У HiringCafe (поисковика вакансий) случилась интересная проблема роста: как начать зарабатывать и при этом не испортить то, за что его ценят пользователи, — честную выдачу без платного продвижения работодателей.
Сервис собирает вакансии напрямую с карьерных страниц компаний и сейчас индексирует больше 5 млн позиций. За месяц им пользуются свыше 2 млн человек, причем эту аудиторию HiringCafe, по данным самой компании, собрал без расходов на маркетинг. В сентябре стартап привлек $6,8 млн и одновременно вывел из беты AI-агента, который круглосуточно ищет подходящие вакансии за пользователя.
И пока для соискателя все это бесплатно. И конечно интересен вопрос бизнес модели. Если продавать работодателям более высокое место в выдаче, меняется сам принцип, за который пользователи пришли в сервис: порядок результатов начинает зависеть от денег. Если брать оплату с кандидата, придется доказать, что агент действительно экономит достаточно времени и приводит к лучшему результату.
То есть HiringCafe предстоит монетизировать доверие так, чтобы в процессе его не потерять.
Сервис собирает вакансии напрямую с карьерных страниц компаний и сейчас индексирует больше 5 млн позиций. За месяц им пользуются свыше 2 млн человек, причем эту аудиторию HiringCafe, по данным самой компании, собрал без расходов на маркетинг. В сентябре стартап привлек $6,8 млн и одновременно вывел из беты AI-агента, который круглосуточно ищет подходящие вакансии за пользователя.
И пока для соискателя все это бесплатно. И конечно интересен вопрос бизнес модели. Если продавать работодателям более высокое место в выдаче, меняется сам принцип, за который пользователи пришли в сервис: порядок результатов начинает зависеть от денег. Если брать оплату с кандидата, придется доказать, что агент действительно экономит достаточно времени и приводит к лучшему результату.
То есть HiringCafe предстоит монетизировать доверие так, чтобы в процессе его не потерять.
🔥8👍2👀1
Мы много лет мечтали освободить молодых специалистов от бессмысленной рутины, и ИИ наконец начал это делать
Теперь выясняется, что часть этой рутины выполняла еще одну и, кажется, самую важную функцию – на ней люди набирали профессиональные повторения или, говоря по-русски, насмотренность.
WSJ описывает проблему термином experience starvation. Молодой юрист постепенно учился видеть слабые места договора после десятков правок, разработчик набирал насмотренность на коде и ошибках, аналитик начинал чувствовать данные после множества таблиц.
Параллельно автоматизация сокращает количество таких повторений, поэтому джуну все раньше приходится оценивать готовый результат ИИ, хотя собственных примеров для сравнения у него еще мало.
То есть возникает довольно неприятный размен. Автоматизация повышает производительность младших сотрудников сегодня, но одновременно сокращает количество практики, из которой через несколько лет должны появиться самостоятельные мидлы и сеньоры.
И теперь вместе с автоматизацией entry-level задач компании вынуждены проектировать и новый путь взросления специалиста: EY использует симуляции сложных разговоров с клиентами и коллегами, Cisco выделяет время на ролевые репетиции продаж, Cognizant запустил для новичков двенадцатинедельный буткемп.
Но в итоге получается довольно парадоксальная история: сначала мы автоматизировали тренировочную часть работы, а теперь отдельно проектируем тренировки, которые ее заменят.
А значит меняется и экономика внедрения ИИ. Считать эффект только через сэкономленные часы не получится, потому что часть экономии придется реинвестировать в наставничество, симуляции, разборы и безопасную практику. Иначе через пару лет легко обнаружить, что людей, которым можно доверить сложные решения, стало меньше.
Теперь выясняется, что часть этой рутины выполняла еще одну и, кажется, самую важную функцию – на ней люди набирали профессиональные повторения или, говоря по-русски, насмотренность.
WSJ описывает проблему термином experience starvation. Молодой юрист постепенно учился видеть слабые места договора после десятков правок, разработчик набирал насмотренность на коде и ошибках, аналитик начинал чувствовать данные после множества таблиц.
Параллельно автоматизация сокращает количество таких повторений, поэтому джуну все раньше приходится оценивать готовый результат ИИ, хотя собственных примеров для сравнения у него еще мало.
То есть возникает довольно неприятный размен. Автоматизация повышает производительность младших сотрудников сегодня, но одновременно сокращает количество практики, из которой через несколько лет должны появиться самостоятельные мидлы и сеньоры.
И теперь вместе с автоматизацией entry-level задач компании вынуждены проектировать и новый путь взросления специалиста: EY использует симуляции сложных разговоров с клиентами и коллегами, Cisco выделяет время на ролевые репетиции продаж, Cognizant запустил для новичков двенадцатинедельный буткемп.
Но в итоге получается довольно парадоксальная история: сначала мы автоматизировали тренировочную часть работы, а теперь отдельно проектируем тренировки, которые ее заменят.
А значит меняется и экономика внедрения ИИ. Считать эффект только через сэкономленные часы не получится, потому что часть экономии придется реинвестировать в наставничество, симуляции, разборы и безопасную практику. Иначе через пару лет легко обнаружить, что людей, которым можно доверить сложные решения, стало меньше.
💯14❤12🔥5👏3
Forwarded from Hardy
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Cегодня Tesla показала летающий Roadster. Автомобиль, который способен отрываться от земли, перепрыгивать через другие машины и переворачиваться в воздухе благодаря технологиям SpaceX. Вот и лучший ответ на вопрос, почему Tesla стоит дороже Toyota, General Motors, Ferrari, Ford, Hyundai, Mercedes-Benz, BMW, Volkswagen, Honda, BYD, Nissan и еще десятков автопроизводителей вместе взятых!
Капитализация Tesla — около 1,4 трлн долларов. И дело, разумеется, не в том, что она производит больше автомобилей или зарабатывает больше денег (все как раз наоборот). Дело в том, что одни компании продают настоящее, а другие — будущее. Одних оценивают преимущественно за то, что они уже построили, других — за то, что они еще только обещают построить.
И здесь мне хочется поговорить о двух принципиально разных подходах к корпоративным коммуникациям.
Первый — путь Apple. сначала сделал, потом рассказал. продукт готов, технология работает, можно выходить на сцену и удивлять публику. Однажды Apple отступила от собственного принципа: в 2017 году представила беспроводную зарядку AirPower, которую обещала выпустить позднее. В 2019-м проект официально закрыли, т.к. Apple не смогла решить проблему с охлаждением устройств. Болезненный урок, после которого Apple стала еще осторожнее с обещаниями.
Второй подход — путь Tesla. Публично мечтать. рассказывать не только о том, что компания уже умеет, но и о том, что пока кажется невозможным. Делиться амбициями, планами, сомнениями. Объяснять, куда мы идем, зачем и почему считаем, что это вообще возможно.
Мне второй подход гораздо ближе. именно в эту сторону я в свое время безуспешно пытался перестроить коммуникации Яндекса. Хотелось, чтобы компания не просто отчитывалась о сделанном, а открыто говорила о будущем, которое собирается создавать, ибо задача коммуникаций, на мой взгляд, не исчерпывается объяснением сегодняшних достижений. Коммуникации должны помогать людям увидеть то, чего пока не существует.
Конечно, у такой стратегии есть издержки. тот самый Roadster от Tesla впервые представили еще в 2017 году, пообещав начать производство в 2020-м. Сейчас 2026-й, нам показали летающий прототип, а выпуск серийной машины обещают в 2028-м. Ну ничего, шесть лет с первоначального срока прошло, никто не умер :)
Можно, конечно, справедливо критиковать Маска за сорванные сроки, особенно когда люди годами ждут автомобили, за которые внесли предоплату. Публичная мечта не освобождает от ответственности за обещания, но мне кажется ошибкой делать из этого вывод, что лучше вообще ничего не обещать.
В общем, разница между компанией, которая регулярно не выполняет обещания, и компанией, которая вообще боится говорить о своих амбициях, огромная! Первое может подрывать доверие. Второе не дает ему превратиться во что-то большее, чем удовлетворенность текущим продуктом.
И вот здесь начинается самое интересное. Будущее — это не только то, что компания однажды создаст. Это еще и то, во что она сумеет заставить поверить сегодня. Мне гораздо интереснее следить за теми, кто рискует публично мечтать, чем за теми, кто выходит к аудитории исключительно с отчетом о проделанной работе. Что думаете?
Капитализация Tesla — около 1,4 трлн долларов. И дело, разумеется, не в том, что она производит больше автомобилей или зарабатывает больше денег (все как раз наоборот). Дело в том, что одни компании продают настоящее, а другие — будущее. Одних оценивают преимущественно за то, что они уже построили, других — за то, что они еще только обещают построить.
И здесь мне хочется поговорить о двух принципиально разных подходах к корпоративным коммуникациям.
Первый — путь Apple. сначала сделал, потом рассказал. продукт готов, технология работает, можно выходить на сцену и удивлять публику. Однажды Apple отступила от собственного принципа: в 2017 году представила беспроводную зарядку AirPower, которую обещала выпустить позднее. В 2019-м проект официально закрыли, т.к. Apple не смогла решить проблему с охлаждением устройств. Болезненный урок, после которого Apple стала еще осторожнее с обещаниями.
Второй подход — путь Tesla. Публично мечтать. рассказывать не только о том, что компания уже умеет, но и о том, что пока кажется невозможным. Делиться амбициями, планами, сомнениями. Объяснять, куда мы идем, зачем и почему считаем, что это вообще возможно.
Мне второй подход гораздо ближе. именно в эту сторону я в свое время безуспешно пытался перестроить коммуникации Яндекса. Хотелось, чтобы компания не просто отчитывалась о сделанном, а открыто говорила о будущем, которое собирается создавать, ибо задача коммуникаций, на мой взгляд, не исчерпывается объяснением сегодняшних достижений. Коммуникации должны помогать людям увидеть то, чего пока не существует.
Конечно, у такой стратегии есть издержки. тот самый Roadster от Tesla впервые представили еще в 2017 году, пообещав начать производство в 2020-м. Сейчас 2026-й, нам показали летающий прототип, а выпуск серийной машины обещают в 2028-м. Ну ничего, шесть лет с первоначального срока прошло, никто не умер :)
Можно, конечно, справедливо критиковать Маска за сорванные сроки, особенно когда люди годами ждут автомобили, за которые внесли предоплату. Публичная мечта не освобождает от ответственности за обещания, но мне кажется ошибкой делать из этого вывод, что лучше вообще ничего не обещать.
В общем, разница между компанией, которая регулярно не выполняет обещания, и компанией, которая вообще боится говорить о своих амбициях, огромная! Первое может подрывать доверие. Второе не дает ему превратиться во что-то большее, чем удовлетворенность текущим продуктом.
И вот здесь начинается самое интересное. Будущее — это не только то, что компания однажды создаст. Это еще и то, во что она сумеет заставить поверить сегодня. Мне гораздо интереснее следить за теми, кто рискует публично мечтать, чем за теми, кто выходит к аудитории исключительно с отчетом о проделанной работе. Что думаете?
❤9🔥5👍4💯1🤨1
Иногда в токсичной среде самым здоровым человеком оказывается тот, кого называют конфликтным
Есть команды, в которых молча терпеть, это значит быть командным игроком. А поднимать непростые вопросы и искать решения, это значит быть сложным человеком.
и тут интересно понимать разницу между здоровой прямотой и токсичностью
Прямой и «неудобный» человек:
-задаёт вопросы, которые помогают улучшить результат и объясняет к чему эти вопросы/решения, а не «я лучше знаю»
-не соглашается, когда видит ошибку
-умеет говорить «нет» и главное адекватно аргументировать это фактами
-критикует решение, а не личность
готов обсуждать свою позицию и слышать аргументы других
Токсичный человек:
-обесценивает чужую работу и достижения
-переводит рабочий спор на личности (из разряда ну я молодец, а он/они дурачки)
-использует унижение и манипуляции вместо аргументов
-воспринимает любое несогласие как личное оскорбление
-вместо поиска решения, стремится доказать своё превосходство
Последние 2 пункта - тут эго встает в полный рост, и уметь это осознавать это прям сложная задачка 😳
Разница не в том, насколько приятно с человеком взаимодействовать. И даже не в том, насколько часто он вступает в конфликты.
Разница в том, что происходит с командой после взаимодействия с ним.
Становится ли работа лучше? Появляется ли ясность? Удаётся ли найти решение?
Но есть ещё один нюанс, о котором важно помнить.
Не всякий человек, которого называют неудобным, действительно прав. Иногда за прямотой скрывается неумение договариваться, за принципиальностью негибкость, а за требовательностью желание контролировать всё вокруг.
Поэтому аргумент «меня считают конфликтным, значит, я просто отстаиваю правду» тоже не работает.
Полезно задавать себе три вопроса:
1. Я хочу изменить ситуацию или доказать свою правоту?
2. Я помогаю человеку увидеть проблему или заставляю его чувствовать себя плохим?
3. Я готов пересмотреть свою позицию, если появятся убедительные аргументы?
Ответы многое проясняют. Причем еще ведь часто бывает сложно, честно самому себе ответить...
И отдельная ответственность здесь лежит на руководителях.
Возможно, человек, который первым начинает говорить о неудобном, действительно создаёт напряжение. Но иногда он лишь делает видимым напряжение, которое уже давно существовало.
Зрелая команда не та, в которой никто не конфликтует. А та, в которой можно не соглашаться, спорить, отказывать и говорить неприятную правду, не рискуя потерять уважение. Это сложный путь и процесс конечно... и мне кажется тут нет единого решения, надо начинать с себя в первую очередь
И, пожалуй, один из главных признаков зрелого лидерства это способность отличать человека, который разрушает команду, от человека, который мешает команде оставаться в зоне самообмана
Есть команды, в которых молча терпеть, это значит быть командным игроком. А поднимать непростые вопросы и искать решения, это значит быть сложным человеком.
и тут интересно понимать разницу между здоровой прямотой и токсичностью
Прямой и «неудобный» человек:
-задаёт вопросы, которые помогают улучшить результат и объясняет к чему эти вопросы/решения, а не «я лучше знаю»
-не соглашается, когда видит ошибку
-умеет говорить «нет» и главное адекватно аргументировать это фактами
-критикует решение, а не личность
готов обсуждать свою позицию и слышать аргументы других
Токсичный человек:
-обесценивает чужую работу и достижения
-переводит рабочий спор на личности (из разряда ну я молодец, а он/они дурачки)
-использует унижение и манипуляции вместо аргументов
-воспринимает любое несогласие как личное оскорбление
-вместо поиска решения, стремится доказать своё превосходство
Последние 2 пункта - тут эго встает в полный рост, и уметь это осознавать это прям сложная задачка 😳
Разница не в том, насколько приятно с человеком взаимодействовать. И даже не в том, насколько часто он вступает в конфликты.
Разница в том, что происходит с командой после взаимодействия с ним.
Становится ли работа лучше? Появляется ли ясность? Удаётся ли найти решение?
Но есть ещё один нюанс, о котором важно помнить.
Не всякий человек, которого называют неудобным, действительно прав. Иногда за прямотой скрывается неумение договариваться, за принципиальностью негибкость, а за требовательностью желание контролировать всё вокруг.
Поэтому аргумент «меня считают конфликтным, значит, я просто отстаиваю правду» тоже не работает.
Полезно задавать себе три вопроса:
1. Я хочу изменить ситуацию или доказать свою правоту?
2. Я помогаю человеку увидеть проблему или заставляю его чувствовать себя плохим?
3. Я готов пересмотреть свою позицию, если появятся убедительные аргументы?
Ответы многое проясняют. Причем еще ведь часто бывает сложно, честно самому себе ответить...
И отдельная ответственность здесь лежит на руководителях.
Возможно, человек, который первым начинает говорить о неудобном, действительно создаёт напряжение. Но иногда он лишь делает видимым напряжение, которое уже давно существовало.
Зрелая команда не та, в которой никто не конфликтует. А та, в которой можно не соглашаться, спорить, отказывать и говорить неприятную правду, не рискуя потерять уважение. Это сложный путь и процесс конечно... и мне кажется тут нет единого решения, надо начинать с себя в первую очередь
И, пожалуй, один из главных признаков зрелого лидерства это способность отличать человека, который разрушает команду, от человека, который мешает команде оставаться в зоне самообмана
❤13🔥11👍3👏1
У McKinsey вышла интересная поправка к привычному разговору о том, сколько профессий уничтожит ИИ
По базовому сценарию в США к 2035 году рабочих мест может стать больше, чем сейчас, но при условии, что 11 млн человек полностью сменят профессию. И если каждый седьмой сможет перейти в новую роль с минимальным переобучением и без потери в доходе, то остальным придется серьезно доучиваться, осваивать новую квалификацию или проходить через довольно болезненный переход.
Сегодня в США между крупными профессиональными группами ежегодно переходят в среднем около 215 тысяч человек. В следующие десять лет таких переходов понадобится примерно 770 тысяч в год, то есть в 3,6 раза больше.
Рынку труда придется почти десятилетие поддерживать темп профессиональной мобильности, который раньше возникал только во время очень сильных потрясений.
То есть можно одновременно жаловаться на кадровый дефицит и самим усложнять людям вход в новые профессии. Около 85% растущих ролей требуют тех или иных формальных подтверждений квалификации, поэтому человек может обладать большей частью нужных навыков и все равно не пройти фильтр из-за диплома, лицензии или неправильного предыдущего названия должности.
Получается, один из главных вопросов ближайших лет для HR может звучать так: насколько быстро компания умеет превращать человека с соседним набором навыков в подходящего кандидата. Здесь уже важны архитектура вакансий, внутренние переходы, короткое дообучение и готовность смотреть на реальные способности человека шире его прошлой должности. Иначе рынок вполне может прийти в странную точку: новые рабочие места есть, люди ищут работу, компании ищут людей, а встретиться они все равно не могут.
По базовому сценарию в США к 2035 году рабочих мест может стать больше, чем сейчас, но при условии, что 11 млн человек полностью сменят профессию. И если каждый седьмой сможет перейти в новую роль с минимальным переобучением и без потери в доходе, то остальным придется серьезно доучиваться, осваивать новую квалификацию или проходить через довольно болезненный переход.
Сегодня в США между крупными профессиональными группами ежегодно переходят в среднем около 215 тысяч человек. В следующие десять лет таких переходов понадобится примерно 770 тысяч в год, то есть в 3,6 раза больше.
Рынку труда придется почти десятилетие поддерживать темп профессиональной мобильности, который раньше возникал только во время очень сильных потрясений.
То есть можно одновременно жаловаться на кадровый дефицит и самим усложнять людям вход в новые профессии. Около 85% растущих ролей требуют тех или иных формальных подтверждений квалификации, поэтому человек может обладать большей частью нужных навыков и все равно не пройти фильтр из-за диплома, лицензии или неправильного предыдущего названия должности.
Получается, один из главных вопросов ближайших лет для HR может звучать так: насколько быстро компания умеет превращать человека с соседним набором навыков в подходящего кандидата. Здесь уже важны архитектура вакансий, внутренние переходы, короткое дообучение и готовность смотреть на реальные способности человека шире его прошлой должности. Иначе рынок вполне может прийти в странную точку: новые рабочие места есть, люди ищут работу, компании ищут людей, а встретиться они все равно не могут.
❤7👍4🤔2