Страх успеха: почему вы саботируете у финишной черты?
Вчера мы с моей коллегой Еленой Титовой выступили ведущими аналитического книжного клуба. Вместе с участниками разобрали статью С. Рабштейнеца «Страх успеха» (2015). Благодаря активности группы дискуссия получилась живой и глубокой.
Вот несколько идей, которые вызвали самые горячие обсуждения.
1. Классика: успех = опасность
Фрейд ещё в 1916 году описал парадокс: люди «разрушаются» именно в момент успеха, когда мечта сбывается.
В бизнесе это выглядит как клиент, который годами строит компанию, а перед IPO «случайно» ссорится с партнёрами или заболевает.
2. Откуда ноги растут: детские «программы»
Спросите себя: «Как в детстве реагировали на мои успехи?» Ответ часто даёт ключ к разблокировке.
3. Эдипов конфликт по-взрослому
В статье подробно разбирается, как страх «превзойти отца» (или начальника) заставляет нас тормозить.
И знаете, многие узнали в этом себя.
4. Гендерный нюанс: почему женщинам сложнее
Это не «женская слабость», а глубокая бессознательная динамика, которую важно осознать.
5. Синдром Гэри Харта: саморазрушение на взлёте
В бизнесе «гении сливают сделки, срывают дедлайны», потому что бессознательно боятся одиночества на вершине или зависти коллег.
Главный вывод участников клуба:
Спасибо всем, кто пришёл. Дискуссия показала: мы гораздо чаще сталкиваемся со страхом успеха, чем готовы признаться. И первый шаг к победе над ним — просто заметить: «Ага, это не лень, это мой внутренний саботажник боится триумфа».
Оригинал статьи: Fear of Success, Rabstejnec, С. (2015)
Вчера мы с моей коллегой Еленой Титовой выступили ведущими аналитического книжного клуба. Вместе с участниками разобрали статью С. Рабштейнеца «Страх успеха» (2015). Благодаря активности группы дискуссия получилась живой и глубокой.
Вот несколько идей, которые вызвали самые горячие обсуждения.
1. Классика: успех = опасность
Фрейд ещё в 1916 году описал парадокс: люди «разрушаются» именно в момент успеха, когда мечта сбывается.
«Желание в фантазиях безопасно и приятно, но реальность пугает — психика сопротивляется, вызывая болезни, саботаж или тревогу».
В бизнесе это выглядит как клиент, который годами строит компанию, а перед IPO «случайно» ссорится с партнёрами или заболевает.
2. Откуда ноги растут: детские «программы»
«Ранние установки из детства "застревают" в подсознании как невидимые программы, влияющие на взрослые решения. Подписание крупного контракта активирует старую тревогу ("Не заслужил!"), и вы бессознательно саботируете: откладываете звонок, ссоритесь с партнёром».
Спросите себя: «Как в детстве реагировали на мои успехи?» Ответ часто даёт ключ к разблокировке.
3. Эдипов конфликт по-взрослому
В статье подробно разбирается, как страх «превзойти отца» (или начальника) заставляет нас тормозить.
«Успех = вызов "отцу-авторитету", страх "кастрации" (потери статуса). В бизнесе лидеры переносят эти паттерны на коллег — зависть к "отцу-CEO".
И знаете, многие узнали в этом себя.
4. Гендерный нюанс: почему женщинам сложнее
«Для девочек отец задаёт стандарты "правильной женственности". Если транслируется: "успешная женщина пугает, становится несексуальной" — успех переживается как риск потерять любовь и принадлежность к группе».
Это не «женская слабость», а глубокая бессознательная динамика, которую важно осознать.
5. Синдром Гэри Харта: саморазрушение на взлёте
«Гэри Харт, фаворит праймериз 1988 года, бросил вызов журналистам: "Ловите меня". Его поймали с любовницей — карьера рухнула. Близко к цели активируется бессознательный страх».
В бизнесе «гении сливают сделки, срывают дедлайны», потому что бессознательно боятся одиночества на вершине или зависти коллег.
Главный вывод участников клуба:
«Цена того, что люди не реализуют свой потенциал, высока как для них самих, так и для общества. Конфликтные модели на основе психоанализа предлагают наиболее полезное объединяющее объяснение страха успеха — и у мужчин, и у женщин».
Спасибо всем, кто пришёл. Дискуссия показала: мы гораздо чаще сталкиваемся со страхом успеха, чем готовы признаться. И первый шаг к победе над ним — просто заметить: «Ага, это не лень, это мой внутренний саботажник боится триумфа».
Оригинал статьи: Fear of Success, Rabstejnec, С. (2015)
ResearchGate
(PDF) FEAR OF SUCCESS: A Phenomenon with Assorted Explanations (Including Psychoanalytic, Feminist, and Other Theories)
PDF | Persons who fail to realize their full potential deprive organizations and society of potential leadership. Various explanations for... | Find, read and cite all the research you need on ResearchGate
🔥5👍2
Друзья!
Приглашаем вас на очередную открытую встречу сообщества
«АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЧИТАТЕЛЬСКИЙ КЛУБ АПКБК»
На встрече будем разбирать статью "Роль бессознательного в принятии карьерных решений" Джулии Йейт, профессора организационной психологии и автора The Career Coaching Handbook.
В своих исследованиях она изучает, как бессознательные чувства влияют на карьерные решения и особенно напряжение между рациональным выбором и эмоциональным желанием.
И да, профессор ставит под сомнение одну из самых устойчивых иллюзий бизнеса:
люди принимают карьерные решения рационально.
Мы привыкли думать, что действуем логично: анализируем, сравниваем, принимаем взвешенные решения.
Но исследования показывают другое:
мы сначала выбираем: быстро, бессознательно, через эмоции и опыт, а уже потом объясняем себе, почему это «разумно» и логично.
📍 Почему это особенно заметно в карьере?
Карьерные решения — одни из самых сложных:
слишком много вариантов
недостаточно информации
высокая цена ошибки
и сильная связь с идентичностью
И именно в таких условиях рациональность начинает давать сбой, а интуиция, наоборот, усиливается.
Возникает конфликт между тем, что «чувствую» и тем, что «правильно», который провоцирует
откладывание решений и бесконечный анализ без движения.
📍 И главный вопрос для практики:
если бессознательное всё равно участвует в выборе и его нельзя «выключить»,
то как с этим работать в бизнесе?
Остальное оставим для обсуждения 23 мая 2026г. с 10:30 до 12:00 (мск)
🖇️ Регистрация для получения материалов обязательна https://forms.yandex.ru/cloud/69f4e327f47e733675a05e69
Ведущие встречи:
Юлия Сошникова, организационный консультант, психодинамический коуч, бизнес - психолог, член ассоциации нейропсихоанализа (NPSA, NYC), член АПКБК
Татьяна Барель, бизнес-психолог, психоаналитический коуч; наставник для предпринимателей и руководителей, топ-менеджер в интеграторе (кибербез, инфотех), наставник в «Опоре России», член АПКБК
Подробнее: https://companies.rbc.ru/news/Cc2n7gZByJ/illyuziya-logiki-kak-bessoznatelnoe-upravlyaet-vashej-kareroj/
Приглашаем вас на очередную открытую встречу сообщества
«АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЧИТАТЕЛЬСКИЙ КЛУБ АПКБК»
На встрече будем разбирать статью "Роль бессознательного в принятии карьерных решений" Джулии Йейт, профессора организационной психологии и автора The Career Coaching Handbook.
В своих исследованиях она изучает, как бессознательные чувства влияют на карьерные решения и особенно напряжение между рациональным выбором и эмоциональным желанием.
И да, профессор ставит под сомнение одну из самых устойчивых иллюзий бизнеса:
люди принимают карьерные решения рационально.
Мы привыкли думать, что действуем логично: анализируем, сравниваем, принимаем взвешенные решения.
Но исследования показывают другое:
мы сначала выбираем: быстро, бессознательно, через эмоции и опыт, а уже потом объясняем себе, почему это «разумно» и логично.
📍 Почему это особенно заметно в карьере?
Карьерные решения — одни из самых сложных:
слишком много вариантов
недостаточно информации
высокая цена ошибки
и сильная связь с идентичностью
И именно в таких условиях рациональность начинает давать сбой, а интуиция, наоборот, усиливается.
Возникает конфликт между тем, что «чувствую» и тем, что «правильно», который провоцирует
откладывание решений и бесконечный анализ без движения.
📍 И главный вопрос для практики:
если бессознательное всё равно участвует в выборе и его нельзя «выключить»,
то как с этим работать в бизнесе?
Остальное оставим для обсуждения 23 мая 2026г. с 10:30 до 12:00 (мск)
🖇️ Регистрация для получения материалов обязательна https://forms.yandex.ru/cloud/69f4e327f47e733675a05e69
Ведущие встречи:
Юлия Сошникова, организационный консультант, психодинамический коуч, бизнес - психолог, член ассоциации нейропсихоанализа (NPSA, NYC), член АПКБК
Татьяна Барель, бизнес-психолог, психоаналитический коуч; наставник для предпринимателей и руководителей, топ-менеджер в интеграторе (кибербез, инфотех), наставник в «Опоре России», член АПКБК
Подробнее: https://companies.rbc.ru/news/Cc2n7gZByJ/illyuziya-logiki-kak-bessoznatelnoe-upravlyaet-vashej-kareroj/
👍4
Как мы обманываем себя на карьерных перекрестках
Сегодня вместе с @yulia_soshnikova провели очередную встречу Аналитического читательского клуба, на которой разобрали статью Джулии Йейт «Роль бессознательного в принятии карьерных решений».
Спойлер:
✅ Что прочитали и обсудили
Главный тезис Йейт:
Мы привыкли думать, что анализируем, взвешиваем и принимаем логичное решение. Исследования показывают обратное.
❗️ Вот ключевые выводы, к которым пришли:
• Интуиция и рациональность — не враги. Интуиция работает быстрее, потому что опирается на накопленный опыт. Вопрос не в том, что лучше, а в том, в какой момент доверять первому импульсу, а когда включать анализ.
• Идентичность не надо убивать. При смене карьеры или роли можно не отказываться от прошлого «я», а интегрировать его в новое. Личный пример из обсуждения: терапевт, который стал ректором, но не бросил практику — и это усилило обе его роли.
• Разные поколения — разная оптика. Младшие чаще меняют карьеру осознанно и без драмы, старшие — через кризис идентичности. Понимание этого спасает от ненужных советов и самоедства.
• Карьерное консультирование часто буксует. Стандартные методики дают иллюзию порядка, но редко помогают в моменте реального выбора — потому что пытаются сделать рациональным то, что по природе своей нерационально.
• Найм — это тоже про бессознательное. Поведенческие интервью работают лучше, потому что реакция кандидата на неудобный вопрос раскрывает характер быстрее любого теста.
✅ Что еще забрали с собой
Простую технику: «метод монетки» — не для гадания, а для того, чтобы услышать себя. Подбрасываете монету и ловите первую эмоцию на выпавший результат. Это и есть сигнал бессознательного.
А еще — книгу «Думай медленно... решай быстро» как практический справочник по устройству наших когнитивных ловушек.
📌 Не пропустите нашу следующую встречу!
Казалось бы, прочитал статью — и достаточно. Но в одиночку сложно заметить, где твое собственное бессознательное подменяет логику. В клубе мы вместе выделяем ключевые смыслы, спорим на примерах из жизни и уходим не с красивой теорией, а с тем, что можно попробовать уже завтра. Никаких формальных презентаций — только живая дискуссия и проверка идей на реальных кейсах.
Сегодня вместе с @yulia_soshnikova провели очередную встречу Аналитического читательского клуба, на которой разобрали статью Джулии Йейт «Роль бессознательного в принятии карьерных решений».
Спойлер:
Мы гораздо меньше рациональны, чем любим думать.
✅ Что прочитали и обсудили
Главный тезис Йейт:
Люди сначала выбирают — быстро, эмоционально, бессознательно, — а уже потом подбирают рациональное объяснение.
Мы привыкли думать, что анализируем, взвешиваем и принимаем логичное решение. Исследования показывают обратное.
❗️ Вот ключевые выводы, к которым пришли:
• Интуиция и рациональность — не враги. Интуиция работает быстрее, потому что опирается на накопленный опыт. Вопрос не в том, что лучше, а в том, в какой момент доверять первому импульсу, а когда включать анализ.
• Идентичность не надо убивать. При смене карьеры или роли можно не отказываться от прошлого «я», а интегрировать его в новое. Личный пример из обсуждения: терапевт, который стал ректором, но не бросил практику — и это усилило обе его роли.
• Разные поколения — разная оптика. Младшие чаще меняют карьеру осознанно и без драмы, старшие — через кризис идентичности. Понимание этого спасает от ненужных советов и самоедства.
• Карьерное консультирование часто буксует. Стандартные методики дают иллюзию порядка, но редко помогают в моменте реального выбора — потому что пытаются сделать рациональным то, что по природе своей нерационально.
• Найм — это тоже про бессознательное. Поведенческие интервью работают лучше, потому что реакция кандидата на неудобный вопрос раскрывает характер быстрее любого теста.
✅ Что еще забрали с собой
Простую технику: «метод монетки» — не для гадания, а для того, чтобы услышать себя. Подбрасываете монету и ловите первую эмоцию на выпавший результат. Это и есть сигнал бессознательного.
А еще — книгу «Думай медленно... решай быстро» как практический справочник по устройству наших когнитивных ловушек.
📌 Не пропустите нашу следующую встречу!
Казалось бы, прочитал статью — и достаточно. Но в одиночку сложно заметить, где твое собственное бессознательное подменяет логику. В клубе мы вместе выделяем ключевые смыслы, спорим на примерах из жизни и уходим не с красивой теорией, а с тем, что можно попробовать уже завтра. Никаких формальных презентаций — только живая дискуссия и проверка идей на реальных кейсах.
❤3🔥2👍1
Также делюсь небольшим саммари статьи Джулии Йейт «Роль бессознательного в принятии карьерных решений»
Вы сидите над Excel‑листом: плюсы и минусы, зарплата, график, перспективы. Но внутри — пустота. Или наоборот — тяга к странной, «нелогичной» профессии. Знакомо?
Статья Джулии Йейтс объясняет, почему это нормально и даже правильно.
1. Почему рациональный подход часто заводит в тупик
Классический совет: взвесь все «за» и «против» и выбери лучший вариант. Проблема в том, что карьерное решение — одно из самых сложных:
· 37 000 вариантов профессий (с ума сойти);
· никогда нет полной информации;
· на кону — ваша идентичность («кто я, если не эту работу?»).
Исследования показывают: люди почти никогда не принимают карьерные решения чисто рационально. А те, кто утверждает обратное, чаще всего задним числом придумывают логику для того, что уже выбрали интуитивно (это называется «мотивированное рассуждение»).
2. Ваше бессознательное мощнее, чем кажется
Сознание обрабатывает 2–3 бита информации в секунду. Бессознательное — 11 миллионов.
Оно мгновенно оценивает стимул как «приятный» или «неприятный» через дофамин и ацетилхолин, ещё до того, как вы успели что‑то осознать.
Отсюда знакомое: «Не знаю почему, но эта сфера меня притягивает» или «Вроде всё правильно, а на душе кошки скребут».
Вывод: ваше «чуйка» — не инфантильность, а сверхбыстрый вычислитель. Игнорировать его себе дороже.
3. Когда интуиция особенно нужна
Бессознательное побеждает логику в условиях:
· слишком много вариантов;
· нет единственно правильного ответа;
· исход неопределён;
· нужно творческое решение.
Всё это — точное описание смены карьеры. Исследование 2004 года (Singh & Greenhaus) подтвердило: люди, которые использовали и интуицию, и логику, находят более подходящую работу, чем те, кто полагается только на расчёт.
4. Что делать, если вы застряли между вариантами
✅ Вот 5 простых шагов из статьи, адаптированных для вас:
1. Начните с чувств, а не с информации.
Спросите себя: к какой профессии у вас эмоциональный отклик? Даже если вы ничего о ней не знаете. Информацию добавите потом.
2. Не отмахивайтесь от «необъяснимой» тяги.
Ваша интуиция уже обработала терабайты данных — просто не может выдать отчёт в формате PowerPoint.
3. Перестаньте требовать от себя железных аргументов.
«Мне просто нравится» — достаточная причина для старта исследования. Правда.
4. Проверьте интуицию маленьким шагом.
Не меняйте всё за один день. Поговорите с человеком из этой сферы, сходите на мероприятие. Сознание поможет отловить явные искажения, но не глушите внутренний сигнал.
5. Если логика и чувства спорят — скорее всего, правы чувства.
Даже когда вы понимаете, что они «нелогичны». Данные показывают: в конфликте Системы 2 (разум) и Системы 1 (интуиция) побеждает почти всегда интуиция. Лучше признать это сразу.
‼️ 5. Чего точно не надо делать
❌ Заставлять себя любить «правильный» вариант из списка.
❌ Ждать, пока у вас будет 100% информации.
❌ Стыдиться, что не можете объяснить свой выбор.
✅ Резюме
Вы не сломались. Вы нормальный человек, который пытается принять сложное решение в мире, где слишком много вариантов и слишком мало определённости. Ваше сердце действительно знает раньше, чем голова. Научитесь его слушать — а голова поможет не нарваться на очевидные искажения.
📌 Попробуйте сегодня: закройте Excel. Спросите себя не «что правильно?», а «что хочется?». И понаблюдайте за первой реакцией. Это и есть ваш компас.
Оригинал статьи здесь
«Сердце знает раньше, чем голова догоняет»: как перестать мучить себя таблицами и услышать себяВы сидите над Excel‑листом: плюсы и минусы, зарплата, график, перспективы. Но внутри — пустота. Или наоборот — тяга к странной, «нелогичной» профессии. Знакомо?
Статья Джулии Йейтс объясняет, почему это нормально и даже правильно.
1. Почему рациональный подход часто заводит в тупик
Классический совет: взвесь все «за» и «против» и выбери лучший вариант. Проблема в том, что карьерное решение — одно из самых сложных:
· 37 000 вариантов профессий (с ума сойти);
· никогда нет полной информации;
· на кону — ваша идентичность («кто я, если не эту работу?»).
Исследования показывают: люди почти никогда не принимают карьерные решения чисто рационально. А те, кто утверждает обратное, чаще всего задним числом придумывают логику для того, что уже выбрали интуитивно (это называется «мотивированное рассуждение»).
2. Ваше бессознательное мощнее, чем кажется
Сознание обрабатывает 2–3 бита информации в секунду. Бессознательное — 11 миллионов.
Оно мгновенно оценивает стимул как «приятный» или «неприятный» через дофамин и ацетилхолин, ещё до того, как вы успели что‑то осознать.
Отсюда знакомое: «Не знаю почему, но эта сфера меня притягивает» или «Вроде всё правильно, а на душе кошки скребут».
Вывод: ваше «чуйка» — не инфантильность, а сверхбыстрый вычислитель. Игнорировать его себе дороже.
3. Когда интуиция особенно нужна
Бессознательное побеждает логику в условиях:
· слишком много вариантов;
· нет единственно правильного ответа;
· исход неопределён;
· нужно творческое решение.
Всё это — точное описание смены карьеры. Исследование 2004 года (Singh & Greenhaus) подтвердило: люди, которые использовали и интуицию, и логику, находят более подходящую работу, чем те, кто полагается только на расчёт.
4. Что делать, если вы застряли между вариантами
✅ Вот 5 простых шагов из статьи, адаптированных для вас:
1. Начните с чувств, а не с информации.
Спросите себя: к какой профессии у вас эмоциональный отклик? Даже если вы ничего о ней не знаете. Информацию добавите потом.
2. Не отмахивайтесь от «необъяснимой» тяги.
Ваша интуиция уже обработала терабайты данных — просто не может выдать отчёт в формате PowerPoint.
3. Перестаньте требовать от себя железных аргументов.
«Мне просто нравится» — достаточная причина для старта исследования. Правда.
4. Проверьте интуицию маленьким шагом.
Не меняйте всё за один день. Поговорите с человеком из этой сферы, сходите на мероприятие. Сознание поможет отловить явные искажения, но не глушите внутренний сигнал.
5. Если логика и чувства спорят — скорее всего, правы чувства.
Даже когда вы понимаете, что они «нелогичны». Данные показывают: в конфликте Системы 2 (разум) и Системы 1 (интуиция) побеждает почти всегда интуиция. Лучше признать это сразу.
‼️ 5. Чего точно не надо делать
❌ Заставлять себя любить «правильный» вариант из списка.
❌ Ждать, пока у вас будет 100% информации.
❌ Стыдиться, что не можете объяснить свой выбор.
✅ Резюме
Вы не сломались. Вы нормальный человек, который пытается принять сложное решение в мире, где слишком много вариантов и слишком мало определённости. Ваше сердце действительно знает раньше, чем голова. Научитесь его слушать — а голова поможет не нарваться на очевидные искажения.
📌 Попробуйте сегодня: закройте Excel. Спросите себя не «что правильно?», а «что хочется?». И понаблюдайте за первой реакцией. Это и есть ваш компас.
Оригинал статьи здесь
ResearchGate
(PDF) 'The heart has its reasons that reason knows nothing of': The role of the unconscious in career decision making
PDF | The complexity of career paths in the 21 st century has led to a rise in the number of career changes in a typical working life. Effective career... | Find, read and cite all the research you need on ResearchGate
❤3🔥2
Уважаемые коллеги, мы рады анонсировать открытую онлайн-встречу
✍ «АНАЛИТИЧЕСКОГО ЧИТАТЕЛЬСКОГО КЛУБА АПКБК»
Мы приглашаем вас к обсуждению статьи, написанной группой прекрасных авторов: Роуз Мерски, Екатериной Шаповаловой и Ириной Бражниковой.
В статье приведены итоговые данные об использовании трех методов работы Social Photo-Matrix, Social Dream-Drawing и Social Dreaming Matrix в 2023-2024 с группами.
Мы встречаемся с вами
🟠 09 ИЮЛЯ 2026
🟢 11:00-12:30
Встреча будет полезна всем, кто работает с группами, интересуется социоанализом, владеет п/а взглядом на коллективные процессы. Кто хочет увидеть практические возможности применения социоаналитических инструментов в работе с организациями.
Чтобы получить материал статьи для чтения, необходимо пройти регистрацию👇
https://forms.yandex.ru/cloud/6a3aa5721f1eb54e23f3504b
До встречи!
✍ «АНАЛИТИЧЕСКОГО ЧИТАТЕЛЬСКОГО КЛУБА АПКБК»
Мы приглашаем вас к обсуждению статьи, написанной группой прекрасных авторов: Роуз Мерски, Екатериной Шаповаловой и Ириной Бражниковой.
В статье приведены итоговые данные об использовании трех методов работы Social Photo-Matrix, Social Dream-Drawing и Social Dreaming Matrix в 2023-2024 с группами.
Мы встречаемся с вами
🟠 09 ИЮЛЯ 2026
🟢 11:00-12:30
Встреча будет полезна всем, кто работает с группами, интересуется социоанализом, владеет п/а взглядом на коллективные процессы. Кто хочет увидеть практические возможности применения социоаналитических инструментов в работе с организациями.
Чтобы получить материал статьи для чтения, необходимо пройти регистрацию👇
https://forms.yandex.ru/cloud/6a3aa5721f1eb54e23f3504b
До встречи!
🔥2
Недавно вышло мое интервью для РБК, где я поделилась своим многолетним опытом наблюдения за тем, что на самом деле происходит внутри бизнеса.
Мы привыкли думать, что компаниями управляют KPI, стратегии и бизнес-планы. Но за фасадом рациональности скрывается иная реальность. На самом деле организацией управляют бессознательные сценарии лидера: его страхи, травмы и неразрешенные конфликты, часто родом из детства.
Почему это происходит?
Современные исследования подтверждают: до 95% наших решений мы принимаем на «автопилоте», активируя привычные сценарии. В стрессовой ситуации (а в бизнесе они случаются ежедневно) лидер реагирует не как рациональный менеджер, а как напуганный ребенок, запуская древние стратегии выживания.
В своей практике я выделяю три основных сценария, которые мешают бизнесу расти:
1. Сценарий «низкой самооценки»
Если в детстве ребенку внушали, что он «недостаточно хорош», во взрослом возрасте он бессознательно пытается доказать свою ценность через внешние атрибуты: роскошный офис, дорогие мероприятия, статусные проекты. Не потому, что это нужно бизнесу, а потому, что это «лечит душу». Реальная эффективность уходит на второй план.
2. Сценарий «спасателя»
Ребенок, вынужденный быть «психотерапевтом» для эмоционально нестабильных родителей, вырастает в лидера, который жертвует собой ради коллектива, терпит манипуляции и работает без выходных. Он страдает от выгорания, но не может остановиться — иначе его «спасение» станет никому не нужным.
3. Сценарий «гиперконтроля»
Развод или предательство в раннем возрасте формируют глубинное недоверие к миру. Такой руководитель не может делегировать, требует тотальной отчетности и воспринимает любую неопределенность как угрозу. Его компания превращается в крепость в осаде, а стратегическая гибкость приносится в жертву иллюзии безопасности.
Что с этим делать?
Парадокс в том, чтобы начать реально управлять компанией, лидер должен сначала признать: в значительной степени он ею не управляет — им управляют его бессознательные сценарии.
Осознание этого — не приговор, а первый шаг к свободе. Лидер, способный заглянуть в свою «тень» и распознать свои проекции, перестает быть марионеткой прошлого. Он начинает действовать, а не просто реагировать.
Как сказал Абрахам Залзник, один из основателей психоаналитического подхода в бизнес-консультировании: «Моя работа — убрать барьеры, чтобы энергия людей могла быть направлена на работу, а не на защиты».
Подлинная задача лидера — не мотивировать и контролировать, а создавать условия, в которых бессознательные барьеры перестают мешать людям делать свое дело.
Только тогда компанией действительно начинает управлять сознание. А до этого момента — ею управляют призраки.
👉 Подробнее о том, как это работает и с чего начать трансформацию, читайте в моем интервью для РБК: https://companies.rbc.ru/news/V0xxF79Sli/kto-na-samom-dele-upravlyaet-kompaniej/
Мы привыкли думать, что компаниями управляют KPI, стратегии и бизнес-планы. Но за фасадом рациональности скрывается иная реальность. На самом деле организацией управляют бессознательные сценарии лидера: его страхи, травмы и неразрешенные конфликты, часто родом из детства.
Почему это происходит?
Современные исследования подтверждают: до 95% наших решений мы принимаем на «автопилоте», активируя привычные сценарии. В стрессовой ситуации (а в бизнесе они случаются ежедневно) лидер реагирует не как рациональный менеджер, а как напуганный ребенок, запуская древние стратегии выживания.
В своей практике я выделяю три основных сценария, которые мешают бизнесу расти:
1. Сценарий «низкой самооценки»
Если в детстве ребенку внушали, что он «недостаточно хорош», во взрослом возрасте он бессознательно пытается доказать свою ценность через внешние атрибуты: роскошный офис, дорогие мероприятия, статусные проекты. Не потому, что это нужно бизнесу, а потому, что это «лечит душу». Реальная эффективность уходит на второй план.
2. Сценарий «спасателя»
Ребенок, вынужденный быть «психотерапевтом» для эмоционально нестабильных родителей, вырастает в лидера, который жертвует собой ради коллектива, терпит манипуляции и работает без выходных. Он страдает от выгорания, но не может остановиться — иначе его «спасение» станет никому не нужным.
3. Сценарий «гиперконтроля»
Развод или предательство в раннем возрасте формируют глубинное недоверие к миру. Такой руководитель не может делегировать, требует тотальной отчетности и воспринимает любую неопределенность как угрозу. Его компания превращается в крепость в осаде, а стратегическая гибкость приносится в жертву иллюзии безопасности.
Что с этим делать?
Парадокс в том, чтобы начать реально управлять компанией, лидер должен сначала признать: в значительной степени он ею не управляет — им управляют его бессознательные сценарии.
Осознание этого — не приговор, а первый шаг к свободе. Лидер, способный заглянуть в свою «тень» и распознать свои проекции, перестает быть марионеткой прошлого. Он начинает действовать, а не просто реагировать.
Как сказал Абрахам Залзник, один из основателей психоаналитического подхода в бизнес-консультировании: «Моя работа — убрать барьеры, чтобы энергия людей могла быть направлена на работу, а не на защиты».
Подлинная задача лидера — не мотивировать и контролировать, а создавать условия, в которых бессознательные барьеры перестают мешать людям делать свое дело.
Только тогда компанией действительно начинает управлять сознание. А до этого момента — ею управляют призраки.
👉 Подробнее о том, как это работает и с чего начать трансформацию, читайте в моем интервью для РБК: https://companies.rbc.ru/news/V0xxF79Sli/kto-na-samom-dele-upravlyaet-kompaniej/
👍4
Лучший результат - тот, который ты нашел сам.
За годы работы я убедилась: предпринимательство — это не про инструменты. Это про способность видеть, слышать, чувствовать. Свой бизнес, команду, клиентов. И себя.
Когда на первый план выходят только цифры, системы и процессы, легко потерять главное. Бизнес буксует. Команда «не слышит». Решения даются с трудом.
Почему? Потому что внешние инструменты перестают работать, если внутри не изменился сам предприниматель.
Что делать, когда привычные подходы не дают результата?
Нужен не тот, кто даст готовый ответ. А тот, кто поможет найти его самому.
В предпринимательстве экспертность и наставничество часто путают. Профессиональный наставник использует свой опыт иначе: вместо готовых ответов он создаёт условия, в которых предприниматель сам определяет — что важно, где ограничение, какой следующий шаг он способен сделать сегодня.
Наставник не ведёт за руку — он идёт рядом. Не даёт решений — помогает задать правильные вопросы.
За моей спиной — 25 лет в управлении и 100+ кейсов наставничества.
Вот почему мне близка философия проекта «Марафон с наставником 8.0» комиссии по наставничеству "ОПОРЫ РОССИИ", который стартует 27 июля и в котором я участвую как наставник.
В марафоне два ключевых элемента: наставник и группа.
Когда человек находит собственные ответы — он идёт увереннее, спокойнее, с большей опорой. А группа даёт среду, в которой предприниматели проходят путь от запроса к ясности, от ясности — к конкретным шагам.
И с большой гордостью отмечаю, что Комиссия по наставничеству «ОПОРЫ РОССИИ» вошла в число победителей в номинации «Наставничество в бизнесе и предпринимательстве»!
Наша практика признана одной из 50 лучших наставнических систем в стране. Это невероятно значимая победа, которая подтверждает: стандарты, методы и ценности, которые мы ежедневно транслируем в бизнес–сообществе, имеют высшую государственную и профессиональную ценность.
Кому интересно подключиться к марафону, пишите в личку, расскажу все подробности: @Barel_TV
Группа Комисии по наставничеству «ОПОРЫ РОССИИ»: http://vk.ru/opora_nastavniki
За годы работы я убедилась: предпринимательство — это не про инструменты. Это про способность видеть, слышать, чувствовать. Свой бизнес, команду, клиентов. И себя.
Когда на первый план выходят только цифры, системы и процессы, легко потерять главное. Бизнес буксует. Команда «не слышит». Решения даются с трудом.
Почему? Потому что внешние инструменты перестают работать, если внутри не изменился сам предприниматель.
Что делать, когда привычные подходы не дают результата?
Нужен не тот, кто даст готовый ответ. А тот, кто поможет найти его самому.
В предпринимательстве экспертность и наставничество часто путают. Профессиональный наставник использует свой опыт иначе: вместо готовых ответов он создаёт условия, в которых предприниматель сам определяет — что важно, где ограничение, какой следующий шаг он способен сделать сегодня.
Наставник не ведёт за руку — он идёт рядом. Не даёт решений — помогает задать правильные вопросы.
За моей спиной — 25 лет в управлении и 100+ кейсов наставничества.
Вот почему мне близка философия проекта «Марафон с наставником 8.0» комиссии по наставничеству "ОПОРЫ РОССИИ", который стартует 27 июля и в котором я участвую как наставник.
В марафоне два ключевых элемента: наставник и группа.
Когда человек находит собственные ответы — он идёт увереннее, спокойнее, с большей опорой. А группа даёт среду, в которой предприниматели проходят путь от запроса к ясности, от ясности — к конкретным шагам.
И с большой гордостью отмечаю, что Комиссия по наставничеству «ОПОРЫ РОССИИ» вошла в число победителей в номинации «Наставничество в бизнесе и предпринимательстве»!
Наша практика признана одной из 50 лучших наставнических систем в стране. Это невероятно значимая победа, которая подтверждает: стандарты, методы и ценности, которые мы ежедневно транслируем в бизнес–сообществе, имеют высшую государственную и профессиональную ценность.
Кому интересно подключиться к марафону, пишите в личку, расскажу все подробности: @Barel_TV
Группа Комисии по наставничеству «ОПОРЫ РОССИИ»: http://vk.ru/opora_nastavniki
❤17👍13🔥10
Моя анкета наставника появилась на сайте проекта «Марафон с наставником».
В ней собрана информация о моём профессиональном опыте, направлениях работы и запросах, с которыми я могу быть полезна участникам проекта.
Подробнее обо мне:
https://nastavnikirf.ru/barel-tatiana
В ней собрана информация о моём профессиональном опыте, направлениях работы и запросах, с которыми я могу быть полезна участникам проекта.
Подробнее обо мне:
https://nastavnikirf.ru/barel-tatiana
🔥4❤2
Сегодня я — жук-невывожук
Знаете это состояние, когда ты вроде бы шевелишь лапками, а с места не двигаешься? Когда голова гудит, воронка задач засасывает, а вечером ты понимаешь, что за 12 часов не сделал НИЧЕГО по-настоящему важного.
Вы выглядите как успешный предприниматель, но внутри — тот самый жук, который упал на спинку и отчаянно дрыгается в воздухе.
Если вы сейчас узнали себя — дочитайте. Это письмо-разрешение.
Почему вы выгорели, хотя «всё делаете правильно»?
Потому что привычные подходы перестают работать, если внутри не изменился сам предприниматель. Нам кажется, что одиночество в бизнесе — это норма, а просить помощи — значит признавать слабость. Но психология говорит обратное: нужен не тот, кто даст готовый ответ, а тот, кто поможет найти его самому.
Вот 3 приёма, которые сломают ваш сценарий, если вы решитесь довериться наставнику:
1. Социальное доказательство
Вы не один такой. 90% предпринимателей проходят через «жука-невывожука» на отметке 2–3 года. Разница лишь в том, что одни тонут в болоте, а другие берут за руку того, кто уже выплыл. Если другие справились — значит, и у вас есть этот билет. Просто возьмите его.
2. Авторитет и доверие
Ваш мозг устал принимать решения. Это факт.
Когда вы работаете 24/7, вы теряете объективность. Наставник — это взгляд со стороны. Но он не скажет, что делать. Он задаст вопрос, который развернёт ваше мышление. Вы сами увидите свои следующие шаги — и они будут вашими, а не чужими. Это снимает груз ответственности за выбор: вы просто идёте по пути, который подсветили изнутри.
3. Принцип взаимного обмена и дефицита
Прямо сейчас вы вкладываете в бизнес максимум ресурсов, но отдача падает. Дефицит здесь не в рынке — а в вас: не хватает энергии, свежего взгляда, новых смыслов. Если вы ждёте, что «вот дотяну до отпуска и отдохну» — вы не отдохнёте. Вы просто возьмёте работу в отпуск. Наставник в ответ даёт своё время, фокус и среду, где вы можете «выдохнуть» и пересобраться. Это тот самый обмен, который запускает новое движение. А почему прямо сейчас? Потому что лучшее время для перемен — когда вы уже на грани, но ещё готовы действовать. Откладывая на «потом», вы рискуете остаться в том же положении перевернутого и беспомощного жука.
Что делает наставник с жуком-невывожуком?
Он просто переворачивает его на лапки. И жук внезапно понимает, что умеет летать. Он убирает иллюзию «я должен всё тянуть сам» и возвращает вам вашу главную суперсилу — фокус. Вы перестанете имитировать бурную деятельность. Вы начнёте реально управлять.
Ваш ход. Лапки вверх или крылья в небо?
Загляните в группу комиссии по наставничеству — там много живых историй и ответов: vk.ruopora_nastavniki
Знаете это состояние, когда ты вроде бы шевелишь лапками, а с места не двигаешься? Когда голова гудит, воронка задач засасывает, а вечером ты понимаешь, что за 12 часов не сделал НИЧЕГО по-настоящему важного.
Вы выглядите как успешный предприниматель, но внутри — тот самый жук, который упал на спинку и отчаянно дрыгается в воздухе.
Если вы сейчас узнали себя — дочитайте. Это письмо-разрешение.
Почему вы выгорели, хотя «всё делаете правильно»?
Потому что привычные подходы перестают работать, если внутри не изменился сам предприниматель. Нам кажется, что одиночество в бизнесе — это норма, а просить помощи — значит признавать слабость. Но психология говорит обратное: нужен не тот, кто даст готовый ответ, а тот, кто поможет найти его самому.
Вот 3 приёма, которые сломают ваш сценарий, если вы решитесь довериться наставнику:
1. Социальное доказательство
Вы не один такой. 90% предпринимателей проходят через «жука-невывожука» на отметке 2–3 года. Разница лишь в том, что одни тонут в болоте, а другие берут за руку того, кто уже выплыл. Если другие справились — значит, и у вас есть этот билет. Просто возьмите его.
2. Авторитет и доверие
Ваш мозг устал принимать решения. Это факт.
Когда вы работаете 24/7, вы теряете объективность. Наставник — это взгляд со стороны. Но он не скажет, что делать. Он задаст вопрос, который развернёт ваше мышление. Вы сами увидите свои следующие шаги — и они будут вашими, а не чужими. Это снимает груз ответственности за выбор: вы просто идёте по пути, который подсветили изнутри.
3. Принцип взаимного обмена и дефицита
Прямо сейчас вы вкладываете в бизнес максимум ресурсов, но отдача падает. Дефицит здесь не в рынке — а в вас: не хватает энергии, свежего взгляда, новых смыслов. Если вы ждёте, что «вот дотяну до отпуска и отдохну» — вы не отдохнёте. Вы просто возьмёте работу в отпуск. Наставник в ответ даёт своё время, фокус и среду, где вы можете «выдохнуть» и пересобраться. Это тот самый обмен, который запускает новое движение. А почему прямо сейчас? Потому что лучшее время для перемен — когда вы уже на грани, но ещё готовы действовать. Откладывая на «потом», вы рискуете остаться в том же положении перевернутого и беспомощного жука.
Что делает наставник с жуком-невывожуком?
Он просто переворачивает его на лапки. И жук внезапно понимает, что умеет летать. Он убирает иллюзию «я должен всё тянуть сам» и возвращает вам вашу главную суперсилу — фокус. Вы перестанете имитировать бурную деятельность. Вы начнёте реально управлять.
Ваш ход. Лапки вверх или крылья в небо?
Загляните в группу комиссии по наставничеству — там много живых историй и ответов: vk.ruopora_nastavniki
❤15👍14🔥9
Уже завтра мы начинаем МАРАФОН с НАСТАВНИКОМ 8.0! 🥳
✅ ✅ ✅ Стартовую встречу марафона 8.0 проведем в зуме, чтобы предотвратить технические вопросы со сложным подключением в Битрикс без навыка.
Стартовая встреча в марафоне 8.0
Время: 27 июля. 2026 10.00 мск
Присоединиться к конференции Zoom
https://us06web.zoom.us/j/86117322889?pwd=JROEC9WyGFdbt5OImqPZmaKf1suEAf.1
Ссылка на чат конференции
https://us06web.zoom.us/launch/jc/86117322889
Идентификатор конференции: 861 1732 2889
Код доступа: 550507
Ставьте себе напоминание, приглашайте коллег, знакомых и подключайтесь по ссылке завтра в 10:00 мск.
Встреча ОТКРЫТАЯ для ВСЕХ!
До встречи!
✅ ✅ ✅ Стартовую встречу марафона 8.0 проведем в зуме, чтобы предотвратить технические вопросы со сложным подключением в Битрикс без навыка.
Стартовая встреча в марафоне 8.0
Время: 27 июля. 2026 10.00 мск
Присоединиться к конференции Zoom
https://us06web.zoom.us/j/86117322889?pwd=JROEC9WyGFdbt5OImqPZmaKf1suEAf.1
Ссылка на чат конференции
https://us06web.zoom.us/launch/jc/86117322889
Идентификатор конференции: 861 1732 2889
Код доступа: 550507
Ставьте себе напоминание, приглашайте коллег, знакомых и подключайтесь по ссылке завтра в 10:00 мск.
Встреча ОТКРЫТАЯ для ВСЕХ!
До встречи!
Zoom
Join our Cloud HD Video Meeting
Zoom is the leader in modern enterprise cloud communications.
❤5
Доверие в бизнесе - не про любовь. Это про деньги.
Без доверия разваливается семья. Без доверия рушится дружба.
Но в бизнесе мы почему-то считаем его опцией. «Ну, договорились, ну, работаем». Контроль, KPI, отчёты — вот наша страховка.
И зря. Патрик Ленсиони в книге «Пять пороков команды» называет отсутствие доверия первым и главным пороком.
Ленсиони пишет:
Именно он тянет за собой всю цепочку:
Недоверие → страх конфликтов → отсутствие приверженности → уход от ответственности → невнимание к результату.
В командах, поражённых недоверием, люди:
- скрывают свои слабости и ошибки;
- не критикуют коллег;
- неохотно обращаются за помощью;
- соглашаются для галочки, а потом делают по-своему.
Ленсиони добавляет:
Три критерия бизнес-доверия
В бизнесе доверие — это транзакционная категория. Не «я тебя люблю», а «я знаю, что ты не подставишь».
Вот три критерия, по которым оно проверяется:
1. Тебя не бросят в трудной ситуации. Не скажут: «Твои проблемы — ты их и решай».
2. Твоя слабость не будет использована против тебя. Ты можешь признать ошибку — и это не станет оружием.
3. С этим человеком можно идти в разведку. Потому что ты знаешь: он прикроет и не сбежит при первых же проблемах.
И это влияет на деньги напрямую
Исследования Great Place to Work (2023, мета-анализ на основе 10 000+ компаний) подтверждают:
- производительность выше на 50%;
- текучесть ниже на 40%;
- вовлечённость выше на 76%.
В деньгах — это миллионы выручки, которые вы теряете, если доверия нет. Когда доверие есть — вы перестаёте тратить ресурсы на контроль, перепроверки и микроменеджмент. И направляете их на развитие.
Почему мы сами создаём эту трещину
С точки зрения организационной психологии, недоверие — это часто проекция.
Руководитель, который боится признать свою слабость, начинает видеть скрытые повестки там, где их нет. Он подозревает команду в нечестности — потому что сам не готов быть уязвимым.
Эта проекция заставляет вас дёргаться, перепроверять и микроменеджерить. А микроменеджмент убивает инициативу команды. В итоге:
- вы теряете время;
- они теряют мотивацию;
- бизнес теряет деньги.
Это цепочка, которую можно разорвать только через осознание своей уязвимости.
Чек-лист для предпринимателя
Ответьте честно на три вопроса про вашу команду:
1. Если я признаю ошибку — меня осудят или помогут?
2. Если начнётся кризис — я знаю, кто останется, а кто скажет «это твои проблемы»?
3. Я готов "идти в разведку" с каждым из ключевых сотрудников?
Если хотя бы один ответ «Нет» или «Не уверен» — ваше доверие под вопросом.
И это не про то, какие они плохие. Это про то, готовы ли вы сами быть уязвимым первым.
Практический шаг
Ленсиони пишет:
Сделайте это завтра:
1. Возьмите ключевых сотрудников.
2. Скажите им честно: «Я не уверен в своём прогнозе по такому-то проекту. Мне нужна ваша честная оценка рисков, а не одобрение».
3. Задайте вопрос: «Что вы на самом деле думаете о нашем плане?» — и не перебивайте.
Да, это страшно. Но именно честность, а не демонстрация неуязвимости, создаёт настоящий авторитет. Команда уважает не того, кто никогда не ошибается, а того, кто признаёт ошибки и просит помощи. Проверено на сотнях компаний.
Доверие в бизнесе — это не про любовь. Это про деньги.
И начинается оно с вашей готовности быть уязвимым.
Вопрос вам: когда вы в последний раз говорили своей команде, что боитесь провалить проект?
Без доверия разваливается семья. Без доверия рушится дружба.
Но в бизнесе мы почему-то считаем его опцией. «Ну, договорились, ну, работаем». Контроль, KPI, отчёты — вот наша страховка.
И зря. Патрик Ленсиони в книге «Пять пороков команды» называет отсутствие доверия первым и главным пороком.
Ленсиони пишет:
«Первый порок — это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость»
Именно он тянет за собой всю цепочку:
Недоверие → страх конфликтов → отсутствие приверженности → уход от ответственности → невнимание к результату.
В командах, поражённых недоверием, люди:
- скрывают свои слабости и ошибки;
- не критикуют коллег;
- неохотно обращаются за помощью;
- соглашаются для галочки, а потом делают по-своему.
Ленсиони добавляет:
«Команда без доверия обречена на политику и скрытые повестки. Это убивает результат быстрее, чем плохой рынок»
Три критерия бизнес-доверия
В бизнесе доверие — это транзакционная категория. Не «я тебя люблю», а «я знаю, что ты не подставишь».
Вот три критерия, по которым оно проверяется:
1. Тебя не бросят в трудной ситуации. Не скажут: «Твои проблемы — ты их и решай».
2. Твоя слабость не будет использована против тебя. Ты можешь признать ошибку — и это не станет оружием.
3. С этим человеком можно идти в разведку. Потому что ты знаешь: он прикроет и не сбежит при первых же проблемах.
И это влияет на деньги напрямую
Исследования Great Place to Work (2023, мета-анализ на основе 10 000+ компаний) подтверждают:
- производительность выше на 50%;
- текучесть ниже на 40%;
- вовлечённость выше на 76%.
В деньгах — это миллионы выручки, которые вы теряете, если доверия нет. Когда доверие есть — вы перестаёте тратить ресурсы на контроль, перепроверки и микроменеджмент. И направляете их на развитие.
Почему мы сами создаём эту трещину
С точки зрения организационной психологии, недоверие — это часто проекция.
Руководитель, который боится признать свою слабость, начинает видеть скрытые повестки там, где их нет. Он подозревает команду в нечестности — потому что сам не готов быть уязвимым.
Эта проекция заставляет вас дёргаться, перепроверять и микроменеджерить. А микроменеджмент убивает инициативу команды. В итоге:
- вы теряете время;
- они теряют мотивацию;
- бизнес теряет деньги.
Это цепочка, которую можно разорвать только через осознание своей уязвимости.
Чек-лист для предпринимателя
Ответьте честно на три вопроса про вашу команду:
1. Если я признаю ошибку — меня осудят или помогут?
2. Если начнётся кризис — я знаю, кто останется, а кто скажет «это твои проблемы»?
3. Я готов "идти в разведку" с каждым из ключевых сотрудников?
Если хотя бы один ответ «Нет» или «Не уверен» — ваше доверие под вопросом.
И это не про то, какие они плохие. Это про то, готовы ли вы сами быть уязвимым первым.
Практический шаг
Ленсиони пишет:
«Работа над доверием в команде не заканчивается никогда. Единственный способ построить доверие — преодолеть нашу потребность в неуязвимости»
Сделайте это завтра:
1. Возьмите ключевых сотрудников.
2. Скажите им честно: «Я не уверен в своём прогнозе по такому-то проекту. Мне нужна ваша честная оценка рисков, а не одобрение».
3. Задайте вопрос: «Что вы на самом деле думаете о нашем плане?» — и не перебивайте.
Да, это страшно. Но именно честность, а не демонстрация неуязвимости, создаёт настоящий авторитет. Команда уважает не того, кто никогда не ошибается, а того, кто признаёт ошибки и просит помощи. Проверено на сотнях компаний.
Доверие в бизнесе — это не про любовь. Это про деньги.
И начинается оно с вашей готовности быть уязвимым.
Вопрос вам: когда вы в последний раз говорили своей команде, что боитесь провалить проект?
🔥18👍15❤10👌6🥰1
Точка невозврата. История, которую писали на земле, в воздухе и под водой
Уверена, что каждый из вас слышал выражение «точка невозврата». Но мало кто знает, что родилось оно не в море, а в небе.
В авиации «точка невозврата» — это момент в полёте, когда самолёт уже не может вернуться на аэродром вылета. Оставшегося топлива на обратную дорогу просто не хватит. Именно поэтому лётчик рассчитывает эту точку ещё на земле, до взлёта. Если пересечь её — назад уже не вернуться, только вперёд.
Когда решение становится судьбой
В 1947 году американский писатель Джон Филлипс Маркванд использовал этот авиационный термин как название своего романа «Точка невозврата». В центре сюжета — банкир, который оказывается перед выбором: либо он получает повышение и навсегда остаётся в большом городе, либо его карьера заканчивается, и он возвращается в маленький городок, который когда-то покинул. Никакого среднего пути не было. Он пересёк свою точку невозврата.
Но задолго до Маркванда и задолго до авиации существовала профессия, где люди сталкивались с этой чертой каждый день.
Ловцы жемчуга - ежедневная точка невозврата
Представьте: начало XX века, Персидский залив. Ловец жемчуга стоит на палубе деревянной лодки. В руке — камень-утяжелитель. В лёгких — воздух на 60–90 секунд.
Он знает: есть предельная глубина, опустившись ниже которой, он физически не сможет вернуться. Запас воздуха ограничен. Если нырнуть слишком глубоко — обратной дороги нет. И он идёт на дно. На 15–20 метров. Рекордсмены — на 26–30 метров (высота 9-этажного дома). За день — 30–40 погружений. И всё это на одном вдохе.
Это его осознанный выбор, сделанный на берегу. Он рассчитал риск, знает цену ошибки и принял решение: «Обратного пути нет. Только вверх».
Это и есть точка невозврата.
Цена одного решения
Ловцы жемчуга знали: точка невозврата — это про выбор, который ты сделал на поверхности.
- Кессонная болезнь. Резкие перепады давления косила ловцов десятками. Почти все ныряльщики страдали от «паралича» — кессонной болезни. За четыре года, с 1910 по 1914, от неё погибло около 200 человек. А всего с 1887 по 1935 год утонуло примерно 700 ныряльщиков. Некоторые источники говорят, что смертность среди дайверов достигала 50%.
- Акулы и барракуды. «Ловец должен обладать всеми качествами настоящего охотника. Шанс спастись от акулы, например, можно получить, подняв тучи песка со дна».
- Истощение. Ныряльщики почти не ели перед погружениями — чтобы дольше продержаться под водой. Через несколько лет такой работы у человека слабел слух, слезились глаза, начинали дрожать руки. К 30 годам многие выглядели как дряхлые старики.
И всё это они знали заранее. Многие из них были бедняками или должниками, вынужденными рисковать ради выживания. Но каждый день они снова брали камень-утяжелитель и переступали точку невозврата.
В бизнесе это выглядит иначе, но суть та же
Предприниматель тоже оказывается перед чертой, за которой возврат становится невозможным. Это происходит в моменты, когда уже вложены средства в новый продукт, когда оставлена прежняя работа, когда взяты обязательства перед партнёрами и командой. Решение принято, и теперь остаётся только двигаться вперёд, корректируя курс, но не отступая.
Но на этом пути возникает естественный страх: «А вдруг я ошибся в расчётах?» Ловец жемчуга не мог позволить себе на дне размышлять о правильности выбранного места — он собирал раковины и всплывал, потому что каждая лишняя мысль отнимала драгоценный воздух. Так же и в бизнесе: после того как черта пройдена, тревога и сомнения могут захватывать внимание, но ресурсы ограничены — время, энергия, деньги, доверие команды.
И здесь, как в авиации, важно одно: точка невозврата рассчитывается на берегу, до взлёта. Лётчик не ждёт, пока топливо закончится в воздухе, — он знает свой лимит заранее. Так и предприниматель может просчитать свою точку невозврата до того, как вложены первые деньги, уволены первые сотрудники, подписаны первые контракты. И чем точнее этот расчёт, тем спокойнее можно идти ко дну, зная, что воздух не кончится раньше времени.
Уверена, что каждый из вас слышал выражение «точка невозврата». Но мало кто знает, что родилось оно не в море, а в небе.
В авиации «точка невозврата» — это момент в полёте, когда самолёт уже не может вернуться на аэродром вылета. Оставшегося топлива на обратную дорогу просто не хватит. Именно поэтому лётчик рассчитывает эту точку ещё на земле, до взлёта. Если пересечь её — назад уже не вернуться, только вперёд.
Когда решение становится судьбой
В 1947 году американский писатель Джон Филлипс Маркванд использовал этот авиационный термин как название своего романа «Точка невозврата». В центре сюжета — банкир, который оказывается перед выбором: либо он получает повышение и навсегда остаётся в большом городе, либо его карьера заканчивается, и он возвращается в маленький городок, который когда-то покинул. Никакого среднего пути не было. Он пересёк свою точку невозврата.
Но задолго до Маркванда и задолго до авиации существовала профессия, где люди сталкивались с этой чертой каждый день.
Ловцы жемчуга - ежедневная точка невозврата
Представьте: начало XX века, Персидский залив. Ловец жемчуга стоит на палубе деревянной лодки. В руке — камень-утяжелитель. В лёгких — воздух на 60–90 секунд.
Он знает: есть предельная глубина, опустившись ниже которой, он физически не сможет вернуться. Запас воздуха ограничен. Если нырнуть слишком глубоко — обратной дороги нет. И он идёт на дно. На 15–20 метров. Рекордсмены — на 26–30 метров (высота 9-этажного дома). За день — 30–40 погружений. И всё это на одном вдохе.
Это его осознанный выбор, сделанный на берегу. Он рассчитал риск, знает цену ошибки и принял решение: «Обратного пути нет. Только вверх».
Это и есть точка невозврата.
Цена одного решения
Ловцы жемчуга знали: точка невозврата — это про выбор, который ты сделал на поверхности.
- Кессонная болезнь. Резкие перепады давления косила ловцов десятками. Почти все ныряльщики страдали от «паралича» — кессонной болезни. За четыре года, с 1910 по 1914, от неё погибло около 200 человек. А всего с 1887 по 1935 год утонуло примерно 700 ныряльщиков. Некоторые источники говорят, что смертность среди дайверов достигала 50%.
- Акулы и барракуды. «Ловец должен обладать всеми качествами настоящего охотника. Шанс спастись от акулы, например, можно получить, подняв тучи песка со дна».
- Истощение. Ныряльщики почти не ели перед погружениями — чтобы дольше продержаться под водой. Через несколько лет такой работы у человека слабел слух, слезились глаза, начинали дрожать руки. К 30 годам многие выглядели как дряхлые старики.
И всё это они знали заранее. Многие из них были бедняками или должниками, вынужденными рисковать ради выживания. Но каждый день они снова брали камень-утяжелитель и переступали точку невозврата.
В бизнесе это выглядит иначе, но суть та же
Предприниматель тоже оказывается перед чертой, за которой возврат становится невозможным. Это происходит в моменты, когда уже вложены средства в новый продукт, когда оставлена прежняя работа, когда взяты обязательства перед партнёрами и командой. Решение принято, и теперь остаётся только двигаться вперёд, корректируя курс, но не отступая.
Но на этом пути возникает естественный страх: «А вдруг я ошибся в расчётах?» Ловец жемчуга не мог позволить себе на дне размышлять о правильности выбранного места — он собирал раковины и всплывал, потому что каждая лишняя мысль отнимала драгоценный воздух. Так же и в бизнесе: после того как черта пройдена, тревога и сомнения могут захватывать внимание, но ресурсы ограничены — время, энергия, деньги, доверие команды.
И здесь, как в авиации, важно одно: точка невозврата рассчитывается на берегу, до взлёта. Лётчик не ждёт, пока топливо закончится в воздухе, — он знает свой лимит заранее. Так и предприниматель может просчитать свою точку невозврата до того, как вложены первые деньги, уволены первые сотрудники, подписаны первые контракты. И чем точнее этот расчёт, тем спокойнее можно идти ко дну, зная, что воздух не кончится раньше времени.
❤21🔥15👍13🤝7
Точка невозврата в бизнесе — это не ловушка и не трагедия. Это момент, когда оглядываться назад уже нет смысла, и вся энергия уходит в движение вперёд.
Лётчики знали это, когда рассчитывали маршрут над океаном. Ловцы жемчуга знали это, когда брали в руки камень-утяжелитель. Предприниматели знают это, когда вкладывают всё в своё дело.
На дне, в воздухе и в бизнесе — нет времени на сомнения. Есть только путь вперёд.
Лётчики знали это, когда рассчитывали маршрут над океаном. Ловцы жемчуга знали это, когда брали в руки камень-утяжелитель. Предприниматели знают это, когда вкладывают всё в своё дело.
На дне, в воздухе и в бизнесе — нет времени на сомнения. Есть только путь вперёд.
❤9👍7🔥7💘5
1 сентября. День знаний — или день обещаний, которые мы не сдержим?
Сегодня 1 сентября. 🍁🍁💐
День, когда мы снова даем себе обещания. Как минимум три раза в год мы это делаем: Новый год, день рождения и вот этот день — День знаний. Стопка книг, которую «наконец-то» прочитаю. Иностранный язык, который «начну учить с понедельника». Курс, купленный в прошлом году и так и заброшенный на середине.
Сегодня я хочу поздравить вас не только с Днем знаний — днем, когда действительно можно начать что-то новое, — но и порассуждать о прокрастинации.
О том, почему через месяц большинство обещаний, данных себе, будут забыты или перенесены на следующий «идеальный старт».
Что такое прокрастинация на самом деле
Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики, в книге «Предсказуемая иррациональность» дает простое и точное определение:
Мы не ленивые. Мы просто выбираем то, что приносит удовольствие сейчас, вместо того, что принесет пользу потом. И делаем это предсказуемо, раз за разом.
Почему мы откладываем, даже когда все спланировали
Ариели объясняет это через два состояния, в которых мы принимаем решения: спокойное (рациональное) и высокоэмоциональное.
В спокойном состоянии мы рациональны. Мы строим планы, покупаем курсы, записываемся в спортзал. Мы точно знаем, что это правильно.
В высокоэмоциональном состоянии — когда мы устали, голодны, напуганы, раздражены или просто хотим удовольствия — мы выбираем немедленное вознаграждение. Мы смотрим сериал вместо учёбы, листаем ленту вместо книги, едим пиццу вместо салата.
Проблема в том, что мы принимаем решения в спокойном состоянии, а жить пытаемся в высокоэмоциональном.
Мы покупаем курс в воскресенье вечером, когда полны сил и надежд. А в понедельник после работы, когда мы устали и раздражены, у нас нет сил даже открыть его.
Почему мы так устроены: теория триединого мозга
Но почему мы не можем просто взять и сделать? Почему рациональные планы разбиваются о реальность?
Нейробиологи объясняют это теорией триединого мозга. В нашей голове живут три «начальника», которые часто тянут в разные стороны:
1. Рептильный мозг — самый древний. Ему больше 100 миллионов лет. Его единственная задача — выжить здесь и сейчас. Он хочет сохранить энергию и избежать опасности. Все новое для него — угроза. Он говорит: «Не трать энергию, отложи это на потом».
2. Лимбическая система — эмоциональный мозг. Ему около 50 миллионов лет. Он хочет удовольствия и быстрого дофамина. Он выбирает сериал, потому что это приятно сразу. Он говорит: «Хочу сейчас!»
3. Неокортекс — «человеческий» мозг. Ему всего около 2 миллионов лет. Он отвечает за логику, планирование и долгосрочные цели. Он знает, что курс важен, что язык пригодится, что здоровье нужно укреплять. Он говорит: «Это важно для будущего».
Проблема в том, что неокортекс — самый молодой и самый слабый из этой троицы. Когда вы строите планы в спокойном состоянии — говорит неокортекс. Когда приходит время действовать — включаются древние инстинкты и эмоции. И они, как опытные бойцы с миллионнолетним стажем, легко перевешивают доводы разума. Это и есть то самое высокоэмоциональное состояние, о котором говорит Ариели: логика отключается, и вами управляют либо инстинкты, либо эмоции, требующие немедленного вознаграждения.
И самое важное: перестаньте винить себя
Прокрастинация — это не моральный дефект. Это не лень. Это эволюционный конфликт между древними структурами мозга и молодым неокортексом. Вы не слабый. Вы просто устроены так, как устроены все люди.
Чувство вины за прокрастинацию только усугубляет проблему — оно подталкивает к избеганию и запускает порочный круг. Чем сильнее вы себя корите, тем больше вам хочется отвлечься и не думать об этом.
Продолжение завтра. Поговорим о том, что делать с этой предсказуемой иррациональностью — и как обмануть свой древний мозг, чтобы он не мешал вам достигать целей.
Сегодня 1 сентября. 🍁🍁💐
День, когда мы снова даем себе обещания. Как минимум три раза в год мы это делаем: Новый год, день рождения и вот этот день — День знаний. Стопка книг, которую «наконец-то» прочитаю. Иностранный язык, который «начну учить с понедельника». Курс, купленный в прошлом году и так и заброшенный на середине.
Сегодня я хочу поздравить вас не только с Днем знаний — днем, когда действительно можно начать что-то новое, — но и порассуждать о прокрастинации.
О том, почему через месяц большинство обещаний, данных себе, будут забыты или перенесены на следующий «идеальный старт».
Что такое прокрастинация на самом деле
Дэн Ариели, профессор психологии и поведенческой экономики, в книге «Предсказуемая иррациональность» дает простое и точное определение:
«Отказ от наших долгосрочных целей в пользу немедленного вознаграждения и называется прокрастинацией».
Мы не ленивые. Мы просто выбираем то, что приносит удовольствие сейчас, вместо того, что принесет пользу потом. И делаем это предсказуемо, раз за разом.
Почему мы откладываем, даже когда все спланировали
Ариели объясняет это через два состояния, в которых мы принимаем решения: спокойное (рациональное) и высокоэмоциональное.
В спокойном состоянии мы рациональны. Мы строим планы, покупаем курсы, записываемся в спортзал. Мы точно знаем, что это правильно.
В высокоэмоциональном состоянии — когда мы устали, голодны, напуганы, раздражены или просто хотим удовольствия — мы выбираем немедленное вознаграждение. Мы смотрим сериал вместо учёбы, листаем ленту вместо книги, едим пиццу вместо салата.
Проблема в том, что мы принимаем решения в спокойном состоянии, а жить пытаемся в высокоэмоциональном.
Мы покупаем курс в воскресенье вечером, когда полны сил и надежд. А в понедельник после работы, когда мы устали и раздражены, у нас нет сил даже открыть его.
Почему мы так устроены: теория триединого мозга
Но почему мы не можем просто взять и сделать? Почему рациональные планы разбиваются о реальность?
Нейробиологи объясняют это теорией триединого мозга. В нашей голове живут три «начальника», которые часто тянут в разные стороны:
1. Рептильный мозг — самый древний. Ему больше 100 миллионов лет. Его единственная задача — выжить здесь и сейчас. Он хочет сохранить энергию и избежать опасности. Все новое для него — угроза. Он говорит: «Не трать энергию, отложи это на потом».
2. Лимбическая система — эмоциональный мозг. Ему около 50 миллионов лет. Он хочет удовольствия и быстрого дофамина. Он выбирает сериал, потому что это приятно сразу. Он говорит: «Хочу сейчас!»
3. Неокортекс — «человеческий» мозг. Ему всего около 2 миллионов лет. Он отвечает за логику, планирование и долгосрочные цели. Он знает, что курс важен, что язык пригодится, что здоровье нужно укреплять. Он говорит: «Это важно для будущего».
Проблема в том, что неокортекс — самый молодой и самый слабый из этой троицы. Когда вы строите планы в спокойном состоянии — говорит неокортекс. Когда приходит время действовать — включаются древние инстинкты и эмоции. И они, как опытные бойцы с миллионнолетним стажем, легко перевешивают доводы разума. Это и есть то самое высокоэмоциональное состояние, о котором говорит Ариели: логика отключается, и вами управляют либо инстинкты, либо эмоции, требующие немедленного вознаграждения.
И самое важное: перестаньте винить себя
Прокрастинация — это не моральный дефект. Это не лень. Это эволюционный конфликт между древними структурами мозга и молодым неокортексом. Вы не слабый. Вы просто устроены так, как устроены все люди.
Чувство вины за прокрастинацию только усугубляет проблему — оно подталкивает к избеганию и запускает порочный круг. Чем сильнее вы себя корите, тем больше вам хочется отвлечься и не думать об этом.
Продолжение завтра. Поговорим о том, что делать с этой предсказуемой иррациональностью — и как обмануть свой древний мозг, чтобы он не мешал вам достигать целей.
👍15❤11🔥10
1 сентября. День знаний или день обещаний, которые мы не сдержим? (Продолжение)
Вчера мы говорили о том, почему мы так любим давать себе обещания 1 сентября, Новый год и в день рождения. И почему через месяц большинство из них благополучно забываются.
Сегодня — о том, что с этим делать. О том, как обмануть свой древний рептильный мозг и заставить неокортекс победить.
Что говорят эксперименты
Дэн Ариели с коллегой Клаусом Вертенброхом провели исследование. Студентам нужно было сдать три работы за семестр.
· Одна группа сама выбирала даты.
· Вторая группа должна была сдать все к концу семестра.
· Третьей группе даты назначал преподаватель.
Результат? Студенты с внешними дедлайнами справились лучше всего. Те, кто устанавливал сроки сам, — хуже, но все же лучше, чем те, у кого был только финальный дедлайн.
Вывод Ариели:
люди осознают свою прокрастинация и готовы устанавливать себе дедлайны. Но эти дедлайны не так эффективны, как внешние ограничения. Мы можем придумать себе сроки, но мы же сами их нарушаем, если на кону ничего не стоит.
Как это работает в бизнесе
Точно так же, как с курсами и книгами, работает и в предпринимательстве.
Вы планируете на совещании внедрить новый процесс, провести сложные переговоры или принять кадровое решение. В спокойном состоянии вы видите необходимость. Но когда наступает момент действия — появляются 100 причин отложить. «Сейчас не время», «надо больше подготовиться», «доделаю текучку и тогда займусь».
И через месяц стратегическое решение так и остается не принятым.
Прокрастинация в бизнесе — это не просто потеря времени. Это потеря денег, упущенные возможности, затянутые кризисы и демотивированная команда.
Чек-лист: 4 шага, чтобы перестать откладывать
Вот конкретный алгоритм, основанный на исследованиях Ариели и нейробиологии.
Шаг 1. Найдите внешнего контролера
Наймите ассистента, который будет раз в неделю спрашивать вас о прогрессе. Договоритесь с партнером или наставником, который будет ждать отчета. Внешний наблюдатель создает тот самый внешний дедлайн, который нельзя нарушить безнаказанно.
Шаг 2. Поставьте деньги на кон
Заплатите за курс, который нельзя вернуть. Подпишите соглашение с партнером о штрафе за срыв сроков. Поставьте себе условие: если я не сделаю это до определенной даты — я теряю сумму. Деньги — один из самых сильных внешних якорей.
Шаг 3. Сделайте обещание публичным
Напишите в соцсетях: «Через 3 месяца я выучу 500 слов на английском». Скажите команде: «К концу квартала мы внедрим новую CRM, и я отвечаю за это лично». Публичное обещание — это социальный контракт, который трудно разорвать, не потеряв лицо.
Шаг 4. Разбейте большую цель на микро-шаги
Не пишите «выучить язык». Напишите: «каждый день в 9:00 — 15 минут на Duolingo». Маленькие шаги не вызывают сопротивления у рептильного мозга, потому что не требуют больших энергозатрат. Они проходят незаметно для системы «бей-беги-замри».
А знаете, что еще?
Ариели пишет: если бы мы осознали свою предсказуемую иррациональность, это стало бы стартовой площадкой для улучшения решений и изменения жизни к лучшему.
Поэтому сегодня, когда вы снова дадите себе обещание, спросите себя: «Как я создам внешний дедлайн? Кто будет меня контролировать? Что я поставлю на кон?»
Без этого 1 сентября превратится просто в еще один день, когда вы пообещали себе начать новую жизнь. А через месяц вы снова будете ждать Нового года.
⁉️ А что вы пообещаете сделать в ближайшие 72 часа, чтобы приблизиться к своей цели? Напишите в комментариях, публичное обещание работает лучше всего.
Вчера мы говорили о том, почему мы так любим давать себе обещания 1 сентября, Новый год и в день рождения. И почему через месяц большинство из них благополучно забываются.
Сегодня — о том, что с этим делать. О том, как обмануть свой древний рептильный мозг и заставить неокортекс победить.
Что говорят эксперименты
Дэн Ариели с коллегой Клаусом Вертенброхом провели исследование. Студентам нужно было сдать три работы за семестр.
· Одна группа сама выбирала даты.
· Вторая группа должна была сдать все к концу семестра.
· Третьей группе даты назначал преподаватель.
Результат? Студенты с внешними дедлайнами справились лучше всего. Те, кто устанавливал сроки сам, — хуже, но все же лучше, чем те, у кого был только финальный дедлайн.
Вывод Ариели:
люди осознают свою прокрастинация и готовы устанавливать себе дедлайны. Но эти дедлайны не так эффективны, как внешние ограничения. Мы можем придумать себе сроки, но мы же сами их нарушаем, если на кону ничего не стоит.
Как это работает в бизнесе
Точно так же, как с курсами и книгами, работает и в предпринимательстве.
Вы планируете на совещании внедрить новый процесс, провести сложные переговоры или принять кадровое решение. В спокойном состоянии вы видите необходимость. Но когда наступает момент действия — появляются 100 причин отложить. «Сейчас не время», «надо больше подготовиться», «доделаю текучку и тогда займусь».
И через месяц стратегическое решение так и остается не принятым.
Прокрастинация в бизнесе — это не просто потеря времени. Это потеря денег, упущенные возможности, затянутые кризисы и демотивированная команда.
Чек-лист: 4 шага, чтобы перестать откладывать
Вот конкретный алгоритм, основанный на исследованиях Ариели и нейробиологии.
Шаг 1. Найдите внешнего контролера
Наймите ассистента, который будет раз в неделю спрашивать вас о прогрессе. Договоритесь с партнером или наставником, который будет ждать отчета. Внешний наблюдатель создает тот самый внешний дедлайн, который нельзя нарушить безнаказанно.
Шаг 2. Поставьте деньги на кон
Заплатите за курс, который нельзя вернуть. Подпишите соглашение с партнером о штрафе за срыв сроков. Поставьте себе условие: если я не сделаю это до определенной даты — я теряю сумму. Деньги — один из самых сильных внешних якорей.
Шаг 3. Сделайте обещание публичным
Напишите в соцсетях: «Через 3 месяца я выучу 500 слов на английском». Скажите команде: «К концу квартала мы внедрим новую CRM, и я отвечаю за это лично». Публичное обещание — это социальный контракт, который трудно разорвать, не потеряв лицо.
Шаг 4. Разбейте большую цель на микро-шаги
Не пишите «выучить язык». Напишите: «каждый день в 9:00 — 15 минут на Duolingo». Маленькие шаги не вызывают сопротивления у рептильного мозга, потому что не требуют больших энергозатрат. Они проходят незаметно для системы «бей-беги-замри».
А знаете, что еще?
Ариели пишет: если бы мы осознали свою предсказуемую иррациональность, это стало бы стартовой площадкой для улучшения решений и изменения жизни к лучшему.
Поэтому сегодня, когда вы снова дадите себе обещание, спросите себя: «Как я создам внешний дедлайн? Кто будет меня контролировать? Что я поставлю на кон?»
Без этого 1 сентября превратится просто в еще один день, когда вы пообещали себе начать новую жизнь. А через месяц вы снова будете ждать Нового года.
⁉️ А что вы пообещаете сделать в ближайшие 72 часа, чтобы приблизиться к своей цели? Напишите в комментариях, публичное обещание работает лучше всего.
❤8🔥7👍6
Социальное доказательство. История, которая изменила мое понимание толпы
Читая очередную главу книги Роберта Чалдини «Психология влияния» про социальное доказательство, я вдруг увидела то, что много лет не давало мне покоя. Событие, которое случилось со мной в юности, наконец обрело логику и имя.
Это было в московском метро. Полный вагон. Я сижу, читаю книгу, вокруг обычные люди. И вдруг надо мной нависает мужчина — крупный, уверенный, с тяжелым взглядом. Он говорит громко и твердо, так, чтобы слышали все:
— Встала и пошла со мной.
У меня сердце ухнуло вниз. Я сжалась, но ответила:
— Никуда я с тобой не пойду.
Он усмехнулся и отрезал:
— Если я сказал пойдешь — значит, пойдешь.
Я оглянулась по сторонам. Вокруг стояли мужчины — молодые, крепкие, их было несколько. И тут случилось то, что я запомнила на всю жизнь: они начали отходить. Не вмешиваться, не спрашивать, что происходит, а просто делать шаг назад — будто освобождая пространство для этого человека. Я осталась один на один с ним. Паника накрыла меня с головой.
В отчаянии я выкрикнула в пустоту:
— Пожалуйста, помогите!
Один из мужчин, тот, что стоял ближе всех, смутился, переступил с ноги на ногу и неуверенно спросил:
— Вы его знаете?
Я в шоке ответила:
— Нет! Я не понимаю, что ему надо!
И вот тут вагон словно ожил. В тот же миг несколько мужчин рванули вперед, схватили незнакомца, вытолкали из вагона на ближайшей станции. Двери закрылись, поезд поехал дальше. Меня трясло.
Что произошло
Тогда я не могла объяснить, почему никто не вмешался сразу, хотя вокруг было полно людей. Почему все отступали, пока я не сказала, что не знаю его. Почему именно эта фраза стала триггером для помощи.
Теперь я знаю: в тот момент сработал принцип, который Чалдини называет социальным доказательством. Точнее, его обратная сторона — феномен плюралистического невежества. Когда все видят проблему, но никто не действует, потому что каждый смотрит на других и думает: «Раз никто не реагирует — значит, все в порядке».
Когда мы оказываемся в незнакомой, неясной, пугающей ситуации, мы смотрим на других, чтобы понять, как нам реагировать. Если никто не паникует — значит, все в порядке. Если никто не бросается на помощь — значит, помощь не нужна.
Тот мужчина, который спросил «Вы его знаете?», тоже был в неопределенности. Он не знал, что происходит. Может быть, я — его девушка, может, мы ссоримся, может, он имеет право вести себя так. И только когда я четко сказала «Нет, я не знаю его», ситуация стала ясной для всех. Неопределенность исчезла — и социальное доказательство сработало уже в мою пользу: мужчины ринулись помогать, потому что теперь они знали, что это правильный поступок.
Что об этом говорит теория
Чалдини пишет:
В той ситуации я, девушка-студентка, оказалась в ловушке неопределенности для всех окружающих. И только мое отчаянное «я не знаю его» перевесило чашу весов. Оно дало окружающим сигнал, что эта ситуация — не «нормальная», а «криминальная». И тогда социальное доказательство переключилось на помощь.
Как действовать в критической ситуации: совет из книги
Чалдини дает четкий и простой алгоритм, который может спасти жизнь. Главное — разрешить сомнения окружающих относительно вашего состояния и их ответственности. Люди не помогают не потому, что они черствые, а потому что они не уверены: действительно ли происходит чрезвычайная ситуация и должны ли именно они что-то делать.
Вот что советует Чалдини:
_ Выделите одного конкретного человека из толпы. Смотрите прямо на него и больше ни на кого.
_ Обращайтесь исключительно к нему. Например: «Вы, мужчина в синем пальто, мне нужна ваша помощь. Вызовите полицию».
- Будьте максимально точны. Четко скажите, что именно нужно сделать. Не позволяйте наблюдателям самим догадываться, какая помощь требуется.
- Боритесь с желанием обратиться ко всей толпе. Общий призыв «помогите кто-нибудь» почти не работает — каждый думает, что поможет кто-то другой.Чалдини называет эту технику одной из самых важных в книге: «Ведь отсутствие реакции на призыв о помощи в критической ситуации может иметь трагические последствия для вашей жизни».
Почему я говорю об этом сейчас
Сегодня мы, как никогда, находимся в состоянии неопределенности — и в жизни, и в бизнесе. Вокруг слишком много перемен, слишком много «а что будет завтра?». И именно в такие моменты социальное доказательство включается на полную мощность. Мы смотрим на других, чтобы понять, как нам реагировать. Мы замираем, когда вокруг хаос. И мы действуем, когда кто-то дает нам четкий сигнал.
Но есть и хорошая новость: если вы понимаете этот механизм, вы можете использовать его осознанно. Вы можете стать тем человеком, который дает сигнал другим. Или тем, кто не ждет сигнала, а действует первым — даже когда вокруг неопределенность.
В следующий расскажу, как простая корзина для покупок сделала своего изобретателя миллионером. Принцип тот же — Чалдини и социальное доказательство. Не пропустите.
Читая очередную главу книги Роберта Чалдини «Психология влияния» про социальное доказательство, я вдруг увидела то, что много лет не давало мне покоя. Событие, которое случилось со мной в юности, наконец обрело логику и имя.
Это было в московском метро. Полный вагон. Я сижу, читаю книгу, вокруг обычные люди. И вдруг надо мной нависает мужчина — крупный, уверенный, с тяжелым взглядом. Он говорит громко и твердо, так, чтобы слышали все:
— Встала и пошла со мной.
У меня сердце ухнуло вниз. Я сжалась, но ответила:
— Никуда я с тобой не пойду.
Он усмехнулся и отрезал:
— Если я сказал пойдешь — значит, пойдешь.
Я оглянулась по сторонам. Вокруг стояли мужчины — молодые, крепкие, их было несколько. И тут случилось то, что я запомнила на всю жизнь: они начали отходить. Не вмешиваться, не спрашивать, что происходит, а просто делать шаг назад — будто освобождая пространство для этого человека. Я осталась один на один с ним. Паника накрыла меня с головой.
В отчаянии я выкрикнула в пустоту:
— Пожалуйста, помогите!
Один из мужчин, тот, что стоял ближе всех, смутился, переступил с ноги на ногу и неуверенно спросил:
— Вы его знаете?
Я в шоке ответила:
— Нет! Я не понимаю, что ему надо!
И вот тут вагон словно ожил. В тот же миг несколько мужчин рванули вперед, схватили незнакомца, вытолкали из вагона на ближайшей станции. Двери закрылись, поезд поехал дальше. Меня трясло.
Что произошло
Тогда я не могла объяснить, почему никто не вмешался сразу, хотя вокруг было полно людей. Почему все отступали, пока я не сказала, что не знаю его. Почему именно эта фраза стала триггером для помощи.
Теперь я знаю: в тот момент сработал принцип, который Чалдини называет социальным доказательством. Точнее, его обратная сторона — феномен плюралистического невежества. Когда все видят проблему, но никто не действует, потому что каждый смотрит на других и думает: «Раз никто не реагирует — значит, все в порядке».
Когда мы оказываемся в незнакомой, неясной, пугающей ситуации, мы смотрим на других, чтобы понять, как нам реагировать. Если никто не паникует — значит, все в порядке. Если никто не бросается на помощь — значит, помощь не нужна.
Тот мужчина, который спросил «Вы его знаете?», тоже был в неопределенности. Он не знал, что происходит. Может быть, я — его девушка, может, мы ссоримся, может, он имеет право вести себя так. И только когда я четко сказала «Нет, я не знаю его», ситуация стала ясной для всех. Неопределенность исчезла — и социальное доказательство сработало уже в мою пользу: мужчины ринулись помогать, потому что теперь они знали, что это правильный поступок.
Что об этом говорит теория
Чалдини пишет:
Когда мы не уверены в чем-то, мы с большей вероятностью принимаем во внимание поведение других людей, чтобы решить, как нам следует поступить самим.
В той ситуации я, девушка-студентка, оказалась в ловушке неопределенности для всех окружающих. И только мое отчаянное «я не знаю его» перевесило чашу весов. Оно дало окружающим сигнал, что эта ситуация — не «нормальная», а «криминальная». И тогда социальное доказательство переключилось на помощь.
Как действовать в критической ситуации: совет из книги
Чалдини дает четкий и простой алгоритм, который может спасти жизнь. Главное — разрешить сомнения окружающих относительно вашего состояния и их ответственности. Люди не помогают не потому, что они черствые, а потому что они не уверены: действительно ли происходит чрезвычайная ситуация и должны ли именно они что-то делать.
Вот что советует Чалдини:
_ Выделите одного конкретного человека из толпы. Смотрите прямо на него и больше ни на кого.
_ Обращайтесь исключительно к нему. Например: «Вы, мужчина в синем пальто, мне нужна ваша помощь. Вызовите полицию».
- Будьте максимально точны. Четко скажите, что именно нужно сделать. Не позволяйте наблюдателям самим догадываться, какая помощь требуется.
- Боритесь с желанием обратиться ко всей толпе. Общий призыв «помогите кто-нибудь» почти не работает — каждый думает, что поможет кто-то другой.Чалдини называет эту технику одной из самых важных в книге: «Ведь отсутствие реакции на призыв о помощи в критической ситуации может иметь трагические последствия для вашей жизни».
Почему я говорю об этом сейчас
Сегодня мы, как никогда, находимся в состоянии неопределенности — и в жизни, и в бизнесе. Вокруг слишком много перемен, слишком много «а что будет завтра?». И именно в такие моменты социальное доказательство включается на полную мощность. Мы смотрим на других, чтобы понять, как нам реагировать. Мы замираем, когда вокруг хаос. И мы действуем, когда кто-то дает нам четкий сигнал.
Но есть и хорошая новость: если вы понимаете этот механизм, вы можете использовать его осознанно. Вы можете стать тем человеком, который дает сигнал другим. Или тем, кто не ждет сигнала, а действует первым — даже когда вокруг неопределенность.
В следующий расскажу, как простая корзина для покупок сделала своего изобретателя миллионером. Принцип тот же — Чалдини и социальное доказательство. Не пропустите.
❤29👍15🔥11
Парадокс нашей жизни
Очень люблю подмечать всякие смешные детали.
По дороге из фитнеса увидела вывеску: брови, ресницы, эпиляция.
Улыбнуло: с одной стороны мы что-то удаляем, те же волосы, с другой стороны их же приклеиваем. Парадокс нашей жизни.
Очень люблю подмечать всякие смешные детали.
По дороге из фитнеса увидела вывеску: брови, ресницы, эпиляция.
Улыбнуло: с одной стороны мы что-то удаляем, те же волосы, с другой стороны их же приклеиваем. Парадокс нашей жизни.
👍10🔥10🤣9👎1
Люблю ходить в тренажерный зал не только для красивого тела и фигуры, но и, как это ни странно, расслабиться и посмеяться.
У нас там вообще веселая, расслабленная обстановка: тренеры подшучивают друг над другом, между упражнениями успеваем поболтать.
Сегодня. Подходит к нам тренер и рассказывает:
- Представляете, двадцать минут объяснял клиенту, как важно следить за питанием, соблюдать баланс жиров и углеводов. Клиент ушел довольный с обещанием «начать новую жизнь», а я пошел в тренерскую и с таким же удовольствием съел ромовую бабу.
Все засмеялись, а я, конечно же, не утерпела и заметила:
- Надо было еще ромом запить. Вообще было бы прекрасно.
- А что, это идея!
Тренер ушел, а я задумалась: как часто мы ожидаем от человека, который чему-то учит, полного соответствия тому, что он говорит. Чтобы тренер всегда правильно питался и не пил алкоголь, психолог всегда понимал себя и вообще не мог испытывать никаких негативных эмоций, а руководитель всегда знал, что делать, ни капельки не сомневаясь в своих решениях.
И ведь во мне тоже спокойно уживаются «я знаю, как лучше» и «а сейчас мне хочется по-другому».
У нас там вообще веселая, расслабленная обстановка: тренеры подшучивают друг над другом, между упражнениями успеваем поболтать.
Сегодня. Подходит к нам тренер и рассказывает:
- Представляете, двадцать минут объяснял клиенту, как важно следить за питанием, соблюдать баланс жиров и углеводов. Клиент ушел довольный с обещанием «начать новую жизнь», а я пошел в тренерскую и с таким же удовольствием съел ромовую бабу.
Все засмеялись, а я, конечно же, не утерпела и заметила:
- Надо было еще ромом запить. Вообще было бы прекрасно.
- А что, это идея!
Тренер ушел, а я задумалась: как часто мы ожидаем от человека, который чему-то учит, полного соответствия тому, что он говорит. Чтобы тренер всегда правильно питался и не пил алкоголь, психолог всегда понимал себя и вообще не мог испытывать никаких негативных эмоций, а руководитель всегда знал, что делать, ни капельки не сомневаясь в своих решениях.
И ведь во мне тоже спокойно уживаются «я знаю, как лучше» и «а сейчас мне хочется по-другому».
🔥10❤8🤣4
Менеджеры назначают встречи, отправляют предложения, разговаривают с клиентами. Но в какой-то момент сделка тормозится или, что куда хуже, вообще срывается. И вам снова приходится подключаться..
Вы задаете несколько вопросов, обсуждаете сомнения клиента, договариваетесь о следующем шаге. Сделка двигается. А вы думаете: отдел продаж уже есть. Почему продавать все равно приходится мне?
Мне кажется, здесь стоит посмотреть, что именно мы передали команде.
Мы часто рассчитываем, что люди вокруг понимают то же, что и мы. Ну, это же очевидно: здесь нужно уточнить, здесь не торопиться со скидкой, а здесь вообще пока рано отправлять предложение.
Очевидно нам. А другому человеку, вполне вероятно, вовсе нет.
Читать мысли люди не умеют. И, наверное, хорошо)) Не каждому хотелось бы, чтобы его мысли были у всех на виду.
В продажах эта разница особенно заметна. Например, вы слышите в словах клиента сомнение, которое менеджер пропустил. Понимаете, что за просьбой снизить цену может стоять вопрос: «А вы точно справитесь?» И начинаете обсуждать опыт команды, сроки, риски исполнения.
Для вас это привычный ход разговора. А менеджер увидел: собственник подключился - клиент согласился. Что именно изменилось между этими двумя событиями, он может и не понять.
Есть еще одна вещь, которая в свое время стала для меня откровением: мы можем передать команде процесс, а ожидаемый результат оставить у себя в голове.
«Звоните, проводите встречи, отправляйте предложения». Команда все это делает. Вы ждете контрактов. Команда отчитывается о выполненных действиях. И постепенно обе стороны могут начать раздражаться: мы же работаем - почему вы недовольны? Вы же работаете - где продажи?
Поэтому я бы начала с разбора трех сделок, которые вы помогли закрыть.
Что вы заметили в разговоре? Какой вопрос задали? Почему выбрали именно этот аргумент? В какой момент стало понятно, что можно двигаться дальше?
И главное: что из этого команда уже умеет делать самостоятельно, а чему еще нужно учиться?
Такой разбор помогает сделать видимой вашу логику. Иногда выясняется, что менеджеру не хватает навыка. Иногда - информации или полномочий. А иногда мы действительно не договорились, какого результата ждем от его работы.
Понятная цель нужна. Но фраза «закройте сделку» сама по себе еще не передает человеку ни ваш опыт, ни право принимать решения.
Зависимость продаж от собственника может складываться по разным причинам. Я бы начала с той части, которую мы сами не всегда замечаем: что команда получила от нас вместе с задачами?
Сделка закрыта. Контракт подписан. А понимание того, как удалось его получить, по-прежнему остается у собственника в голове.
Вы задаете несколько вопросов, обсуждаете сомнения клиента, договариваетесь о следующем шаге. Сделка двигается. А вы думаете: отдел продаж уже есть. Почему продавать все равно приходится мне?
Мне кажется, здесь стоит посмотреть, что именно мы передали команде.
Мы часто рассчитываем, что люди вокруг понимают то же, что и мы. Ну, это же очевидно: здесь нужно уточнить, здесь не торопиться со скидкой, а здесь вообще пока рано отправлять предложение.
Очевидно нам. А другому человеку, вполне вероятно, вовсе нет.
Читать мысли люди не умеют. И, наверное, хорошо)) Не каждому хотелось бы, чтобы его мысли были у всех на виду.
В продажах эта разница особенно заметна. Например, вы слышите в словах клиента сомнение, которое менеджер пропустил. Понимаете, что за просьбой снизить цену может стоять вопрос: «А вы точно справитесь?» И начинаете обсуждать опыт команды, сроки, риски исполнения.
Для вас это привычный ход разговора. А менеджер увидел: собственник подключился - клиент согласился. Что именно изменилось между этими двумя событиями, он может и не понять.
Есть еще одна вещь, которая в свое время стала для меня откровением: мы можем передать команде процесс, а ожидаемый результат оставить у себя в голове.
«Звоните, проводите встречи, отправляйте предложения». Команда все это делает. Вы ждете контрактов. Команда отчитывается о выполненных действиях. И постепенно обе стороны могут начать раздражаться: мы же работаем - почему вы недовольны? Вы же работаете - где продажи?
Поэтому я бы начала с разбора трех сделок, которые вы помогли закрыть.
Что вы заметили в разговоре? Какой вопрос задали? Почему выбрали именно этот аргумент? В какой момент стало понятно, что можно двигаться дальше?
И главное: что из этого команда уже умеет делать самостоятельно, а чему еще нужно учиться?
Такой разбор помогает сделать видимой вашу логику. Иногда выясняется, что менеджеру не хватает навыка. Иногда - информации или полномочий. А иногда мы действительно не договорились, какого результата ждем от его работы.
Понятная цель нужна. Но фраза «закройте сделку» сама по себе еще не передает человеку ни ваш опыт, ни право принимать решения.
Зависимость продаж от собственника может складываться по разным причинам. Я бы начала с той части, которую мы сами не всегда замечаем: что команда получила от нас вместе с задачами?
Сделка закрыта. Контракт подписан. А понимание того, как удалось его получить, по-прежнему остается у собственника в голове.
👍6❤5💯4