Вы точно говорите с сотрудниками на одном языке?
Можно идеально поставить задачу, прописать срок, ожидаемый результат и всё равно получить в ответ совсем не то, что ожидали.
И дело не всегда в сотруднике.
Иногда дело в том, как именно вы до него доносите информацию.
В модели DISC есть 4 базовых типа коммуникации.
D ориентирован на результат. Ему важно быстро понять: что сделать, к какому сроку и какой должен быть итог.
I лучше включается через живой контакт, энергию, обсуждение и вовлечение.
S воспринимает информацию спокойнее, когда нет давления, резких переходов и ощущения, что «всё срочно».
C нужны факты, логика, точность, критерии и возможность задать уточняющие вопросы.
Одна и та же фраза руководителя: «Переделайте это сегодня».
Для одного сотрудника будет абсолютно нормальной, для другого прозвучит как давление. Третий захочет сначала понять, что именно не так, а четвёртому понадобится конкретный список критериев.
Вот почему сильный руководитель умеет менять форму коммуникации, не меняя сути требования.
С D:
«Нужен результат к 18:00. Вот три критерия».
С I:
«Есть задача, в которой можно классно проявиться. Давайте быстро обсудим идею».
С S:
«Давайте спокойно пройдёмся по изменениям. Вот что остаётся, вот что меняем».
С C:
«Вот исходные данные, критерии и срок. Если есть вопросы, давайте уточним сейчас».
В памятке хорошо видно: разные типы по-разному говорят, слушают, реагируют на сложные вопросы и воспринимают давление. Поэтому одинаковая манера общения с командой не всегда даёт одинаковый результат.
Не каждый сотрудник “сложный”. Иногда вы просто разговариваете с ним не на его языке.
Сохраните карусель как шпаргалку для планёрок, обратной связи и сложных разговоров с командой.
Можно идеально поставить задачу, прописать срок, ожидаемый результат и всё равно получить в ответ совсем не то, что ожидали.
И дело не всегда в сотруднике.
Иногда дело в том, как именно вы до него доносите информацию.
В модели DISC есть 4 базовых типа коммуникации.
D ориентирован на результат. Ему важно быстро понять: что сделать, к какому сроку и какой должен быть итог.
I лучше включается через живой контакт, энергию, обсуждение и вовлечение.
S воспринимает информацию спокойнее, когда нет давления, резких переходов и ощущения, что «всё срочно».
C нужны факты, логика, точность, критерии и возможность задать уточняющие вопросы.
Одна и та же фраза руководителя: «Переделайте это сегодня».
Для одного сотрудника будет абсолютно нормальной, для другого прозвучит как давление. Третий захочет сначала понять, что именно не так, а четвёртому понадобится конкретный список критериев.
Вот почему сильный руководитель умеет менять форму коммуникации, не меняя сути требования.
С D:
«Нужен результат к 18:00. Вот три критерия».
С I:
«Есть задача, в которой можно классно проявиться. Давайте быстро обсудим идею».
С S:
«Давайте спокойно пройдёмся по изменениям. Вот что остаётся, вот что меняем».
С C:
«Вот исходные данные, критерии и срок. Если есть вопросы, давайте уточним сейчас».
В памятке хорошо видно: разные типы по-разному говорят, слушают, реагируют на сложные вопросы и воспринимают давление. Поэтому одинаковая манера общения с командой не всегда даёт одинаковый результат.
Не каждый сотрудник “сложный”. Иногда вы просто разговариваете с ним не на его языке.
Сохраните карусель как шпаргалку для планёрок, обратной связи и сложных разговоров с командой.
👍2💯1
Друзья, привет! Сегодня красивая дата: 10.10.10
10 - число.
10 - месяц.
10 - сумма цифр 2026 года.
Говорят, что это хороший символ перехода.
1 — импульс, действие, начало.
0 — пространство для нового.
Естественно, возникает вопрос:
а что именно я хочу туда принести?
Потому что мы часто хотим новую жизнь, новый уровень дохода, новый бизнес, новые отношения…
Но при этом продолжаем держаться за старые схемы.
За страх.
За обиды.
За чувство вины.
За привычку всё контролировать.
За работу, которая давно перестала радовать.
За отношения, которые уже закончились, но мы всё ещё мысленно там.
Особенно хорошо это видно в теме денег. Когда страшно, мы начинаем сжиматься.
Не предлагаем идею.
Не поднимаем цену.
Не идём в новое.
Не инвестируем.
Не просим.
Не действуем.
И называем это осторожностью.
Хотя иногда это просто страх нехватки, который незаметно начинает управлять решениями.
Поэтому сегодня я бы не стала делать ничего сложного.
Возьмите лист бумаги и ответьте себе на три вопроса:
1. Что в моей жизни уже закончилось, но я всё ещё держусь?
2. Что я теряю, продолжая это удерживать?
3. Какое одно действие покажет мне самой, что я действительно выбрала новое?
Без магии и без обещаний, что завтра всё изменится само.
Просто честно.
Потому что новая жизнь редко начинается с громкого решения.
Чаще она начинается с момента, когда ты наконец говоришь себе:
«Это больше не моё. Я могу отпустить».
И освобождаешь место для следующего шага.
10 - число.
10 - месяц.
10 - сумма цифр 2026 года.
Говорят, что это хороший символ перехода.
1 — импульс, действие, начало.
0 — пространство для нового.
Естественно, возникает вопрос:
а что именно я хочу туда принести?
Потому что мы часто хотим новую жизнь, новый уровень дохода, новый бизнес, новые отношения…
Но при этом продолжаем держаться за старые схемы.
За страх.
За обиды.
За чувство вины.
За привычку всё контролировать.
За работу, которая давно перестала радовать.
За отношения, которые уже закончились, но мы всё ещё мысленно там.
Особенно хорошо это видно в теме денег. Когда страшно, мы начинаем сжиматься.
Не предлагаем идею.
Не поднимаем цену.
Не идём в новое.
Не инвестируем.
Не просим.
Не действуем.
И называем это осторожностью.
Хотя иногда это просто страх нехватки, который незаметно начинает управлять решениями.
Поэтому сегодня я бы не стала делать ничего сложного.
Возьмите лист бумаги и ответьте себе на три вопроса:
1. Что в моей жизни уже закончилось, но я всё ещё держусь?
2. Что я теряю, продолжая это удерживать?
3. Какое одно действие покажет мне самой, что я действительно выбрала новое?
Без магии и без обещаний, что завтра всё изменится само.
Просто честно.
Потому что новая жизнь редко начинается с громкого решения.
Чаще она начинается с момента, когда ты наконец говоришь себе:
«Это больше не моё. Я могу отпустить».
И освобождаешь место для следующего шага.
👍3⚡1❤1🔥1
Как вы там, предприниматели России?
Потому что у меня ощущение, что сейчас что ни день — то новый аттракцион.🎢
На днях у Яндекса были проблемы с инфраструктурой, и часть сервисов работала нестабильно. А когда на них у тебя завязаны сайт, маркетинг, чат-боты, оплаты, процессы, то очень быстро перестаёшь воспринимать это как «новость где-то там».
Сидишь и думаешь:
«Ну хорошо. А теперь что?»
У нас, например, в одном из проектов часть системы тоже завязана на Яндекс. И да, в такие моменты булочки немножко поджимаются 😅
Я в предпринимательстве уже достаточно давно, но такого количества неожиданных поворотов подряд, пожалуй, не помню.
И мне кажется, сейчас как раз то время, когда особенно хорошо видно, как быстро ты умеешь возвращать себе опору, когда всё снова пошло не по плану.
Можно долго злиться на обстоятельства.
Можно зависнуть и ждать, когда всё «починят».
А можно признать:
да, неприятно;
да, страшновато;
да, я не всё контролирую.
И задать себе один вопрос:
«Что я могу сделать прямо сейчас?»
Потому что любой сложный период рано или поздно заканчивается. И потом окажется, что кто-то всё это время стоял на месте, а кто-то научился быстрее перестраиваться, искать новые решения, удерживать команду и принимать решения даже в полной неопределённости.
Мне хочется верить, что мы будем во второй группе.🫶🏻
Так что если у вас сегодня тоже что-то сломалось, зависло или пошло совсем не туда - вы не одни.
Выдохнули. Посмотрели, что реально можем контролировать. И пошли дальше.
Похоже, именно так сейчас и куётся предпринимательская устойчивость.💪🏻
Потому что у меня ощущение, что сейчас что ни день — то новый аттракцион.
На днях у Яндекса были проблемы с инфраструктурой, и часть сервисов работала нестабильно. А когда на них у тебя завязаны сайт, маркетинг, чат-боты, оплаты, процессы, то очень быстро перестаёшь воспринимать это как «новость где-то там».
Сидишь и думаешь:
«Ну хорошо. А теперь что?»
У нас, например, в одном из проектов часть системы тоже завязана на Яндекс. И да, в такие моменты булочки немножко поджимаются 😅
Я в предпринимательстве уже достаточно давно, но такого количества неожиданных поворотов подряд, пожалуй, не помню.
И мне кажется, сейчас как раз то время, когда особенно хорошо видно, как быстро ты умеешь возвращать себе опору, когда всё снова пошло не по плану.
Можно долго злиться на обстоятельства.
Можно зависнуть и ждать, когда всё «починят».
А можно признать:
да, неприятно;
да, страшновато;
да, я не всё контролирую.
И задать себе один вопрос:
«Что я могу сделать прямо сейчас?»
Потому что любой сложный период рано или поздно заканчивается. И потом окажется, что кто-то всё это время стоял на месте, а кто-то научился быстрее перестраиваться, искать новые решения, удерживать команду и принимать решения даже в полной неопределённости.
Мне хочется верить, что мы будем во второй группе.🫶🏻
Так что если у вас сегодня тоже что-то сломалось, зависло или пошло совсем не туда - вы не одни.
Выдохнули. Посмотрели, что реально можем контролировать. И пошли дальше.
Похоже, именно так сейчас и куётся предпринимательская устойчивость.💪🏻
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯3❤1🔥1😍1
Проблема уже видна. Просто её ещё не хотят видеть.👀
На одной из стратегических сессий мы разбирали ситуацию в компании.
Смотрели команду, роли, нагрузку, мотивацию, риски.
Я говорю собственнику:
«Если сейчас не пересмотреть условия по одному из ключевых сотрудников, вы его потеряете».
Нет, я не умею предсказывать будущее. Это было очевидно после диагностики бизнеса.
На встрече мы это обсудили, зафиксировали как риск.
А через неделю клиент написал мне:
«Вы как в воду глядели».
Сотрудник действительно собрался уходить из компании.
Очень многие управленческие проблемы не возникают внезапно. Они долго подают сигналы: сотрудник становится менее включённым, начинает раздражаться, перестаёт предлагать идеи, молчит там, где раньше включался, берёт на себя всё больше, а ощущение ценности у него не растёт.
И пока человек физически остаётся на месте, кажется, что всё нормально.
Но потом он кладёт заявление на стол, а собственник в недоумении: «Как же так? Всё ж было хорошо».
Нет, не хорошо.
Нужно было смотреть не только на результат сотрудника, а ещё на то, что происходит с самим человеком внутри системы.
Именно поэтому на стратегических сессиях я всегда смотрю не только на цифры, процессы и оргструктуру.
Я смотрю на напряжение в команде, на роли, которые уже выросли из своих условий, на людей, которые давно держат больше, чем должны, на конфликты, которые пока ещё не стали открытыми.
Потому что хороший управленческий риск лучше увидеть до того, как он превратился в проблему.
И иногда одна вовремя заданная неудобная фраза может сэкономить компании месяцы поиска, адаптации и потери результата.
На одной из стратегических сессий мы разбирали ситуацию в компании.
Смотрели команду, роли, нагрузку, мотивацию, риски.
Я говорю собственнику:
«Если сейчас не пересмотреть условия по одному из ключевых сотрудников, вы его потеряете».
Нет, я не умею предсказывать будущее. Это было очевидно после диагностики бизнеса.
На встрече мы это обсудили, зафиксировали как риск.
А через неделю клиент написал мне:
«Вы как в воду глядели».
Сотрудник действительно собрался уходить из компании.
Очень многие управленческие проблемы не возникают внезапно. Они долго подают сигналы: сотрудник становится менее включённым, начинает раздражаться, перестаёт предлагать идеи, молчит там, где раньше включался, берёт на себя всё больше, а ощущение ценности у него не растёт.
И пока человек физически остаётся на месте, кажется, что всё нормально.
Но потом он кладёт заявление на стол, а собственник в недоумении: «Как же так? Всё ж было хорошо».
Нет, не хорошо.
Нужно было смотреть не только на результат сотрудника, а ещё на то, что происходит с самим человеком внутри системы.
Именно поэтому на стратегических сессиях я всегда смотрю не только на цифры, процессы и оргструктуру.
Я смотрю на напряжение в команде, на роли, которые уже выросли из своих условий, на людей, которые давно держат больше, чем должны, на конфликты, которые пока ещё не стали открытыми.
Потому что хороший управленческий риск лучше увидеть до того, как он превратился в проблему.
И иногда одна вовремя заданная неудобная фраза может сэкономить компании месяцы поиска, адаптации и потери результата.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯3👍1
План А — это хорошо. Но сейчас я бы очень рассчитывала ещё и на план Б.
Последние недели как будто специально проверяют наши бизнесы на устойчивость.
То сбои сервисов. То проблемы с логистикой. То очередная внешняя история, которую ты вообще не контролируешь.
В такие моменты быстро становится понятно, где у бизнеса система, а где всё держится на одном человеке, одном подрядчике или одном сервисе.
Пока всё работает, кажется, что всё нормально.
А потом что-то выпадает и собственник снова превращается в МЧС.
Самому искать решение.
Самому всем писать.
Самому принимать решения.
Самому успокаивать команду и клиентов.
Сегодня я бы не просто переживала очередной сбой, а использовала его как повод проверить свой бизнес.
Сделайте сегодня одну простую вещь.
Возьмите лист и выпишите 5 критичных вещей, без которых компания начинает буксовать.
Например:
- основной канал продаж;
- CRM или другой сервис;
- ключевой сотрудник;
- поставщик;
- человек, у которого лежат все доступы и договорённости.
А теперь напротив каждого пункта ответьте на три вопроса:
Что произойдёт, если этого не будет неделю?
Кто сможет подхватить?
Где лежит вся информация, чтобы не искать её в панике?
Вот это и есть ваш самый простой тест на устойчивость.
Если напротив какого-то пункта ответ звучит так:
«Ну… без меня никто не разберётся»,
значит, вы нашли точку риска.
И её лучше закрывать не тогда, когда всё уже сломалось, а заранее.
Потому что сейчас устойчивый бизнес продолжает работать, даже когда привычный сценарий развалился.
И вот это я бы сегодня точно проверила у себя.
Последние недели как будто специально проверяют наши бизнесы на устойчивость.
То сбои сервисов. То проблемы с логистикой. То очередная внешняя история, которую ты вообще не контролируешь.
В такие моменты быстро становится понятно, где у бизнеса система, а где всё держится на одном человеке, одном подрядчике или одном сервисе.
Пока всё работает, кажется, что всё нормально.
А потом что-то выпадает и собственник снова превращается в МЧС.
Самому искать решение.
Самому всем писать.
Самому принимать решения.
Самому успокаивать команду и клиентов.
Сегодня я бы не просто переживала очередной сбой, а использовала его как повод проверить свой бизнес.
Сделайте сегодня одну простую вещь.
Возьмите лист и выпишите 5 критичных вещей, без которых компания начинает буксовать.
Например:
- основной канал продаж;
- CRM или другой сервис;
- ключевой сотрудник;
- поставщик;
- человек, у которого лежат все доступы и договорённости.
А теперь напротив каждого пункта ответьте на три вопроса:
Что произойдёт, если этого не будет неделю?
Кто сможет подхватить?
Где лежит вся информация, чтобы не искать её в панике?
Вот это и есть ваш самый простой тест на устойчивость.
Если напротив какого-то пункта ответ звучит так:
«Ну… без меня никто не разберётся»,
значит, вы нашли точку риска.
И её лучше закрывать не тогда, когда всё уже сломалось, а заранее.
Потому что сейчас устойчивый бизнес продолжает работать, даже когда привычный сценарий развалился.
И вот это я бы сегодня точно проверила у себя.
👍2❤1
#субботняя_перезагрузка
Привет, друзья🙌
Сегодня суббота, а значит время для восстановления сил и энергии.
На самом деле для восстановления не нужен сложный план.
Попробуйте правило «одно приятное, одно полезное, одно восстанавливающее»:
✨приятное: встреча, любимый фильм, прогулка или хобби;
✨полезное: одно небольшое дело, которое давно откладывали;
✨восстанавливающее: сон, тишина, ванна, массаж или час без телефона.
Важно не превращать выходной в список обязательств. Оставьте пространство, где не нужно быть эффективным, отвечать на сообщения и принимать решения.
Сегодня выберите всего три пункта:
Что порадует меня?
Что даст ощущение завершённости?
Что поможет восстановиться?
Суббота - не дополнительный рабочий день, а возможность вернуть себе энергию, внимание и опору.
Привет, друзья🙌
Сегодня суббота, а значит время для восстановления сил и энергии.
На самом деле для восстановления не нужен сложный план.
Попробуйте правило «одно приятное, одно полезное, одно восстанавливающее»:
✨приятное: встреча, любимый фильм, прогулка или хобби;
✨полезное: одно небольшое дело, которое давно откладывали;
✨восстанавливающее: сон, тишина, ванна, массаж или час без телефона.
Важно не превращать выходной в список обязательств. Оставьте пространство, где не нужно быть эффективным, отвечать на сообщения и принимать решения.
Сегодня выберите всего три пункта:
Что порадует меня?
Что даст ощущение завершённости?
Что поможет восстановиться?
Суббота - не дополнительный рабочий день, а возможность вернуть себе энергию, внимание и опору.
👍2❤1💯1
Аналитический_доклад_АЦ_ВЦИОМ_От_грантов_к_инвестициям_Капитал.pdf
5.6 MB
Креативные индустрии - это уже давно не только про творчество. Это про бизнес.
Мне попался свежий аналитический доклад ВЦИОМ «От грантов - к инвестициям: капитал для креативных индустрий».
И там есть цифры, которые хорошо показывают, насколько быстро меняется рынок.
По итогам 2025 года вклад креативной экономики в ВВП России составил 8,26 трлн рублей, или 4,2% ВВП. При этом сектор растёт почти втрое быстрее экономики в целом.
72% россиян фактически покупают продукты креативных индустрий, но только 4% хорошо понимают, что это вообще такое.
То есть мы уже давно этим пользуемся и за это платим: книги, музыка, кино, дизайн, цифровые продукты, гастрономия, образование, программное обеспечение.
Но сама логика креативной экономики для многих до сих пор выглядит как что-то очень расплывчатое.
Проблема сегодня не в отсутствии талантливых людей и не в отсутствии идей.
Проблема в другом: не всегда есть люди, которые умеют превратить идею в понятный, устойчивый бизнес.
ВЦИОМ отдельно пишет о дефиците продюсеров, менеджеров креативных проектов, специалистов по интеллектуальной собственности, финансистов и инвестиционных аналитиков. То есть людей, которые умеют соединить творческую часть с экономикой.
Можно придумать отличный продукт.
Но дальше нужно понять:
кто его упакует,
кто посчитает экономику,
кто соберёт команду,
кто выстроит продажи,
кто доведёт идею до результата.
Потому что идея сама по себе ещё не бизнес.
Творчество становится индустрией тогда, когда появляется воспроизводимая бизнес-модель, а не разовый заработок.
И мне кажется, это главный вывод.
Сегодня мало придумать что-то хорошее.
Нужно ещё уметь собрать вокруг идеи людей, процессы и экономику так, чтобы она могла жить не один раз, а развиваться дальше.
Вот в этот момент хорошая идея и превращается в бизнес.
Мне попался свежий аналитический доклад ВЦИОМ «От грантов - к инвестициям: капитал для креативных индустрий».
И там есть цифры, которые хорошо показывают, насколько быстро меняется рынок.
По итогам 2025 года вклад креативной экономики в ВВП России составил 8,26 трлн рублей, или 4,2% ВВП. При этом сектор растёт почти втрое быстрее экономики в целом.
72% россиян фактически покупают продукты креативных индустрий, но только 4% хорошо понимают, что это вообще такое.
То есть мы уже давно этим пользуемся и за это платим: книги, музыка, кино, дизайн, цифровые продукты, гастрономия, образование, программное обеспечение.
Но сама логика креативной экономики для многих до сих пор выглядит как что-то очень расплывчатое.
Проблема сегодня не в отсутствии талантливых людей и не в отсутствии идей.
Проблема в другом: не всегда есть люди, которые умеют превратить идею в понятный, устойчивый бизнес.
ВЦИОМ отдельно пишет о дефиците продюсеров, менеджеров креативных проектов, специалистов по интеллектуальной собственности, финансистов и инвестиционных аналитиков. То есть людей, которые умеют соединить творческую часть с экономикой.
Можно придумать отличный продукт.
Но дальше нужно понять:
кто его упакует,
кто посчитает экономику,
кто соберёт команду,
кто выстроит продажи,
кто доведёт идею до результата.
Потому что идея сама по себе ещё не бизнес.
Творчество становится индустрией тогда, когда появляется воспроизводимая бизнес-модель, а не разовый заработок.
И мне кажется, это главный вывод.
Сегодня мало придумать что-то хорошее.
Нужно ещё уметь собрать вокруг идеи людей, процессы и экономику так, чтобы она могла жить не один раз, а развиваться дальше.
Вот в этот момент хорошая идея и превращается в бизнес.
👍2❤1
Если вакансия не закрывается, долгий поиск не завершит эту задачу. Скорей всего стоит пересобрать саму вакансию.
Был у нас проект, где собственник искал ассистента.
Но не просто ассистента!
Нужен был человек, который и административку подхватит, и собственника разгрузит, и с наймом поможет, и HR-задачи на себя возьмёт.
То есть по факту мы искали ассистента с функцией HR.
На бумаге звучит красиво: один человек, много задач, всё под рукой.
Но на практике такие вакансии очень быстро превращаются в историю «а почему нормальных кандидатов нет?».
Всё просто. Потому что роль размыта.
Ассистент - это одна логика работы.
HR - уже другая ответственность, другие компетенции и другая цена на рынке.
А когда всё это пытаются собрать в одном человеке, начинается бесконечный поиск того самого единорога 🦄
В итоге компания отдельно наняла HR самостоятельно.
И наконец стало окончательно понятно, что вопрос был не только в кандидатах.
Вопрос был в конструкции самой роли.
Это, кстати, довольно частая история.
Собственник хочет «одного сильного человека, который закроет всё».
Но чем больше функций мы складываем в одну вакансию, тем меньше людей на рынке действительно ей соответствуют.
И тем выше риск взять человека, который будет понемногу делать всё, но хорошо - ничего.
Поэтому если вакансия долго не закрывается, я бы сначала спросила не:
«Где ещё поискать кандидатов?»
А:
«Мы точно ищем одного человека на одну понятную роль?»
Иногда лучший способ ускорить подбор - не расширять воронку, а честно разделить две должности.😎
Был у нас проект, где собственник искал ассистента.
Но не просто ассистента!
Нужен был человек, который и административку подхватит, и собственника разгрузит, и с наймом поможет, и HR-задачи на себя возьмёт.
То есть по факту мы искали ассистента с функцией HR.
На бумаге звучит красиво: один человек, много задач, всё под рукой.
Но на практике такие вакансии очень быстро превращаются в историю «а почему нормальных кандидатов нет?».
Всё просто. Потому что роль размыта.
Ассистент - это одна логика работы.
HR - уже другая ответственность, другие компетенции и другая цена на рынке.
А когда всё это пытаются собрать в одном человеке, начинается бесконечный поиск того самого единорога 🦄
В итоге компания отдельно наняла HR самостоятельно.
И наконец стало окончательно понятно, что вопрос был не только в кандидатах.
Вопрос был в конструкции самой роли.
Это, кстати, довольно частая история.
Собственник хочет «одного сильного человека, который закроет всё».
Но чем больше функций мы складываем в одну вакансию, тем меньше людей на рынке действительно ей соответствуют.
И тем выше риск взять человека, который будет понемногу делать всё, но хорошо - ничего.
Поэтому если вакансия долго не закрывается, я бы сначала спросила не:
«Где ещё поискать кандидатов?»
А:
«Мы точно ищем одного человека на одну понятную роль?»
Иногда лучший способ ускорить подбор - не расширять воронку, а честно разделить две должности.😎
💯4👍1
На этой неделе в исследованиях рынка труда было сразу несколько показательных цифр.
70% соискателей готовы отказаться от оффера, если понимают, что их ввели в заблуждение по задачам, условиям или доходу.
14% работающих россиян думают об увольнении несколько раз в день.
И ещё один важный момент: 46% сотрудников ставят рост дохода выше повышения в должности.
Если убрать сами цифры, остаётся довольно простая вещь.
Люди хотят понимать, что их ждёт, за что они получают деньги, как могут расти и можно ли доверять компании.
Поэтому сегодня предлагаю не читать ещё одну статью про мотивацию, а сделать простую проверку своей команды.
Возьмите 3–5 ключевых сотрудников и ответьте по каждому на пять вопросов:
1. То, что мы обещали человеку при найме, совпало с реальностью?
Обязанности, график, нагрузка, уровень ответственности, доход.
Если человек пришёл на одну работу, а через три месяца оказался совсем в другой, напряжение уже копится.
2. Понимает ли сотрудник, от чего зависит его доход?
Не «можно хорошо зарабатывать», а конкретно:
что нужно сделать,
какой результат показать,
как считается премия,
что влияет на рост дохода.
Там, где правила непонятны, очень быстро появляется ощущение несправедливости.
3. Есть ли у него причина оставаться у вас ещё год?
Не только должность.
Это может быть рост дохода, более сложные задачи, расширение полномочий, обучение, участие в новых проектах.
Если впереди человек ничего для себя не видит, рынок начинает выглядеть гораздо интереснее.
4. Когда вы последний раз говорили с ним не о задачах?
Не «как проект?», «где отчёт?» и «почему просрочили?».
А:
что сейчас мешает работать,
что раздражает,
чего не хватает,
что хотелось бы изменить.
Очень многие проблемы можно увидеть именно здесь, пока они ещё не стали заявлением на увольнение.
5. Если завтра ему предложат такую же зарплату в другой компании, почему он останется у вас?
Вот на этот вопрос я бы ответила особенно честно.
Если ответ только:
«У нас хороший коллектив»
или
«Он давно с нами»,
этого мало.
⚠️ Если по двум и более вопросам вы не можете дать внятный ответ, я бы уже считала это зоной риска.
Не надо срочно повышать зарплаты всем подряд.
Сначала нужно понять, что именно удерживает ваших сильных людей сегодня и что может подтолкнуть их к выходу завтра.
Такая проверка занимает полчаса.
А заменить сильного сотрудника потом можно несколько месяцев.
70% соискателей готовы отказаться от оффера, если понимают, что их ввели в заблуждение по задачам, условиям или доходу.
14% работающих россиян думают об увольнении несколько раз в день.
И ещё один важный момент: 46% сотрудников ставят рост дохода выше повышения в должности.
Если убрать сами цифры, остаётся довольно простая вещь.
Люди хотят понимать, что их ждёт, за что они получают деньги, как могут расти и можно ли доверять компании.
Поэтому сегодня предлагаю не читать ещё одну статью про мотивацию, а сделать простую проверку своей команды.
Возьмите 3–5 ключевых сотрудников и ответьте по каждому на пять вопросов:
1. То, что мы обещали человеку при найме, совпало с реальностью?
Обязанности, график, нагрузка, уровень ответственности, доход.
Если человек пришёл на одну работу, а через три месяца оказался совсем в другой, напряжение уже копится.
2. Понимает ли сотрудник, от чего зависит его доход?
Не «можно хорошо зарабатывать», а конкретно:
что нужно сделать,
какой результат показать,
как считается премия,
что влияет на рост дохода.
Там, где правила непонятны, очень быстро появляется ощущение несправедливости.
3. Есть ли у него причина оставаться у вас ещё год?
Не только должность.
Это может быть рост дохода, более сложные задачи, расширение полномочий, обучение, участие в новых проектах.
Если впереди человек ничего для себя не видит, рынок начинает выглядеть гораздо интереснее.
4. Когда вы последний раз говорили с ним не о задачах?
Не «как проект?», «где отчёт?» и «почему просрочили?».
А:
что сейчас мешает работать,
что раздражает,
чего не хватает,
что хотелось бы изменить.
Очень многие проблемы можно увидеть именно здесь, пока они ещё не стали заявлением на увольнение.
5. Если завтра ему предложат такую же зарплату в другой компании, почему он останется у вас?
Вот на этот вопрос я бы ответила особенно честно.
Если ответ только:
«У нас хороший коллектив»
или
«Он давно с нами»,
этого мало.
⚠️ Если по двум и более вопросам вы не можете дать внятный ответ, я бы уже считала это зоной риска.
Не надо срочно повышать зарплаты всем подряд.
Сначала нужно понять, что именно удерживает ваших сильных людей сегодня и что может подтолкнуть их к выходу завтра.
Такая проверка занимает полчаса.
А заменить сильного сотрудника потом можно несколько месяцев.
На этих выходных предлагаю ничего не улучшать 😊
Ни себя, ни команду, ни бизнес.
А просто выбрать хороший фильм, выключить телефон и насладиться приятными вечерами.
Собрала пять фильмов, которые я бы оставила именно для такого вечера:
🎬 «Идеальные дни»
Очень тихое кино. Про жизнь без гонки и про удовольствие от самых обычных вещей.
🎬 «Невероятная жизнь Уолтера Митти»
Когда слишком долго живёшь в режиме «когда-нибудь», а потом всё-таки решаешься жить.
🎬 «Хороший год»
Прованс, вино и человек, который внезапно понимает, что успешная жизнь и счастливая жизнь - не всегда одно и то же.
🎬 «Бойфренд из будущего»
Очень люблю саму мысль этого фильма: не нужен идеальный день. Хорошо бы научиться замечать тот, который уже есть.
🎬 «Стажёр»
Тёплый, лёгкий и при этом очень взрослый фильм. Про работу, людей и про то, что опыт и спокойствие иногда значат гораздо больше скорости.
Вот такой у меня план перезагрузки на выходных🤍
А какой фильм вы можете пересматривать, когда хочется просто выдохнуть?
Ни себя, ни команду, ни бизнес.
А просто выбрать хороший фильм, выключить телефон и насладиться приятными вечерами.
Собрала пять фильмов, которые я бы оставила именно для такого вечера:
🎬 «Идеальные дни»
Очень тихое кино. Про жизнь без гонки и про удовольствие от самых обычных вещей.
🎬 «Невероятная жизнь Уолтера Митти»
Когда слишком долго живёшь в режиме «когда-нибудь», а потом всё-таки решаешься жить.
🎬 «Хороший год»
Прованс, вино и человек, который внезапно понимает, что успешная жизнь и счастливая жизнь - не всегда одно и то же.
🎬 «Бойфренд из будущего»
Очень люблю саму мысль этого фильма: не нужен идеальный день. Хорошо бы научиться замечать тот, который уже есть.
🎬 «Стажёр»
Тёплый, лёгкий и при этом очень взрослый фильм. Про работу, людей и про то, что опыт и спокойствие иногда значат гораздо больше скорости.
Вот такой у меня план перезагрузки на выходных🤍
А какой фильм вы можете пересматривать, когда хочется просто выдохнуть?
❤2🔥2
Семейный бизнес может получить отдельную государственную поддержку. Но есть нюанс, о котором в законах обычно не пишут.
22 октября Госдума приняла в первом чтении законопроект о поддержке семейных микропредприятий.
Речь о бизнесах до 15 человек и с доходом до 120 млн рублей в год, где не менее половины команды - члены одной семьи. При соблюдении условий такие компании смогут претендовать на статус социального предприятия.
Сама идея мне нравится.
Семейный бизнес - это огромная история про доверие, преемственность, ответственность друг за друга.
НО!! Есть один нюанс.
Я видела бизнесы, где муж - собственник, жена «помогает с финансами», дочь «немного занимается маркетингом», брат отвечает «за всё техническое».
И пока компания маленькая, это даже работает.
Все обо всём договорились на кухне. Кто-то подхватил. Кто-то доделал. Кто-то вечером напомнил.
А потом бизнес вырос, и внезапно выясняется, что никто толком не понимает:
Кто за что отвечает.
Кто имеет право принимать решение.
За какой результат получает деньги.
Где заканчиваются семейные отношения и начинается работа.
И вот здесь начинается самое интересное.
Муж не может дать жене нормальную обратную связь, потому что вечером им ещё домой.
Мама не увольняет дочь, потому что… ну это же дочь.
Брат может месяцами не выполнять договорённости, потому что разговор заканчивается фразой:
«Ну мы же свои».
А конфликт из офиса вечером садится вместе с вами за ужин.
🙂 Родство может быть огромным преимуществом бизнеса. Но оно не заменяет систему управления.
Если вы работаете с родственниками, у вас точно так же должны быть роли, зоны ответственности, показатели, правила принятия решений и возможность сказать друг другу:
«Сейчас я говорю с тобой не как жена, сестра или мама. Сейчас мы обсуждаем работу».
Вот тогда семейность действительно становится силой, а не причиной, по которой неприятный управленческий разговор откладывают третий год.
Так что поддерживать семейное предпринимательство - идея хорошая.
Но я бы вместе с мерами поддержки выдавала ещё одну обязательную вещь: оргструктуру.
Желательно прямо на входе 😁
22 октября Госдума приняла в первом чтении законопроект о поддержке семейных микропредприятий.
Речь о бизнесах до 15 человек и с доходом до 120 млн рублей в год, где не менее половины команды - члены одной семьи. При соблюдении условий такие компании смогут претендовать на статус социального предприятия.
Сама идея мне нравится.
Семейный бизнес - это огромная история про доверие, преемственность, ответственность друг за друга.
НО!! Есть один нюанс.
Я видела бизнесы, где муж - собственник, жена «помогает с финансами», дочь «немного занимается маркетингом», брат отвечает «за всё техническое».
И пока компания маленькая, это даже работает.
Все обо всём договорились на кухне. Кто-то подхватил. Кто-то доделал. Кто-то вечером напомнил.
А потом бизнес вырос, и внезапно выясняется, что никто толком не понимает:
Кто за что отвечает.
Кто имеет право принимать решение.
За какой результат получает деньги.
Где заканчиваются семейные отношения и начинается работа.
И вот здесь начинается самое интересное.
Муж не может дать жене нормальную обратную связь, потому что вечером им ещё домой.
Мама не увольняет дочь, потому что… ну это же дочь.
Брат может месяцами не выполнять договорённости, потому что разговор заканчивается фразой:
«Ну мы же свои».
А конфликт из офиса вечером садится вместе с вами за ужин.
🙂 Родство может быть огромным преимуществом бизнеса. Но оно не заменяет систему управления.
Если вы работаете с родственниками, у вас точно так же должны быть роли, зоны ответственности, показатели, правила принятия решений и возможность сказать друг другу:
«Сейчас я говорю с тобой не как жена, сестра или мама. Сейчас мы обсуждаем работу».
Вот тогда семейность действительно становится силой, а не причиной, по которой неприятный управленческий разговор откладывают третий год.
Так что поддерживать семейное предпринимательство - идея хорошая.
Но я бы вместе с мерами поддержки выдавала ещё одну обязательную вещь: оргструктуру.
Желательно прямо на входе 😁
👍3🔥1💯1