Экспертность как способ не иметь яиц

Кажется, я понял, почему некоторые умные экспертные каналы невозможно читать. И есть неприятное подозрение, что мой периодически тоже такой 🙈

Я попросил ИИ проанализировать канал и ответить на простой вопрос: что и как мне писать, чтобы посты хотелось обсуждать и пересылать? (ох уж это стремление к популярности) Ждал советов про заголовки, сторителлинг и алгоритмы Telegram. Вместо этого получил:

Тебе не нужно становиться более экспертным автором. Ты слишком стараешься быть умным. Тебе нужно стать более конфликтным.

В чем это проявляется? Я нахожу противоречие, рассказываю историю, привожу исследование и аккуратно прихожу к выводу. Получается умно, взвешенно и безопасно. Есть только одна проблема: после такого текста иногда вообще нечего сказать )))

А ведь экспертность может быть прекрасным способом не иметь яиц. Пока ты рассказываешь, что «все зависит от контекста», «истина где-то посередине» и «важно учитывать обе стороны», тебе не приходится делать самое неприятное - занимать позицию. Сказать, во что ты действительно веришь, и оставить читателю возможность решить: «Вебер, ну здесь ты несешь какую-то хрень».

Причем блогеры тут вообще ни при чем. Руководители называют это взвешенностью, консультанты системностью, психологи бережностью. Мы научились очень красиво объяснять собственную осторожность профессиональным языком. Хотя иногда причина значительно проще - нам хочется остаться хорошими для всех.

Поэтому хочу попробовать здесь другую степень риска. Не кастрировать собственную мысль сразу после того, как она стала по-настоящему интересной. И иногда позволять себе написать то, после чего кому-то захочется поспорить или вообще отписаться.

Я все больше подозреваю, что работа над собой часто оказывается приличной формой недовольства собой. Что заботливые руководители иногда вреднее жестких. Что психологическая безопасность порой выращивает людей, которым страшно услышать «ты плохо сделал свою работу». А сильные стороны помогают не замечать, как именно своей «силой» ты задолбал всех вокруг )))

И ведь самое удобное сейчас сказать - «все зависит от контекста». Конечно, зависит, но только иногда контекст становится интеллектуальным презервативом…вроде участвуешь, но ничем не рискуешь.

Какой пост в соц сетях вы реально хотите написать, но не пишете, потому что после него кто-то может решить, что вы мудак от вас отпишется часть подписчиков? 😎

Андрей Вебер | IDofHR

#пятничное

Сначала смешно, а потом печально. Как вы думаете, по какой дисциплине этот учебник?

Андрей Вебер | IDofHR

Ещё не осень!
Если я
Терплю, как осень терпит лужи,
Печаль былого бытия,
Я знаю: завтра будет лучше.

Я тыщу планов отнесу
На завтра: ничего не поздно.
Мой гроб еще шумит в лесу.
Он — дерево.
Он нянчит гнезда.

Я, как безумный, не ловлю
Любые волны.
Всё же, всё же,
Когда я снова полюблю,
Вновь обезумею до дрожи.

Я знаю, что придёт тоска
И дружбу, и любовь наруша,
Отчаявшийся, чужака —
В самом себе я обнаружу.

Но в поединке между ним
И тем во мне, кто жизнь прославил,
Я буду сам судьёй своим.
И будет этот бой неравен.

Андрей Вебер | IDofHR

Я и так знаю своих сотрудников 🙈

В прошлую пятницу проводил тренинг по практикам вовлеченности для руководителей. И в какой-то момент поймал себя на том, что меня огорчают две вещи.

Первая: участникам очень хочется найти один хороший инструмент вовлеченности и применить его ко всем сотрудникам. Дайте правильную практику признания. Научите мотивировать. Покажите, как давать обратную связь.

Желательно такую таблетку, чтобы выдал ее команде утром, а к вечеру вовлеченность уже выросла на семь процентных пунктов.

Проблема в том, что у одного сотрудника падает энергия, потому что его задушили контролем. Второму, наоборот, не хватает ясности и внимания руководителя. Третий перегружен. Четвертому скучно, потому что он третий год решает задачи, которые давно перерос.

Если применить ко всем один инструмент, кому-то вы поможете, кому-то не сделаете ничего, а кому-то вполне можете сделать хуже.

Вторая вещь оказалась для меня даже интереснее. Несколько раз в течение дня звучало: «Ну мы-то своих сотрудников знаем».

Я предлагал взять конкретных людей из команд и пытаться посмотреть, что сейчас происходит с этим человеком? Что дает ему энергию, а что забирает? Чего ему не хватает? Где за последние месяцы изменились его инициатива, отношение к работе, готовность брать на себя больше?

И вот тут возникало очень человеческое желание все снова обобщить. Найти одно объяснение, которое подойдет всем. Или вообще закрыть вопрос фразой: «Ну ничего нового я про своих сотрудников не узнал, все с ними понятно».

И я подумал, что, возможно, в этом одна из главных проблем с вовлеченностью. Мы слишком быстро переходим от исследования человека к объяснению человека. «Ему важны деньги». «Она просто устала». «Он всегда такой». «Ей нужно признание». Объяснение найдено, дело закрыто (((

А фраза «я и так его знаю» вообще довольно коварная. Мы работаем с человеком три года и незаметно подменяем «я его давно знаю» на «я знаю, что с ним происходит сейчас».

Но человек за это время изменился. Работа изменилась. Его отношения с компанией, руководителем и собственной карьерой тоже могли измениться. А в нашей голове иногда продолжает жить его версия трехлетней давности.

Поэтому я все меньше верю в управление вовлеченностью как таковой. Нельзя взять показатель 61% и «поднять» его каким-то правильным управленческим движением.

Руководитель может менять нагрузку, автономию, содержание работы, ясность роли, отношения, возможности развития. Но сначала неплохо бы выяснить, что именно происходит с конкретным человеком.

Об этом написал большую статью для РБК: почему одна и та же цифра вовлеченности может скрывать совершенно разные проблемы и как после опросов компании иногда начинают «лечить анкету», а не реальную работу людей.

А руководителям я бы предложил маленький эксперимент. Выберите трех ключевых людей из своей команды и попробуйте отдельно про каждого ответить на два вопроса:

🔹 Что прямо сейчас повышает его вовлеченность?
🔹 Что прямо сейчас ее снижает?

А потом спросите себя: откуда я это знаю? )))

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Сегодня официальный день, когда можно признаться: я опять вписался в кучу обучений 🙈

Жена спрашивает - ты хвастаешься или жалуешься? ))) Честно говоря, я пока не определился. Наверное всего понемногу, плюс куча любопытства и возбуждения от предстоящего учебного года. Меня ждут три института и много-много-много гештальта:

🔹 Восточно-Европейский Гештальт Институт - три программы: Belfast Masters, Cleveland Masters и ГЛО.
🔹 Московский Гештальт Институт - продолжаю учиться на второй ступени.
🔹 Московский Институт Психоанализа - поступил на первую в России магистратуру по гештальт-терапии.

Вы думаете мне этого достаточно? Нет, я маньяк учебы и уже дисциплинированно бью себя по рукам, когда взгляд цепляется за слова «новый поток», «уникальная программа» и «осталось два места»…

У Николая Картозии прикольная программа по продюсированию в МГУ, у Эдуарда Копыcова - запуск нового потока в Институте визуальных искусств, несколько клевых специализаций у коллег. А ведь в следующем году будет еще парочка гештальт-интенсивов, куда я поеду терапевтом и конференций.

Блииииин, ну где взять еще 10-12 часов в сутках дополнительно? Мне самому пока непонятно, как все то, где буду учиться, уложить в рабочий график. Осенью запуск нескольких новых проектов (скоро поделюсь) и выход второй книги.

А у вас в этом учебном году есть что-то, чему хочется научиться? И где планируете «грызть гранит науки»? )))

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Возможно, одна из самых вредных идей в современном менеджменте звучит так - «Руководитель сначала должен привести себя в порядок, а потом идти управлять людьми» ))) я и сам к этому приложил руку, не буду прикидываться белым и пушистым.

Руководитель должен выспаться, восстановиться, разобраться в происходящем, закрыть все хвосты, вернуть себе энергию, ясность и ощущение контроля. И желательно только после этого появляться перед командой.

Есть одна проблема: этот прекрасный руководитель существует примерно нигде 😎

Большинство реальных руководителей принимают важные решения уставшими. Действуют раньше, чем до конца поняли, что происходит. Уходят вечером с незавершенными задачами, а утром обнаруживают, что за ночь к ним добавилось еще пять.

Мы продолжаем оценивать себя по стандарту человека, который управляет в идеальных условиях. Хотя давно живем в реальности, где условия почти никогда не становятся идеальными. И чем сильнее руководитель пытается сначала победить усталость, растерянность и незавершенность, тем больше сил он тратит на борьбу с самим фактом, что у него есть пределы.

Особенно опасна растерянность. Потому что усталость еще можно признать, а сказать «я пока не знаю» для многих почти равносильно признанию «я не справляюсь».

Поэтому руководитель быстро производит какую-нибудь уверенную версию будущего, команда успокаивается, на стене появляется красивая стратегия, а через месяц выясняется, что вся эта ясность была нужна прежде всего для того, чтобы не выдерживать неопределенность.

Мне кажется, сильный руководитель сегодня не тот, кто всегда энергичен, знает правильный ответ и доводит до конца все начатое. Сильный руководитель знает, какие решения нельзя доверять себе уставшему, умеет действовать без полной ясности и способен сознательно отказаться от проекта, в который уже вложены деньги, время и самолюбие.

Иными словами, зрелость начинается не там, где руководитель научился справляться со всем. А там, где он перестал путать силу со всесилием (это моё любимое).

Написал об этом новую статью для РБК

👉 https://companies.rbc.ru/news/QJvMRisNwt/tri-sostoyaniya-kotoryie-rukovoditelyu-bolshe-ne-nuzhno-pobezhdat/

Там подробнее о трех странных на первый взгляд управленческих навыках: управлении усталостью, растерянностью и незавершенностью.

А что для вас признак сильного руководителя? Способность собраться и все-таки справиться или способность вовремя признать, что со всем он не справится?

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Прочитал «Книгу Эрики» на одном дыхании, очень тронуло. Почувствовал Большую Любовь буквально нутром, в потом и до мурашек.

Кусочек здесь выложу, он прикольный и выглядит как вполне себе инструкция. Ну а дальше вы сами гуглите, не буду спойлерить.

Как-то раз были мы на встрече с консультантами прайват-банка, которые нам долго-долго объясняли всякое занудство про инвестиционные портфели. Я был уверен, что Эрика спит с открытыми глазами и застывшей вежливой улыбкой.

Когда мы вышли, я спросил: ты хоть что-нибудь поняла? «Я поняла главное». Я ужасно удивился. Сам я мало что понял, а об отношениях моей жены с таблицей умножения я уже рассказывал. В денежных вопросах она была как ёжик в тумане.

– И что же главное ты поняла?
– Любовь – это инвестиция. Я все 100 процентов своего капитала не диверсифицировала в портфели низкого, среднего и повышенного риска, а инвестировала в тебя. Ты – мой портфолио. Только таким и должен быть брак. Надо инвестировать друг в друга сто процентов капитала. Риск при этом минимальный. Если и не разбогатеешь, то счастлив точно будешь. Win-win situation.

Полагаю, в этом и заключался бы ее главный совет молодым супругам.
Как-то раз, в самом начале акунинского проекта, она мне сказала: «Ты – балет, я – рабочие сцены. Ты танцуешь, я обеспечиваю всё остальное». Скорее она была Дягилев.

Мне кажется, что мужчин Эрика понимала лучше, чем женщин. Во всяком случае они, в смысле мы, ей точно были интересней. При Примерно как с собакам, которых она обожала. Некоторые ее высказывания по поводу мужского пола я вставлял в прозу.

В романе «Любовница Смерти» декадентская роковая дама по прозвищу Львица Экстаза пересказывает монолог Эрики, к которому я присочинил только фрагмент про косточку:

«Секрет обращения с мужчинами прост. Если не владеешь этим секретом, они становятся опасными и непредсказуемыми. Но в сущности они примитивны и легко управляемы.

Сколько бы лет им ни было, какое бы высокое положение они ни занимали, в глубине души каждый остается мальчишкой, подростком. И вести себя с мужчиной нужно, как с годовалым бульдогом – зубищи у дурашки уже выросли, так что лучше не дразнить, но бояться его не стоит. Немножко польстить, немножко поинтриговать, время от времени почесать за ухом, заставить потянуться за косточкой на задних лапках, но только не томить слишком долго, иначе их внимание отвлечет какая-нибудь другая косточка, недоступнее.

Поступайте так, дитя мое, и вы увидите, что мужчина – милейшее создание: неприхотливое, полезное и очень, очень благодарное»…

Лежу прямо сейчас в кровати (я рано посыпаюсь), суббота, утро, дождь заливает. Эльза рядом сопит, красивая необычайно. Смотрю на нее и тепло внутри:

- Как же сильно я тебя люблю ❤️

PS Борис и Эрика, спасибо 🙏

Дописываю книгу про сильные стороны характера (про это еще отдельно напишу). Искал кейсы известных людей, чтобы увидеть, что внутри у них происходит, как они проживают те или иные события, как выборы свои делают, что чувствуют при этом.

Удивительное наблюдение, те люди, которые очень много говорят про эмоции - делают это из головы. Говорят, объясняют, размышляют, структурируют…но это все не то. Про себя и свой внутренний мир - ни слова.

Хочется как-то присоединится и почувствовать это вместе с ними, но не получается. Стена из стекла и бетона. Очень красиво! Ииииииииии… да, не…просто красиво и все.

Я в этом месте злюсь и грущу, блин, ну как так то? Какой ты живой и настоящий, автор? Что у тебя внутри, как ты там вообще?

А потом читаешь в соц сетях микро-историю НЕ от профессора по эмоциям, а от обычного человека, и расцветает внутри отклик. Что-то нежное и настоящее, живое.

И кто после этого реально профессор по эмоциям?

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Начали смотреть на Wink сериал «Трудно быть богом». Каждая серия начинается с рекламы Tefal, и это, конечно, отдельный зрительский опыт 🤦‍♂️ сначала ты платишь за подписку, потом смотришь рекламу, а уже потом тебе становится трудно быть богом ))))

Говорю Эле:

- Интересно, сколько они заплатили за такую интеграцию? Наверное, ахулиард. Это же не просто рекламный ролик, а вроде как специальная интеграция внутрь сериала. Хотя выглядит ровно как обычная реклама, могли бы придумать что-нибудь поинтереснее.

Эля выслушивает весь мой занудный маркетинговый анализ и задаёт
единственный действительно важный вопрос:

- Если они такие богатые, почему тебя до сих пор не пригласили к себе выступить?

Тут я ржу конечно:

- Вообще-то приглашали. Два года назад выступал у них на корпоративе. Это группа СЕБ, у них ещё прикольный гендиректор-француз, помнишь, я тебе рассказывал, как мы с ним встречались и обсуждали культуру счастья в бизнесе.

Эля на секунду задумывается и меланхолично отвечает:

- А-а-а. Ну ладно тогда.

Очень люблю её систему оценки компаний. Деньги они могут тратить как угодно. Главное, чтобы меня не забывали ))))

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Сегодня я в солнечном Питере на программе у Кости Павлова Belfast Masters (курс про сопровождению и внедрению изменений в социальных системах).

Очень вовремя сегодня же вышло мое новое интервью на РБК: «Почему вашей команде не поможет еще один тренинг».

Последнее время я все чаще сталкиваюсь с одной и той же ситуацией. Первое лицо видит проблему в команде, например, люди избегают сложных разговоров, руководители плохо делегируют, между функциями накопилось раздражение.

И вместе с диагнозом сразу возникает почти автоматически «план лечения»: надо их этому научить!

А что если они уже все это умеют?
Что, если руководитель прекрасно знает правила обратной связи, прошел три программы по делегированию и коучингу, может сам провести мастер-класс по психологической безопасности, но на реальном совещании снова делает ровно то, что делал последние пять лет? 🤦‍♂️

И вот тут начинается гораздо более интересная работа. Здесь хорошо подходит Бедфастская модель Шона Гаффни (на базе теории поля Курта Левина), в которой мы работаем именно с изменениями в командах.

Не в логике «сейчас расскажем людям, как правильно», а пытаемся разобраться, что на самом деле удерживает существующий способ взаимодействия и что должно произойти, чтобы команда начала действовать иначе.

Иногда проблема вообще не в дефиците навыка. Команда может быть забита невысказанными конфликтами. Люди могут прекрасно понимать, что нужно делать, но не рисковать. Старое поведение может поддерживаться самим руководителем, системой или отношениями внутри команды.

И тогда четвертый тренинг по коммуникации примерно как переустановить PowerPoint, когда у вас конфликт между коммерческим и производственным директорами )))

В интервью мы как раз поговорили о разнице между «мы не знаем, как» и «мы знаем, но почему-то продолжаем делать по-старому». И о том, почему во втором случае команде нужна уже совсем другая работа.

Интервью «Почему вашей команде не поможет еще один тренинг» на РБК

А у вас какой тренинг был последним? Помните его еще? 😎

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Вчера был первый день на мастерском курсе по Белфастской модели у Кости Павлова. Обычно эту модель мы используем для работы с организациями и командами, но тут попробовали посмотреть через неё на самих себя.

Белфастская модель предлагает увидеть систему сразу в четырёх измерениях. Одна её часть хранит традиции и защищает прошлое, другая адаптируется к тому, что происходит прямо сейчас. Третья тянется в будущее и хочет экспериментировать, а четвёртая отвечает за стабильность, чтобы вся эта инновационная деятельность не закончилась весёлым пожаром.

Но ведь внутри человека происходит примерно то же самое.

Во мне одновременно живёт тот, кто хочет резко всё изменить, запустить три новых проекта и желательно ещё вчера. Рядом сидит тот, кто просит хотя бы оставить в покое то немногое, что уже нормально работает. Третий готов приспособиться к любой реальности, а четвёртый хранит старые способы, отношения и решения, потому что когда-то именно они помогли мне выжить или добиться успеха.

Немного похоже на шизофрению, не находите? )))) Когда я начинаю различать несколько внутренних голосов, естественная реакция выбрать, какой из внутренних голосов настоящий, а какие следует отправить на перевоспитание.

Ирвин Польстер в книге «Обитаемый человек» писал о личности как о множестве разных «я». Они могут мирно соседствовать, спорить, перетягивать управление и порой вести себя примерно как команда руководителей, которой забыли назначить генерального директора.

Мне нравится здесь один поворот: внутренний конфликт не обязательно означает, что со мной что-то не так. Возможно, разные части меня просто отвечают за разные задачи системы. Одна замечает риск, другая видит возможность, третья напоминает об опыте, а четвёртая не даёт застыть в прошлом.

Проблема начинается не тогда, когда они спорят, а когда одна часть получает «контрольный пакет» и перестаёт слышать остальных. Тогда новатор сжигает ресурсы, хранитель традиций блокирует любое движение, адаптивная часть бесконечно подстраивается, а любитель стабильности превращает жизнь в нуднятину

Поэтому вопрос при изменениях может звучать не «как заставить себя наконец решиться?», а иначе:

🔹 Какая часть меня хочет этого изменения?
🔹 Какая сопротивляется?
🔹 Что ценного пытается сохранить каждая из них?
🔹 И какое решение учитывает всю систему, а не только самого громкого внутреннего активиста?

Возможно, наша ключевая задача не выбрать один голос, а научиться проводить хорошие совещания внутри себя )))

Скажите, вам интересна Белфастская модель? Написать про нее статью с примерами из корпоративной жизни?

🔥 - давай Белфаст в работе с корпоратами!
❤️ - давай Белфаст с точки зрения внутреннего мира человека
🙈 - хватит этих иностранных слов, давай лучше про погоду в Питере

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

В прошлом посте я спросил, про какую Белфастскую модель рассказать подробнее: про изменения в командах или про работу с самим собой.

Голоса распределились поровну и я решил начать с более простого - с команд.

Во-первых, здесь Белфастская модель довольно легко переводится в конкретную управленческую практику.

Во-вторых, это гораздо лучше соответствует политике РБК: там публикуют материалы про бизнес, управление и организации, а не чужеродное «давайте посмотрим, какие части вашей личности сейчас дерутся за руль» ))))

По итогам тренинга написал статью о том, как провести команду через изменения по Белфастской модели дедушки Шона Гаффни (так его нежно называет Костя Павлов).

Мы все это видели и проходили, когда в компании начинаются изменения, мы часто пытаемся поделить людей на сторонников и противников. Одни якобы смотрят в будущее, а другие цепляются за прошлое.

Белфастская модель предлагает гораздо более интересную оптику. В любой живой системе одновременно нужны четыре силы: сохранить важное из прошлого, удерживать устойчивость, адаптироваться к происходящему сейчас и экспериментировать с будущим.

Проблема начинается не тогда, когда одна из этих позиций существует. А когда какая-то из них захватывает всё пространство, а остальные перестают быть услышанными.

В статье я описал, как эту логику можно превратить в конкретную командную сессию.

👉 Как провести команду через изменения по Белфастской модели

А теперь думаю, как упаковать вторую часть, про личное применение Белфастской модели. Попробую разложить через внутренние конфликты первого лица компании. Как вам такой заход?

🔥 - отлично, ждем!
❤️ - как хочешь, так и пиши
👎 - это вообще неинтересно )))

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

В Питере перед стартом обучения встретился на кофе со старым другом-коллегой Рустэмом. Разговорились на модную нынче тему что именно живой психолог делает такого, что ИИ не сможет повторить, даже если станет еще в сто раз умнее? )))

Рустэм рассказал, что они на конфе этот вопрос обсуждали и поделился результатами этой работы. Я творчески переработал эту информацию, добавил еще от себя и вот что вышло.

🔹 ИИ не умеет так молчать

Он конечно может технически сделать паузу, если его попросить. Но какая реакция на это будет у вас? ))) Молчание другого человека имеет совсем другой смысл. Иногда психолог молчит, и именно в этой тишине ты впервые слышишь что-то свое, вместо очередного умного ответа.

🔹 У психолога есть твердость позиции

ИИ слишком легко начинает угадывать, какой ответ тебе понравится, и перестраиваться под новый запрос. У живого человека есть позиция из своего опыта, ценностей, убеждений и он не так быстро переобувается на лету, как это делает ИИ.

🔹 ИИ не чувствует

Не в смысле красивой фразы про эмпатию, у него буквально нет тела и связанных с ним ощущений и эмоций. Он не замечает, что рядом с вами ему вдруг стало тревожно, тяжело, скучно или хочется отодвинуться. А мы при этом прекрасно знаем, что никакого тела по ту сторону экрана нет.

🔹 Психолога можно задеть

Разозлить, очаровать, напугать, вызвать желание спасти или отдалиться. И это не обязательно помеха терапии. Иногда это очень точная информация о том, что происходит у вас с другими людьми. В гештальт-терапии предъявление своих чувств и самого себя называется «работа на границе контакта».

🔹 Психолог может рискнуть отношениями

Сказать что-то, после чего вы можете разозлиться, закрыться или вообще больше не прийти. А у ИИ такого риска нет. Я могу послать его нахер, закрыть приложение, а завтра вернуться с вопросом про рецепт сырников и он даже вспромнит про вчерашнее. Чему учит это нас в таком контакте?

При этом я совсем не отношусь к лагерю «ИИ никогда не заменит человека». Уже многое заменяет, вижу это по своему опыту. Особенно все, что связано с когнитивкой, а не с живым контактом.

Мне кажется, главный риск ИИ-терапии вообще не в том, что ИИ недостаточно похож на человека, а в том, что он слишком хорошо подстраивается под нас.

Его можно поправить, переформулировать запрос, попросить быть мягче или жестче, поспорить и в конце концов добиться того ответа, который тебе подходит. А живой ДРУГОЙ человек иногда молчит, не соглашается, раздражается, остается при своем и вообще ведет себя не так, как тебе хотелось бы.

Именно поэтому он нам так нужен, потому что психотерапия в каком-то смысле и есть тренировка встречи с ДРУГИМ, которого невозможно полностью настроить под себя.

Так что в этом месте Фрау Штангенциркуль пока может спать спокойно. Хотя я бы на ее месте все равно одним глазом следил за обновлениями ChatGPT )))

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

Про курение в общественных местах

Каждый раз когда еду в Питер и из Питера с жд вокзала, раздражаюсь от людей, которые стоят на перроне и курят. Вонища от них жуткая и самое возмутительное, что персоналу это как-будто бы ок.

В аэропортах давно сделали специальные места для курения, чтобы парочка наркоманов курильщиков не портили жизнь другим людям. И вообще, у нас в России уже давно есть запрет на курение в общественных местах, висят эти таблички запретные, но всем на них глубоко пох…

Каждый раз, когда еду, думаю, может куда-нибудь обратную связь накатать, чтобы исправили эту ситуацию. Но не просит её никто, черт подери ))))

Два года назад пригласили выступать в Светлогорск перед командой топ-менеджеров дирекции РЖД, которые как раз занимаются вокзалами, перевозками и тп, не помню точное название этого подразделения.

До сих пор жалею, что не задал им тогда вопрос про этих курильщиков. Самый главный у них был бодрый айронмен на спорте, уверен мой вопрос бы каким-то образом продвинул эту тему.

Страдаю теперь, что не спросил ))) жду еще приглашения на какое-нибудь корп обучение. Врублю на максималках свой говномёт интеллигентный интерес.

Поныл немного, а теперь о хорошем.

Ленинградский вокзал наконец-то отремонтировали. Видимо ребята наняли специалистов по CJM и сделали многое по уму: туалеты, спуски и лестницы, информационные борды, туристический корнер. Стало много воздуха, мне такое нравится!

Осталось кабинеты для курильщиков сделать, запретить им на платформе вонять и будет совсем красота!

А вы как, обращаете свое внимание на вонищу на перроне или вам пофигу? Терпите или делаете замечание?

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

20 августа 2018 года, неспешное отпускное утро, впереди солнечный майский день, мы с Элей в городе Задар (Хорватия) планируем пойти на море купаться. Настроение - офигенское!!!

Мне звонит Марина Галицких , тогда вице-президент ICC Russia chapter, и тихо говорит: «Андрей, привет! Дима сегодня ночью вышел в окно….»

Дима - мой бывший клиент, владелец и генеральный директор инжиниринговой компании. Уже после нашей работы с ним и его командой менеджеров он прошел обучение коучингу и принимал участие в различных активностях нашей ассоциации. Дима был очень теплым, живым, эмпатичным руководителем.

У меня в тот момент внутри все оборвалось. Блиииин, ну как же так? Неужели в тот момент рядом не оказалось никого, с кем можно было поговорить? (((

Конечно, это слишком простой вопрос для очень сложной темы. Суицид нельзя объяснить одной причиной, а близкие не обладают волшебной способностью вовремя все заметить и спасти человека.

Сегодня Всемирный день предотвращения самоубийств и это не просто так. Потому что масштаб проблемы огромный. По данным ВОЗ, Россия остается одной из стран с очень высоким уровнем мужских самоубийств: в 2021 году ВОЗ оценивала его в 36,7 случая на 100 тысяч мужчин, что почти втрое выше среднемирового мужского показателя.

Что мы можем сделать, чтобы не добавлять новых цифр в эту ужасную статистику?

🔹 Не бойтесь спросить прямо. Если человек говорит, что не видит смысла жить, что всем без него будет лучше, прощается, раздает вещи или его повеление резко меняется, не надо обходить тему кругами. Можно спросить: «У тебя бывают мысли о самоубийстве?» Такой вопрос не увеличивает риск, а дает человеку разрешение говорить о том, что он, возможно, давно скрывает, и помогает вам понять, насколько ситуация опасна. Пока мы боимся произнести слово «суицид», мы можем только догадываться. После прямого вопроса появляется возможность действовать.

🔹 Не обесценивайте и не пытайтесь немедленно чинить человека. Даже если вам кажется, что он «просто привлекает внимание». «Да брось», «у тебя же все хорошо», «подумай о детях», «соберись» могут только увеличить дистанцию. Разговоры о смерти лучше воспринимать серьезно, не спорить с чувствами человека и не доказывать ему, почему он должен хотеть жить. Иногда важнее выдержать чужое отчаяние и сказать: «Я рядом. Расскажи мне, что с тобой происходит».

🔹 Не оставляйте человека одного и не исчезайте, когда острый момент прошел. Если есть конкретные намерения или план, помогите связаться с психиатром, психологом или кризисной службой, подключите других близких. При непосредственной опасности нужна уже экстренная помощь. Но важно оставаться рядом и потом: написать завтра, позвонить через несколько дней, позвать на кофе через неделю. Иногда простое человеческое «я про тебя помню» оказывается важнее попытки найти идеальные слова.

Конечно мы не можем взять на себя ответственность за чужую жизнь и не всегда можем понять, насколько близко человек подошел к краю. Но можем не испугаться чужого отчаяния настолько, чтобы отвернуться.

Сталкивались ли вы с самоубийством или попыткой самоубийства в своем окружении?

И второй вопрос, гораздо более личный: есть ли у вас сейчас мысли о том, чтобы покончить с собой?

Если да, пожалуйста, не оставайтесь с этим в одиночку 🙏

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК

#пятничное
#осторожномат

- Я не слышу, меня слышно?
- Слышно!!! )))

(С) Каста

Кто себя узнал, ставим 🔥

Когда пишу про руководителей, часто замечаю, что опять написал не про своих любимых клиентов, а опять про себя 🤦‍♂️

На прошлой неделе я разбирался, почему люди по-разному относятся к изменениям. После программы Belfast Masters захотелось посмотреть через ту же модель на первое лицо компании.

Что происходит, когда руководитель так привыкает к своей роли, что уже почти не умеет действовать иначе?

Мне, например, нравится придумывать новое и увлекать людей своими идеями. И я вполне могу представить, как прихожу к команде с очередным «я тут придумал…», а люди еще не завершили закончить то, что я придумал в прошлый раз )))

При этом у руководителя ведь хорошие намерения, хочется и успешного успеха и счастья всем.И вот тут можно профакапить момент, когда ты интуитивно предлагаешь супер-крутое решение или действуешь из привычной роли, а людям и компании нужно совершенно другое 🙈

👉 Читайте мою статью на РБК
https://companies.rbc.ru/news/veQ6LwWvf3/kak-lyubimaya-rol-rukovoditelya-nachinaet-razrushat-kompaniyu/

А за какую вашу управленческую привычку команда бы с удовольствием проголосовала против? 🙂

Андрей Вебер | IDofHR
Авторская колонка на РБК