Как определить узкое место в команде
Недавно обсуждали с коллегой тему узких мест. Он говорит простую вещь: производительность системы - это производительность самого узкого места.
Как узнать, кто у тебя узкое место? Зайди вечером в комнату, посмотри, кто там занят больше всех. Скорее всего, это и есть узкое место.
Кажется, что на этих ребятах все держится, они такие молодцы, такие умные. А на деле они сдерживают рост. Ты не можешь взять в два раза больше задач, потому что эти ребята и так забиты под завязку.
У него была похожая история. Он в какой‑то момент понял, что узкое место в команде - это он сам. На нем все замыкалось, и дальше расти было просто некуда.
Совет в этой ситуации довольно простой - если нужно расти, а эти люди являются пропускным горлышком, нужно все время думать, как их пропускную способность увеличить: посмотреть, чем они реально заняты, снять с них часть функциональных задач, научить их делегировать.
Инсайт неприятный: самый занятый и самый полезный человек может быть самым большим барьером для роста. Но если это увидеть и аккуратно расшить, система начинает жить по‑другому.
Недавно обсуждали с коллегой тему узких мест. Он говорит простую вещь: производительность системы - это производительность самого узкого места.
Как узнать, кто у тебя узкое место? Зайди вечером в комнату, посмотри, кто там занят больше всех. Скорее всего, это и есть узкое место.
Кажется, что на этих ребятах все держится, они такие молодцы, такие умные. А на деле они сдерживают рост. Ты не можешь взять в два раза больше задач, потому что эти ребята и так забиты под завязку.
У него была похожая история. Он в какой‑то момент понял, что узкое место в команде - это он сам. На нем все замыкалось, и дальше расти было просто некуда.
Совет в этой ситуации довольно простой - если нужно расти, а эти люди являются пропускным горлышком, нужно все время думать, как их пропускную способность увеличить: посмотреть, чем они реально заняты, снять с них часть функциональных задач, научить их делегировать.
Инсайт неприятный: самый занятый и самый полезный человек может быть самым большим барьером для роста. Но если это увидеть и аккуратно расшить, система начинает жить по‑другому.
🔥20👍7⚡3❤2🤯1
Задачи, которые стыдно делегировать
Часто опытные менеджеры сталкиваются с тем, что остаются какие‑то задачи, которые почему‑то не хочется передавать. Причем не потому, что они сложные - сложные и хорошие задачи делегируются легко. Проблема с другими, которые какие‑то стремные. У меня же вокруг все талантливые, молодые, сильные, умные - как я такому человеку отдам кусочек рутинной, не самой приятной работы?
Пример из своей жизни: у меня есть один из технических руководителей, которому до недавнего времени писали буквально по любому поводу, например, если у кого‑то в офисе не работает вай‑фай. Огромный офис, и вот он вместо больших задач разбирается с проблемами с вай‑фаем. Логика внутри была: «Как я вообще это кому-то передам».
А потом выяснилось, что у него есть в команде инженер, который готов забрать это на себя, т.к. он душа компании, и ему реально приятно помогать людям с их вай‑фаем.
Похожая история была со стратегией. После больших встреч нужно писать повестки и делать фоллоуап - рутина, которую все стараются избегать, включая меня. И тут находится сотрудница, которая говорит: «Сереж, я хочу расширить кругозор, дай мне какую‑то твою задачу, я хочу расти». Начала с того, что забрала на себя повестки и фоллоуапы, получив взамен контекст общий с множеством деталей, который и позволил мощно вырасти в короткий срок. Тотальный win‑win - хотя мне было стыдно даже попросить об этом, потому что казалось, кому вообще это может быть нужно.
Поэтому если у вас как у руководителя есть задача, которая вас откровенно тяготит и забирает энергию, скорее всего, в команде уже есть человек, который с радостью ее подхватит. Не потому что он ваш подчиненный, а потому что ему важно что‑то другое: быть душой компании, получить задачу на вырост или делать именно этот тип работы.
Часто опытные менеджеры сталкиваются с тем, что остаются какие‑то задачи, которые почему‑то не хочется передавать. Причем не потому, что они сложные - сложные и хорошие задачи делегируются легко. Проблема с другими, которые какие‑то стремные. У меня же вокруг все талантливые, молодые, сильные, умные - как я такому человеку отдам кусочек рутинной, не самой приятной работы?
Пример из своей жизни: у меня есть один из технических руководителей, которому до недавнего времени писали буквально по любому поводу, например, если у кого‑то в офисе не работает вай‑фай. Огромный офис, и вот он вместо больших задач разбирается с проблемами с вай‑фаем. Логика внутри была: «Как я вообще это кому-то передам».
А потом выяснилось, что у него есть в команде инженер, который готов забрать это на себя, т.к. он душа компании, и ему реально приятно помогать людям с их вай‑фаем.
Похожая история была со стратегией. После больших встреч нужно писать повестки и делать фоллоуап - рутина, которую все стараются избегать, включая меня. И тут находится сотрудница, которая говорит: «Сереж, я хочу расширить кругозор, дай мне какую‑то твою задачу, я хочу расти». Начала с того, что забрала на себя повестки и фоллоуапы, получив взамен контекст общий с множеством деталей, который и позволил мощно вырасти в короткий срок. Тотальный win‑win - хотя мне было стыдно даже попросить об этом, потому что казалось, кому вообще это может быть нужно.
Поэтому если у вас как у руководителя есть задача, которая вас откровенно тяготит и забирает энергию, скорее всего, в команде уже есть человек, который с радостью ее подхватит. Не потому что он ваш подчиненный, а потому что ему важно что‑то другое: быть душой компании, получить задачу на вырост или делать именно этот тип работы.
❤16👍9🔥4
Почему важно уметь правильно оценить свою роль в команде
В хоккее, как и в любом командном виде спорта, у разных позиций на поле разная степень допустимого риска. Если играешь в обороне, лезть в обыгрыш почти всегда рискованно, потеряешь шайбу и сразу получишь опасный момент у своих ворот. Тут толерантность к риску должна быть низкой.
Если ты уже глубоко в зоне атаки, там все по-другому. За тобой есть защитники, есть вся площадка, шайбу успеют перехватить обратно. Здесь наоборот стоит рисковать. Пойдя в обыгрыш, можно не пройти один или два раза, но на третий получится создать голевой момент.
Важность понимания того, что ты можешь и где ты сейчас находишься, реально влияет на общую командную работу. И ребята, которые пораньше понимают свои сильные/слабые стороны, часто быстрее становятся результативными. И бонусом они прозрачны для коллег.
Пример для молодых ребят: встреча с заказчиком, где на другой стороне опытный и статусный ИТ-директор, который с подозрением относится к молодым сейлам и вообще разговаривает только с людьми своего ранга. Так вот хорошая работа не в том, чтобы геройски пойти туда самому и сказать «ничего, я вывезу». А в том, чтобы взять с собой руководителя, который закроет этот ранг и позволит создать равный диалог. В этом заключается хорошая работа. Не в том, что «я все сделаю сам, никто не нужен».
Получается снова говорим о важности результата.
В хоккее, как и в любом командном виде спорта, у разных позиций на поле разная степень допустимого риска. Если играешь в обороне, лезть в обыгрыш почти всегда рискованно, потеряешь шайбу и сразу получишь опасный момент у своих ворот. Тут толерантность к риску должна быть низкой.
Если ты уже глубоко в зоне атаки, там все по-другому. За тобой есть защитники, есть вся площадка, шайбу успеют перехватить обратно. Здесь наоборот стоит рисковать. Пойдя в обыгрыш, можно не пройти один или два раза, но на третий получится создать голевой момент.
Важность понимания того, что ты можешь и где ты сейчас находишься, реально влияет на общую командную работу. И ребята, которые пораньше понимают свои сильные/слабые стороны, часто быстрее становятся результативными. И бонусом они прозрачны для коллег.
Пример для молодых ребят: встреча с заказчиком, где на другой стороне опытный и статусный ИТ-директор, который с подозрением относится к молодым сейлам и вообще разговаривает только с людьми своего ранга. Так вот хорошая работа не в том, чтобы геройски пойти туда самому и сказать «ничего, я вывезу». А в том, чтобы взять с собой руководителя, который закроет этот ранг и позволит создать равный диалог. В этом заключается хорошая работа. Не в том, что «я все сделаю сам, никто не нужен».
Получается снова говорим о важности результата.
👍16🔥8💯8❤3
Про ошибки в коммуникации
Расскажу одну из своих смешных ошибок как ресурс-менеджера)
В корпорации есть такая особенность: соседние подразделения иногда преследуют свои цели и просят твою команду что-то сделать. Бывает, что задача реально важна для общего дела. А бывает, что это просто своего рода корпоративный налог, который вперед тебя не двигает, но сделать все равно просят.
У меня была ситуация, когда одну мою сотрудницу коллеги из соседней бизнес-функции попросили что-то сделать. Она приходит ко мне и говорит, что это займет два полных дня, там ручной труд и все такое.
Я тогда не супер разбирался в этом направлении, в основном руководил ребятами из продаж. А с ними разговор довольно прямой, со здоровой агрессией: надо конкурентов оттеснить, заказчика захватить. Риторика всегда немного жесткая, мы должны что-то занять, отжать, развернуться.
И вот у меня разговор с этой девушкой.
Я отвечаю, что вообще не надо это делать, запрещаю тратить больше двух часов. Она говорит, что там же на нее наседают. Я вижу, что она меня не до конца понимает, разрывается между тем, слушать соседнюю функцию или меня, и чувствую, что мне надо как-то усилить понимание.
И тут у меня само вылезает выражение из продаж. Я говорю:
“Нас хотят выеб***, мы не должны им поддаться”. В продажах это отлично работает, ребята сразу мобилизуются. А тут девочка просто бледнеет, краснеет, снова бледнеет. Я понимаю, что не попал с формулировкой😅 Говорю: “Спокойно, это всего лишь метафора”. Пытаюсь объяснить еще раз, что имею в виду только то, что нам хотят сесть на шею. Но уже поздно, между нами будто стена, она просто не слышит, бледнеет и краснеет одновременно.
Подбирать язык под каждого человека очень важно. Фраза, безобидная в одном кругу, может вызвать совсем не такую реакцию в другом)
Расскажу одну из своих смешных ошибок как ресурс-менеджера)
В корпорации есть такая особенность: соседние подразделения иногда преследуют свои цели и просят твою команду что-то сделать. Бывает, что задача реально важна для общего дела. А бывает, что это просто своего рода корпоративный налог, который вперед тебя не двигает, но сделать все равно просят.
У меня была ситуация, когда одну мою сотрудницу коллеги из соседней бизнес-функции попросили что-то сделать. Она приходит ко мне и говорит, что это займет два полных дня, там ручной труд и все такое.
Я тогда не супер разбирался в этом направлении, в основном руководил ребятами из продаж. А с ними разговор довольно прямой, со здоровой агрессией: надо конкурентов оттеснить, заказчика захватить. Риторика всегда немного жесткая, мы должны что-то занять, отжать, развернуться.
И вот у меня разговор с этой девушкой.
Я отвечаю, что вообще не надо это делать, запрещаю тратить больше двух часов. Она говорит, что там же на нее наседают. Я вижу, что она меня не до конца понимает, разрывается между тем, слушать соседнюю функцию или меня, и чувствую, что мне надо как-то усилить понимание.
И тут у меня само вылезает выражение из продаж. Я говорю:
Подбирать язык под каждого человека очень важно. Фраза, безобидная в одном кругу, может вызвать совсем не такую реакцию в другом)
😁18💯7❤3
Куда сейчас направлен фокус
Мы уже достаточно давно прочитали книгу Элияху Голдратта «Цель». Там на примере завода понятным нарративом показано, как искать узкие места в производстве, то есть то, что на самом деле больше всего тебя тормозит. Ту же методологию нам когда-то прививал внешний тренер, с которым мы работали несколько лет назад.
У нас в облаке этот подход прижился, и мы по сути так и живем: ищем, где сейчас самое узкое место и туда направляем внимание.
Если укрупнить, у нас есть два ключевых направления: продажи и производство. В зависимости от того, где сейчас проблема, туда и смещается фокус. Это не значит, что он скачет каждый день: в понедельник продажи, в среду производство. Цикл довольно длинный.
Внутри каждого из этих направлений само узкое место может быть разным. В продажах это может быть нехватка лидов. Или лиды есть, но хромает конверсия. Или сделки закрываются, но заказчики медленно заезжают, или заезжают, но потом не растут. Работа в каждой из этих точек ведется всегда, это база.
Но настоящая задача в том, чтобы через метрики и цифры понять, на каком этапе воронки сейчас самое узкое место. Расшивая именно его, получаешь прорыв.
Или еще пример из производства. Мы давным-давно поняли, что можно продавать сколько угодно, но если продукт базово нестабилен, заказчики теряют доверие и не возвращаются. Тогда мы осознанно между фичастностью и стабильностью сделали выбор в пользу стабильности, потому что именно нестабильность была главной причиной оттока.
Советуюсь с коллегами по рынку и вижу, что у большинства руководителей, с кем говорю, фокус сейчас лежит в блоке продаж.
А у вас как? Поделитесь, где лежит ваш фокус.
Мы уже достаточно давно прочитали книгу Элияху Голдратта «Цель». Там на примере завода понятным нарративом показано, как искать узкие места в производстве, то есть то, что на самом деле больше всего тебя тормозит. Ту же методологию нам когда-то прививал внешний тренер, с которым мы работали несколько лет назад.
У нас в облаке этот подход прижился, и мы по сути так и живем: ищем, где сейчас самое узкое место и туда направляем внимание.
Если укрупнить, у нас есть два ключевых направления: продажи и производство. В зависимости от того, где сейчас проблема, туда и смещается фокус. Это не значит, что он скачет каждый день: в понедельник продажи, в среду производство. Цикл довольно длинный.
Внутри каждого из этих направлений само узкое место может быть разным. В продажах это может быть нехватка лидов. Или лиды есть, но хромает конверсия. Или сделки закрываются, но заказчики медленно заезжают, или заезжают, но потом не растут. Работа в каждой из этих точек ведется всегда, это база.
Но настоящая задача в том, чтобы через метрики и цифры понять, на каком этапе воронки сейчас самое узкое место. Расшивая именно его, получаешь прорыв.
Или еще пример из производства. Мы давным-давно поняли, что можно продавать сколько угодно, но если продукт базово нестабилен, заказчики теряют доверие и не возвращаются. Тогда мы осознанно между фичастностью и стабильностью сделали выбор в пользу стабильности, потому что именно нестабильность была главной причиной оттока.
Советуюсь с коллегами по рынку и вижу, что у большинства руководителей, с кем говорю, фокус сейчас лежит в блоке продаж.
А у вас как? Поделитесь, где лежит ваш фокус.
🔥4
Про здоровую рациональность в организации
Однажды мне рассказали такую историю, поучительную. Дежурный инженер наблюдает за энергообеспечением города, два миллиона жителей с агломерацией. И тут падает одна из электростанций. Нагрузка перераспределяется на оставшиеся, и она становится критически высокой. Еще немного, и начнут отключаться другие станции.
Инженер должен решить, какой район отключить, чтобы нагрузка вернулась в норму. И он понимает, что отключение даже одного района это сто тысяч людей без электричества. Тяжелое решение. Он смотрит на растущую нагрузку, выбирает, выбирает, и не может решиться. Падает вторая станция. Нагрузка становится еще выше. Решать надо прямо сейчас. Он все равно не может. Начинают падать станции одна за другой, и в итоге отключается весь город. Он не смог отключить 10%, и в итоге отключил 100%.
Вот так выглядит ответственность в организации. Организация отвечает за то, чтобы в ней люди работали, зарабатывали, развивались, строили карьеры. Но если она будет обрастать функциями, которые тянут ее вниз, и никого от этой нагрузки не освобождать, напряжение может вырасти настолько, что вся организация упадет. И тогда утянет с собой всех.
Организация должна все время оставаться в оптимальной форме, а значит иногда от кого-то приходится отказываться. Это не эгоизм, это ответственность за тех сотрудников, которые остаются. Отказавшись от двух-трех процентов, мы сохраняем оставшиеся 97 в здоровой среде.
Иногда правильные решения совсем не приятные. Их тяжело принимать, но нужно.
Однажды мне рассказали такую историю, поучительную. Дежурный инженер наблюдает за энергообеспечением города, два миллиона жителей с агломерацией. И тут падает одна из электростанций. Нагрузка перераспределяется на оставшиеся, и она становится критически высокой. Еще немного, и начнут отключаться другие станции.
Инженер должен решить, какой район отключить, чтобы нагрузка вернулась в норму. И он понимает, что отключение даже одного района это сто тысяч людей без электричества. Тяжелое решение. Он смотрит на растущую нагрузку, выбирает, выбирает, и не может решиться. Падает вторая станция. Нагрузка становится еще выше. Решать надо прямо сейчас. Он все равно не может. Начинают падать станции одна за другой, и в итоге отключается весь город. Он не смог отключить 10%, и в итоге отключил 100%.
Вот так выглядит ответственность в организации. Организация отвечает за то, чтобы в ней люди работали, зарабатывали, развивались, строили карьеры. Но если она будет обрастать функциями, которые тянут ее вниз, и никого от этой нагрузки не освобождать, напряжение может вырасти настолько, что вся организация упадет. И тогда утянет с собой всех.
Организация должна все время оставаться в оптимальной форме, а значит иногда от кого-то приходится отказываться. Это не эгоизм, это ответственность за тех сотрудников, которые остаются. Отказавшись от двух-трех процентов, мы сохраняем оставшиеся 97 в здоровой среде.
Иногда правильные решения совсем не приятные. Их тяжело принимать, но нужно.
👍18❤7🔥7🤨2🤡1
Как изменился мой рабочий день с ИИ
Пока Билл Гейтс в интервью NBC News рассуждает о двух крайностях - от золотого века человечества благодаря ИИ до гибели миллиарда человек - расскажу про свой небольшой опыт использования личного AI-ассистента. И где я вижу большую пользу для себя.
В команде мы шутя говорим, что наш наш AI-ассистент - это отличник, который закончил все лучшие вузы с красным дипломом, но еще ни дня в жизни не работал ☺️ Он очень много знает и умеет, но пока не понимает, что для тебя хорошая работа, а что плохая, какие люди для тебя важны и на что стоит обращать внимание. Всему этому его приходится постепенно учить.
Выглядит он как чат в телеграм, к которому подключены внутренние инструменты. У меня это почта, календарь, Jira и CRM.
Какие у меня ежедневные сценарии:
🔵 Каждое утро AI-ассистент смотрит непрочитанные письма и делает мне короткий бриф: что от меня ждут, кому нужно ответить и где без меня что-то не двигается.
Для меня это способ не становиться узким местом в команде из-за того, что какое-то письмо потерялось в почте, я его пропустил, хотел ответить сразу и забыл. Благодаря помощнику я сразу вижу, кому нужно быстро ответить или хотя бы сориентировать. Надиктовываю ответ, и ассистент отправляет.
⚫️ После каждой встречи я закидываю AI-помощнику саммари, и он разбирает, что мы обсудили, какие договоренности появились, какие задачи взяли и что осталось без решения. Могу отдельно добавить, что важно помнить про этого человека, какие особенности есть в нашей с ним коммуникации.
🔵 Перед встречей я прошу его собрать всю информацию: последние письма, предыдущие договоренности, связанные задачи. Он напоминает, о чем мы говорили в прошлый раз, к чему пришли, на что я просил обратить внимание. Так вместо того чтобы искать все по разным системам, я получаю готовый контекст.
Заметил, что мои one-to-one от этого стали глубже. Я просто лучше погружаюсь в контекст человека и не начинаю через неделю заново вспоминать, что было в предыдущей серии.
С регулярными командными встречами то же самое. Мы меньше возвращаемся к уже пройденному и не начинаем заново изобретать задачу, которую уже обсуждали.
Это пока самое заметное изменение моего рабочего дня с ИИ. В целом ощущения такие: в голову стало помещаться больше, хотя голова осталась та же😄
Есть ли за такой крутой бонус к эффективности расплата, поговорим в следующем посте. А пока расскажите, какие задачи вы уже отдали ИИ и очень этому рады)
Пока Билл Гейтс в интервью NBC News рассуждает о двух крайностях - от золотого века человечества благодаря ИИ до гибели миллиарда человек - расскажу про свой небольшой опыт использования личного AI-ассистента. И где я вижу большую пользу для себя.
В команде мы шутя говорим, что наш наш AI-ассистент - это отличник, который закончил все лучшие вузы с красным дипломом, но еще ни дня в жизни не работал ☺️ Он очень много знает и умеет, но пока не понимает, что для тебя хорошая работа, а что плохая, какие люди для тебя важны и на что стоит обращать внимание. Всему этому его приходится постепенно учить.
Выглядит он как чат в телеграм, к которому подключены внутренние инструменты. У меня это почта, календарь, Jira и CRM.
Какие у меня ежедневные сценарии:
Для меня это способ не становиться узким местом в команде из-за того, что какое-то письмо потерялось в почте, я его пропустил, хотел ответить сразу и забыл. Благодаря помощнику я сразу вижу, кому нужно быстро ответить или хотя бы сориентировать. Надиктовываю ответ, и ассистент отправляет.
Заметил, что мои one-to-one от этого стали глубже. Я просто лучше погружаюсь в контекст человека и не начинаю через неделю заново вспоминать, что было в предыдущей серии.
С регулярными командными встречами то же самое. Мы меньше возвращаемся к уже пройденному и не начинаем заново изобретать задачу, которую уже обсуждали.
Это пока самое заметное изменение моего рабочего дня с ИИ. В целом ощущения такие: в голову стало помещаться больше, хотя голова осталась та же😄
Есть ли за такой крутой бонус к эффективности расплата, поговорим в следующем посте. А пока расскажите, какие задачи вы уже отдали ИИ и очень этому рады)
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍15🔥9❤6
Overloaded minds and machines.pdf
2 MB
Цена эффективности
В прошлом посте мы обсуждали, сколько всего мы стали успевать с AI. Мы стали быстрее собирать информацию, быстрее готовить материалы, быстрее переходить от идеи к реализации.
И в этом много классного: мы можем делать больше, успевать больше и, следовательно, зарабатывать больше.
Но у всего есть цена. И, думаю, цену такой эффективности, которую дает нам ИИ, мы поймем только на длинной дистанции.
Вместе с новыми возможностями появляются и новые источники нагрузки. Например, раньше ты мог держать в голове десять тем в неделю, а сейчас с помощью ИИ можешь держать двадцать. Да, ты успеваешь больше, но вместе с этим где-то может появиться расфокус, потому что между этими двадцатью темами приходится постоянно переключаться.
Или раньше ты три дня делал презентацию и за это время глубоко погружался во все детали. Сейчас ее можно сделать за тридцать минут или час. Это точно повышает производительность, но где-то она может оказаться уже не такой продуманной.
Что происходит с нашим вниманием, концентрацией и способностью глубоко погружаться в задачи, нам еще предстоит узнать.
Поэтому мне кажется, что важно думать не только о том, насколько ИИ повышает производительность труда, но и о том, чем мы за эту эффективность платим.
P.S. Во вложении несколько исследований 2026 года для размышления, в частности о том, как ограниченность человеческой рабочей памяти связана с перегрузкой и снижением способности удерживать внимание при росте количества информации и задач.
В прошлом посте мы обсуждали, сколько всего мы стали успевать с AI. Мы стали быстрее собирать информацию, быстрее готовить материалы, быстрее переходить от идеи к реализации.
И в этом много классного: мы можем делать больше, успевать больше и, следовательно, зарабатывать больше.
Но у всего есть цена. И, думаю, цену такой эффективности, которую дает нам ИИ, мы поймем только на длинной дистанции.
Вместе с новыми возможностями появляются и новые источники нагрузки. Например, раньше ты мог держать в голове десять тем в неделю, а сейчас с помощью ИИ можешь держать двадцать. Да, ты успеваешь больше, но вместе с этим где-то может появиться расфокус, потому что между этими двадцатью темами приходится постоянно переключаться.
Или раньше ты три дня делал презентацию и за это время глубоко погружался во все детали. Сейчас ее можно сделать за тридцать минут или час. Это точно повышает производительность, но где-то она может оказаться уже не такой продуманной.
Что происходит с нашим вниманием, концентрацией и способностью глубоко погружаться в задачи, нам еще предстоит узнать.
Поэтому мне кажется, что важно думать не только о том, насколько ИИ повышает производительность труда, но и о том, чем мы за эту эффективность платим.
P.S. Во вложении несколько исследований 2026 года для размышления, в частности о том, как ограниченность человеческой рабочей памяти связана с перегрузкой и снижением способности удерживать внимание при росте количества информации и задач.
👍11💯8❤3🔥1🍌1
Зачем облакам столичная прописка
Вопрос не риторический. Почему бизнес выбирает московские дата-центры и что тормозит переезд за Урал, будем разбираться на форуме “Цифровые решения”.
6 октября я участвую в сессии “Зачем облакам столичная прописка”. Вместе с Евгением Филатовым, заместителем министра Минцифры России; Данилой Дюгуровым, CTO MWS Cloud; Денисом Хлебородовым, CloudX; Давидом Мартиросовым, РТК-ЦОД; и нашим партнером Александром Бакулиным, YADRO – в формате живой дискуссии мы обсудим:
☁️ Что удерживает заказчиков российских облаков в Москве и что должно измениться, чтобы они выбрали регион?
☁️ Какие нагрузки имеет смысл переносить в регионы, какую роль играет ИИ и когда региональное облако становится экономически выгодным с учетом энергетики, связи и обслуживания?
☁️ Что дает перенос инфраструктуры за Урал с точки зрения рисков? И как организовать резерв в другом регионе, если инфраструктура к облаку не готова?
Форум проходит во второй раз, и в этом году будет даже эпичнее, чем в прошлом:
– 5 дней, с 6 по 10 октября
– 120 сессий
– 700 спикеров
Надо идти. В прошлый раз мне запомнился даже не масштаб, а то, как там получается организовать диалог бизнеса и власти. Приходит много предпринимателей, людей от бизнеса и представителей государства. Они встречаются, слушают друг друга, дискуссируют и задают важные вопросы. Такие события сокращают дистанцию между людьми. Это ценно.
🕐 Наша сессия стартует в 15:30 по Москве.
Участие бесплатное, регистрация – по ссылке. Для всех, кто не сможет приехать, обещают трансляцию. За новостями можно следить в тг-канале форума.
Буду рад всех видеть!
Вопрос не риторический. Почему бизнес выбирает московские дата-центры и что тормозит переезд за Урал, будем разбираться на форуме “Цифровые решения”.
6 октября я участвую в сессии “Зачем облакам столичная прописка”. Вместе с Евгением Филатовым, заместителем министра Минцифры России; Данилой Дюгуровым, CTO MWS Cloud; Денисом Хлебородовым, CloudX; Давидом Мартиросовым, РТК-ЦОД; и нашим партнером Александром Бакулиным, YADRO – в формате живой дискуссии мы обсудим:
Форум проходит во второй раз, и в этом году будет даже эпичнее, чем в прошлом:
– 5 дней, с 6 по 10 октября
– 120 сессий
– 700 спикеров
Надо идти. В прошлый раз мне запомнился даже не масштаб, а то, как там получается организовать диалог бизнеса и власти. Приходит много предпринимателей, людей от бизнеса и представителей государства. Они встречаются, слушают друг друга, дискуссируют и задают важные вопросы. Такие события сокращают дистанцию между людьми. Это ценно.
Участие бесплатное, регистрация – по ссылке. Для всех, кто не сможет приехать, обещают трансляцию. За новостями можно следить в тг-канале форума.
Буду рад всех видеть!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10❤2👏2🆒1
Мы начали. "Зачем облакам столичная прописка?" на форуме "Цифровые решения". Подключайтесь к трансляции!
🔥8❤2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥16❤7👍6🤩1
Про лидерство в спорте и на работе
Я уже писал в посте о том, почему играю в хоккей, как много замечаю параллелей между спортом и работой. И наоборот.
Например, в спорте я супердисциплинированный человек. Я 15 лет занимаюсь хоккеем, и каждый вторник и четверг в 7:15 уже на льду. За последние несколько лет я ни разу не пропустил тренировку, даже если не выспался, устал или накануне почувствовал легкое недомогание. Не могу сказать, что мне всегда дается это легко, но я все равно прихожу.
В работе у меня тоже нет проблем с тем, чтобы прийти вовремя в любой ситуации. Сейчас вся команда маркетинга наверняка вспомнила веселый кейс с исчезновением в Нижнем на ЦИПР, где я не опоздал)
Так вот, с пунктуальностью у меня все хорошо. Но есть один нюанс.
Мне легко запускать проекты: что-то придумать, собрать людей, организовать процесс. А когда все устаканивается и начинаются регулярные встречи, за которыми нужно следить неделя за неделей на протяжении многих месяцев, мне становится чуть сложнее.
Хорошо, что мои ближайшие соратники это понимают и помогают. Напоминают, что через три дня встреча, предлагают повестку, спрашивают, какие вопросы я хочу поднять. В итоге все отлично работает.
Для меня это тоже часть лидерства: понимать свои сильные и слабые стороны, не пытаться одинаково хорошо делать все самому и находить людей, которые помогут закрыть то, что у тебя получается хуже.
Вспомнил об этом сегодня, когда слушал подкаст про лидерство и спорт с коллегами из КРОК и Ozon. Там Ваня Пластун высказал интересную мысль: мы не всегда проявляем одни и те же качества в спорте и в бизнесе.
Кстати, подкаст снимали прямо на площадке для падела. Заодно узнал, что Валя Губарев занимался агрессивными роликами, а Паша Щедухин армрестлингом)
Было интересно послушать, как спортивные привычки помогают управлять собой и командой, и сравнить опыт коллег со своими ощущениями.
Посмотрите хоть одним глазком 😉
Я уже писал в посте о том, почему играю в хоккей, как много замечаю параллелей между спортом и работой. И наоборот.
Например, в спорте я супердисциплинированный человек. Я 15 лет занимаюсь хоккеем, и каждый вторник и четверг в 7:15 уже на льду. За последние несколько лет я ни разу не пропустил тренировку, даже если не выспался, устал или накануне почувствовал легкое недомогание. Не могу сказать, что мне всегда дается это легко, но я все равно прихожу.
В работе у меня тоже нет проблем с тем, чтобы прийти вовремя в любой ситуации. Сейчас вся команда маркетинга наверняка вспомнила веселый кейс с исчезновением в Нижнем на ЦИПР, где я не опоздал)
Так вот, с пунктуальностью у меня все хорошо. Но есть один нюанс.
Мне легко запускать проекты: что-то придумать, собрать людей, организовать процесс. А когда все устаканивается и начинаются регулярные встречи, за которыми нужно следить неделя за неделей на протяжении многих месяцев, мне становится чуть сложнее.
Хорошо, что мои ближайшие соратники это понимают и помогают. Напоминают, что через три дня встреча, предлагают повестку, спрашивают, какие вопросы я хочу поднять. В итоге все отлично работает.
Для меня это тоже часть лидерства: понимать свои сильные и слабые стороны, не пытаться одинаково хорошо делать все самому и находить людей, которые помогут закрыть то, что у тебя получается хуже.
Вспомнил об этом сегодня, когда слушал подкаст про лидерство и спорт с коллегами из КРОК и Ozon. Там Ваня Пластун высказал интересную мысль: мы не всегда проявляем одни и те же качества в спорте и в бизнесе.
Кстати, подкаст снимали прямо на площадке для падела. Заодно узнал, что Валя Губарев занимался агрессивными роликами, а Паша Щедухин армрестлингом)
Было интересно послушать, как спортивные привычки помогают управлять собой и командой, и сравнить опыт коллег со своими ощущениями.
Посмотрите хоть одним глазком 😉
❤11🔥7
Экранное время телефона в последние дни приближается к времени, что у меня просто открыты глаза 👀
😁14🙈7😢5👍2🗿2
Продолжаем рубрику «в последние дни»:
Раньше одним из основных средств защиты ит-инфраструктуры был анти ддос … 🙈
Раньше одним из основных средств защиты ит-инфраструктуры был анти ддос … 🙈
👍11😁9🔥6
Ребята! Спасибо за работу. Ситуация, с которой мы все столкнулись, еще раз показала, насколько важна готовность помогать друг другу.
Большое спасибо нашей команде K2 Cloud, партнерам и ребятам из Яндекс Облака. Всем, кто сейчас на связи практически круглосуточно, кто ищет решения, помогает с инфраструктурой, общается с заказчиками и берет на себя дополнительную ответственность. За вовлеченность и энергию, с которой это все делается.
Впереди еще много работы. Будем продолжать делать свое дело столько, сколько потребуется.
K2 Cloud – это больше, чем облако.
Большое спасибо нашей команде K2 Cloud, партнерам и ребятам из Яндекс Облака. Всем, кто сейчас на связи практически круглосуточно, кто ищет решения, помогает с инфраструктурой, общается с заказчиками и берет на себя дополнительную ответственность. За вовлеченность и энергию, с которой это все делается.
Впереди еще много работы. Будем продолжать делать свое дело столько, сколько потребуется.
K2 Cloud – это больше, чем облако.
1❤56🔥23💯11🤡4🤣3
Про терпение и профессиональную репутацию
Замечаю, что иногда люди слишком сильно пекутся об ежеминутном комфорте. В краткосрочной перспективе это действительно может сделать жизнь приятнее. Но если смотреть вдолгую, это может привести к тому, что любой дискомфорт начинает казаться ошибкой, которую нужно срочно исправить.
Когда я иду в горы и хочу насладиться красивым видом, я понимаю, что сначала придется хорошенько попотеть и потерпеть. Где-то будет тяжеловато, жарко, потом холодно, еще и ноги могут болеть. Но надо идти дальше.
Так же и в работе. Когда я сам был очень молодым сотрудником, для меня не было плохих задач. Я брался за них, даже если они казались скучными или повторялись, и делал так, чтобы люди видели, что я отлично их выполняю. Тогда в какой-то момент можно сказать: “Мне не очень нравится эта задача, я уже пять раз ее делал, давайте другую”. Но до этого нужно дойти.
Чтобы менеджер понял, что на тебя можно положиться, мало просто сказать:
– На меня можно положиться.
Это еще нужно подтвердить качественным выполнением какого-то количества задач. Репутация создается делами.
Чтобы научиться быстро бегать, надо бегать. Никому не нравится, когда болят мышцы, но без этого никак. Здорово, если попутно учишься еще и кайфовать от того, что делаешь. От многого можно научиться получать удовольствие, даже если в моменте его нет.
Тут, конечно, тонкий баланс. Где-то ты терпишь и растешь, а если совсем не получается, наверное, нужно бросать. Но если ты особенно молодой сотрудник, тебе нужно либо научиться кайфовать, либо потерпеть, но набрать эту репутацию.
Чтобы про тебя могли сказать: “На него можно положиться”.
И чтобы ты мог это доказать.
Замечаю, что иногда люди слишком сильно пекутся об ежеминутном комфорте. В краткосрочной перспективе это действительно может сделать жизнь приятнее. Но если смотреть вдолгую, это может привести к тому, что любой дискомфорт начинает казаться ошибкой, которую нужно срочно исправить.
Когда я иду в горы и хочу насладиться красивым видом, я понимаю, что сначала придется хорошенько попотеть и потерпеть. Где-то будет тяжеловато, жарко, потом холодно, еще и ноги могут болеть. Но надо идти дальше.
Так же и в работе. Когда я сам был очень молодым сотрудником, для меня не было плохих задач. Я брался за них, даже если они казались скучными или повторялись, и делал так, чтобы люди видели, что я отлично их выполняю. Тогда в какой-то момент можно сказать: “Мне не очень нравится эта задача, я уже пять раз ее делал, давайте другую”. Но до этого нужно дойти.
Чтобы менеджер понял, что на тебя можно положиться, мало просто сказать:
– На меня можно положиться.
Это еще нужно подтвердить качественным выполнением какого-то количества задач. Репутация создается делами.
Чтобы научиться быстро бегать, надо бегать. Никому не нравится, когда болят мышцы, но без этого никак. Здорово, если попутно учишься еще и кайфовать от того, что делаешь. От многого можно научиться получать удовольствие, даже если в моменте его нет.
Тут, конечно, тонкий баланс. Где-то ты терпишь и растешь, а если совсем не получается, наверное, нужно бросать. Но если ты особенно молодой сотрудник, тебе нужно либо научиться кайфовать, либо потерпеть, но набрать эту репутацию.
Чтобы про тебя могли сказать: “На него можно положиться”.
И чтобы ты мог это доказать.
🔥14💯13🤝6❤2
Доставь письмо Гарсии
У меня в команде сейчас все звезды, и я очень этим горжусь. Я уже писал, как с помощью трех фильтров мы отбираем топ-2% лучших ребят страны. Дальше, когда они к нам приходят, моя задача как можно быстрее объяснить, что у нас принято и что работает. Чем быстрее человек поймет, подходит ли ему наша культура, тем лучше. И, что еще важнее, создать среду, в которой талант может раскрыться.
Что я могу для этого делать?
1. Дать пространство для импровизации
Любая импровизация начинается с навыков, поэтому сначала человек осваивает то, что уже умеют и знают в команде. Дальше ему просто нужно дать пространство, чтобы проявить себя.
У нас есть фаундер компании, как-то я спросил его, как он управляет компанией. Он показал: вот у меня есть ручка, она может упасть с этой высоты по прямой. Может вообще полететь как-то еще. Если мне важно, чтобы она оказалась на столе, мне все равно, как именно она туда попадет.
Проще говоря, "доставь письмо Гарсии". Не нужно расписывать человеку каждый шаг. Если он понимает задачу и знает, какой результат нужен, дай ему возможность самому найти решение.
2. Мгновенно оказывать помощь
Это, кстати, еще один урок от вождя. Как-то я спросил у него, как он воспитывает детей. И он ответил, что с самого маленького возраста относится к ним как ко взрослым людям. В том смысле, что у них всегда есть право выбора и они делают то, что считают нужным. Но в то же время, когда они просят помощи, он оказывает ее мгновенно. Так выходит, что дети растут свободными, но при этом знают, что у них есть поддержка.
С сотрудниками это тоже работает на 100%. С одной стороны, у них есть свобода, с другой – если человек попросил о помощи, моя задача оказаться доступным и всеми ресурсами, всеми силами ему помочь. Помощь должна прийти мгновенно.
У меня в команде сейчас все звезды, и я очень этим горжусь. Я уже писал, как с помощью трех фильтров мы отбираем топ-2% лучших ребят страны. Дальше, когда они к нам приходят, моя задача как можно быстрее объяснить, что у нас принято и что работает. Чем быстрее человек поймет, подходит ли ему наша культура, тем лучше. И, что еще важнее, создать среду, в которой талант может раскрыться.
Что я могу для этого делать?
1. Дать пространство для импровизации
Любая импровизация начинается с навыков, поэтому сначала человек осваивает то, что уже умеют и знают в команде. Дальше ему просто нужно дать пространство, чтобы проявить себя.
У нас есть фаундер компании, как-то я спросил его, как он управляет компанией. Он показал: вот у меня есть ручка, она может упасть с этой высоты по прямой. Может вообще полететь как-то еще. Если мне важно, чтобы она оказалась на столе, мне все равно, как именно она туда попадет.
Проще говоря, "доставь письмо Гарсии". Не нужно расписывать человеку каждый шаг. Если он понимает задачу и знает, какой результат нужен, дай ему возможность самому найти решение.
2. Мгновенно оказывать помощь
Это, кстати, еще один урок от вождя. Как-то я спросил у него, как он воспитывает детей. И он ответил, что с самого маленького возраста относится к ним как ко взрослым людям. В том смысле, что у них всегда есть право выбора и они делают то, что считают нужным. Но в то же время, когда они просят помощи, он оказывает ее мгновенно. Так выходит, что дети растут свободными, но при этом знают, что у них есть поддержка.
С сотрудниками это тоже работает на 100%. С одной стороны, у них есть свобода, с другой – если человек попросил о помощи, моя задача оказаться доступным и всеми ресурсами, всеми силами ему помочь. Помощь должна прийти мгновенно.
Telegram
Зинкевич из K2 Cloud
Как получить себе в команду сильного BDM?
Главный инсайт этого года – люди, с которыми я работаю. Сейчас у нас в команде настоящие звезды, и я этим очень горжусь. Где мы их взяли?
Наняли
Родили!
Берешь 20-летнего студента, вкладываешься в него, задаешь…
Главный инсайт этого года – люди, с которыми я работаю. Сейчас у нас в команде настоящие звезды, и я этим очень горжусь. Где мы их взяли?
Наняли
Родили!
Берешь 20-летнего студента, вкладываешься в него, задаешь…
❤12👍11🔥3🤣3
Что я могу сделать как руководитель, чтобы позаботиться о команде
Я не раз рассказывал, какие у нас в команде суперответственные ребята и как поощряется инициатива. Нам не все равно. Особенно это заметно в непростые времена, когда задач каждый день становится все больше и все они суперважные.
Есть, правда, и побочная сторона гиперответственности. Человек сам набирает слишком много задач, и тогда здоровый рабочий стресс переходит в нездоровый. Вовремя заметить это и предотвратить выгорание, я считаю одним из важных управленческих навыков. Наверняка у каждого есть свои инструменты, вот что обычно делаю я:
🩵 Помогаю пересмотреть приоритеты
Ответственный человек может продолжать брать на себя еще и еще. Сначала ему кажется, что сил хватит, но задачи имеют свойство разрастаться и требовать все больше времени и сил. В конце концов запаса прочности уже не остается, но бросить то, что уже взял на себя, не позволяет чувство ответственности и страх подвести других.
Сочувственное "Ты давай там, береги себя" с таким человеком, скорее всего, не сработает. Надо его разгружать. Я обычно прошу показать задачи, и мы вместе смотрим, что можно деприоритизировать.
🩵 Добавляю спокойствия
Опыт показывает, если забрать у человека одну из задач, ему совсем не обязательно станет легче) Тревожник может начать себя накручивать:
– С меня снимают задачи, значит, я не справляюсь. Это конец 🤯
Важно добавлять человеку спокойствия. Поэтому всегда объясняю, почему хочу его разгрузить. Он по-прежнему в зеленой зоне, я на него рассчитываю и сегодня, и в июне, и в следующем ноябре. Мне он нужен живой и здоровый, а не с красными глазами.
🩵 Прошу следить за физическим состоянием
Восстанавливаться очень важно. Все это знают, но при большой нагрузке первым делом страдают спорт, сон и любая другая забота о себе. Если замечаю, что человек перегружен, могу попросить его рассказать, когда он в последний раз был на тренировке.И если это нарушение личных границ, пусть будет так😄
Понятно, подойти с этим к каждому человеку в команде я не могу. В моем прямом управлении около пятнадцати человек, за которых чувствую ответственность, и достаточно хорошо знаю, что у них происходит. Я могу показать пример и ждать, что дальше по цепочке ребята будут внимательно относиться к тем, кто в их управлении.
Я не раз рассказывал, какие у нас в команде суперответственные ребята и как поощряется инициатива. Нам не все равно. Особенно это заметно в непростые времена, когда задач каждый день становится все больше и все они суперважные.
Есть, правда, и побочная сторона гиперответственности. Человек сам набирает слишком много задач, и тогда здоровый рабочий стресс переходит в нездоровый. Вовремя заметить это и предотвратить выгорание, я считаю одним из важных управленческих навыков. Наверняка у каждого есть свои инструменты, вот что обычно делаю я:
Ответственный человек может продолжать брать на себя еще и еще. Сначала ему кажется, что сил хватит, но задачи имеют свойство разрастаться и требовать все больше времени и сил. В конце концов запаса прочности уже не остается, но бросить то, что уже взял на себя, не позволяет чувство ответственности и страх подвести других.
Сочувственное "Ты давай там, береги себя" с таким человеком, скорее всего, не сработает. Надо его разгружать. Я обычно прошу показать задачи, и мы вместе смотрим, что можно деприоритизировать.
Опыт показывает, если забрать у человека одну из задач, ему совсем не обязательно станет легче) Тревожник может начать себя накручивать:
– С меня снимают задачи, значит, я не справляюсь. Это конец 🤯
Важно добавлять человеку спокойствия. Поэтому всегда объясняю, почему хочу его разгрузить. Он по-прежнему в зеленой зоне, я на него рассчитываю и сегодня, и в июне, и в следующем ноябре. Мне он нужен живой и здоровый, а не с красными глазами.
Восстанавливаться очень важно. Все это знают, но при большой нагрузке первым делом страдают спорт, сон и любая другая забота о себе. Если замечаю, что человек перегружен, могу попросить его рассказать, когда он в последний раз был на тренировке.
Понятно, подойти с этим к каждому человеку в команде я не могу. В моем прямом управлении около пятнадцати человек, за которых чувствую ответственность, и достаточно хорошо знаю, что у них происходит. Я могу показать пример и ждать, что дальше по цепочке ребята будут внимательно относиться к тем, кто в их управлении.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤16👍7👎4🔥3😍2