Привет от AgileVerse! 👋

Надеемся, что вы все отдохнули, восстановили силы и не попали в сводки новостей за прошедшие праздники 😉

В 2025 году мы перезагрузили канал — он медленно, но верно растёт, живёт и взрослеет. Мы искренне благодарны каждому из вас: кто с нами давно, кто присоединился недавно, кто читает наши посты, кто ими делился с друзьями и коллегами. Всё, что мы здесь публикуем, мы делаем для вас — и ваша обратная связь очень ценна.

Впереди 351 новый день года Огненной Лошади — дней для новых побед, взлётов и крутых трансформаций. Вместе с вами мы врываемся в этот год верхом на коне и готовы зажигать по полной 🔥🔥🔥

А чтобы год начался продуктивнее, делимся с вами нашими самыми интересными публикациями за 2025 год. Читайте, перечитывайте и делитесь с теми, кому они актуальны:

👉 Продуктовая трансформация: с чего начать

👉 Продуктовая трансформация: собираем работающую систему

👉 Что важнее: практика или теория?

👉 Как работать с инициативными людьми и не сжечь их?

👉 Травма как топливо для бизнеса: выпуск подкаста Виктории Харитоновой с основателем AgileVerse Михаилом Вязанкиным

👉 Мотивация узнавать новое: стоит ли менять свои привычки?

👉 Из чего состоят изменения в вашей компании?

👉 Как большим командам не утонуть в координации и вернуть скорость?

👉 Как заставить отделы работать вместе, а не конфликтовать?

👉 Структурируем культуру: почему её нельзя «насадить» сверху?

👉 Команда и лидер в эпоху управляемого хаоса: почему старые подходы больше не работают?

👉 Скрытая работа: почему её не видно и в чём её ценность?

👉 Как агенту изменений измерить то, что считается неизмеримым?

👉 Как зародилась Scrum Values Game?

👉 Как быть критиком, если ты генератор идей?

👉 Шесть ликов лидера: как выбрать нужный стиль для вашей команды?

👉 Как ИИ поменяет роли в Agile-командах?

👉 Управленческий консалтинг: что это такое простыми словами?

👉 Как строить нетворкинг во время больших трансформаций?

👉 Камерный вечер для своих: как это было?

Не переключайтесь — совсем скоро вас ждут новые интересные публикации 😉

😍 AgileVerse
Михаил Вязанкин
Левон Гончаров

Как объяснить консалтинг родным?

🗣 Левон Гончаров, сооснователь AgileVerse

Сегодня моя любимая история про то, как родственники начали понимать, чем я занимаюсь в консалтинге. Это была настоящая дуга — от полного «Что это вообще такое?» до поддержки «Классно, молодец!».

Сначала никто вообще ничего не понимал. Мои родители — люди возрастные, и они искренне пытались вникнуть в суть моей работы. Я тоже старался им объяснить, как мне казалось, простым языком: рассказывал про гэпы в опыте у руководителей, про риски, про то, как прихожу и делюсь своим опытом. 

В ответ же я слышал: 
— Ты что, тренер?
— Нет, — отвечал я. 
— Учитель? 
— Нет. 
— Мы не понимаем, что ты делаешь...

 
Стоит признать, что я сам усиливал это чувство непонимания, пытаясь объяснить, как ищу клиентов, как живёт консультант в небольшой структуре. 

Всё изменилось, когда появились артефакты. Не мои слова и объяснения, а что-то физическое, осязаемое: 
✔️ Выпуски подкаста
✔️ Публикации
✔️ Записи и фотографии с выступлений 

Для их олдскульной закалки и мировоззрения гораздо важнее было пощупать руками или увидеть глазами результат моей деятельности. Все разговоры про опыт, стратегию и видение до этого были просто белым шумом, порождавшим тревогу («А не занимается ли он чем-то не тем?»).

Я даже выработал фильтр слов — стал говорить не про «риски и последствия», а про то, что «вот тут встречи, вот тут выступления». Чтобы мои переживательные родители не волновались. Потому что, если человек чего-то не понимает, он начинает волноваться и нервничать.

⚡️ Вывод простой, как всё гениальное: говорите со своим «пользователем» на его языке. Поймите, что ему от вас нужно. Моим родственникам нужны были не объяснения, а артефакты, осязаемые следы во вселенной и доказательства, которые можно пощупать.

👉 А как ваши родные относятся к вашей деятельности? Понимают ли, чем вы занимаетесь? Получается ли у вас объяснить им суть вашей работы? Поделитесь своими историями в комментариях.

😍 AgileVerse

В своей практике мы регулярно сталкиваемся с ситуацией, когда IT воспринимается как машина, которая беспощадно пожирает деньги, не предоставляя своим инвесторам понятных, измеримых результатов. И, к сожалению, это не только наше наблюдение, но и устоявшаяся проблема рынка.

Это ситуация, которую необходимо менять. Мы решили поделиться своим видением проблемы и путей её решения с изданием «Деловой мир». Так родилась статья «Как превратить IT из центра затрат в двигатель доходов», которая была опубликована на днях.

👉 В статье мы рассказали:

🔴 почему IT до сих пор считают дырой в бюджете;

🔴 что важно учесть при смене парадигмы от cost center к profit driver;

🔴 какие конкретные шаги предпринять для успешной трансформации бизнеса;

🔴 кто должен отвечать за трансформацию и какими компетенциями обладать;

🔴 что можно сделать уже завтра, чтобы начать путь к трансформации IT-команды.

Переходите по ссылке и делитесь своим мнением и впечатлениями в комментариях — давайте обсудим 👇

😍 AgileVerse
Михаил Вязанкин
Левон Гончаров

Когда предпринимателю нужен ментор, коуч и консультант? 

Консалтинг, менторинг, коучинг — слова вроде разные, а по факту в голове у многих смешиваются в одно большое «Эксперт поможет». И вот уже коуча просят разложить всё по полочкам, от ментора ждут инструкции «Жми сюда», а консультанта зовут исправлять систему, но прислушиваться к неприятным диагнозам готовы далеко не всегда.

Давайте наконец разберёмся, кто за что отвечает и почему путаница здесь наносит непоправимый вред.

👉 Консалтинг ближе всего к хирургии. Представьте: что-то сломалось внутри бизнеса, болит и не даёт жить. Вы зовёте консультанта не просто поговорить или призвать дух инноваций — он приходит с багажом инструментов и технологий. Разбирает по косточкам процессы, указывает на системные сбои (которые изнутри часто не видны), вместе с вашей командой проходит путь трансформации. В результате конкретная проблема решена. Но необходимо важное уточнение: консультант ничего не чинит «автоматически» — кнопок без вашего усилия он не нажимает. Он помогает найти эффективные решения и реализовывает их вместе с вами. 

👉 Менторинг ассоциируется скорее с опытным штурманом. Ментор — человек, который сам бороздил моря и в шторм, и во время штиля. Его задача — не дать волшебный мануал на все случаи жизни, а поделиться личными наблюдениями, ошибками и неожиданными открытиями. Это разговор про развитие в широком смысле, про карьеру и вектор жизни в целом. Ожидать здесь моментальных рецептов не стоит. Но можно расширить свой горизонт, чтобы в будущем гораздо увереннее ориентироваться при любых поворотах. В отличие от консультанта, ментор не будет совершать действия вместе с вами — он даст задание, а выполнять его вы будете самостоятельно.

👉 Коучинг совершает совсем другую магию. Представьте зеркало, только очень честное и чуткое. Коуч почти никогда не использует свой прошлый опыт как инструкцию для вас. Его сильнейший инструмент — вопросы. Именно они помогают вам посмотреть на себя под другим углом, убрать внутренние «затыки», выстроить приоритеты так, чтобы не буксовать на старте. Здесь рождаются собственные инсайты и планы, а значит, ответственность полностью на ваших плечах (и никакой готовой схемы «скопируй-вставь»).

⚡️ Как выбрать специалиста? 

✔️ Консультант: 
🔴 ищите реальные истории с результатами (лучше всего с цифрами); 
🔴 смотрите на умение адаптировать подход под вас; 
🔴 попросите честный прогноз по бюджету.

✔️ Ментор: 
🔴 нужен тот, у кого похожий путь (необязательно идеальный);
🔴 важно желание делиться опытом без «Читай мою биографию»; 
🔴 плюс та самая «химия», иначе вы точно забуксуете.

✔️ Коуч: 
🔴 просите показать сертификат ICF или Erickson, это фильтр от дилетантов; 
🔴 жизненная мудрость и доверие сыграют не меньшую роль.

❗ Стоит сказать, что ошибка в выборе здесь критична: дело даже не столько в потерянных деньгах (что само по себе неприятно). Главное — попусту потраченное время и зарождение убеждённости в том, что «никто мне помочь не может».

Поэтому первое действие вовсе не поиск гуру по совету знакомого или по красивой страничке в социальных сетях. Для начала честно спросите себя: я сейчас борюсь с конкретной проблемой бизнеса, ищу проводника по сложному маршруту или пора разобраться в себе самом? Честный ответ экономит бюджет и очень много нервов — проверено лично.

⚡️ Подробнее о консалтинге, менторинге и коучинге, об их особенностях, различиях, ожиданиях от них и результатах читайте в нашей новой статье на портале Biz360 «Разобраться в себе и бизнесе: когда предпринимателю нужен ментор, коуч или консультант».

😍 AgileVerse
Михаил Вязанкин
Левон Гончаров

Синдром скрам-мастера: почему мы так легко сгораем и что с этим делать?

О выгорании уже сказано столько всего — научных статей и книг хватит, чтобы заполнить офисы многих компаний до самого потолка. Но когда это касается лично тебя, теория не особо спасает.

По опыту мы видим, что главный соблазн в таких ситуациях — обвинить себя: сам виноват, оказался слабым звеном, ну и так далее по списку самокопания. На деле всё сложнее. Да, есть личная склонность всё принимать близко к сердцу, но далеко не только она виновата.

Мы со временем вывели четыре главные причины выгорания в таких ролях. И три из них — вообще про организацию самой работы, а не про чью-то «неустойчивость».

1️⃣ Нет видимого результата
Вам знакомы эти вечные процессы изменений? Ты что-то внедряешь, объясняешь, упрощаешь, а результат неощутим. В поддерживающих ролях вклад расплывчатый, часто отсроченный и прямого вау-эффекта нет неделями. Это истощает сильнее любой физнагрузки.

2️⃣ Постоянный контакт с людьми
Целыми днями в «Зуме», переговорах, разговорах об эмоциях команды и целях компании. В таком режиме к вечеру голова становится деревянной. Людям с выгоранием строить даже простые предложения становится трудно. Организм начинает буксовать от перегрузки эмоциями и чужими проблемами.

3️⃣ Командные конфликты и внутренняя турбулентность
Если группа нестабильна, постоянно бурлит из-за недовольства или саботажа, это передаётся воздушно-капельным путём. Агент изменений всегда попадает под эти перепады температур сильнее остальных.

4️⃣ Гонка от дедлайна до дедлайна
Ты вот-вот доползёшь до нужной контрольной точки — и в конце тебя ждёт передышка. Но этого не происходит: сразу начинается следующий спринт. Пауз не случается никогда.

⚡️ Как справляться с выгоранием?

Главное правило — рассматривать ситуацию по пунктам, а не принимать её как единый ком. Как только появляется ощущение усталости, я открываю блокнот и разбираю по косточкам, какая именно причина сейчас засела глубже всего.
🟣 Иногда «болит» отсутствие понятного результата.
🟣 Иногда — завал, встреча за встречей без шанса перевести дух.
🟣 А иногда — конфликт, который затягивает как болото.

✔️ Наши лайфхаки:

🟠 Если впереди дни переговорного марафона, спите больше обычного, убирайте кофеин и энергетики. Главное — после такого забега не надо ничего планировать. Позвольте себе не корить себя за безделье. Это и есть то самое «вознаграждение», которого мы часто себе не даём.

🟠 Если назревает конфликт, то решение одно из двух: либо ввязываться в него с пониманием последствий, либо держаться осознанно отдельно. Кстати, на эту тему у нас с Мишей был выпуск подкаста.

🟠 Если мучает отсутствие результатов, то перечитайте наш пост про результативность. В нём мы рассказывали об этом очень подробно.

🟠 Используйте «контейнирование эмоций». Эту технику используют психологи. Она помогает отделять чужие эмоции от своих и не воспринимать их как личную атаку.

🟠 Позаимствуйте опыт дипломатов и переговорщиков — они работают в условиях постоянного давления и неопределённости. Имейте чёткое представление о своей цели, ищите компромисс с учётом интересов всех сторон и настройтесь на долгосрочное взаимодействие.

🟠 Планируйте несколько путей достижения цели. Это позволит вам гибко реагировать на изменения и не зацикливаться на одном сценарии.

⚡️ Выводы тут следующие:
🟣 Если чувствуете нездоровую усталость или раздражительность, это почти всегда про систему организации труда вокруг вас.
🟣 Чаще всего источник проблем — три вещи из четырёх из списка выше.
🟣 Рабочий метод: разбирать давление по деталькам, вместо того чтобы тащить непонятное «всё плохо» целиком.
🟣 Подготовка к интенсивному общению плюс грамотный выходной после такого марафона — это такая же часть вашей профессии, как фасилитация митинга или создание ретроспективы.

👉 А теперь попробуйте оглянуться назад на прошлую неделю. Какой из этих четырёх пунктов отнимал больше всего энергии? Напишите одну причину для себя в заметках или здесь, в комментариях 👇

Сама формулировка проблемы здорово снижает градус тревожности.

😍 AgileVerse
Левон Гончаров
Михаил Вязанкин

Первые шаги в команде

Когда вас заносит в новую команду (неважно, наняли ли вас с рынка или перебросили из другого отдела), внутри начинает зудеть сразу 100 вопросов:

Как тут всё устроено?
Чего от меня ждут?
Чем вообще тут дышат?

Практически каждый из нас проходил этот путь. Хотя и кажется, что мы всё уже знаем, но всё равно наступаем на одни и те же грабли.

За несколько лет и десятки заходов в разные команды я вывел для себя последовательность, которая заметно облегчает старт. Думаю, что если бы я игнорировал эти шаги, то рубцов от столкновений с внутренним сопротивлением стало бы на порядок больше.

1️⃣ Шаг первый: собрать вводные

В первую очередь хочется что-то начать делать: внедрять лучшие практики, менять процессы. Но сначала нужно погрузиться в контекст.

Обычно для этого у нас есть три источника информации:
🟣 Команда
Какое у неё представление о вашей роли? Простой вопрос в стиле «Как ты думаешь, зачем меня сюда привели?» иногда экономит недели ненужных метаний.
🟣 Руководитель
Чего он на самом деле хочет от вашего появления? Какие у него цели? Очень часто ожидания руководства и самой команды могут отличаться — и это нормальная практика.
🟣 Периметр (объект работы)
Это окружающие люди, артефакты, процессы — то, что уже есть и как-то работает.

Ну и важный момент: относитесь с уважением к тому, что есть. Даже если на первый взгляд работа выстроена странно, всё появилось не из вредности. Кто-то старался так, как умел.

У каждой команды есть своя история — они как-то пришли в эту точку. Люди могут быть вымотанными, уставшими, воодушевлёнными. Их состояние может быть каким угодно. Важно понимать, через что они прошли, какие решения принимали и почему. Часто бывает так, что ценнее всего в самом начале встать на их сторону — этот шаг даст толчок к формированию доверия. В будущем оно поможет всей команде проще дойти до желаемой картинки будущего.

2️⃣ Шаг второй: точка А — суровая реальность

На этом этапе важно быстро навести прозрачность. Что сейчас происходит? Что болит? Что не работает? Это не значит «посидеть три месяца в углу с блокнотом». Скорость важна. Вам нужен срез реальности здесь и сейчас.

3️⃣ Шаг третий: точка Б — образ счастливого будущего

Куда вы хотите двигать команду? Отталкивайтесь от двух вещей:
✔️ от пожеланий руководителя и лидеров (у них точно есть картинка идеала);
✔️ от вашего профессионального взгляда (вы же эксперт).

Образ будущего должен быть совместимым пазлом: не просто исполнение чужого ТЗ, а живое движение к чему-то осмысленному.

Когда у вас есть понимание текущей реальности (А) и образ желаемого будущего (Б), вы получаете суперсилу. Любое ваше действие, любое изменение теперь легко объяснить и упаковать.

❗️ Если вы просто делаете что-то по гайду или «потому что так принято в Agile», вы выглядите странно. Со стороны вы воспринимаетесь как временщик, который пришёл, поломал то, что работало, и скоро уйдёт. Добрый человек с огнемётом.

✔️ А вот если объяснять каждое улучшение как способ приблизиться к понятной точке Б вместо нынешней точки А, команда начинает играть с вами на одной стороне.

👉 Схема первых шагов в итоге выглядит так:
🟡 собрать ожидания (команда, руководитель, периметр);
🟡 зафиксировать точку А — что есть сейчас (быстро, но честно);
🟡 сформировать точку Б — куда идём (из целей бизнеса + вашего опыта);
🟡 двигаться прозрачно, связывая каждое изменение с переходом из А в Б.

⚡️ Вместо вывода

Такое начало помогает избежать мгновенного отрицания, даёт чувство контроля над процессом всей команде (а это огромный ресурс поддержки), ну а вам лично позволяет видеть конкретную дистанцию до результата. Но самое главное, ваши действия перестают выглядеть как работа кризисного пожарного, а люди понимают логику изменений.

👉 Поделитесь, какой ваш самый удачный или провальный старт в новой команде? Какой шаг из вышеописанных был упущен или, наоборот, оказался решающим? Будет интересно почитать ваши истории 👇

😍 AgileVerse
Левон Гончаров
Михаил Вязанкин

Некоторые цели не мотивируют. Но их всё равно приходится достигать
 
Есть популярное заблуждение: если цель правильная, она должна вдохновлять и давать энергию — хочется просыпаться и бежать её достигать. Если этого нет, значит, либо цель не та, либо человек перегорел, либо мотивация потеряна и надо срочно искать смысл.
 
В реальной работе лидеров и команд это часто работает иначе. У сильных специалистов и руководителей есть задачи, которые:
🟣 важны;
🟣 стратегически нужны;
🟣 напрямую влияют на систему.
 
При этом они эмоционально тяжёлые, растянуты по времени, вызывают тревожность и не дают ощущения прогресса. Чаще всего это происходит в периоды трансформации, кризиса, перестройки команды, работы с техдолгом, стабилизации процессов. Такие цели редко ощущаются вдохновляющими каждый день.
 
В какой-то момент я понял неприятную вещь: некоторые цели невозможно сделать мотивирующими. Не из-за того, что с людьми что-то не так, а потому, что сама природа задачи:
🟠 энергозатратна;
🟠 эмоционально тяжёлая;
🟠 связана с неопределённостью;
🟠 требует долгого напряжения без быстрого дофамина.
 
Если игнорировать это ограничение, то система начинает платить выгоранием, скрытой демотивацией, эмоциональной усталостью, падением вовлечённости и имитацией «энергии» вместо реальной устойчивости.
 
Отсутствие постоянной мотивации не всегда означает проблему. Она появляется как раз тогда, когда лидер, команда или культура компании начинают ожидать от людей постоянного вдохновения в задачах, где этого может не быть по определению. Такие цели важно воспринимать как управленческое ограничение, а не как личную слабость.
 
Как это влияет на лидеров и команды
 
Когда руководители не учитывают эту особенность:
🟣 они начинают считать падение энергии проблемой конкретных людей;
🟣 команды чувствуют вину за отсутствие мотивации;
🟣 растёт эмоциональное давление;
🟣 люди начинают симулировать вовлечённость;
🟣 длительные изменения становятся ещё тяжелее.
 
Особенно опасно это в системных изменениях, где результат может появляться очень медленно. Организация теряет устойчивость на длинной дистанции.
 
Что с этим делать
 
Есть несколько рабочих подходов к таким немотивирующим целям:
✔️ Честно признавать их сложность и эмоциональную тяжесть — для себя и для команды.
✔️ Объяснять смысл и последствия работы, а не только KPI: зачем мы это делаем, что должно измениться и какая нагрузка нас ждёт по пути.
✔️ Не ожидать от команды постоянного драйва.
✔️ Отслеживать признаки накопленной демотивации.
✔️ Снижать лишнее эмоциональное давление вокруг сложных задач.
✔️ Поддерживать ощущение прогресса даже в длинных изменениях, договариваться о промежуточных признаках движения: что мы сделали, чего достигли, какой прогресс, что можем уже использовать, даже если цель далеко.
✔️ Учитывать ограничения внимания, энергии и когнитивной нагрузки.
✔️ Добавлять в процесс достижения целей что-то интересное, давать возможность переключиться.
 
Зрелое управление — это не попытка сделать любую цель вдохновляющей. Это умение строить систему вокруг реальных человеческих ограничений.
 
Вывод
 
Некоторые цели действительно не будут вдохновлять.
Но это не делает их неправильными, ненужными или бессмысленными.
 
Иногда зрелость лидера и организации — это перестать ждать от каждой важной задачи эмоционального подъёма. Необходимо начать строить работу не только вокруг мотивации, но и вокруг смысла, ответственности, устойчивости, ограничений человеческой энергии, способности команды выдерживать длинную дистанцию.
 
Современный менеджмент всё больше работает с последствиями нагрузки, изменений и эмоциональной стоимости сложных целей. Чем раньше компания начинает это учитывать, тем меньше ей приходится платить выгоранием, скрытой демотивацией и потерей устойчивости.
 
P.S. В первом комментарии к посту делимся небольшой инфографикой на тему из наших презентаций 😉

😍 AgileVerse
Левон Гончаров

Как мы выбираем проекты
 
Мы не готовы работать со всеми подряд. За годы практики сложилось чёткое понимание, с кем случается магия, а с кем начинать рискованно. Так мы пришли к ABCD-сегментации, которая легла в основу нашего принципа выбора проектов.
 
Сегмент A — те, с кем нам по пути с первого взгляда. Они рассчитывают на долгосрочное взаимодействие, приходят за решением системной проблемы и готовы разговаривать на равных. Мы не умеем продавать хайп и лить в уши про «легко и дёшево». Мы классические решатели проблем: получаем сложную задачу и с удовольствием в неё погружаемся. С теми, кто воспринимает нас как скальпель, получаются самые крепкие отношения, потому что они готовы плотно работать внутри компании и вовлекаться в изменения.
 
Нам важен единый понятийный аппарат — не на уровне терминов, а на уровне осознания своей проблематики. Самые крутые кейсы, когда приходят и говорят: «У нас есть проблема. Что можете предложить?» Когда ЛПР вовлечён хотя бы на уровне понимания нужного эффекта — это золото. Такие люди понимают ценность диагностики: без контекста советы неприменимы. Мы не можем прийти и сказать: «За погружение в контекст заплатите миллион». Мы погружаемся, разбираемся под вас. Если решите продолжать, мы уже в контексте и вы за это заплатили. Плюс у вас уже есть артефакт (аналитика, сценарии, дорожная карта).
 
Сегмент B — те, кто в процессе осознания проблемы. Приходят с запросом «помогите осознать». На диагностике фокусируемся на том, чтобы распознать, в чём дело, и предложить альтернативы. Конверсия в долгосрочные отношения чуть ниже: уходят подумать, пробуют сами, потом возвращаются с понятным запросом. А понятный запрос — когда люди попробовали, ошиблись и набили шишки. Да, это больно, но именно после такого опыта появляется понимание ограниченности своих ресурсов. Бывшие консультанты из McKinsey, например, находясь уже на топ-позициях в других компаниях, чётко понимают, зачем нужен консалтинг и спрашивают с него гораздо жёстче остальных.
 
Сегмент C — проблема масштабная, а ресурсы на её решение значительно скромнее. Даже частично не решить, потому что смысла не будет. Один кейс: заказчик пытался срезать объём, мы уступали, но в какой-то момент сказали: «Ниже этой суммы не готовы. Это недостаточный объём, чтобы достичь результата для вас». И отказались. Противоположный пример: нам сказали: «Денег мало. Какой максимум выжать? Давайте крутиться». Мы пошли навстречу, потратили на 20% больше времени за свой счёт — чувствовали, что люди хотят продолжать. Пилот ускорил процессы на 40%. Не всё сделали, но результат есть.
 
Сегмент D — разовые решения (тренинги и консультации). Очень низкая конверсия в изменения. Если понимаем, что результата не будет, либо советуем другого, либо не соглашаемся. Если с порога начинают торговаться: «Почему такие дорогие? Думали, в два раза дешевле», — почти всегда «нет». Для нас это сигнал: выбирают не решение проблемы, а кто дешевле. И клиентам, и нам это взаимодействие будет невыгодно. Они будут считать, что дорого, а мы не сможем проявить себя. Мы берём деньги за решение. Если взялись, будем в лепёшку расшибаться.
 
Диагностика как проверка на совместимость. Это способ проверить, на что клиент согласен, а на что нет. В ходе диагностики мы погружаемся в контекст, анализируем и предлагаем два варианта: самостоятельная реализация (эффект ниже) и внедрение с нами. В диалоге становится понятно, готов ли клиент, стоит ли продолжать. Нормально, когда он честно говорит: «Денег нет», «Не верим» или «Не готовы. Подумаем».
 
Вывод
 
Люди, готовые покупать экспертизу и решение проблем, — наша цель. Мы — за партнёрство, это путь к успешному кейсу для всех. Мы осознанно загоняем себя в рамки и не готовы брать в работу все проекты. Это наш вызов: учиться работать с теми, у кого только формируется запрос. Раньше работали чисто вокруг партнёрства, теперь помогаем людям пройти путь.
 
Когда люди уже набили шишки и пришли с осознанием, это нормально. Ненормально, когда они не готовы пробовать, не понимают проблему и просят неадекватно быстрого решения.

😍 AgileVerse
Михаил Вязанкин

Когда цель становится источником хаоса?
 
Я неоднократно наблюдал ситуацию, когда после общих встреч с лидером (будь то долгосрочные планирования или небольшие, короткие синки) люди оставались на созвоне, чтобы понять, что он имел в виду, и старались понять его позицию. И это нормально, если команда новая и пытается настроиться на своего лидера. Но ситуация становится критичной, если они работают вместе давно. И дальше я расскажу почему.
 
Есть момент, после которого команда начинает работать не с целью, а с её интерпретацией. Лидер был настолько перегружен стратегией и операционкой, что цели доходили до команд уже через нескольких людей. Они хорошо понимали контекст и фактически становились переводчиками между руководителем и системой. В такой ситуации важно учиться эффективнее делегировать операционку.
 
Сначала это кажется нормальным. Меньше нагрузки на лидера, быстрее коммуникация, появляются точки экспертизы. Но потом происходит вот что:
🔴 контекст начинает искажаться (лидер перестаёт понимать, что именно делает команда и как она восприняла образ результата);
🔴 прозрачность снижается;
🔴 команды хуже понимают приоритеты;
🔴 решения всё чаще эскалируются наверх.
 
Связка «лидер → команды» превращается в «лидер → интерпретаторы → команды».
 
Если цель невозможно понять без переводчика, система начинает терять автономность. Команды работают уже не с самой целью, а с её трактовкой. При этом лидер постепенно становится точкой, через которую проходит всё сложное и неоднозначное.
Здесь важно уточнить, что сами по себе интерпретаторы (промежуточное звено) — не проблема. Наоборот, иногда это самые инициативные люди, которые спасают ситуацию. Затык состоит в том, что вся система начинает зависеть от их личного понимания контекста.
 
Как это влияет на продуктивность
 
Проблема не только в коммуникации. Такая система:
🟡 повышает стоимость и время на принятие решений;
🟡 создаёт лишние переключения контекста;
🟡 замедляет delivery;
🟡 увеличивает нагрузку на лидера.
 
В какой-то момент лидер начинает тратить всё больше времени не на развитие системы, а на обслуживание её сложности.
 
Как понять, что цель усложняет систему:
 
🟠 растёт количество согласований;
🟠 появляется зависимость от отдельных экспертов («спроси у того, кто точно понял, что имел в виду руководитель»);
🟠 команды постоянно приходят за уточнением приоритетов;
🟠 увеличивается объём ручного управления.
 
Что с этим делать?
 
👉 формулировать цели через ограничения и компромиссы;
👉 проверять, одинаково ли понимают цели разные команды;
👉 снижать количество промежуточных интерпретаций — убирать лишние звенья;
👉 оценивать, как цель влияет на нагрузку лидера и автономность системы;
👉 кроме цели, транслировать направление движения (стратегию), это даёт людям возможность думать на несколько шагов вперёд.
 
Вывод
 
В краткосрочной перспективе ситуация, когда система зависит от отдельных людей, а через лидера проходит всё важное, может выглядеть управляемой. Но по мере роста компании эти процессы и взаимозависимости становятся сложнее.
Хорошая цель работает иначе. Она транслирует всем понятный образ результата, помогает командам самостоятельно принимать решения, делает приоритеты понятнее, снижает необходимость в постоянном ручном управлении и даёт ответ на вопрос: «Зачем мы это делаем?»
 
Цель — это не просто направление работы. Во многом это инструмент, который либо упрощает систему, либо делает её менее поворотливой.

😍 AgileVerse
Левон Гончаров

Эволюция менеджмента

Задумывались ли вы когда-нибудь, почему управленческие методы постоянно меняются? Мы собрали шесть волн управленческой мысли — от фабрик Тейлора до цифровой эпохи.

Каждая волна рождалась из кризиса предыдущей. Контроль работал на повторяемом труде, но споткнулся о мотивацию и человеческие отношения. Потом пришла забота о людях, но она не отвечала на вопрос «Куда движемся и какой результат нужен?». Дальше — цели, ответственность, качество, поток, адаптивность. И каждый раз казалось: «Вот теперь точно». Но мир не стоял на месте.

Новый этап перехода всегда сопровождается кризисом в управленческой среде. Появляются вызовы, трансформируются старые и рождаются новые рынки, меняются потребности и цели пользователей. Все эти задачи компании пытаются решить привычными методами и инструментами, которые уже изживают себя и не приводят к результату. На этом фоне и зарождается новый этап в менеджменте как ответ на вопросы, которые необходимо решить.

Сегодня мы находимся на гребне шестой волны — управления в AI-среде. Информации, задач и инструментов стало больше, чем люди способны осмыслить. Искусственный интеллект ускоряет не только работу, но и хаос, если нет контекста и управленческой архитектуры. Следующая волна ещё не оформилась, но её контуры уже видны.

Менеджмент снова меняется. Но в этом нет ничего страшного: это естественный процесс эволюции.

😍 AgileVerse
Левон Гончаров

Инициативность в трудных условиях

В апреле я выступал на конференции Dump с темой «Повышаем результативность команд в наступившем хаосе». Это было очень классное мероприятие — собрались крутые и супервовлечённые ребята, прекрасная локация и чёткая организация. Спасибо за приглашение!

Мы говорили о том, что условия вокруг продукта невозможно полностью структурировать, но это не значит, что мы ничего не можем сделать. Можно влиять на подходы, инструменты и мышление — и не навредить «насаждением». А ещё важно понимать, какие люди нужны системе в таких условиях.

Что поменялось за последние 2–3 года?

По данным McKinsey и Gallup, бизнес-среда ускорилась: частота изменений продуктовых запросов выросла на 30–50% по сравнению с 2019–2022 годами. Доля стабильных требований падает, и они всё чаще нуждаются в уточнениях в процессе разработки.

DORA (DevOps Research and Assessment) фиксирует в своих исследованиях: у высокоэффективных команд lead time сократился с недель и месяцев до менее чем одного дня. Частота релизов выросла с 1–4 в месяц до нескольких в день. Произошло ускорение потока в 5–20 раз.

Параллельно объём незапланированной работы достигает 20–40% загрузки команд, а 30–50% бэклога в квартал может обновляться или заменяться новыми инициативами (McKinsey, Deloitte).

«Всех на всё не нанять»

В такой среде линейное масштабирование через найм перестаёт работать. Поток изменений растёт быстрее пропускной способности команды. Кроме того, инженерная роль сместилась от узкой экспертизы к работе на пересечении 10–15 областей знаний: облачные технологии, данные, автоматизация, DevOps, кибербезопасность, продукт и платформа, клиентский опыт. Специалист теперь должен закрывать сразу несколько направлений.

Время формирования стабильно продуктивного инженера составляет от 3 до 6 лет. Даже ускоренные треки (буткемпы, самообучение) требуют от полугода до 2 лет становления до начала автономной работы. Готовых универсалов массово нанять нельзя — их объективно мало.

Инициативность как новая черта

Согласно масштабному исследованию Google Project Aristotle, эффективность команд определяется психологической безопасностью и автономией, а не наличием «звёзд». DORA добавляет: устойчивость и скорость растут там, где люди берут ответственность за изменения и действуют ближе к контексту задачи, а не ждут централизованных решений.

При этом инициативность не надо приравнивать к лидерству. Я формулирую так:

Инициативный игрок — это человек, вкладывающий энергию в общее дело, но не заинтересованный в лидерстве.

Именно такие участники становятся ключевым ресурсом в высокой неопределённости.

Как с ними работать?

В этом помогает модель устойчивой инициативности через две оси: работа с задачами вне своих компетенций и масштабность задач. На их пересечении рождаются разные роли в группе.

Кто-то помогает с процессами, кто-то запускает комьюнити, кто-то берёт на себя рефакторинг или редизайн, кто-то дополняет общую цель OKRами. У каждого свой масштаб и своя зона ответственности.

Важно понимать, что движет такими людьми. Основные драйверы:

✔️Самостоятельность в решении вопросов
Им важно обсуждать результаты, а не процесс. Упор на outcomes, а не на то, как именно они пришли к результату.

✔️Творческое воображение в решениях
Им нужно пространство для идей: больше брейнштормов, техника Диснея, возможность генерировать без страха критики.

✔️Видение перспективы и последствий своих действий
Таким людям важно обсуждать не только текущие задачи, но и системные эффекты. В 1:1 — упор на системное мышление.

Как лидеру привлечь таких людей?

🔴 Должна быть общая цель. Без неё инициатива теряет смысл.

🔴 Задача должна быть масштабной, важной и непростой. Она должна влиять на общую цель. Инициативные включаются на вызов, а не на рутину.

🔴 Потребность в помощи конкретно вам как лидеру. Покажите, что вам нужна их энергия и экспертиза.

🔴 Обозначьте, что лидерство на вас. Это важно: инициативные не стремятся управлять, но им нужно понимать, что кто-то держит систему.

🔴 Подтверждение заслуг сразу, как только получили первые результаты. Инициативным важно видеть, что их вклад заметен и имеет значение.

Выводы

Необходимые компетенции растут быстрее, чем человек успевает учиться. Всех на всё не нанять. Поэтому ключевой ресурс — не новые люди, а инициативные игроки внутри уже существующих команд. Те, кто берёт ответственность, видит, что нужно сделать, и делает. Не ждёт указаний, не ищет виноватых.

Ваша задача как лидера — не управлять каждым их шагом, а создавать среду, где такая инициатива возможна и безопасна.

😍AgileVerse
Левон Гончаров

Остаться в живых. Версия 2026

В 2026 году бизнесу приходится адаптироваться к ряду серьёзных вызовов: налоговая реформа, рост издержек, изменение потребительского спроса, кадровый голод, новые регуляторные требования и многое другое. Как в таких условиях компаниям выживать?

Казалось бы, вопрос риторический. Но мы решили разобраться в нём предметно — погрузились в исследования, статистику и обратились к своему опыту. В результате появилась объёмная статья, которая вышла в «Т-Бизнес Секретах»:

«Как бизнесу выжить в 2026 году: факторы устойчивости и стратегии выживания»

🟣 Что происходит с бизнесом?
🟣 Кто находится под ударом?
🟣 Кто держится на плаву и продолжает расти?
🟣 Чего стоит ожидать в краткосрочной перспективе?
🟣 Какие стратегии выживания действительно работают и что предпринять бизнесу?
🟣 Какие действия однозначно только нанесут ещё больший ущерб?

На эти и многие другие вопросы мы постарались ответить в нашем материале. Он будет полезен всем, кто, несмотря на все вызовы, не отступает и продолжает искать решения и пути развития для себя и своего бизнеса.

Читайте статью по ссылке и делитесь своим мнением в комментариях. И не забывайте пересылать её всем, кому тема будет актуальна, — это зачтётся вам в карму 😉

😍AgileVerse
Левон Гончаров
Михаил Вязанкин