«Надо попробовать новое»

Гипотетическая ситуация: компания решает протестировать новый подход к управлению отделом продаж. Находят менеджера, готового взяться за эксперимент и назначают главным. Через три месяца становится понятно, что эксперимент провалился, а менеджер сталкивается с санкциями после детального «разбора полётов».

Формально всё логично: эксперимент провалился, значит, кто-то должен за это ответить. Но тут важно правильно разграничить — это была ошибка, халатность или просто эксперимент, у которого в любом случае не было будущего? Провал эксперимента не равен провалу человека, смешивать эти понятия чревато тем, что следующий менеджер, которому предложат рискнуть, откажется.

Эксперимент VS ошибка VS халатность

Эксперимент — спланированная проверка гипотезы с ограниченными ресурсами и заранее зафиксированным критерием успеха. Если процесс соблюдён, а результат отрицательный — компания получила ответ.

Ошибка — добросовестное отклонение от плана при соблюдённом процессе из-за нехватки опыта. Менеджер, который недооценил риск, совершил ошибку. Она требует разбора причин.

Халатность — нарушение известных правил: игнорирование риска, о котором предупреждали, утаивание проблем, фальсификация или пренебрежение данными. Менеджер, знавший о рисках, скрывший первые тревожные сигналы и докладывавший о несуществующем прогрессе, — единственный из трёх случаев, где оправдана личная ответственность.

4 вопроса для оценки конкретного случая:
⭐️ Были ли заранее зафиксированы критерии успеха и точка принятия решения? Без этих понятий оценивать результат некорректно.
⭐️ Соблюдался ли процесс — согласования, использование данных, эскалация рисков? Если да, разбираются причины ошибки.
⭐️ Был ли риск известен заранее? Известный и проигнорированный риск — это халатность независимо от результата. Риск, который команда не могла предвидеть — это ошибка.
⭐️ Скрывалась ли информация в процессе? Утаивание превращает ошибку в нарушение культуры и определяется как халатность, которая привела к отрицательному результату.

Вернемся к менеджеру из примера: если он честно фиксировал промежуточные результаты, следовал плану и уложился в согласованный бюджет и сроки — его нужно благодарить за данные, которые компания иначе получила бы дороже и позже.

Примеры из практики крупных корпораций

Amazon вписала право на управляемый провал в корпоративную культуру. Джефф Безос писал акционерам, что Amazon — лучшее место в мире для того, чтобы терпеть неудачу, потому что культура компании принимает это как необходимый риск при ставке на высокую отдачу, и что изобретение невозможно без эксперимента: если заранее известно, что получится, это уже не эксперимент. Яркий пример — Fire Phone. Amazon закрыла проект в 2015 году, списала 170 миллионов долларов, но перенесла наработки команды в разработку Echo и Alexa. Провал продукта был зафиксирован как источник ценных данных.

Google X ввела практику закрывать гипотезу до того, как она станет дорогой. Руководитель X Астро Теллер говорит, что в организациях, нацеленных на постоянные инновации, провал нужно поощрять. За год X закрыла более ста направлений исследований и это расценивается как показатель здоровья процесса. Команды получают признание за то, что закрывают идею сразу, как только получают данные и понимают, что провал неизбежен.

Etsy практикует «безвинный» разбор: сотрудник, допустивший ошибку, детально описывает, что сделал и что пошло не так, без риска наказания. Постмортем исходит из того, что участники действовали добросовестно с той информацией, которая у них была на момент решения, а культура поиска виноватого заставляет людей скрывать проблемы из страха наказания.

Общий принцип в том, что компании заранее фиксируют, что считается экспериментом, до какого масштаба он допустим и что произойдёт при отрицательном результате. Команда, которая видит, что честный провал эксперимента не карается так же, как халатность, смелее идет в инновации и эксперименты.

Сохраните эти четыре критерия себе — они пригодятся при следующем разборе эксперимента, который не оправдал надежд.

Friendly reminder: если сейчас собираете стратегию на следующий год, сначала загляните в культуру компании. И наоборот: меняете культуру — сверьтесь со стратегией.

Стратегия задает культуре требования: с какой скоростью принимать решения, сколько риска выдерживать, на чем фокусироваться. А культура решает, выживет стратегия на практике или останется документом.

Про сигналы, которые говорят о необходимости исследовать культуру, писали здесь.
Про то, как устроено само исследование — в нашей статье.

💌 Узнали свою компанию хотя бы в одном пункте — пишите нам на @HELLO_INFORCE, разберемся вместе

Дайджест отчётов и материалов сентября, которые будут полезны для HRD (и не только).

Сохраняйте и пересылайте коллегам, чтобы приносить свежие идеи раньше всех.

🔝 McKinsey — «Why transformations stall — and where only CEOs make the difference»

В подкасте разбирают, почему проведение изменений в компании застревает, хотя стратегия понятна и бюджет выделен. Причина чаще всего в стимулах: каждому человеку выгодно вести себя так, что общий результат страдает. Авторы называют это «проблемой коллективного действия» и выделяют пять форм, для каждой описывают ранний признак и способ решения.
Полезный материал для HRD и руководителей, которые отвечают за систему стимулов и развитие лидеров.

🔝 Harvard Business Review — «Middle Managers Will Make or Break AI Adoption»

Это авторская статья с мнением о том, что ИИ-инициативы чаще всего тормозят на уровне менеджеров, которые переводят решения руководства в ежедневную работу. Автор выделяет пять профилей менеджеров: скептики, выжидающие традиционалисты, осторожные исполнители, увлечённые экспериментаторы и «катализаторы» ИИ. Каждый по-разному реагирует на риск, доказательства, стимулы и поддержку, поэтому подход нужен свой: чёткие правила, подходящие стимулы и адресная помощь.
Статья будет полезна HRD и руководителям L&D — она даёт основу для сегментации менеджеров вместо единой программы обучения для всех.

🔝 Korn Ferry — Workforce 2026 Global Insights Report

Ежегодный опрос Korn Ferry о ёмкости команд охватил более 16 000 специалистов в 11 странах, от рядовых сотрудников до CEO.
62% сотрудников сообщили о существенно выросшей нагрузке за последние два года. 45% заняты настолько, что не могут вносить значимый вклад в рост компании. 61% выполняют обязанности более чем одной роли, а 52% сотрудников, уставших от ИИ, говорят, что технология увеличила их нагрузку. Авторы называют это «работой в двух ролях»: к обычным задачам добавляется управление ИИ.
О росте эффективности благодаря ИИ сообщили 79% CEO, но только 51% рядовых сотрудников. Внутри — полезные данные для тех руководителей, которые сейчас защищают или пересматривают ИИ-программы.