از فرد سوال می شود پرتقال شبیه چه موجود زنده ای است؟ و یا زمزم نرم تر است یا پوست یک بچه گربه؟

۳٫ تعارض متراکم
توصیف یک موضوع یا مفهوم در دو کلمه متضاد را تعارض متراکم گویند، مثل زندگی بخش و نابودکننده یا دوست و دشمن. دکتر «دبلیو. جی. جی. گوردن» معتقد است با این شیوه می توان به عمق موضع تازه، وارد شد. مثلا افراد گروه راجع به فرد مشخصی، دو چهارچوب ذهنی متفاوت را ترکیب می کنند. هر چه فاصله این دو چهارچوب بیشتر باشد برای ترکیب آنها، انعطاف پذیری بیشتری لازم خواهد بود.

این مدل در اصل متکی به افرادی است که در رشته های مختلف آکادمیک آموزش دیده و در نواحی مختلف جغرافیایی بزرگ شده اند. همچنین این افراد دارای شیوه های مختلف یادگیری و تفکرند. معمولا گروه های حل مسئله در جستجوی افرادی هستند که خود به انواع مختلف، سنتز شده اند. افرادی که در دانشگاه دو رشته تخصصی انتخاب کرده اند، تغییر رشته داده اند، در موسسه خود مشاغل مختلف داشته اند، در موسسات مختلف کار کرده اند و نظایر آن.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ارزشیابی و مدیریت نتیجه محور؛ مدیرانی که به‌دنبال بهترین نتیجه هستند بخوانند

ارزشیابی و مدیریت نتیجه محور اصطلاحی است که به ارزیابی پروژه به وسیله بررسی نتایج به دست آمده اشاره دارد. ارزیابی مبتنی بر نتایج در مقابل ارزیابی فرایند محور قرار میگیرد که به دنبال بررسی انجام فرایند و مراحل کار است. در واقع اغلب اوقات به صورت ناخودآگاه از این روش ارزیابی استفاده می شود. ارزیابی پیشرفت دانش آموزان به وسیله نمرات پایان ترم یکی از ساده ترین و بارزترین نمونه ها برای ارزشیابی و مدیریت نتیجه محور است.

یکی از چیزهایی که این شیوه ارزشیابی و مدیریت را محبوب می کند، تمایل طبیعی افراد به قضاوت نتایج است. مثلا بسیاری از ما در جایگاه مصرف کننده محصولات یا خدمات مختلف، تمایل و فرصت چندانی برای بررسی فرایند خلق محصول یا خدمت نداریم. ما به کیفیت نهایی محصول یا خدمت مدنظر توجه می کنیم. نمونه بارز این مسئله، رقابت های ورزشی است. در بیشتر این رقابت ها هواداران به نتایج می نگرند و پیروزی برایشان از هر چیز دیگری مهم تر است. نیاز به کسب بهترین نتیجه، زمینه ساز توجه سازمان ها و کسب وکارها به ارزشیابی نتیجه محور و تمرکز روی ارائه بهترین کیفیت نهایی است. این مسئله می تواند یک مزیت رقابتی مهم باشد چراکه مشتریان بیشتری را جذب می کند.

✅ مزایای ارزشیابی و مدیریت نتیجه محور
۱. ارتقای عملکرد
یکی از چیزهایی که مدیریت نتیجه محور همیشه دنبالش است، افزایش کیفیت عملکرد افراد و فرایندها برای تضمین بهترین نتیجه است. در محیطی کاری که بر مبنای ارائه بهترین نتیجه هدف گذاری شده، هر کسی آماده است عملکرد خود و گروهش را ارتقا بدهد.

۲. افزایش رضایت کارکنان
در نظام مدیریت نتیجه محور نتیجه کار مهم است، پس کارکنان آزادی عملی بیشتری برای پیشبرد کارهایشان دارند.

۳. گسترش همکاری، هماهنگی و ارتباط
هیچ موفقیتی در سازمان رخ نمی دهد مگر آنکه ارتباط و همکاری مؤثری بین اجزای مختلف آن سازمان ایجاد شود. نظام مدیریت نتیجه محور به اهداف نهایی می اندیشد، پس همه بخش ها را به گونه ای هماهنگ می کند که در خدمتِ دستیابی به اهداف با یکدیگر همکاری کنند.

۴. سازگاری بیشتر
سازمان نتیجه گرا برای حفظ برتری و حیات خود باید توانایی سازگارشدن با تحولات را داشته باشد. همه چیز باید در راستای کسب بهترین نتیجه باشد، پس هرگونه تغییر و تحول باید در همین راستا قرار بگیرد.

۵. استفاده بهینه از منابع و امکانات
بهره وری مهم ترین مسئله است، پس استفاده بهینه از منابع برای کسب بهترین نتیجه (بهترین بهره وری) یکی از عناصر ضروری مدیریت نتیجه محور است. در نظام مدیریتی نتیجه محور، همه می دانند که اهداف چیست و چه چیزهایی برای رسیدن به آن لازم است.

۶. کاهش احتمال فساد و هدررفت منابع
تمرکز روی نتایج و اینکه با صرف چه منابعی این نتایج حاصل شده است، امکان بروز فساد و هدررفت منابع را کاهش می دهد. در نظام مدیریت نتیجه محور، برنامه ریزی صرفا برای انجام یک کار صورت نمی گیرد، بلکه برای کسب نتیجه انجام می شود. از این رو اگر برنامه ای نتیجه ای در بر نداشته باشد، کنار گذاشته خواهد شد.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ۳ مسیر منتهی به موفقیت جمعی کدامند؟

🔸تبدیل شدن به یک مدیر عالی فقط به معنای کمک به افراد برای دستیابی به پتانسیل کامل آنها نیست، بلکه به معنای رهبری تیم به عنوان یک واحد هم هست. نشریه هاروارد بیزنس ریویو (HBR) سه رویکرد مربیگری (کوچینگ) را معرفی کرده است که می‌تواند به تیم شما کمک کند تا با هم پیشرفت کنند و به اهداف جمعی دست یابند:

1⃣ مربیگریِ مبتنی بر مشکل
با مشکلات و چالش‌ها به عنوان فرصت‌هایی برای توسعه تیم برخورد کنید. به جای اینکه در هنگام بروز مشکل وارد عمل شوید و مسئولیت را بر عهده بگیرید، تیم خود را تشویق کنید تا با در دسترس بودنتان و حمایت شما، برای حل آن با یکدیگر همکاری کنند. این رویکرد منجر به یادگیری سریع، افزایش اعتماد به نفس و سرمایه‌گذاری جمعی در کار خواهد شد.

2⃣ مربیگریِ مبتنی بر بحث
رویکرد سقراطی را برای بحث‌های تیمی در نظر بگیرید، پرسش‌های عالی بپرسید و به تیم خود فضایی بدهید تا به روش خود آنها را حل کنند و با هم هم‌فکری کنند. با این رویکرد، بینشی در مورد اینکه اعضای تیم چقدر کار را خوب می‌فهمند و کجا ممکن است به پشتیبانی اضافی نیاز باشد، به دست خواهید آورد.

3⃣ مربیگریِ بدون سرزنش
مواجهه با هر دو مفهوم موفقیت و شکست به عنوان فرصت‌هایی برای یادگیری، به تیم شما این امکان را می‌دهد که تمایل بیشتری برای به چالش کشیدن مفروضات، اعتراف کردن زمانی که چیزی درست کار نمی‌کند و دور شدن از اشتباهات داشته باشد – که به نوبه خود باعث شکست زودگذرتر و ارزان‌تر و پیشرفت‌های بزرگ‌تر خواهد شد.

 
🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 چرا مدیران به «دگرگونی» می‌بازند؟


۸۵درصد شرکت‌ها در جهان، حداقل یک‌بار در طول دوره کار تصمیم گرفته‌اند «دگرگونی اساسی» در فعالیت خود در قالب طرح توسعه، تحول سازمانی و...انجام دهند؛ اما ۷۵درصد آنها ناکام شده‌اند. علت این شکست به «طرز فکر و عملکرد رهبر سازمانی در اجرای تصمیم» مربوط است. راز شکست، «مقاومت کارکنان» است آنجا که مدیر به شکل «پنهانی» قصد تغییر رویه‌ای حتی به نفع سازمان را دارد.

از میان توضیحات و استدلال‌‌‌هایی که به‌‌‌طورمعمول در ارتباط با چرایی سخت بودن فرآیند دگرگونی در سازمان‌ها مطرح می‌‌‌شوند، یک مورد وجود دارد که متاسفانه توجه چندانی به آن نمی‌شود اما به نظر مهم‌ترین و واقع‌‌‌بینانه‌‌‌ترین دلیل برای توجیه مقاومت‌‌‌ها در برابر دگرگونی‌‌‌های بزرگ در سازمان‌ها محسوب می‌شود و آن عبارت است از: ترس‌‌‌ها و تردیدهای نهفته در ذهن کارکنان و حتی مدیران سازمان در قبال تغییرات بزرگی که قرار است اتفاق بیفتد و ممکن است آرامش آنها را به هم بزند. درواقع، این در طبیعت ما انسان‌‌‌هاست که در زمان روبه‌رو شدن با هر تغییر و موقعیت جدید و ناشناخته‌‌‌ای دچار نگرانی و پریشانی می‌‌‌شویم و ترجیح می‌‌‌دهیم موقعیت قبلی را که به آن عادت داشته‌‌‌ایم تداوم ببخشیم.

با این‌‌‌ همه، بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌ها با علم به وجود چنین ترس و تردیدهای طبیعی و رایج در میان کارکنانشان، در زمان آغاز دگرگونی‌‌‌های بزرگشان به مسیر اشتباه رفته و بر در بسته می‌‌‌کوبند و در پایان هم دستاورد چندانی نصیبشان نمی‌شود. مشکل اینجاست که سازمان‌های مشتاق ایجاد دگرگونی‌‌‌های بزرگ و موردنیاز، بخش عمده توجه خود را معطوف به طراحی و تدوین استراتژی‌‌‌ها و اجرای مطلوب آنها می‌کنند و درنتیجه از توجه و تمرکز روی بعد انسانی و احساسی قضیه دگرگونی و ذهنیت کارکنان در قبال تغییر و تحولاتی که در پیش است، غفلت می‌کنند و همین غفلت خطرناک و مهلک است که زمینه‌‌‌ساز ناکام ماندن بسیاری از دگرگونی‌‌‌ها و تحولاتی است که قرار بوده در شرکت‌ها اتفاق بیفتند، اما با شکست و ناکامی روبه‌رو شده‌‌‌اند.

✅ چه باید کرد؟
موثرترین و ماندگارترین دگرگونی‌‌‌ها در سازمان‌ها و شرکت‌ها در ابتدا در ذهن و درون افراد، چه مدیران و چه کارکنان و سایر ذی‌نفعان سازمان، شکل می‌‌‌گیرند و بعد از تغییر نگرش‌‌‌ها، عقاید و ذهنیت آنهاست که می‌توان به پیاده شدن موفق تغییر و تحولات در استراتژی‌‌‌ها، سیاست‌ها،رویکردها و فرآیندهای عملیاتی در درون سازمان امیدوار بود. بر این اساس، اگر رهبران و مدیران ارشد یک سازمان قصد دارند در درون سازمان‌های تحت رهبری‌‌‌شان طرحی نو دراندازند و دگرگونی‌‌‌های بزرگی را در آنجا رقم بزنند، باید در ابتدا ذهنیت و تفکرات خودشان را به‌‌‌طور اساسی و عمیق مورد تجدیدنظر قرار دهند و بعد از دگرگون‌‌‌سازی افکار و نگرش‌‌‌های خود سراغ تغییر دادن ذهنیت و نگرش‌‌‌های کارکنان رفته و آنها را نیز برای پذیرش تغییرات برنامه‌‌‌ریزی‌‌‌شده و مشارکت در اجرای آنها توجیه و تشویق کنند. مدیران باید بدانند پس از موفقیت در این دو مرحله باید سراغ ابلاغ تغییر و تحولات موردنظر به‌‌‌صورت رسمی و علنی بروند.

علاوه بر این، رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها به‌‌‌هیچ‌‌‌عنوان و تحت هیچ شرایطی نباید در این مسیر از توجه ویژه به خرد جمعی و نظرخواهی دائمی از کارکنان و سایر ذی‌نفعان فرآیند تغییر غفلت کنند و در این میان باید از بهترین و کارآمدترین ابزاری که در اختیاردارند یعنی «فرهنگ‌‌‌سازمانی» در راستای پیاده‌سازی استراتژی‌‌‌های تحولی جدید و توجیه‌‌‌پذیر کردن آنها بهره ببرند.

منبع: Stanford Business Journal

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 دسته بندی مدیران

مدیران معمولا در یکی از این دسته ها قرار‌ میگیرند:

✔️کاریزماتیک
✔️متفکران
✔️شکاکان
✔️پیروان
✔️کنترل کنندگان

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 روش های مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد با سنجش میزان تعهد کارکنان، به مدیران کمک می‌کنند تا به ارزیابی هرچه بهتر کارکنان خود بپردازند

روش های مدیریت عملکرد
5 نوع از انواع سیستم مدیریت عملکرد وجود دارد که هر یک شیوه خاصی را برای این کار مبنا قرار می‌دهند:

🟢توزیع اجباری (Forced Distribution): رتبه‌بندی عملکرد کارکنان بر روی یک نمودار منحنی‌شکل با سه درجه ضعیف، متوسط و عالی.

🟢ارائه بازخورد 360 درجه‌ای (360-Degree Feedback): شامل جمع‌آوری اطلاعات سازمانی از سرپرستان کارکنان، همکاران و زیرمجموعه‌هایشان و بررسی تاثیر آن‌ها بر سازمان.

🟢شایستگی‌محور (Competency-Based): طبقه‌بندی و مدیریت عملکرد بر اساس شاخص‌های شایستگی تعیین‌شده.

🟢مدیریت بر اساس اهداف (Management by Objectives = MBO): روشی که در آن اهداف فردی و سازمانی را تعیین می‌کنیم.

🟢رتبه‌بندی گرافیکی (Graphic Rating Scales = GRS): تعیین شاخص‌هایی مبتنی بر رفتار یا ویژگی‌های کارمندان و رتبه‌بندی آن‌ها بر اساس این شاخص‌ها.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ذهن آگاهی یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های رهبران خردمند و به معنای تسلط بر تمام افکار و احساسات خود است. تعریف ساده ذهن آگاهی یعنی اینکه « من به افکاری که در ذهنم تولید می‌شود آگاهی دارم و می‌توانم آن را کنترل کنم.» ذهن آگاهی روشی مدرن برای فرار از خیالات و اقامت در زمان اکنون است. رهبر سازمانی خردمند با شناخت عالی از خویش به خوبی می‌داند که در ذهنش چه چیزهایی می‌گذرند و چه عواملی باعث می‌شوند که درک درستی از شرایط موجود نداشته باشد. برای رسیدن به ذهن‌آگاهی نیاز به سه مولفه حیاتی است: پذیرش، پرس‌وجو و آگاهی کلان.

📌پذیرش به معنای واقعیت‌محوری است. مدیر سازمانی خردمند شرایط موجود را می‌پذیرد و در مقابل آنها مقاومت نمی‌کند. او قاضی نمی‌شود و بدون دخالت دادن احساسات شخصی خود در شرایط، منطقی‌ترین تصمیم‌ها را اتخاذ می‌کند.

📌پرس‌وجو به معنای روشنفکری در مقابل ایده‌های مختلف و تلاش برای حل مشکلات بروز کرده در شرایط موجود است.

📌آگاهی کلان نیز ظرفیت درک افکار و احساسات شخصی در مواجهه با شرایط موجود است.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 6 عادت بد در مکالمات چیست؟ چگونه این عادات بد را رفع کنیم؟

شاید متعجب شوید که در مورد بسیاری از افراد، گفته های آنها نیست که آنها را عقب نگاه می دارد، بلکه کارهایی است که انجام می دهند. در اینجا به 6 عادت بد می پردازیم که به ارتباطات شخصی صدمه می زنند:

1. قطع کردن صحبت دیگران

2. از این شاخه به آن شاخه پریدن

3. تکرار مداوم یک سری حرف های تکراری در طول مکالمه

4. ناتمام گذاشتن حرفهای طرف مقابل

5. وراجی کردن و بحث در طول مکالمه

6. نگاه کردن به گوشی در طول مکالمات

گرچه این شش عادتِ مخرب، اَشکال متفاوتی دارند، ولی همگی آنها نتیجۀ یک چیز هستند: گوش ندادن!

بسیار خوب، راه حل غلبه بر این شش عادت بد در مکالمات چیست؟

🔹درخصوص نحوۀ تعاملاتتان صادق باشید

اگر شما شخصی کلامی هستید، به اشخاص درونگراتر توضیح دهید که پیش از مشخص کردن موضعتان درخصوص یک موضوع نیاز دارید که آن را به طور کامل مورد بحث قرار دهید. اگر ترجیح می دهید که افراد توضیحات خود را به جای شرح مبسوط در قالب نکات کلیدی مطرح کنند، این را به آنها یادآوری کنید.

🔹 به مکالمه متعهد باشید

گوشی موبایل خود را از روی میز و از دسترستان دور سازید. در طول مدت زمان مکالمه، تماس چشمی خود را حفظ کرده و نسبت به بدن زبان، تون صدا، و کلمات ادا شده توسط گوینده حساسیت نشان دهید.

🔹 مکث کردن را تمرین کنید

اگر عادت دارید صحبت دیگران را پیش از پایان قطع کنید، سعی کنید با شمردن تا 5، پیش از هر گونه واکنش، خود را به چالش بکشید. این کار به شما اطمینان می دهد که شخص مقابلتان بازگو کردن افکار خود را تمام کرده و شما می توانید عقاید خود را مطرح کنید.

🔹 مطالب شنیده شده را خلاصه کرده و سپس سؤالاتی را مطرح سازید

با تکرار کردن سخنان طرف مقابل، وی را متوجه سازید که حرف هایش را فهمیده اید. «چیزی که من از صحبت های شما متوجه شدم، x,y,z است. آیا درست متوجه شده ام؟» آنگاه منتظر تأیید یا حرکت سر باشید. سؤالات برای نشان دادن حضور شما در مکالمه بسیار مفید هستند.

🔹افکار خود را منسجم سازید

از مکث کردن برای سازماندهی افکارتان استفاده کنید تا بتوانید موجز و روشن صحبت کنید. به صحبت های خود گوش دهید و وقتی متوجه تکراری بودن حرف هایتان شدید، افکارتان را مهار سازید.

🔹از نشانه های بصری بهره بجویید

شیئی را به عنوان نماد هدف خود برای تبدیل شدن به یک شنوندۀ مؤثر بر روی میزتان قرار دهید تا هدفتان را به شما یادآوری کند. من به شخصه یک کریستال صورتی با برش های بسیار را روی میزم قرار داده ام. هر بار که آن را می بینم به خاطر می آورم که باید به وجوه مختلف صحبت های طرف مقابلم گوش دهم.

🔹 اجازه دهید دیگران اول صحبت کنند

اگر از دسته کسانی هستید که تمام زمان مکالمه را اشغال می کنید، به دیگران اجازه دهید اول برنامه هایشان را مطرح کنند و سپس به سراغ ایده های خود بروید. همچنین می توانید مدت زمان صحبتتان در طول جلسات را مدنظر داشته باشید تا بدین ترتیب پیشرفت خود در واگذار کردن زمین به طرف مقابل را اندازه بگیرید.

زمانیکه فرآیند بهبود عمدی تعاملات بین شخصی خود را آغاز می کنید، از اعضای تیمتان بپرسید که آیا تغییری را در نحوۀ رفتار شما متوجه شده اند یا خیر. پرسیدن این سؤال این علامت را به دیگران می دهد که شما در حال بهبود عادات ارتباطی خود هستید و همچنین باعث می شود در مورد تغییرات مثبت در شما نیز اندیشه کنند.

منبع : Forbes

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 ده تصمیم مدیریتی که کارکنان را از سازمان دور می سازد:

ده تصمیم مدیریتی که به فرهنگ سازمانی آسیب می زند و موجب ترک سازمان توسط کارکنان می شود، عبارتند از:

1️⃣ تصمیم به رتبه بندی و امتیازدهی کارکنان خود، یکی در مقابل دیگری

2️⃣ تصمیم به اجرای بازخور 360 درجه که کارکنان را تشویق ( یا حتی وادار) به بازخورد ناشناس به یکدیگر می کند.

3️⃣ درخواست از کارکنانی که می خواهند در داخل سازمان جابجایی شغلی داشته باشند ، برای کسب اجازه از مدیر فعلی خود

4️⃣ درخواست از کارکنان برای ارائه دلیل مستند ( مانند اطلاعیه فوت هنگام فوت یکی از اعضای خانواده شان، جهت ارائه مرخصی)

5️⃣ تصمیم به محاسبه هر غیبت کوچک از کار، در برابر کارکنان

6️⃣تصمیم به ثبت و یادداشت تخلفات، بجای توانمندسازی و شناخت موفقیت های کارکنان

7️⃣ تصمیم به پر کردن پست سازمانی خالی با استخدام های خارج از سازمان، زمانیکه افراد مناسبی در حال حاضر در داخل سازمان وجود دارند.

8️⃣ تصمیم به اینکه مدیریت سرمایه انسانی بجای تیم حل مساله و فرهنگ ساز ، به یک تیم اجرای قانون تبدیل شود.

9️⃣ تصمیم به استخدام افراد با حقوق کمتر از نرخ بازار برای پست سازمانی مربوطه، به دلیل صرفه جویی در هزینه ها

🔟 تصمیم به اداره سازمان بوسیله مطالعه تئوریها، بجای گوش دادن به کارکنان شایسته ای که استخدام شده اند.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 اثر دکتر فاکس

در سال ۱۹۷۳ پژوهش جالبی در رابطه با ارزیابی اثربخشی آموزش توسط آقای «دونالد نفتولین» استاد دانشگاه کالیفرنیای جنوبی صورت گرفت که به «اثر دکتر فاکس» شهرت یافت.

در این پژوهش يك بازيگر هاليوود با نام مستعار «دكتر مايرون فاكس» در نقش یک استاد مدعو به كلاس درس تعدادی دانشجو فرستاده شد تا درباره موضوع تخصصی «نظریه بازی ریاضی و کاربرد آن در آموزش پزشکان» به سخنرانی بپردازد. از او خواسته شد تا در سخنان خود از بيانات متناقض، لغات جعلی، مطالب نامربوط و غير منطقی استفاده كند. سخنرانی این فرد بسيار سرگرم كننده اما خالي از محتوا بود. در پايان سخنرانی، دانشجويان سخنرانی او را بسيار خوب و آموزنده ارزيابی کردند!

اثر دکتر فاکس (Dr. Fox effect) یا «اغواگری آموزشی» یک پدیده روانشناختی است که در آن جذابیت یا شهرت یک سخنران باعث اغوای افراد شده و مطالبی که فاقد پشتوانه علمی و بی‌معنی هستند به عنوان مطالب ارزشمند تلقی می‌شود. همچنین افراد اغلب به اطلاعاتی که به صورت جذاب ارائه می‌شود، بیشتر اعتماد می‌کنند؛ حتی اگر آن اطلاعات غلط یا نادرست باشد.

🔴پیامدهای اثر دکتر فاکس در آموزش‌های سازمانی می‌تواند بسیار گسترده باشد. اگر فراگیران بیشتر به سبک ارائه مدرس یا شهرت او تمرکز کنند تا به محتوای آموزشی، ممکن است نتوانند مهارت‌ها و دانش مورد نیاز را فرا گرفته و در شغل خود به کار ببندند.

📌 راهکارهای پیشنهادی جهت کاهش تأثیر اثر دکتر فاکس در آموزش‌های سازمانی:

🟣اطمینان حاصل کنید که محتوای آموزشی به دقت طراحی شده است.
🔵از عناصر تعاملی مانند فعالیت‌های گروهی، بحث و تمرینات عملی در برنامه‌های آموزشی استفاده کنید.
🟡فرهنگ پرسش و پاسخ را در دوره‌های آموزشی ایجاد کنید تا فراگیران، محتوای آموزشی را با تفکر نقادانه مورد ارزیابی و تحلیل قرار دهند.
🔴ارزیابی اثربخشی آموزش را جدی‌تر دنبال کنید.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

🤩 مدیریت تضاد (تعارض) در سازمان

در جهان در حال توسعه، بیش از ۵۰ درصد از وقت مدیران، صرف حل تضاد می شود. در حالت کلی، دو نوع تضاد وجود دارد:

📌تضاد منطقی (Functional Conflict) :
تضاد منطقی، اختلاف سالم و سازنده بین دو یا چند نفر است. مطالعات انجام شده اخیر روی ۲۰ شرکت نشان داد که تعداد کمی از مدیران درک می کنند که چگونه تضاد ممکن است برای سازمان مفید باشد.
تضاد منطقی باعث ایجاد ایده های جدید می شود و یادگیری و رشد افراد را به همراه دارد. زمانی که افراد در تضادهای سازنده درگیر می شوند، آگاهی و توجهشان به خود و دیگران بیشتر می شود.


📌تضاد مخرب (Dysfunctional Conflict) :
تضاد مخرب، پایه ی احساساتی و رفتاری دارد. تضاد مخرب نوعی عدم تفاهم و بیماری است که بین دو یا چند نفر پدید می آید. خطر این تضاد آنست که کانون توجه را از کاری که باید انجام شود، گرفته و به خود تضاد و طرفین درگیر در آن معطوف می نماید. تضاد مخرب زمانی که بیش از حد افزایش یابد، انرژی را کاهش می دهد که در غیر اینصورت می توانست برای افزایش بهره وری مورد استفاده قرار گیرد.

👈 برای مدیریت مؤثر آن باید از یکی از پنج تکنیک زیر استفاده کرد:

◾️ اهداف عالیه (Super-Ordinate Goals): یک هدف سازمانی که برای دو طرف تضاد، مهمتر از اهداف فردی آنهاست. رسیدن به این اهداف، تعاون و همکاری هر دو طرف را می خواهد و تمرکز را روی تشابهات می برد.

◾️ تغییر پرسنل (Changing Personnel): در زمان هایی که تضاد، طولانی و جدی شده و تلاش ها برای حل آن به شکست می خورد، انتقال یا اخراج فرد می تواند تنها راه حل باشد.

◾️ توسعه ی منابع (Expanding Resources): اگر منبع تضاد، مشترک و یا از منابع کمیاب باشد، این تکنیک می تواند مؤثر باشد.

◾️ تغییر ساختار (Changing Structure): می توان با ایجاد نقش رابط که یک فرد ثالث بی طرف است، بین دو طرف ارتباط ایجاد کرد، همینطور استفاده از تیم هایی با کارکردهای مختلف و مرتبط.

◾️ مقابله و مذاکره (Confronting & Negotiating): شامل بحث باز بر روی راه حل های مسئله می باشد و نتیجه معمولاً تبادلی است که در آن، هر دو طرف برای رسیدن به یک راه حل سودآور دوطرفه از چیزی صرف نظر کرده اند.

یکی از اشتباهات سازمان ها در زمان مواجه شدن با تضادهای پیچیده این است که آنها را به عنوان یک سیر طبیعی تلقی کرده و از حل آنها خودداری می کنند.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram

📣 پیشنهاد ویژه

فقط با پرداخت 30% مبلغ کل دوره این مهارت را آموزش میبیند
آموزش صادرات و واردات به عمان
برای دریافت اطلاعات بیشتر روی لینک زیر بزنید
🔗https://dapj.ir/s/VpqAN

🤩چگونه کارمندان در جهت اهداف شما کار کنند و نه بر علیه شما!

تئوری‌های بسیاری برای بهبود مشارکت و تعهد کارمندان وجود دارد که هیچ‌کدام راه‌حل مشخصی را به شما ارائه نمی‌کنند. تجربه نشان می‌دهد که غالباً ساده‌ترین الگوها کارایی بیشتری دارند. چهارچوب مشارکت و تعاملی که در ادامه‌ی مطلب شرح می‌دهیم، شامل ۳ دامنه‌ی اصلی برای عمق بخشیدن و بهبود تعهد کاری کارمندان و ارتقای عملکرد سازمانی است.

☑️ مشارکت- ارتباط واقعی
اگر می‌خواهید با صحبت‌های مفید و مؤثر، کارمندانتان راهنمایی و هدایت کنید، در درجه‌ی اول باید ارتباط خوبی با آن‌ها برقرار کنید. درواقع اولین وظیفه‌ی یک رهبر واقعی این است که با اطرافیانش تعاملات خوبی داشته باشد. این امر مستلزم آن است که مدیر یا رهبر، از دفتر کارش بیرون بیاید و به میان کارمندانش برود، در سالنی که آن‌ها ساکن هستند تردد کند و زندگی روزمره‌ی کاری آن‌ها را حس کند. کارمندان باید به‌راحتی به مدیرشان دسترسی داشته باشند و در قدرت او سهیم شوند. برگزاری جلسات آزاد بحث و گفتگو، به کارمندان فرصت می‌دهد خودشان را ابراز کنند، از انتقاد کردن نترسند و سؤالاتشان را هرچند سخت، مطرح کنند.

☑️ الهام بخشی- گسترش زمینه
رهبران باید شرایط، هدف و ارزش‌ها را به‌خوبی برای کارمندان توضیح دهند و به آن‌ها کمک کنند که از افق دید بالاتری اهمیت نقش خود را در تیم و شرکت ببینند. این عمل باعث می‌شود کارمندان متوجه شوند در مسیر مأموریت شرکت حرکت می‌کنند و در درجه‌ی بالاتر، به تأثیر نقش خود در خدمت به جهان پی ببرند. رهبری که الهام‌بخش کارمندانش نباشد، مثل رودخانه‌ی بدون آب است. رهبری که نمی‌تواند به‌وضوح و روشنی برای کارمندانش توضیح دهد که چرا آن‌ها یک نقش یا وظیفه را به عهده‌دارند، باعث تضعیف روحیه‌ی تیمش می‌شود.

☑️ گسترش فرهنگ شجاعت و جسارت
با توجه به‌سرعت تغییرات دنیای کسب‌وکار، حالا به رهبرانی نیاز داریم که کارمندان را تشویق کنند از منطقه‌ی امنشان بیرون آیند و به اقدامات جسورانه‌تری دست بزنند. با این حال اکثر مردم زمانی به‌طرف ریسک قدم برمی‌دارند که اطمینان داشته باشند خطری برای شخص آن‌ها ندارد. رهبران باید فرهنگ شجاعت را در شرکت خود پرورش دهند، یعنی فرهنگی که از ایده‌های نوآورانه حمایت می‌کند و یک شبکه‌ی امن برای کارکنان فراهم می‌کند که در آن ریسک کردن، اشتباهات هوشمند و بازخوردهای مستقیم مجاز است.

🤩 آکادمی مدیریت را دنبال کنید در 👇
📞 Whatsapp 📷 Instagram ✉️ Telegram