Sense skills. Часть II - как развивать чувствительность к неочевидному.
5 лет назад один из знаковых топ-менеджеров сказал мне:
Буквально за 10 минут и пару вопросов оказалось, что пару последних решений он принял как раз вопреки прогнозам, просто потому что знал, что так правильно)
Для управленцев большого масштаба и собственников - этот эффект обычно очень понятен на уровне опыта.
Но что меняется сейчас ключевым образом: интуиция, которая всегда опиралась на "у меня есть внутреннее ощущение, что правильно" и "накопленый опыт, который на это ощущение работал" в ситуации существенной неопределенности делает вторую часть менее устойчивой и требующей гораздо более частого и более широкого обновления. А первую часть - требующей более тонких настроек. И что еще меняется - учиться действовать в существенной неопределенности приходится не только одному визионеру, но и всей команде.
В первой части мы разбирали, какие сигналы помогают распознавать изменения и на какие исследования можно опереться. Теперь вопрос практический: что должен уметь руководитель, чтобы заметить сигнал и превратить его в решение?
Мы собрали рабочую карту sense skills вокруг цикла, который можно наблюдать в реальных решениях:
🔹 Замечать сигналы. Видеть изменения в контексте, быть восприимчивыми к неожиданным находкам, замечать собственную реакцию. Ощущение может подсказать вопрос, но ответ нужно проверять.
🔹 Строить версии. Представлять разные варианты будущего, переосмыслять постановку задачи, удерживать связи между системами и последствия на длинном горизонте.
🔹 Проверять свою уверенность. Различать ситуацию, где опыт действительно помогает, и новую среду, где привычная интуиция может ошибаться. Называть, насколько мы уверены и какие факты изменят нашу позицию.
🔹 Действовать и обновлять картину. Выбирать небольшую проверку, заранее обозначать допустимый риск и возвращаться к решению, когда появились новые данные.
🔹 Думать вместе. Замечать, кто не участвует в разговоре, включать в диалог сильное несогласие до решения и собирать общую картину из разных частичных взглядов. Иногда новая идея возникает именно во взаимодействии команды.
Это не замена hard, soft или self skills. Предметная экспертиза, умение взаимодействовать и саморегуляция остаются необходимыми. Sense skills помогают соединить их в момент, когда ситуация ещё не ясна и нельзя просто применить известное решение.
Очень похоже на дисрапт технологии, но с одним отличием. Его амбициозно сформулировал один из ключевых визионеров российского бизнеса на панели про будущее в Сколково: если раньше disrupt занимал 3-5% в деятельности руководителей, то теперь мы должны стремиться к 60-80%. Из периодической фокусировки на создании прорывных решений мы перешли в постоянный поиск этих решений и их проверку.
Важное различие: развивать чувствительность - не значит доверять каждому слабому сигналу. Но Значит раньше замечать возможное изменение, удерживать несколько объяснений и проверять, какое из них выдерживает встречу с реальностью.
Во второй части исследования мы описали 12 позиций этой карты и 12-недельный командный цикл на живой управленческой задаче. За год таких циклов можно пройти четыре, каждый раз проверяя, меняется ли качество решений, а не только язык, которым мы о них говорим.
А какой слабый сигнал в вашей работе сначала казался случайностью, а потом заставил пересмотреть картину?
Читать на
https://sense-skills.ru (материал будет дополняться. Если нужен PDF - пишите
Апскейл
5 лет назад один из знаковых топ-менеджеров сказал мне:
Слушай ты много говоришь про принятие решений на основе не логики, а внутреннего ощущения, интуиции. Мне про это очень интересно, но я так конечно не делаю - у меня только цифры и факты и очень выверенные прогнозы.
Буквально за 10 минут и пару вопросов оказалось, что пару последних решений он принял как раз вопреки прогнозам, просто потому что знал, что так правильно)
Для управленцев большого масштаба и собственников - этот эффект обычно очень понятен на уровне опыта.
Но что меняется сейчас ключевым образом: интуиция, которая всегда опиралась на "у меня есть внутреннее ощущение, что правильно" и "накопленый опыт, который на это ощущение работал" в ситуации существенной неопределенности делает вторую часть менее устойчивой и требующей гораздо более частого и более широкого обновления. А первую часть - требующей более тонких настроек. И что еще меняется - учиться действовать в существенной неопределенности приходится не только одному визионеру, но и всей команде.
В первой части мы разбирали, какие сигналы помогают распознавать изменения и на какие исследования можно опереться. Теперь вопрос практический: что должен уметь руководитель, чтобы заметить сигнал и превратить его в решение?
Мы собрали рабочую карту sense skills вокруг цикла, который можно наблюдать в реальных решениях:
🔹 Замечать сигналы. Видеть изменения в контексте, быть восприимчивыми к неожиданным находкам, замечать собственную реакцию. Ощущение может подсказать вопрос, но ответ нужно проверять.
🔹 Строить версии. Представлять разные варианты будущего, переосмыслять постановку задачи, удерживать связи между системами и последствия на длинном горизонте.
🔹 Проверять свою уверенность. Различать ситуацию, где опыт действительно помогает, и новую среду, где привычная интуиция может ошибаться. Называть, насколько мы уверены и какие факты изменят нашу позицию.
🔹 Действовать и обновлять картину. Выбирать небольшую проверку, заранее обозначать допустимый риск и возвращаться к решению, когда появились новые данные.
🔹 Думать вместе. Замечать, кто не участвует в разговоре, включать в диалог сильное несогласие до решения и собирать общую картину из разных частичных взглядов. Иногда новая идея возникает именно во взаимодействии команды.
Это не замена hard, soft или self skills. Предметная экспертиза, умение взаимодействовать и саморегуляция остаются необходимыми. Sense skills помогают соединить их в момент, когда ситуация ещё не ясна и нельзя просто применить известное решение.
Очень похоже на дисрапт технологии, но с одним отличием. Его амбициозно сформулировал один из ключевых визионеров российского бизнеса на панели про будущее в Сколково: если раньше disrupt занимал 3-5% в деятельности руководителей, то теперь мы должны стремиться к 60-80%. Из периодической фокусировки на создании прорывных решений мы перешли в постоянный поиск этих решений и их проверку.
Важное различие: развивать чувствительность - не значит доверять каждому слабому сигналу. Но Значит раньше замечать возможное изменение, удерживать несколько объяснений и проверять, какое из них выдерживает встречу с реальностью.
Во второй части исследования мы описали 12 позиций этой карты и 12-недельный командный цикл на живой управленческой задаче. За год таких циклов можно пройти четыре, каждый раз проверяя, меняется ли качество решений, а не только язык, которым мы о них говорим.
А какой слабый сигнал в вашей работе сначала казался случайностью, а потом заставил пересмотреть картину?
Читать на
https://sense-skills.ru (материал будет дополняться. Если нужен PDF - пишите
Апскейл
2👍6🥰2❤1
Сейчас есть несколько проектов про переосмысление управления и образования.
Смотрю кто и про что думает в управленческом образовании. Интересные мысли из отчета Дениса Конанчука, Сколково.
1. Ожидаемо: в фокусе бизнеса операционная эффективность, финансовая устойчивость и стратегическая пересборка.
2. Интересно: основные ограничения роста бизнеса не во внешних причинах, а в управлении (65%)
3. Соотвественно
три резерва для роста, где есть наибольший потенциал:
- технологии
- процессы
- управленческая команда
4. Ну и то, о чем мы говорим тоже:
ТОП 3 напряжений и ограничений в управлении:
❗️ Выгорание (1)
❗️ Старая модель не работает, новая не собирается
‼️ Нет ЕДИНОГО ЯЗЫКА И КАРТИНЫ БУДУЩЕГО
❗️ Нужны новые СМЫСЛЫ.
Прикрепляю классный слайд про то, чему учить. Предлагаем дополнить его Sense Skills
Материалы:
Презентация Дениса на Фронтире
Канал Дениса
Напишите мне в личку, если вы тоже исследуете вопрос управленческого образования @AK_UpScale
Анастасия Хрисанфова
Апскейл
Институт будущего
Смотрю кто и про что думает в управленческом образовании. Интересные мысли из отчета Дениса Конанчука, Сколково.
1. Ожидаемо: в фокусе бизнеса операционная эффективность, финансовая устойчивость и стратегическая пересборка.
2. Интересно: основные ограничения роста бизнеса не во внешних причинах, а в управлении (65%)
3. Соотвественно
три резерва для роста, где есть наибольший потенциал:
- технологии
- процессы
- управленческая команда
4. Ну и то, о чем мы говорим тоже:
ТОП 3 напряжений и ограничений в управлении:
Прикрепляю классный слайд про то, чему учить. Предлагаем дополнить его Sense Skills
Материалы:
Презентация Дениса на Фронтире
Канал Дениса
Напишите мне в личку, если вы тоже исследуете вопрос управленческого образования @AK_UpScale
Анастасия Хрисанфова
Апскейл
Институт будущего
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3
Интересное наблюдение - третий раз за неделю после очень небольшого разговора про Sense Skills мне говорят «эти пять минут разговора оказались очень ценными! настолько, что кажется ради них я вообще сегодня приехала»♥️
Тема начинает жить и развиваться удивительным образом.
Собралось уже несколько абсолютно нетривиальных форматов для топ-аудитории по развитию Sense Skills. Скорее всего тестировать их
будем в корпоративном формате, но может и что-то открытое будет.
В комментариях полный пдф
Анастасия Хрисанфова
Тема начинает жить и развиваться удивительным образом.
Собралось уже несколько абсолютно нетривиальных форматов для топ-аудитории по развитию Sense Skills. Скорее всего тестировать их
будем в корпоративном формате, но может и что-то открытое будет.
В комментариях полный пдф
Анастасия Хрисанфова
🤗2
20.10 10:00 Online Future talks #15
Будущее образования: чему учиться, чтобы оставаться востребованным и актуальным
Чему учиться, когда учиться можно всему, всегда и везде?
Непрерывность и изобилие: почему доступность обучения не облегчает выбор, а делает его более сложной задачей
Еще недавно образование было лестницей: школа, вуз, работа, иногда повышение квалификации. Последние 15 лет развивается тема Life long Learning, которая не убирает лестницу - просто продлевает последнюю ступень. Курсы, программы, подкасты, ИИ-тьюторы, короткие сертификаты: выбор огромный и растет каждый день. Парадокс в том, что чем больше возможностей учиться, тем сложнее понять, куда идти. Изобилие не упрощает выбор.
Наша следующая встреча - о том, на что опираться в этой навигации, чтобы обучение вело к востребованности и решало задачи, которые перед нами стоят, а не было к бесконечным накоплением дипломов и сертификатов. И как встраивать эту навигацию в работу, компанию, бизнес.
В фокусе:
Понимание себя: свои таланты, сильные стороны и то, на что можно опираться в выборе. Насколько еще актуальна дилемма развивать сильные стороны или допрашивать слабые?
Понимание среды: что сегодня определяет востребованность и как это меняется под влиянием ИИ и новых моделей работы.
Понимание задачи: способность ответить на вопрос «чтобы что?» - зачем я учусь и какой результат хочу получить.
Как соединить эти три опоры в собственный маршрут на ближайшие годы и как среда может помочь нам в этом.
Чему учиться, а чему разучиваться? Делать ставку на развитие сильного или доращивание слабого?
Ждем вас 20.10 в 10:00
Зарегистрироваться и оплатить
Институт будущего
Будущее образования: чему учиться, чтобы оставаться востребованным и актуальным
Чему учиться, когда учиться можно всему, всегда и везде?
Непрерывность и изобилие: почему доступность обучения не облегчает выбор, а делает его более сложной задачей
Еще недавно образование было лестницей: школа, вуз, работа, иногда повышение квалификации. Последние 15 лет развивается тема Life long Learning, которая не убирает лестницу - просто продлевает последнюю ступень. Курсы, программы, подкасты, ИИ-тьюторы, короткие сертификаты: выбор огромный и растет каждый день. Парадокс в том, что чем больше возможностей учиться, тем сложнее понять, куда идти. Изобилие не упрощает выбор.
Наша следующая встреча - о том, на что опираться в этой навигации, чтобы обучение вело к востребованности и решало задачи, которые перед нами стоят, а не было к бесконечным накоплением дипломов и сертификатов. И как встраивать эту навигацию в работу, компанию, бизнес.
В фокусе:
Понимание себя: свои таланты, сильные стороны и то, на что можно опираться в выборе. Насколько еще актуальна дилемма развивать сильные стороны или допрашивать слабые?
Понимание среды: что сегодня определяет востребованность и как это меняется под влиянием ИИ и новых моделей работы.
Понимание задачи: способность ответить на вопрос «чтобы что?» - зачем я учусь и какой результат хочу получить.
Как соединить эти три опоры в собственный маршрут на ближайшие годы и как среда может помочь нам в этом.
Чему учиться, а чему разучиваться? Делать ставку на развитие сильного или доращивание слабого?
Ждем вас 20.10 в 10:00
Зарегистрироваться и оплатить
Институт будущего
Когда анализировать умеют все
В HBR вышла статья о том, что отличает сильных стратегов в эпоху ИИ, которая очень точно называет проблему, которая у нас фигурирует во многих разговорах: как создавать стратегическое отличие, когда у конкурентов всё больше возможностей одинаково с вами хорошо разобраться в рынке?
Данные, инструменты анализа, моделирование сценариев, тренд-репорты становятся доступнее и доступнее. Компании видят похожие перспективы, находят похожие возможности и делают похожие ставки. Хорошая аналитическая работа продолжается, только обнаруженное преимущество слишком быстро становится общим достоянием.
Авторы предлагают посмотреть на sticky knowledge - знание, которое трудно передать и перенести в другой контекст. Оно существует в опыте, отношениях, конкретной практике, «на кончиках пальцев», иногда оставаясь не вполне понятным даже человеку, который им пользуется.
Для стратегии здесь очень значимая вещь: возможность может уже существовать, но ещё не быть распознанной как возможность для бизнеса. Чтобы её увидеть, нужен человек, который достаточно понимает происходящее и способен представить, что из этого можно создать.
В статье есть пример MetLife. Привычное предложение страховой помощи плохо работало в Японии. Исследование повседневной жизни клиентов помогло обнаружить такую потребность: сохранить самостоятельность и достоинство в долгой жизни, чтобы не стать обузой для детей. Это понимание изменило предложение компании, добавив к страхованию долгосрочную поддержку здоровья.
Можно знать показатели продолжительности жизни и всё ещё не понимать, какое предложение имеет смысл для людей, которые эту долгую жизнь проживают.
И вот тут как рах вспоминается то, о чём мы на днях писали, собирая карту Sense Skills: способностью замечать значимое, связывать его в осмысленную картину и пересматривать эту картину по мере появления новых данных.
У этой чувствительности появляется вполне конкретная стратегическая ценность. Она расширяет круг возможностей, которые компания вообще способна рассмотреть. Кто-то замечает странность, кто-то узнаёт в ней знакомую закономерность, а кто-то видит применение, которого раньше не было.
При этом HBR подчёркивает: одного присутствия недостаточно. Через одно и то же место могут пройти сотни людей, но значение увиденного распознает один подготовленный человек. Предметная экспертиза, насмотренность и способность сопоставлять неочевидное здесь работаюте вместе.
Как это развивать - вопрос, который хочется продолжить. Особенно с учётом того, о чём мы писали во второй части Sense Skills: в меняющейся среде накопленный опыт требует обновления, а собственная уверенность более тонкой настройки.
Мне кажется, полезный вход в такую работу - разбирать моменты, когда происходящее перестаёт укладываться в привычное объяснение.
Что мы уже замечаем в жизни бизнеса, но пока считаем случайностью?
Где наш опыт больше не объясняет результат?
Какую возможность мы упускаем, продолжая называть ситуацию знакомыми словами?
Такие наблюдения стоит доводить до гипотез и проверок, сохраняя подробности контекста, из которого они появились. Иначе интересное знание легко потерять по дороге к универсальной рекомендации.
Это ещё и вопрос к устройству стратегического разговора в команде: получает ли в нём место то, что человек пока не может уверенно объяснить, хотя уже замечает и учитывает в своих решениях?
Мы ведь привыкли требовать от стратегии хорошего обоснования - цифры, графики, все дела.
А новую возможность иногда сначала чувствуешь «на кончиках пальцев».
UpScale
В HBR вышла статья о том, что отличает сильных стратегов в эпоху ИИ, которая очень точно называет проблему, которая у нас фигурирует во многих разговорах: как создавать стратегическое отличие, когда у конкурентов всё больше возможностей одинаково с вами хорошо разобраться в рынке?
Данные, инструменты анализа, моделирование сценариев, тренд-репорты становятся доступнее и доступнее. Компании видят похожие перспективы, находят похожие возможности и делают похожие ставки. Хорошая аналитическая работа продолжается, только обнаруженное преимущество слишком быстро становится общим достоянием.
Авторы предлагают посмотреть на sticky knowledge - знание, которое трудно передать и перенести в другой контекст. Оно существует в опыте, отношениях, конкретной практике, «на кончиках пальцев», иногда оставаясь не вполне понятным даже человеку, который им пользуется.
Для стратегии здесь очень значимая вещь: возможность может уже существовать, но ещё не быть распознанной как возможность для бизнеса. Чтобы её увидеть, нужен человек, который достаточно понимает происходящее и способен представить, что из этого можно создать.
В статье есть пример MetLife. Привычное предложение страховой помощи плохо работало в Японии. Исследование повседневной жизни клиентов помогло обнаружить такую потребность: сохранить самостоятельность и достоинство в долгой жизни, чтобы не стать обузой для детей. Это понимание изменило предложение компании, добавив к страхованию долгосрочную поддержку здоровья.
Можно знать показатели продолжительности жизни и всё ещё не понимать, какое предложение имеет смысл для людей, которые эту долгую жизнь проживают.
И вот тут как рах вспоминается то, о чём мы на днях писали, собирая карту Sense Skills: способностью замечать значимое, связывать его в осмысленную картину и пересматривать эту картину по мере появления новых данных.
У этой чувствительности появляется вполне конкретная стратегическая ценность. Она расширяет круг возможностей, которые компания вообще способна рассмотреть. Кто-то замечает странность, кто-то узнаёт в ней знакомую закономерность, а кто-то видит применение, которого раньше не было.
При этом HBR подчёркивает: одного присутствия недостаточно. Через одно и то же место могут пройти сотни людей, но значение увиденного распознает один подготовленный человек. Предметная экспертиза, насмотренность и способность сопоставлять неочевидное здесь работаюте вместе.
Как это развивать - вопрос, который хочется продолжить. Особенно с учётом того, о чём мы писали во второй части Sense Skills: в меняющейся среде накопленный опыт требует обновления, а собственная уверенность более тонкой настройки.
Мне кажется, полезный вход в такую работу - разбирать моменты, когда происходящее перестаёт укладываться в привычное объяснение.
Что мы уже замечаем в жизни бизнеса, но пока считаем случайностью?
Где наш опыт больше не объясняет результат?
Какую возможность мы упускаем, продолжая называть ситуацию знакомыми словами?
Такие наблюдения стоит доводить до гипотез и проверок, сохраняя подробности контекста, из которого они появились. Иначе интересное знание легко потерять по дороге к универсальной рекомендации.
Это ещё и вопрос к устройству стратегического разговора в команде: получает ли в нём место то, что человек пока не может уверенно объяснить, хотя уже замечает и учитывает в своих решениях?
Мы ведь привыкли требовать от стратегии хорошего обоснования - цифры, графики, все дела.
А новую возможность иногда сначала чувствуешь «на кончиках пальцев».
UpScale
1❤5
В обучении взрослых мне все больше нравятся форматы, где можно посмотреть на себя в действии. Мы приходим учиться со своим опытом, знаниями и способами справляться с трудностями, которые складывались годами. И иногда привычка срабатывает быстрее, чем мы успеваем вспомнить все, что знаем про делегирование, обратную связь или работу с командой.
При этом заметить такую привычку самому бывает сложно, особенно когда вокруг настоящая работа и нужно поскорее получить результат. Поэтому мне кажется ценной возможность прожить какую-то ситуацию, а потом спокойно к ней вернуться и разобраться: что я делал, почему выбрал именно это и как мой выбор повлиял на остальных.
На прошлой неделе такая возможность была у участников «Пяти комнат» - нашей иммерсивной сессии для лидеров одной классной фарм компании. Я модерировала одну из комнат и за день несколько раз услышала: «Слушайте, я ведь и на работе ровно так делаю».
Участники проходят через пять пространств, в каждом из которых оказываются в новой управленческой ситуации. Свет, звук, предметы и роли помогают в нее погрузиться, а заранее никто не знает, что его ждёт.
Все понимают, что ситуация условная и роли достались по жребию. При этом довольно быстро начинают вести себя привычным образом. Кто-то берет на себя все, включая чужую ответственность. Кто-то не соглашается, но вместо разговора отходит в сторону. Кто-то продолжает продавливать решение, даже когда остальные уже перестали в нём участвовать. Потом человек смотрит на это и узнает свою обычную рабочую жизнь.
Через мою комнату прошли пять групп, и к третьей я уже примерно понимала, в какой момент могут возникнуть сложности. У разных людей повторялись похожие способы действовать и реагировать. Для компании в этом много полезного: можно увидеть общие управленческие привычки и разобраться, почему они воспроизводятся. В том числе подумать, что в самой системе поддерживает такое поведение и какая помощь нужна руководителям.
Участники на рефлексии замечали, как трудно им поддержать решение, которое предложили не они. Или обнаруживали, что способны быть опорой для команды, даже когда сами сомневаются и пока не знают ответа. Получалось увидеть и свои ограничения, и то, на что уже можно опираться.
Вообще, встречаться со своими неудачными управленческими привычками - удовольствие сомнительное. В рабочей жизни у нас обычно есть объяснение, почему мы поступили именно так: сроки, обстоятельства, люди, которые снова чего-то не поняли. Здесь последствия ошибки остаются внутри упражнения, можно остановиться и рассмотреть собственную реакцию. И постепенно появляется интерес к тому, что с этим делать: как раньше заметить знакомый сценарий, что поможет из него выйти, к кому можно обратиться за поддержкой.
Мне кажется, когда человек сам увидел, где ему трудно, и сам захотел с этим разобраться, у такого разговора совсем другая ценность.
У меня, кстати, тоже была своя практика. Модератор почти не вмешивается в происходящее, а мне временами очень хотелось помочь: что-нибудь уточнить, задать вопрос, поддержать затянувшуюся паузу. Приходилось себя останавливать, потому что с моей помощью участники могли бы быстрее справиться с заданием, но пропустить что-то важное про себя.
Когда в конце дня они выходили в коридор и наперебой рассказывали, что с ними происходило в комнатах, я была абсолютно счастлива. И немного им завидовала, потому что самой тоже хотелось все это пройти - с возможностью потом узнать в происходящем себя и свои привычки.
И спасибо тем, с кем мы вместе пошалили:Ольга Филатова , Мария Рвачева, Виктория Бухарикина , Лейсян Кириенко, Елена Мельникова и Юля Максина. Как же здорово было делать это вместе с вами!
Отдельное спасибо нашей тех команде:
Катя — супер-проджект
Полина — мега-методолог
Оля — арт-консультант
Даня и Яна — звук, свет, магия
Декораторы, фотографы, видеографы, дизайнеры, верстальщики, консультанты!
По-моему, шалость удалась)
Екатерина Мороз
Апскейл
При этом заметить такую привычку самому бывает сложно, особенно когда вокруг настоящая работа и нужно поскорее получить результат. Поэтому мне кажется ценной возможность прожить какую-то ситуацию, а потом спокойно к ней вернуться и разобраться: что я делал, почему выбрал именно это и как мой выбор повлиял на остальных.
На прошлой неделе такая возможность была у участников «Пяти комнат» - нашей иммерсивной сессии для лидеров одной классной фарм компании. Я модерировала одну из комнат и за день несколько раз услышала: «Слушайте, я ведь и на работе ровно так делаю».
Участники проходят через пять пространств, в каждом из которых оказываются в новой управленческой ситуации. Свет, звук, предметы и роли помогают в нее погрузиться, а заранее никто не знает, что его ждёт.
Все понимают, что ситуация условная и роли достались по жребию. При этом довольно быстро начинают вести себя привычным образом. Кто-то берет на себя все, включая чужую ответственность. Кто-то не соглашается, но вместо разговора отходит в сторону. Кто-то продолжает продавливать решение, даже когда остальные уже перестали в нём участвовать. Потом человек смотрит на это и узнает свою обычную рабочую жизнь.
Через мою комнату прошли пять групп, и к третьей я уже примерно понимала, в какой момент могут возникнуть сложности. У разных людей повторялись похожие способы действовать и реагировать. Для компании в этом много полезного: можно увидеть общие управленческие привычки и разобраться, почему они воспроизводятся. В том числе подумать, что в самой системе поддерживает такое поведение и какая помощь нужна руководителям.
Участники на рефлексии замечали, как трудно им поддержать решение, которое предложили не они. Или обнаруживали, что способны быть опорой для команды, даже когда сами сомневаются и пока не знают ответа. Получалось увидеть и свои ограничения, и то, на что уже можно опираться.
Вообще, встречаться со своими неудачными управленческими привычками - удовольствие сомнительное. В рабочей жизни у нас обычно есть объяснение, почему мы поступили именно так: сроки, обстоятельства, люди, которые снова чего-то не поняли. Здесь последствия ошибки остаются внутри упражнения, можно остановиться и рассмотреть собственную реакцию. И постепенно появляется интерес к тому, что с этим делать: как раньше заметить знакомый сценарий, что поможет из него выйти, к кому можно обратиться за поддержкой.
Мне кажется, когда человек сам увидел, где ему трудно, и сам захотел с этим разобраться, у такого разговора совсем другая ценность.
У меня, кстати, тоже была своя практика. Модератор почти не вмешивается в происходящее, а мне временами очень хотелось помочь: что-нибудь уточнить, задать вопрос, поддержать затянувшуюся паузу. Приходилось себя останавливать, потому что с моей помощью участники могли бы быстрее справиться с заданием, но пропустить что-то важное про себя.
Когда в конце дня они выходили в коридор и наперебой рассказывали, что с ними происходило в комнатах, я была абсолютно счастлива. И немного им завидовала, потому что самой тоже хотелось все это пройти - с возможностью потом узнать в происходящем себя и свои привычки.
И спасибо тем, с кем мы вместе пошалили:Ольга Филатова , Мария Рвачева, Виктория Бухарикина , Лейсян Кириенко, Елена Мельникова и Юля Максина. Как же здорово было делать это вместе с вами!
Отдельное спасибо нашей тех команде:
Катя — супер-проджект
Полина — мега-методолог
Оля — арт-консультант
Даня и Яна — звук, свет, магия
Декораторы, фотографы, видеографы, дизайнеры, верстальщики, консультанты!
По-моему, шалость удалась)
Екатерина Мороз
Апскейл
❤🔥9🔥1
Темп CEO на «кончиках пальцев».
В новом номере HBR вышла прекрасная статья Нитина Нории, бывшего декана Harvard Business School, How CEOs Set the Tempo, об одной из самых недооценённых управленческих компетенций - способности задавать и менять темп организации. CEO нередко терпят неудачу не потому, что выбрали неправильную стратегию, а потому, что реализовывали её в неправильном темпе.
Причём темп здесь это не просто скорость работы. Это то, как быстро принимаются решения, сколько времени отводится на обсуждения, с какой частотой пересматриваются приоритеты, как долго организация может находиться в неопределённости и сколько изменений способна одновременно переварить.
Автор выделяет пять управленческих темпов:
1. Экспериментальная скорость. Быстро пробуем, ошибаемся, учимся. Подходит там, где цена промедления выше цены ошибки. Риск - бурная деятельность, в которой движения много, а продвижения мало.
2. Непрерывное давление. Высокие требования, постоянная интенсивность, результат любой ценой. Может давать впечатляющую производительность, пока организация не начинает платить за неё выгоранием и краткосрочным мышлением.
3. Дисциплинированная срочность. Действуем быстро, но без суеты, с ясными приоритетами и последовательностью решений. Особенно полезно при разворотах бизнеса.
4. Тщательная подготовка перед быстрым действием. Сначала разбираемся, согласовываем, просчитываем, потом быстро исполняем. Подходит для сложных и труднообратимых решений. Риск - так и остаться на стадии подготовки.
5. Терпеливое накопление. Последовательно создаём долгосрочную ценность, не отвлекаясь на каждое изменение конъюнктуры. Хорошо, пока терпение не превращается в удобную инерцию.
Очевидно, что у руководителя есть свой естественный темп, сформированный темпераментом, опытом, профессиональной биографией и предыдущими успехами. И он неизбежно навязывает его организации, даже когда ничего специально не навязывает. Тем, как быстро отвечает, сколько терпит неопределённость, когда требует результата и что считает недопустимым промедлением.
Но темп, в котором CEO привык быть успешным, далеко не обязательно подходит компании в её нынешнем состоянии.
Нория предлагает различать привычный стиль руководителя и его диапазон - способность эффективно действовать на разных скоростях. И именно расширение диапазона считает признаком управленческой зрелости.
Кроме того, у каждой организации есть пропускная способность, то, что и как она способна «переварить». CEO может совершенно справедливо считать, что бизнесу необходимо ускориться. Но способность компании переваривать изменения определяется не его амбициями, а состоянием людей, процессов, систем и накопленной сложностью.
Можно очень быстро принимать решения и при этом всё медленнее получать результат.
И здесь возникает ещё один любопытный нюанс этой компетенции - умение чувствовать темп организации. Нория пишет, что сильные CEO замечают не только показатели на дашбордах, но и интонации, колебания, усталость, застревающие решения, частоту обращений наверх = качество среды.
По этим слабым сигналам они понимают, когда пора прибавить, а когда организация уже не успевает за собственным руководителем. То самое «на кончиках пальцев», про которое мы писали в серии постов о sense skills.
Мне кажется, это очень своевременное дополнение к привычному разговору о стратегическом лидерстве.
Мы много обсуждаем, куда руководитель ведёт компанию, какие решения принимает и насколько убедительно объясняет направление. Гораздо реже - умеет ли он управлять временем, которое требуется организации, чтобы эти решения стали жизнью.
Ну и, пожалуй, самый интересный вопрос здесь даже не в том, какой темп у вашего у вас, если вы у руля. А способны ли вы заметить, что ваш собственный темп подходит или уже перестал для компании.
UpScale
Анна Паршина
В новом номере HBR вышла прекрасная статья Нитина Нории, бывшего декана Harvard Business School, How CEOs Set the Tempo, об одной из самых недооценённых управленческих компетенций - способности задавать и менять темп организации. CEO нередко терпят неудачу не потому, что выбрали неправильную стратегию, а потому, что реализовывали её в неправильном темпе.
Причём темп здесь это не просто скорость работы. Это то, как быстро принимаются решения, сколько времени отводится на обсуждения, с какой частотой пересматриваются приоритеты, как долго организация может находиться в неопределённости и сколько изменений способна одновременно переварить.
Автор выделяет пять управленческих темпов:
1. Экспериментальная скорость. Быстро пробуем, ошибаемся, учимся. Подходит там, где цена промедления выше цены ошибки. Риск - бурная деятельность, в которой движения много, а продвижения мало.
2. Непрерывное давление. Высокие требования, постоянная интенсивность, результат любой ценой. Может давать впечатляющую производительность, пока организация не начинает платить за неё выгоранием и краткосрочным мышлением.
3. Дисциплинированная срочность. Действуем быстро, но без суеты, с ясными приоритетами и последовательностью решений. Особенно полезно при разворотах бизнеса.
4. Тщательная подготовка перед быстрым действием. Сначала разбираемся, согласовываем, просчитываем, потом быстро исполняем. Подходит для сложных и труднообратимых решений. Риск - так и остаться на стадии подготовки.
5. Терпеливое накопление. Последовательно создаём долгосрочную ценность, не отвлекаясь на каждое изменение конъюнктуры. Хорошо, пока терпение не превращается в удобную инерцию.
Очевидно, что у руководителя есть свой естественный темп, сформированный темпераментом, опытом, профессиональной биографией и предыдущими успехами. И он неизбежно навязывает его организации, даже когда ничего специально не навязывает. Тем, как быстро отвечает, сколько терпит неопределённость, когда требует результата и что считает недопустимым промедлением.
Но темп, в котором CEO привык быть успешным, далеко не обязательно подходит компании в её нынешнем состоянии.
Нория предлагает различать привычный стиль руководителя и его диапазон - способность эффективно действовать на разных скоростях. И именно расширение диапазона считает признаком управленческой зрелости.
Кроме того, у каждой организации есть пропускная способность, то, что и как она способна «переварить». CEO может совершенно справедливо считать, что бизнесу необходимо ускориться. Но способность компании переваривать изменения определяется не его амбициями, а состоянием людей, процессов, систем и накопленной сложностью.
Можно очень быстро принимать решения и при этом всё медленнее получать результат.
И здесь возникает ещё один любопытный нюанс этой компетенции - умение чувствовать темп организации. Нория пишет, что сильные CEO замечают не только показатели на дашбордах, но и интонации, колебания, усталость, застревающие решения, частоту обращений наверх = качество среды.
По этим слабым сигналам они понимают, когда пора прибавить, а когда организация уже не успевает за собственным руководителем. То самое «на кончиках пальцев», про которое мы писали в серии постов о sense skills.
Мне кажется, это очень своевременное дополнение к привычному разговору о стратегическом лидерстве.
Мы много обсуждаем, куда руководитель ведёт компанию, какие решения принимает и насколько убедительно объясняет направление. Гораздо реже - умеет ли он управлять временем, которое требуется организации, чтобы эти решения стали жизнью.
Ну и, пожалуй, самый интересный вопрос здесь даже не в том, какой темп у вашего у вас, если вы у руля. А способны ли вы заметить, что ваш собственный темп подходит или уже перестал для компании.
UpScale
Анна Паршина
❤4👏1
«Мы уже используем ИИ»
- пока довольно неполный ответ на вопрос о готовности компании к нему.
Можно внедрить технологию в рабочие процессы и продолжать разбираться, что она меняет в стратегии, управлении и отношениях между людьми.
Об этом 2026 Global Leadership Study, четвёртое ежегодное исследование Harvard Business Impact о лидерстве и развитии руководителей (в комментарии прицепила целый отчет). В основе опрос нескольких тысяч руководителей и специалистов из более чем 15 стран.
Почти половина респондентов работает в компаниях с численностью от 20 тысяч человек.
Выделила четыре наблюдения.
Авторы сопоставили стратегическое понимание роли ИИ со способностью встраивать его в работу и выделили четыре группы:
25%
Поддерживают ИИ на уровне стратегии, но пока слабо перевели эту установку в практику
13%
Совмещают стратегическое понимание с внедрением в процессы, культуру и управление
29%
Внедряют ИИ в отдельные функции и задачи, но стратегическое понимание его роли отстаёт
33%
Получают низкие оценки по обоим измерениям; ИИ пока не занимает центрального места в стратегии
Интерпретация может быть такой: компания может научиться быстрее производить привычный результат, а затем обнаружить, что сами продукты, распределение работы и способы принятия решений тоже требуют пересмотра.
Авторы связывают сочетание стратегического понимания и практического внедрения с большей отдачей от ИИ.
51% опрошенных называют внедрение ИИ одним из бизнес-приоритетов, но только 31% указывают среди кадровых приоритетов работу с опасениями сотрудников, доверием и трудностями принятия ИИ.
Здесь возникает вполне конкретный управленческий вопрос: кто помогает людям разобраться, что происходит с их работой, полномочиями и профессиональной ценностью?
45% респондентов считают, что эмоциональный и социальный интеллект стал важнее по сравнению с 2025 годом;
43% говорят это о гибкости и устойчивости,
41% - о способности синтезировать и интерпретировать сложную информацию.
Для ИИ-трансформации в ближайшие три–пять лет особенно высоко оцениваются две способности: оспаривать решения ИИ и управлять сложными человеческими взаимодействиями, которые ИИ дополнительно обостряет. Каждую назвали чрезвычайно важной 44% опрошенных.
45% называют существенной проблемой трудности с оценкой дефицитов управленческих компетенций,
39% - слабую связь развития со стратегией бизнеса.
Недостаток бюджета отмечают 29%.
Запрос на развитие существует, а точность постановки задачи остаётся проблемой.
Важная оговорка: исследование отражает оценки и ожидания респондентов.
Оно помогает увидеть управленческую повестку, но само по себе не подтверждает реальную готовность руководителей.
Но после этого отчёта вопрос о готовности к ИИ хочется сформулировать точнее: что руководители должны уметь делать иначе - и по каким признакам мы поймём, что они этому научились?
В этих данных хорошо видна промежуточная стадия: компании уже внедряют ИИ, одновременно выясняя, какие изменения потребуются от самих руководителей.
Профиль «лидера будущего», похоже, пока придётся держать в режиме редактирования.
PS. Отчет в первом комментарии
PPS. Тигр с собачкой последние в этом сезоне:))
UpScale
Анна Паршина
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
1👍5❤2👏1
Forwarded from Институт Будущего
Future_Talks_15_Budushchee_obrazovaniya_Institut_Budushego.pdf
29.2 MB
Сначала ещё немного поучусь
У обучения есть возможность, которую не продают как УТП: с его помощью можно отложить перемены и при этом совершенно искренне считать, что ими занимаешься.
Причём учиться можно всерьёз и с пользой. Просто решение о том, что делать со своей работой или жизнью, на время получает уважительную отсрочку.
«Я пока ничего не решила» - тревожное заявление. «Я сейчас учусь» - уже вполне прилично, и продаваемо даже для собственного внутреннего критика.
Дело вовсе не в том, что мы боимся действовать. Иногда мы хотим довольно сложного сочетания:и рыбку съесть, и на ёлку залезть получить новые возможности, сохранив привычное положение человека, который в теме.
Перейти в другую область, но желательно сразу с той уверенностью и репутацией, которые в прежней складывались годами.
Обучение обещает сократить этот разрыв, и до некоторого момента действительно помогает. Только полностью выучиться на человека с опытом, которого ты ещё не прожил, вряд ли получится.
Поэтому вопрос «чему человек готов научиться, но кем не готов стать?» гораздо интереснее нового списка «навыков будущего». В нём есть цена перемен, которая не попадает в стоимость программы. Например, необходимость снова оказаться начинающим - причём перед людьми, которые привыкли видеть в тебе эксперта (ой, неприятный опыт, скажу я вам на своей шкуре:)).
Самая трудная часть развития - понять, что именно пора менять.
Иногда ты продолжаешь совершенствоваться в деле, которым уже не хочешь заниматься, потому что совершенствоваться в нём умеешь, а выбирать другое - пока нет.
И вот эту трудность очень соблазнительно ещё раз перевести в образовательную задачу. Там хотя бы понятно, когда следующий модуль.
Делюсь открыто нашей с Настей презентацией сегодняшнего Future Talks о будущем образования. Мы брали узкий, но важный ракурс - что помогает оставаться актуальным, когда возможностей учиться становится больше, а определённости в собственном маршруте это не прибавляет.
Наверное, хороший результат такого разговора - когда к вопросу «чему мне ещё научиться?» добавляется другой: «Какого ответа я жду от обучения, и может ли оно вообще дать его за меня?»
Делитесь презентацией, пишите нам вопросы, интересно продолжать этот разговор.
Институт Будущего
Анна Паршина
У обучения есть возможность, которую не продают как УТП: с его помощью можно отложить перемены и при этом совершенно искренне считать, что ими занимаешься.
Причём учиться можно всерьёз и с пользой. Просто решение о том, что делать со своей работой или жизнью, на время получает уважительную отсрочку.
«Я пока ничего не решила» - тревожное заявление. «Я сейчас учусь» - уже вполне прилично, и продаваемо даже для собственного внутреннего критика.
Дело вовсе не в том, что мы боимся действовать. Иногда мы хотим довольно сложного сочетания:
Перейти в другую область, но желательно сразу с той уверенностью и репутацией, которые в прежней складывались годами.
Обучение обещает сократить этот разрыв, и до некоторого момента действительно помогает. Только полностью выучиться на человека с опытом, которого ты ещё не прожил, вряд ли получится.
Поэтому вопрос «чему человек готов научиться, но кем не готов стать?» гораздо интереснее нового списка «навыков будущего». В нём есть цена перемен, которая не попадает в стоимость программы. Например, необходимость снова оказаться начинающим - причём перед людьми, которые привыкли видеть в тебе эксперта (ой, неприятный опыт, скажу я вам на своей шкуре:)).
Самая трудная часть развития - понять, что именно пора менять.
Иногда ты продолжаешь совершенствоваться в деле, которым уже не хочешь заниматься, потому что совершенствоваться в нём умеешь, а выбирать другое - пока нет.
И вот эту трудность очень соблазнительно ещё раз перевести в образовательную задачу. Там хотя бы понятно, когда следующий модуль.
Делюсь открыто нашей с Настей презентацией сегодняшнего Future Talks о будущем образования. Мы брали узкий, но важный ракурс - что помогает оставаться актуальным, когда возможностей учиться становится больше, а определённости в собственном маршруте это не прибавляет.
Наверное, хороший результат такого разговора - когда к вопросу «чему мне ещё научиться?» добавляется другой: «Какого ответа я жду от обучения, и может ли оно вообще дать его за меня?»
Делитесь презентацией, пишите нам вопросы, интересно продолжать этот разговор.
Институт Будущего
Анна Паршина
❤5
Как устроены рабочие коммуникации в вашей компании и чего в них не хватает?
Наши коллеги из TripleA Advisory и Headwork Analytics проводят исследование о том, как средние и крупные компании в России используют сервисы для рабочих коммуникаций: что удобно, что мешает и каких возможностей недостаёт.
Ищем HR-директоров, директоров по маркетингу и коммуникациям, готовых поделиться своим опытом. Это исследовательская беседа, без продаж и презентаций продуктов.
🔹 30–40 минут онлайн через Яндекс Телемост или Zoom, в удобное вам время.
🔹 Полная конфиденциальность: в отчёте не будет имён, названий компаний и персональных цитат.
🔹 Участники получат итоговый аналитический отчёт и возможность увидеть, как с похожими задачами справляются другие компании, и какие потребности есть у рынка.
Если это ваша сфера или вы можете познакомить с коллегой, который мог бы в качестве эксперта принять участие, напишите в комментариях или в личку Сусанне Калантарян @skalantaryan. Тёплые рекомендации тоже очень помогут.
Очень рекомендуем от себя🩷
Наши коллеги из TripleA Advisory и Headwork Analytics проводят исследование о том, как средние и крупные компании в России используют сервисы для рабочих коммуникаций: что удобно, что мешает и каких возможностей недостаёт.
Ищем HR-директоров, директоров по маркетингу и коммуникациям, готовых поделиться своим опытом. Это исследовательская беседа, без продаж и презентаций продуктов.
🔹 30–40 минут онлайн через Яндекс Телемост или Zoom, в удобное вам время.
🔹 Полная конфиденциальность: в отчёте не будет имён, названий компаний и персональных цитат.
🔹 Участники получат итоговый аналитический отчёт и возможность увидеть, как с похожими задачами справляются другие компании, и какие потребности есть у рынка.
Если это ваша сфера или вы можете познакомить с коллегой, который мог бы в качестве эксперта принять участие, напишите в комментариях или в личку Сусанне Калантарян @skalantaryan. Тёплые рекомендации тоже очень помогут.
Очень рекомендуем от себя
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6👍3
Потому что что такое обучение, если не перемены?
Удивительные разговоры за день случились вокруг темы лидерского развития - сначала с Катей Тышковской, потом с Алексом Гидиримом.
И по закону резонанса, прямо сразу после Future Talks про Будущее образования, HoBB выпускает интервью с Тевис Троуэр, консультантом по вопросам лидерства и соруководителем The Beautiful Business School. Далее цитаты.
«Обучение требует смелости. И с каждым днём всё больше. Сегодня необходимость учиться и развиваться признают практически все, но представления о том, чему именно нужно учиться, сильно расходятся. С появлением искусственного интеллекта и постоянным сокращением времени, которое сотрудники могут выделить на развитие, этот разрыв только увеличивается.
В основе этого противоречия лежат три установки, которые я называю «тенями обучения». Они влияют на наше отношение к обучению и мешают принимать связанные с ним изменения. Каждая из трёх теней позволяет нам избегать дискомфорта, хотя именно столкновение с непривычным и сложным часто становится необходимой частью обучения.
Первая тень - сопротивление изменениям. Потому что что такое обучение, если не перемены? Чтобы действительно научиться чему-то новому, приходится признавать, что мы чего-то не знаем, отказываться от привычного контроля, пересматривать убеждения, на которых, возможно, строилась значительная часть нашей профессиональной и личной жизни. Освоить новый технический навык гораздо проще, чем изменить собственный способ взаимодействия с миром.
Вторая тень - стремление к комфорту. Мы привыкли получать желаемое быстро, удобно и с минимальными усилиями. Это заметно повсюду: от фастфуда и программ похудения до приложений для знакомств. Наш мозг склонен экономить энергию, поэтому, если можно избежать лишних усилий, мы, скорее всего, так и поступим. А если заранее предполагаем, что обучение потребует ещё и пережить дискомфорт, желание в него включаться становится ещё меньше.
Третья тень - привычка передавать право на знание внешнему авторитету. Западная образовательная традиция во многом сформировалась под влиянием систем, построенных на иерархии, контроле информации и подчинении. Большинство из нас привыкло к модели, в которой кто-то задаёт вопросы, сообщает правильные ответы, а наша задача - запомнить их достаточно хорошо, чтобы сдать экзамен.
Мы привыкаем считать, что знание принадлежит кому-то другому, а наша роль - получить и воспроизвести его. Эта установка настолько глубоко укоренилась, что мешает нам самостоятельно включаться в исследование и одновременно порождает ощущение, что обучение - механическая и зачастую бессмысленная трата времени.
Развитие лидерства требует последовательно преодолевать все три тени.
Сначала приходится расставаться с убеждениями, которые стали частью нашего представления о себе.
Затем учиться выдерживать дискомфорт незнания и неопределённости, не пытаясь немедленно от него избавиться. И наконец, брать на себя ответственность за то, как мы воспринимаем происходящее, интерпретируем сигналы, осмысляем взаимодействия и формируем собственные суждения.
Развитие лидерства связано не столько с усвоением знаний, которые нам передаёт кто-то другой, сколько с исследованием того, как мы сами взаимодействуем с миром.
В конечном счёте лидерство - это социальная деятельность: способность влиять на людей, мотивировать их и помогать двигаться к общей цели. И одного удачного действия здесь недостаточно. Доверие необходимо постоянно поддерживать и подтверждать.
Компании до сих пор не нашли по-настоящему эффективного способа систематически развивать эти способности у сотрудников - ни с точки зрения понимания самого процесса, ни с точки зрения его организации.»
UpScale
Удивительные разговоры за день случились вокруг темы лидерского развития - сначала с Катей Тышковской, потом с Алексом Гидиримом.
И по закону резонанса, прямо сразу после Future Talks про Будущее образования, HoBB выпускает интервью с Тевис Троуэр, консультантом по вопросам лидерства и соруководителем The Beautiful Business School. Далее цитаты.
«Обучение требует смелости. И с каждым днём всё больше. Сегодня необходимость учиться и развиваться признают практически все, но представления о том, чему именно нужно учиться, сильно расходятся. С появлением искусственного интеллекта и постоянным сокращением времени, которое сотрудники могут выделить на развитие, этот разрыв только увеличивается.
В основе этого противоречия лежат три установки, которые я называю «тенями обучения». Они влияют на наше отношение к обучению и мешают принимать связанные с ним изменения. Каждая из трёх теней позволяет нам избегать дискомфорта, хотя именно столкновение с непривычным и сложным часто становится необходимой частью обучения.
Первая тень - сопротивление изменениям. Потому что что такое обучение, если не перемены? Чтобы действительно научиться чему-то новому, приходится признавать, что мы чего-то не знаем, отказываться от привычного контроля, пересматривать убеждения, на которых, возможно, строилась значительная часть нашей профессиональной и личной жизни. Освоить новый технический навык гораздо проще, чем изменить собственный способ взаимодействия с миром.
Вторая тень - стремление к комфорту. Мы привыкли получать желаемое быстро, удобно и с минимальными усилиями. Это заметно повсюду: от фастфуда и программ похудения до приложений для знакомств. Наш мозг склонен экономить энергию, поэтому, если можно избежать лишних усилий, мы, скорее всего, так и поступим. А если заранее предполагаем, что обучение потребует ещё и пережить дискомфорт, желание в него включаться становится ещё меньше.
Третья тень - привычка передавать право на знание внешнему авторитету. Западная образовательная традиция во многом сформировалась под влиянием систем, построенных на иерархии, контроле информации и подчинении. Большинство из нас привыкло к модели, в которой кто-то задаёт вопросы, сообщает правильные ответы, а наша задача - запомнить их достаточно хорошо, чтобы сдать экзамен.
Мы привыкаем считать, что знание принадлежит кому-то другому, а наша роль - получить и воспроизвести его. Эта установка настолько глубоко укоренилась, что мешает нам самостоятельно включаться в исследование и одновременно порождает ощущение, что обучение - механическая и зачастую бессмысленная трата времени.
Развитие лидерства требует последовательно преодолевать все три тени.
Сначала приходится расставаться с убеждениями, которые стали частью нашего представления о себе.
Затем учиться выдерживать дискомфорт незнания и неопределённости, не пытаясь немедленно от него избавиться. И наконец, брать на себя ответственность за то, как мы воспринимаем происходящее, интерпретируем сигналы, осмысляем взаимодействия и формируем собственные суждения.
Развитие лидерства связано не столько с усвоением знаний, которые нам передаёт кто-то другой, сколько с исследованием того, как мы сами взаимодействуем с миром.
В конечном счёте лидерство - это социальная деятельность: способность влиять на людей, мотивировать их и помогать двигаться к общей цели. И одного удачного действия здесь недостаточно. Доверие необходимо постоянно поддерживать и подтверждать.
Компании до сих пор не нашли по-настоящему эффективного способа систематически развивать эти способности у сотрудников - ни с точки зрения понимания самого процесса, ни с точки зрения его организации.»
UpScale
💯1