Праздники закончились, а вместе с ними — молчание на канале. Пора возвращаться к мыслям и текстам.
Одна из наших постоянных тем посвящена Machine Learning и Operations Research. И если про первый термин все обычно в курсе, то второй требует особого внимания. Operations Research, он же OR, он же исследование операций — это смесь технических подходов, с помощью которого можно эффективно распределить имеющиеся ресурсы и найти оптимальное решение. Например, с его помощью составляют расписание для Национальной футбольной лиги. Что до ML, то его, как правило, используют в задачах, где нужно что-то предсказать или спрогнозировать — спрос или износ оборудования.
Мы всегда подчеркиваем, что между обеими технологиями нет противопоставления. Их можно использовать так, чтобы преимущества каждой наилучшим образом решали конкретно вашу задачу.
О том, что из себя представляют оба метода, какие задачи решают и в каких сферах используются, рассказал в колонке для Rusbase:
https://rb.ru/opinion/ML-vs-OR/
Одна из наших постоянных тем посвящена Machine Learning и Operations Research. И если про первый термин все обычно в курсе, то второй требует особого внимания. Operations Research, он же OR, он же исследование операций — это смесь технических подходов, с помощью которого можно эффективно распределить имеющиеся ресурсы и найти оптимальное решение. Например, с его помощью составляют расписание для Национальной футбольной лиги. Что до ML, то его, как правило, используют в задачах, где нужно что-то предсказать или спрогнозировать — спрос или износ оборудования.
Мы всегда подчеркиваем, что между обеими технологиями нет противопоставления. Их можно использовать так, чтобы преимущества каждой наилучшим образом решали конкретно вашу задачу.
О том, что из себя представляют оба метода, какие задачи решают и в каких сферах используются, рассказал в колонке для Rusbase:
https://rb.ru/opinion/ML-vs-OR/
rb.ru
Machine Learning или Operations Research — что лучше использовать для роста бизнеса? | RB.RU
И когда можно совместить эти технологии, чтобы увеличить эффективность процессов
Прошло почти 5 месяцев с момента заведения тг-канала и главный вывод — лучше писать чаще, чем без конца выверять пост и откладывать его публикацию.
Почему?
Писать сложно, и чем дольше я откладываю это, тем больше появляется сомнений и требований к себе относительно качества.Причем это относится не только к ведению тг-канала, но и к любому регулярному делу.
Например, чем чаще вы переносите занятия по английскому, тем сложнее заново регулярно заниматься, так как появляется как будто стыд за то, что не занимаетесь полезным делом и не можете его начать.
Поэтому я вписался в Content Hero — это отличный способ записывать свои мысли, истории, наблюдения. Правила простые. Писать нужно каждый день, за пропуск придется отработать лень штрафом: сделать 30 берпи или пожертвовать на благотворительность.
Надеюсь, во время этого челленджа на канале появится больше контента. Аминь!)
Почему?
Писать сложно, и чем дольше я откладываю это, тем больше появляется сомнений и требований к себе относительно качества.Причем это относится не только к ведению тг-канала, но и к любому регулярному делу.
Например, чем чаще вы переносите занятия по английскому, тем сложнее заново регулярно заниматься, так как появляется как будто стыд за то, что не занимаетесь полезным делом и не можете его начать.
Поэтому я вписался в Content Hero — это отличный способ записывать свои мысли, истории, наблюдения. Правила простые. Писать нужно каждый день, за пропуск придется отработать лень штрафом: сделать 30 берпи или пожертвовать на благотворительность.
Надеюсь, во время этого челленджа на канале появится больше контента. Аминь!)
Вы можете тратить на задачи в разы меньше времени, чем получилось по итогу
Слышали про Хоторнский Эффект?
Заключается он в следующем: человек под наблюдением или во время наблюдения работает лучше. Когда писал дипломную работу, попробовал на себе и всю рабочую карьеру использую этот подход. Сейчас расскажу подробнее.
Конечно, без планирования нет смысла говорить про конкретные задачи, это тема для отдельного поста. Но представим, что уже есть приоритизированный план на ближайшую неделю-две.
Перед тем как приступить к задаче, которая требует более 5 минут на выполнение, я выбираю направление и описание задачи (напр. Продажи.Ретро 2022) и запускаю таймер, обычно на 25 минут, если не успеваю, то ставлю повторный через 5 минут.
Таймер мне помогает не отвлекаться на почту, пуши из рабочих чатов и другие сторонние дела и держит фокус на выполнении задачи.
За несколько лет использования в работе, выделил для себя основные плюсы подхода:
1/ Я не боюсь некоторых задач. Бывают такие задачи, которые делать в удовольствие, а есть те, которые вы откладываете изо дня в день. Фокусирование позволяет взглянуть со стороны и помогает обмануть себя, чтобы сделать не самую любимую задачу.
2/ Я лучше планирую свое время. Отчет по выполненным категориям задач (напр. Продажи/Проекты/Маркетинг) позволяет понять, куда уходит фокус внимания и самое главное основное время.
3/ Я доделываю целиком задачу, а не переношу ее. Это позволяет сэкономить кучу времени, так как не приходится восстанавливать контекст сделанной работы.
Как вы экспериментируете над фокусом для выполнения задач? Поделитесь лайфхаками!
Слышали про Хоторнский Эффект?
Заключается он в следующем: человек под наблюдением или во время наблюдения работает лучше. Когда писал дипломную работу, попробовал на себе и всю рабочую карьеру использую этот подход. Сейчас расскажу подробнее.
Конечно, без планирования нет смысла говорить про конкретные задачи, это тема для отдельного поста. Но представим, что уже есть приоритизированный план на ближайшую неделю-две.
Перед тем как приступить к задаче, которая требует более 5 минут на выполнение, я выбираю направление и описание задачи (напр. Продажи.Ретро 2022) и запускаю таймер, обычно на 25 минут, если не успеваю, то ставлю повторный через 5 минут.
Таймер мне помогает не отвлекаться на почту, пуши из рабочих чатов и другие сторонние дела и держит фокус на выполнении задачи.
За несколько лет использования в работе, выделил для себя основные плюсы подхода:
1/ Я не боюсь некоторых задач. Бывают такие задачи, которые делать в удовольствие, а есть те, которые вы откладываете изо дня в день. Фокусирование позволяет взглянуть со стороны и помогает обмануть себя, чтобы сделать не самую любимую задачу.
2/ Я лучше планирую свое время. Отчет по выполненным категориям задач (напр. Продажи/Проекты/Маркетинг) позволяет понять, куда уходит фокус внимания и самое главное основное время.
3/ Я доделываю целиком задачу, а не переношу ее. Это позволяет сэкономить кучу времени, так как не приходится восстанавливать контекст сделанной работы.
Как вы экспериментируете над фокусом для выполнения задач? Поделитесь лайфхаками!
Коммуникация с руководителем
Затронем важную тему менеджмента — построение эффективной коммуникации между руководителем и сотрудником. Она необходима не только для комфорта обеих сторон, но и для того, чтобы задачи решались максимально быстро. Однако на практике я убедился, что сотрудники часто страдают от того, что руководитель их «не слышит». Мне кажется, что чаще всего дело именно в недопонимании, которое в целом легко решается. Расскажу подробнее.
Для начала поставим себя на место руководителя — какие сложности он испытывает?
Плотный график. Если открыть календарь, то сложно найти не забитое встречами время.
Частая смена контекста. Обычно руководитель решает вопросы от операционных до стратегических с переключением между десятками проектов. При забитом календаре получается так, что за полчаса-час встречи он не успевает полноценно вникнуть в вопросы и задачи подчиненного.
Ориентированность на прибыль. Топ-менеджеры замотивированы на финансовые результаты компании, поэтому поэтому их меньше интересуют задачи, которые не включают в себя исчислимые KPI.
Как же быть сотруднику?
Представим, что перед вами стоит задача — реализация проекта. Ранее были посчитаны все необходимые ресурсы на проект, но начали нарушаться сроки, заявленные клиенту. Вы должны аргументировать руководителю найм дополнительных разработчиков под этот проект. Как к этому лучше всего подойти:
1/ Будьте предельно конкретными. Сразу сформулируйте, что для того, чтобы спасти ситуацию, нужно Х разработчиков. Это поможет руководителю быстрее включиться в контекст, даже если на его взгляд Х — слишком много и бюджета на это нет.
2/ Аргументируйте, но делайте это правильно. Лучше всего выбрать 3 лучших аргумента. Например:
- Если мы не наймем Х разработчиков, то мы не уложимся в срок реализации проекта Y и заплатим штраф по реализации в размере 20% проекта, что меньше чем найм разработчиков.
- Текущая команда демотивирована и уйдет после или уже вовремя реализации проекта, соответственно, мы потеряем Х денег на адаптацию новых разработчиков.
- Мы потеряем возможность развития проекта на Х млн рублей в следующем году, если не реализуем вовремя проект.
Ваше решение прозрачное, и понятно, как оно со всех сторон влияет на компанию. Руководителю остается согласовать/или отклонить предложение.
Возьмем другую ситуацию, более рядовую. Представим, что у вас есть продукт, и вам нужно рассказать статус руководителю по вашему направлению. Попробуйте следующую формулу: начните с успехов по проекту, перейдите к планам и в конце расскажите о проблемах, с которыми столкнулись. Такая структура поможет руководителю быстро вникнуть в суть дела. Например:
1/ Прогресс. Какого прогресса удалось достичь?
Увеличили метрику на Х%.
Провели исследование такой-то проблемы.
2/ Планы. Что планируете сделать за 2 недели?
Разобраться в проблеме Х, которая влияет на Х%.
Разобраться с наймом сотрудников.
3/ Проблемы. Что блокирует ваши задачи?
Уходит сотрудник, это влечет за собой такой-то риск.
Все универсально, прозрачно и структурированно. С большой долей вероятности ваш собеседник не чувствует себя заваленным лишней информацией и взаимно доволен проведенной встречей.
А какими правилами вы руководствуетесь при общении с руководителем?
Затронем важную тему менеджмента — построение эффективной коммуникации между руководителем и сотрудником. Она необходима не только для комфорта обеих сторон, но и для того, чтобы задачи решались максимально быстро. Однако на практике я убедился, что сотрудники часто страдают от того, что руководитель их «не слышит». Мне кажется, что чаще всего дело именно в недопонимании, которое в целом легко решается. Расскажу подробнее.
Для начала поставим себя на место руководителя — какие сложности он испытывает?
Плотный график. Если открыть календарь, то сложно найти не забитое встречами время.
Частая смена контекста. Обычно руководитель решает вопросы от операционных до стратегических с переключением между десятками проектов. При забитом календаре получается так, что за полчаса-час встречи он не успевает полноценно вникнуть в вопросы и задачи подчиненного.
Ориентированность на прибыль. Топ-менеджеры замотивированы на финансовые результаты компании, поэтому поэтому их меньше интересуют задачи, которые не включают в себя исчислимые KPI.
Как же быть сотруднику?
Представим, что перед вами стоит задача — реализация проекта. Ранее были посчитаны все необходимые ресурсы на проект, но начали нарушаться сроки, заявленные клиенту. Вы должны аргументировать руководителю найм дополнительных разработчиков под этот проект. Как к этому лучше всего подойти:
1/ Будьте предельно конкретными. Сразу сформулируйте, что для того, чтобы спасти ситуацию, нужно Х разработчиков. Это поможет руководителю быстрее включиться в контекст, даже если на его взгляд Х — слишком много и бюджета на это нет.
2/ Аргументируйте, но делайте это правильно. Лучше всего выбрать 3 лучших аргумента. Например:
- Если мы не наймем Х разработчиков, то мы не уложимся в срок реализации проекта Y и заплатим штраф по реализации в размере 20% проекта, что меньше чем найм разработчиков.
- Текущая команда демотивирована и уйдет после или уже вовремя реализации проекта, соответственно, мы потеряем Х денег на адаптацию новых разработчиков.
- Мы потеряем возможность развития проекта на Х млн рублей в следующем году, если не реализуем вовремя проект.
Ваше решение прозрачное, и понятно, как оно со всех сторон влияет на компанию. Руководителю остается согласовать/или отклонить предложение.
Возьмем другую ситуацию, более рядовую. Представим, что у вас есть продукт, и вам нужно рассказать статус руководителю по вашему направлению. Попробуйте следующую формулу: начните с успехов по проекту, перейдите к планам и в конце расскажите о проблемах, с которыми столкнулись. Такая структура поможет руководителю быстро вникнуть в суть дела. Например:
1/ Прогресс. Какого прогресса удалось достичь?
Увеличили метрику на Х%.
Провели исследование такой-то проблемы.
2/ Планы. Что планируете сделать за 2 недели?
Разобраться в проблеме Х, которая влияет на Х%.
Разобраться с наймом сотрудников.
3/ Проблемы. Что блокирует ваши задачи?
Уходит сотрудник, это влечет за собой такой-то риск.
Все универсально, прозрачно и структурированно. С большой долей вероятности ваш собеседник не чувствует себя заваленным лишней информацией и взаимно доволен проведенной встречей.
А какими правилами вы руководствуетесь при общении с руководителем?
Типичные (и не очень) ошибки руководителя
В продолжение заметки про главную задачу любого руководителя, хочется порассуждать над моими ошибками как менеджера и теми,которые я наблюдал у своих руководителей.Это не означает, что я перестал совершать эти ошибки, но принять их — уже полдела.
Не берите на себя то, что вам легче всего сделать. Я уже писал про эту ошибку в контексте того, что легче все сделать самому, чем объяснять задачу, но ее отдельно хочется поднять еще раз из-за ее распространенности. Инвестируйте время в структурирование работы команды и определение образа результата, или в крайнем случае подстрахуйте там, где понимаете, что команда не успевает. Не кормите свое самолюбие специалиста по решению задач.
Доведение команды микроменеджментом. Сотрудник лучше осознает свою ответственность, когда у него есть свобода в действиях, а не 100-й вопрос на стендапе, а почему не сделана работа? Если вы еще не делали проект/задачи вместе, попробуйте на первой неделе-двух дать сотрудникам свободу в выполнении задач, и после первых результатов поймете, нужна ли команде помощь/контроль и, самое главное, в каком размере.
Чрезмерная свобода тоже ведет к демотивации. Руководитель полностью передает исполнение и ответственность сотруднику, не интересуется ходом проекта, выполнением задач. В этот момент сотруднику не от кого получить обратную связь по своей работе и кажется, что руководителю не интересен сам проект/задачи. Ищите баланс между свободой и менеджментом, например, через наблюдение факт/планов исполнения задач.
Неравномерное распределение нагрузки команды по задачам и срокам. Такое происходит, когда руководитель стремится по максимуму угодить заказчикам и берет задачи, ради которых сотрудникам придется сильно перенапрячься. Поберечь команду в таком случае необходимо. Делается это просто: нужно конструктивно обсудить объем задач с клиентом. Обычно хорошо работает следующая вещь: честно сообщить, что за это время мы успеем сделать Х задач, если вы хотите еще Y, давайте вместе решим, что уберем. В обратном случае можно сильно демотивировать команду (и провалить проект).
Это, конечно, не полный список совершенных мной ошибок и выводов, но самый главный из них — не бойтесь признавать свои ошибки.Пытаться переложить их на других, замалчивать, не желать обсуждать — это плохая стратегия для менеджера. Важно помнить: в ошибках нет ничего плохого, чем больше вы их сделаете, тем быстрее будет ваш рост, если стараться работать с ними.
Как говорила моя учительница по математике, не ошибается тот, кто ничего не делает. А еще лучше, если вы задаете себе вопрос: что я могу сделать, чтобы выросли другие?
В продолжение заметки про главную задачу любого руководителя, хочется порассуждать над моими ошибками как менеджера и теми,которые я наблюдал у своих руководителей.Это не означает, что я перестал совершать эти ошибки, но принять их — уже полдела.
Не берите на себя то, что вам легче всего сделать. Я уже писал про эту ошибку в контексте того, что легче все сделать самому, чем объяснять задачу, но ее отдельно хочется поднять еще раз из-за ее распространенности. Инвестируйте время в структурирование работы команды и определение образа результата, или в крайнем случае подстрахуйте там, где понимаете, что команда не успевает. Не кормите свое самолюбие специалиста по решению задач.
Доведение команды микроменеджментом. Сотрудник лучше осознает свою ответственность, когда у него есть свобода в действиях, а не 100-й вопрос на стендапе, а почему не сделана работа? Если вы еще не делали проект/задачи вместе, попробуйте на первой неделе-двух дать сотрудникам свободу в выполнении задач, и после первых результатов поймете, нужна ли команде помощь/контроль и, самое главное, в каком размере.
Чрезмерная свобода тоже ведет к демотивации. Руководитель полностью передает исполнение и ответственность сотруднику, не интересуется ходом проекта, выполнением задач. В этот момент сотруднику не от кого получить обратную связь по своей работе и кажется, что руководителю не интересен сам проект/задачи. Ищите баланс между свободой и менеджментом, например, через наблюдение факт/планов исполнения задач.
Неравномерное распределение нагрузки команды по задачам и срокам. Такое происходит, когда руководитель стремится по максимуму угодить заказчикам и берет задачи, ради которых сотрудникам придется сильно перенапрячься. Поберечь команду в таком случае необходимо. Делается это просто: нужно конструктивно обсудить объем задач с клиентом. Обычно хорошо работает следующая вещь: честно сообщить, что за это время мы успеем сделать Х задач, если вы хотите еще Y, давайте вместе решим, что уберем. В обратном случае можно сильно демотивировать команду (и провалить проект).
Это, конечно, не полный список совершенных мной ошибок и выводов, но самый главный из них — не бойтесь признавать свои ошибки.Пытаться переложить их на других, замалчивать, не желать обсуждать — это плохая стратегия для менеджера. Важно помнить: в ошибках нет ничего плохого, чем больше вы их сделаете, тем быстрее будет ваш рост, если стараться работать с ними.
Как говорила моя учительница по математике, не ошибается тот, кто ничего не делает. А еще лучше, если вы задаете себе вопрос: что я могу сделать, чтобы выросли другие?
Со всех сторон слышу разговоры про ChatGPT, который явно заслуживает отдельного поста, но не сегодня 😁 Сегодня хочу поговорить о менее известных технологиях, созданных с помощью ИИ, которые существуют относительно давно и качественно улучшают нашу жизнь. Итак, держите ценную подборку:
1/ DeepL — онлайн-переводчик, переводит тексты на 29 доступных языков. Качество переводчика несоизмеримо круче, чем то, что есть у гугла/яндекса. Если не пользуетесь, то многое потеряли.
2/ Metaphor search — генератор релевантной информации ссылками в интернете, работает аналогично GPT-3, DALL-E и Stable Diffusion, но выдает ответ ссылками вместо текста или изображений. Жаль, что в студенческие времена подобного еще не было, но и сейчас помогает вместо поисковика находить сразу релевантные ссылки. За этим явно будущее.
3/ QuillBot — редактор текста, который может перефразировать фразу, проверить грамматику, чекнуть на плагиат. Не работает с русским языком, но, думаю, скоро кто-нибудь из корпораций выкатит похожий функционал, и это поможет формулировать больше мыслей в канал.
4/ Zyro AI background remover — здесь машинное обучение помогает удалять фон с изображений. Это один из инструментов конструктора сайтов Zyro. Работает бесплатно, изображения загружать прямо на сайте. Также если вы не знали, то в iOS 16 есть аналогичный встроенный функционал в приложении Фото, использую для разных презентаций, рекомендую!
5/ Endel AI — музыка для работы под разное настроение/погоду/задачи. Использую уже несколько лет, однозначно рекомендую.
Если знаете какие-нибудь еще крутые инструменты на основе ИИ, которые используете в регулярной жизни/или работе, скидывайте в комментарии 🔥
1/ DeepL — онлайн-переводчик, переводит тексты на 29 доступных языков. Качество переводчика несоизмеримо круче, чем то, что есть у гугла/яндекса. Если не пользуетесь, то многое потеряли.
2/ Metaphor search — генератор релевантной информации ссылками в интернете, работает аналогично GPT-3, DALL-E и Stable Diffusion, но выдает ответ ссылками вместо текста или изображений. Жаль, что в студенческие времена подобного еще не было, но и сейчас помогает вместо поисковика находить сразу релевантные ссылки. За этим явно будущее.
3/ QuillBot — редактор текста, который может перефразировать фразу, проверить грамматику, чекнуть на плагиат. Не работает с русским языком, но, думаю, скоро кто-нибудь из корпораций выкатит похожий функционал, и это поможет формулировать больше мыслей в канал.
4/ Zyro AI background remover — здесь машинное обучение помогает удалять фон с изображений. Это один из инструментов конструктора сайтов Zyro. Работает бесплатно, изображения загружать прямо на сайте. Также если вы не знали, то в iOS 16 есть аналогичный встроенный функционал в приложении Фото, использую для разных презентаций, рекомендую!
5/ Endel AI — музыка для работы под разное настроение/погоду/задачи. Использую уже несколько лет, однозначно рекомендую.
Если знаете какие-нибудь еще крутые инструменты на основе ИИ, которые используете в регулярной жизни/или работе, скидывайте в комментарии 🔥
Невыносимые совещания по цифровизации
Есть одна вещь, которая меня нереально бесит / раздражает в совещаниях, посвященных инициативам по цифровизации (простите за это слово).
Чаще всего это бывает так: появляется новый проект, собираются 10-15 важных людей, с генеральным директором/акционером во главе. Начинается брейншторм, и вдруг из ниоткуда:
А давайте обсудим, надо ли нам это?
И вроде бы здравый вопрос, но он убивает любую инициативу, связанную с потенциальными изменениями. Лучше всего, когда обсуждение “а надо ли нам это/какие цели мы преследуем/какая экономическая эффективность от этого” идет после подобного совещания. Тогда описываются потенциальные проблемы, и участники совместно подходят к ответу, нужен ли им этот проект.
Какие замечания еще бесят:
“А чем это отличается от проекта Х, который провалился в 1999 году?” Естественно, у любой проблемы были примеры неуспешных решений. Но если к каждой проблеме подходить с подобным пессимизмом, то она никогда не будет решена.
“А как же продукт на основе этого проекта?” Естественно, всем компаниям хочется меньше тратить и больше зарабатывать, и именно продукт позволяет это делать. Но, может быть, сделаем для начала несколько проектов для решения этой проблемы, а потом обобщим наш опыт в продукт, перед тем как делать все универсально?
Это далеко не все фразы, которые убивают инициативу, но это точно основные, которые бесят. Так что давайте будем оптимистами и будем стараться искать решения, а не причины, почему ничего не получится.
Есть одна вещь, которая меня нереально бесит / раздражает в совещаниях, посвященных инициативам по цифровизации (простите за это слово).
Чаще всего это бывает так: появляется новый проект, собираются 10-15 важных людей, с генеральным директором/акционером во главе. Начинается брейншторм, и вдруг из ниоткуда:
А давайте обсудим, надо ли нам это?
И вроде бы здравый вопрос, но он убивает любую инициативу, связанную с потенциальными изменениями. Лучше всего, когда обсуждение “а надо ли нам это/какие цели мы преследуем/какая экономическая эффективность от этого” идет после подобного совещания. Тогда описываются потенциальные проблемы, и участники совместно подходят к ответу, нужен ли им этот проект.
Какие замечания еще бесят:
“А чем это отличается от проекта Х, который провалился в 1999 году?” Естественно, у любой проблемы были примеры неуспешных решений. Но если к каждой проблеме подходить с подобным пессимизмом, то она никогда не будет решена.
“А как же продукт на основе этого проекта?” Естественно, всем компаниям хочется меньше тратить и больше зарабатывать, и именно продукт позволяет это делать. Но, может быть, сделаем для начала несколько проектов для решения этой проблемы, а потом обобщим наш опыт в продукт, перед тем как делать все универсально?
Это далеко не все фразы, которые убивают инициативу, но это точно основные, которые бесят. Так что давайте будем оптимистами и будем стараться искать решения, а не причины, почему ничего не получится.
Если лучший способ коммуникации - это почта, то что же худший?
Я ненавижу разговаривать по телефону и по-моему мнению, это самый неэффективный способ деловой коммуникации. Почему?
1/ Разговор по телефону никаким образом не фиксирует договоренности
Преимущество сообщения, например, в почте, заключается в закреплении информации. Все что сказано, зафиксировано. К этому можно вернуться при необходимости, чтобы напомнить человеку, о чем договорились или погрузить другого человека в контекст пересылая сообщения.
2/ В тексте меньше лишнего
Думаем мы медленнее, чем говорим. Прежде, чем что-то написать, человек думает, формулирует запрос и оформляет его в сообщение. А по телефону куда больше эмоций, неоформленных предложений, до смысла которых нужно докапываться (и делать усилие уже вам).
3/ Звонки — это всегда неудобно
Звонок — это как ворваться в переговорную комнату вовремя важного совещания. Люди же себе не позволяют так делать? Но почему-то когда человек звонит по телефону, не предупреждая об этом, это норма. Телефонный звонок всегда выдергивает вас из текущего контекста и делает это наиболее неприятным образом.
Что же делать? Никогда не отвечать на звонки?
Нужно ответить себе на два вопроса:
Насколько требуется ответ от человека в данный момент? Какое количество информации я хочу ему рассказать?
Далее имеем две опции:
1) Если ответ требуется прямо сейчас, то встреча/или телефонный разговор — самый лучший способ. Особенно, если вы отвечаете за жизнь людей и от звонка она зависит. Трудно с этим поспорить. Но помните: количество информации, которую реально усвоить на телефонном звонке, не такое большое. Если вам действительно нужно донести до человека большой объем информации, устройте встречу с предварительной рассылкой материалов. Это будет в 100 раз эффективнее.
Также несколько советов для организации телефонного делового разговора:
-Договаривайтесь о времени звонка и не звоните неожиданно. Скажите человеку заранее, о чем хотите поговорить, сколько времени займет разговор и почему без звонка никак.
-Переходите сразу к сути. Не стоит звонить и спрашивать как дела, лучшая деловая вежливость — это краткость
-Фиксируйте договоренности. После звонка напишите, о чем договорились/кто и что должен сделать.
2) Если ответ на информацию может подождать несколько часов или дней, то, естественно, это почта. Различные мессенджеры где-то между этими способами.
На мой взгляд, текст наиболее эффективен для общения. Поэтому так важно спрашивать себя, реально ли нужен звонок в этот раз? Желаю вам поменьше рабочих звонков после сообщения “я наберу?”
Я ненавижу разговаривать по телефону и по-моему мнению, это самый неэффективный способ деловой коммуникации. Почему?
1/ Разговор по телефону никаким образом не фиксирует договоренности
Преимущество сообщения, например, в почте, заключается в закреплении информации. Все что сказано, зафиксировано. К этому можно вернуться при необходимости, чтобы напомнить человеку, о чем договорились или погрузить другого человека в контекст пересылая сообщения.
2/ В тексте меньше лишнего
Думаем мы медленнее, чем говорим. Прежде, чем что-то написать, человек думает, формулирует запрос и оформляет его в сообщение. А по телефону куда больше эмоций, неоформленных предложений, до смысла которых нужно докапываться (и делать усилие уже вам).
3/ Звонки — это всегда неудобно
Звонок — это как ворваться в переговорную комнату вовремя важного совещания. Люди же себе не позволяют так делать? Но почему-то когда человек звонит по телефону, не предупреждая об этом, это норма. Телефонный звонок всегда выдергивает вас из текущего контекста и делает это наиболее неприятным образом.
Что же делать? Никогда не отвечать на звонки?
Нужно ответить себе на два вопроса:
Насколько требуется ответ от человека в данный момент? Какое количество информации я хочу ему рассказать?
Далее имеем две опции:
1) Если ответ требуется прямо сейчас, то встреча/или телефонный разговор — самый лучший способ. Особенно, если вы отвечаете за жизнь людей и от звонка она зависит. Трудно с этим поспорить. Но помните: количество информации, которую реально усвоить на телефонном звонке, не такое большое. Если вам действительно нужно донести до человека большой объем информации, устройте встречу с предварительной рассылкой материалов. Это будет в 100 раз эффективнее.
Также несколько советов для организации телефонного делового разговора:
-Договаривайтесь о времени звонка и не звоните неожиданно. Скажите человеку заранее, о чем хотите поговорить, сколько времени займет разговор и почему без звонка никак.
-Переходите сразу к сути. Не стоит звонить и спрашивать как дела, лучшая деловая вежливость — это краткость
-Фиксируйте договоренности. После звонка напишите, о чем договорились/кто и что должен сделать.
2) Если ответ на информацию может подождать несколько часов или дней, то, естественно, это почта. Различные мессенджеры где-то между этими способами.
На мой взгляд, текст наиболее эффективен для общения. Поэтому так важно спрашивать себя, реально ли нужен звонок в этот раз? Желаю вам поменьше рабочих звонков после сообщения “я наберу?”
Торговаться можно и нужно, не только на работе, но и в жизни
В России снисходительное отношение к продажникам, как к людям, которые пытаются что-то впарить, не разбираясь в том, что делают. Хотя в любой компании, от малой до крупной, есть и будут продажи.
Откуда это отношение?
Например, почти везде в Азии продавец — это лучший друг. Поможет, выберет-посоветует. Может дать скидку, и вы оба получите удовольствие от процесса покупки. Попробуйте в Турции/Египте/Таиланде прийти на рынок и поторговаться — будете приятно удивлены. В Европе и далее на Запад — продавцы это знатоки, эксперты своего дела. Они знают свой товар от и до. К ним приходят как к специалистам. Они официальны и ответственны. У нас же не то и не другое.
Продавать — это не обманывать и не впаривать, чтобы достичь ее, нужно провести переговоры.
В прошлом году прошел курс, посвященный переговорам. Поделюсь основными мыслями:
1/ Не показывайте нужду. Если во время переговоров человек чувствует, что он нужен вам больше, чем вы ему, то будет непросто добиться успеха. Даже если это так, старайтесь это не показывать.
2/ Не соглашайтесь на первые условия. Почему говорят, кто назвал первый цену — тот проиграл? Вы таким действием облегчаете задачу человеку, с которым ведете переговоры. Разберем на примере стандартной ситуации из жизни.
Вы выложили на продажу свой старый ноутбук, не посмотрев ситуацию на рынке. Допустим, назначили цену в 50 тысяч рублей. Вам написали/позвонили и сказали, забираю, скажите, куда приехать? Какая ваша первая мысль? Что вы сильно продешевили, надо было поставить цену 60 тысяч минимум. А если бы ситуация была обратной и человек попросил сделать скидку хотя бы до 55 тысяч? И даже если вы бы сторговались в итоге на 50, то у вас и у продавца было бы полное ощущение крутой сделки.
3/ Скажите о других заинтересованных в предложении. Дайте понять покупателю или продавцу, что вы еще не определились со своим решением и в целом есть еще предложения. Гораздо труднее настаивать на своем, если у человека есть другие варианты и этот аргумент, возможно, вызовет приступ нужды.
Эти базовые пункты помогут вам ценнее продавать свою услугу/товар/себя или, наоборот, покупать с удовольствием. Что бы вы дополнили к ним?
В России снисходительное отношение к продажникам, как к людям, которые пытаются что-то впарить, не разбираясь в том, что делают. Хотя в любой компании, от малой до крупной, есть и будут продажи.
Откуда это отношение?
Например, почти везде в Азии продавец — это лучший друг. Поможет, выберет-посоветует. Может дать скидку, и вы оба получите удовольствие от процесса покупки. Попробуйте в Турции/Египте/Таиланде прийти на рынок и поторговаться — будете приятно удивлены. В Европе и далее на Запад — продавцы это знатоки, эксперты своего дела. Они знают свой товар от и до. К ним приходят как к специалистам. Они официальны и ответственны. У нас же не то и не другое.
Продавать — это не обманывать и не впаривать, чтобы достичь ее, нужно провести переговоры.
В прошлом году прошел курс, посвященный переговорам. Поделюсь основными мыслями:
1/ Не показывайте нужду. Если во время переговоров человек чувствует, что он нужен вам больше, чем вы ему, то будет непросто добиться успеха. Даже если это так, старайтесь это не показывать.
2/ Не соглашайтесь на первые условия. Почему говорят, кто назвал первый цену — тот проиграл? Вы таким действием облегчаете задачу человеку, с которым ведете переговоры. Разберем на примере стандартной ситуации из жизни.
Вы выложили на продажу свой старый ноутбук, не посмотрев ситуацию на рынке. Допустим, назначили цену в 50 тысяч рублей. Вам написали/позвонили и сказали, забираю, скажите, куда приехать? Какая ваша первая мысль? Что вы сильно продешевили, надо было поставить цену 60 тысяч минимум. А если бы ситуация была обратной и человек попросил сделать скидку хотя бы до 55 тысяч? И даже если вы бы сторговались в итоге на 50, то у вас и у продавца было бы полное ощущение крутой сделки.
3/ Скажите о других заинтересованных в предложении. Дайте понять покупателю или продавцу, что вы еще не определились со своим решением и в целом есть еще предложения. Гораздо труднее настаивать на своем, если у человека есть другие варианты и этот аргумент, возможно, вызовет приступ нужды.
Эти базовые пункты помогут вам ценнее продавать свою услугу/товар/себя или, наоборот, покупать с удовольствием. Что бы вы дополнили к ним?
Есть мысли
Прошло почти 5 месяцев с момента заведения тг-канала и главный вывод — лучше писать чаще, чем без конца выверять пост и откладывать его публикацию. Почему? Писать сложно, и чем дольше я откладываю это, тем больше появляется сомнений и требований к себе…
После двух месяцев перерыва пора написать выводы по ежедневному челленджу в написании постов.
К чему привели попытки писать регулярно?
С одной стороны, мне удалось заставить себя не расслабляться и писать хоть что-то каждый день. Но с другой стороны, хватило меня на 2 недели, и самое главное, я почувствовал, как начинает страдать качество публикаций в пользу регулярности. Ленивый автор длинных полезных постов погрустил внутри меня.
Какие выводы для себя сделал. Не хочу искусственно ограничивать себя правилами и попробую писать, как и когда мне хочется. Также добавлю контент не только по рабочим, но и личным темам.
Начнем с рекомендаций. Недавно сходил на фильм “Поехавшая”, бывает, когда близкий человек убеждает тебя в походе в кино и просит составить компанию, а ты в глубине души надеешься, что фильм будет хотя бы - норм. Этот фильм, тот случай — когда кино не просто норм, а офигенное!
Сюжет структурирован по лучшим канонам роа- муви, вам точно не будет скучно на протяжении всего фильма. Тут есть все: юмор, отношение с людьми, драма, просто красивые пейзажи России. Сходите и отдохните от рутины и, возможно, это вас вдохновит на перемены этой весной/летом.
Вперед в кино!)
А я попробую переосмыслить для себя написание текстов и тематик этого канала.
К чему привели попытки писать регулярно?
С одной стороны, мне удалось заставить себя не расслабляться и писать хоть что-то каждый день. Но с другой стороны, хватило меня на 2 недели, и самое главное, я почувствовал, как начинает страдать качество публикаций в пользу регулярности. Ленивый автор длинных полезных постов погрустил внутри меня.
Какие выводы для себя сделал. Не хочу искусственно ограничивать себя правилами и попробую писать, как и когда мне хочется. Также добавлю контент не только по рабочим, но и личным темам.
Начнем с рекомендаций. Недавно сходил на фильм “Поехавшая”, бывает, когда близкий человек убеждает тебя в походе в кино и просит составить компанию, а ты в глубине души надеешься, что фильм будет хотя бы - норм. Этот фильм, тот случай — когда кино не просто норм, а офигенное!
Сюжет структурирован по лучшим канонам роа- муви, вам точно не будет скучно на протяжении всего фильма. Тут есть все: юмор, отношение с людьми, драма, просто красивые пейзажи России. Сходите и отдохните от рутины и, возможно, это вас вдохновит на перемены этой весной/летом.
Вперед в кино!)
А я попробую переосмыслить для себя написание текстов и тематик этого канала.
Про переходы в новую компанию
Одна из причин, по которой не пишу постов в канал, — это слияние текущей компании. И не поверите, но довольно мало информации в открытых источниках, что же делать, когда ты перешел в новую компанию или происходит слияние и поглощение текущей.
Хочу поделиться мыслями, как подойти к этому процессу эффективнее со стороны руководителя. Рефлексируя, как проходил переход, я бы выделил следующие направления:
1/ Оценить состояние дел в компании. Без оценки динамики сложно будет выбрать тактическое направление вашей работы. Поэтому стоит сконцентрировать внимание на на следующие вопросы:
- Что с основной деятельностью компании. Какая динамика у основных экономических и операционных драйверов, обратите внимание на выручку/прибыль/затраты и остальные основные финансовые факторы.
- Что происходит у конкурентов на этом рынке. Падает ли выручка у конкурентов/если растет, какая динамика по сравнению с вашей компанией. Попробуйте найти наставника или схожего с вашим уровнем руководителя из топ-5 компаний вашей отрасли, чтобы узнать инсайды по рынку.
- Как запускаются инициативы в вашей зоне ответственности. Как устроен процесс защиты и реализации новых стратегических инициатив? Нужна ли поддержка управляющего органа или достаточно согласия руководителя? Как защищается бюджет? Все это вам нужно для собственных инициатив и лучшего понимания правил игры, прежде чем стараться создать собственные.
2/ Оценить текущую команду. Важно понять, что сотрудники думают о смене их руководителя, а также обратить внимание на следующие области:
- Как компания оказалась на данном месте, какая предистория успеха/неуспеха. Какие цели ставились перед командой, были ли они амбициозными или в целях сильно перестраховывались.
- Какие основные задачи стояли перед командой, что получилось сделать, а что нет. Что происходило, если задачи/цели не достигались.
- Какие приоритетные точки роста видят сотрудники. Что пытались изменить, были ли какие-то инициативы заблокированы и почему.
- Какая методология проектного управления в команде. Как выглядят текущие ритуалы, почему именно такие. Что требует быстрых изменений.
Самое главное, не бойтесь на первом этапе излишних встреч и коммуникаций. Наоборот, проводите как можно больше встреч 1-1, на них вы поймете реальную ситуацию в компании, чтобы провести первые изменения. Ну и не забывайте,вы не обязаны всем нравится, поэтому если после объяснений зачем вы хотите что-то сделать и почему это важно вы видите сопротивление, ничего страшного, люди просто боятся изменений.
В следующем посте поговорим, как оценить команду, синхронизировать ожидания с руководством и наметить первые победы.
Одна из причин, по которой не пишу постов в канал, — это слияние текущей компании. И не поверите, но довольно мало информации в открытых источниках, что же делать, когда ты перешел в новую компанию или происходит слияние и поглощение текущей.
Хочу поделиться мыслями, как подойти к этому процессу эффективнее со стороны руководителя. Рефлексируя, как проходил переход, я бы выделил следующие направления:
1/ Оценить состояние дел в компании. Без оценки динамики сложно будет выбрать тактическое направление вашей работы. Поэтому стоит сконцентрировать внимание на на следующие вопросы:
- Что с основной деятельностью компании. Какая динамика у основных экономических и операционных драйверов, обратите внимание на выручку/прибыль/затраты и остальные основные финансовые факторы.
- Что происходит у конкурентов на этом рынке. Падает ли выручка у конкурентов/если растет, какая динамика по сравнению с вашей компанией. Попробуйте найти наставника или схожего с вашим уровнем руководителя из топ-5 компаний вашей отрасли, чтобы узнать инсайды по рынку.
- Как запускаются инициативы в вашей зоне ответственности. Как устроен процесс защиты и реализации новых стратегических инициатив? Нужна ли поддержка управляющего органа или достаточно согласия руководителя? Как защищается бюджет? Все это вам нужно для собственных инициатив и лучшего понимания правил игры, прежде чем стараться создать собственные.
2/ Оценить текущую команду. Важно понять, что сотрудники думают о смене их руководителя, а также обратить внимание на следующие области:
- Как компания оказалась на данном месте, какая предистория успеха/неуспеха. Какие цели ставились перед командой, были ли они амбициозными или в целях сильно перестраховывались.
- Какие основные задачи стояли перед командой, что получилось сделать, а что нет. Что происходило, если задачи/цели не достигались.
- Какие приоритетные точки роста видят сотрудники. Что пытались изменить, были ли какие-то инициативы заблокированы и почему.
- Какая методология проектного управления в команде. Как выглядят текущие ритуалы, почему именно такие. Что требует быстрых изменений.
Самое главное, не бойтесь на первом этапе излишних встреч и коммуникаций. Наоборот, проводите как можно больше встреч 1-1, на них вы поймете реальную ситуацию в компании, чтобы провести первые изменения. Ну и не забывайте,вы не обязаны всем нравится, поэтому если после объяснений зачем вы хотите что-то сделать и почему это важно вы видите сопротивление, ничего страшного, люди просто боятся изменений.
В следующем посте поговорим, как оценить команду, синхронизировать ожидания с руководством и наметить первые победы.
Люди уходят не из компаний, а от плохих менеджеров
Как часто вы выговорите слово спасибо?
Причиной охлаждения отношений в работе/семье довольно часто является банальное отсутствие благодарности.Люди по привычке говорят спасибо за рутинные действия, даже не вкладывая никакого смысла в это слово.
Что же касается рабочих отношений, то много историй повторяется: приходят работать в компанию, а уходят в итоге от руководителя.Чаще всего, так и есть. Одной из причин я как раз бы назвал отсутствие благодарности по работе.
В студенчестве, когда я работал в IT-продажах, наш руководитель с завершением цели/квартала/года, писал личное письмо с благодарностями сотрудникам. Эти благодарности, расписанные с конкретными причинами, поддерживали и показывали, насколько важные вещи ты делаешь и как тебя ценит руководитель.
Попробуйте взять за практику говорить искреннюю благодарность. Напишите письмо каждому сотруднику с признанием недавних заслуг и понаблюдайте над изменением продуктивности команды.
Улыбка, добрые слова и благодарность работают во всех профессиях и личной жизни. Попробуйте!)
Как часто вы выговорите слово спасибо?
Причиной охлаждения отношений в работе/семье довольно часто является банальное отсутствие благодарности.Люди по привычке говорят спасибо за рутинные действия, даже не вкладывая никакого смысла в это слово.
Что же касается рабочих отношений, то много историй повторяется: приходят работать в компанию, а уходят в итоге от руководителя.Чаще всего, так и есть. Одной из причин я как раз бы назвал отсутствие благодарности по работе.
В студенчестве, когда я работал в IT-продажах, наш руководитель с завершением цели/квартала/года, писал личное письмо с благодарностями сотрудникам. Эти благодарности, расписанные с конкретными причинами, поддерживали и показывали, насколько важные вещи ты делаешь и как тебя ценит руководитель.
Попробуйте взять за практику говорить искреннюю благодарность. Напишите письмо каждому сотруднику с признанием недавних заслуг и понаблюдайте над изменением продуктивности команды.
Улыбка, добрые слова и благодарность работают во всех профессиях и личной жизни. Попробуйте!)
Недавно посмотрел финальную серию сериала Тед Лассо. Как бы я не “любил” футбол, сериал совсем не про это.
Он про людей и отношения. И в особенности про перемены. В нашем мире недостаточно доброты, а именно она может являться основным драйвером перемен.
Если рассказывать про сериал в нескольких предложениях, то он про тренера, который выглядит как милый недотепа (который ничего не смыслит в футболе), а потом раскрывается сильный лидером, который привел команду с низов до лучшего футбольного коллектива.
При этом не обязательно быть жестким, и цинично идти к цели по головам. Доброта - сила, а любопытство и терпимость - поддержка для изменений.
После сериала хочется стать добрее, больше улыбаться и пробовать новое. Стараться встречать не по одежке и давать шансы на изменения.
Он про людей и отношения. И в особенности про перемены. В нашем мире недостаточно доброты, а именно она может являться основным драйвером перемен.
Если рассказывать про сериал в нескольких предложениях, то он про тренера, который выглядит как милый недотепа (который ничего не смыслит в футболе), а потом раскрывается сильный лидером, который привел команду с низов до лучшего футбольного коллектива.
При этом не обязательно быть жестким, и цинично идти к цели по головам. Доброта - сила, а любопытство и терпимость - поддержка для изменений.
После сериала хочется стать добрее, больше улыбаться и пробовать новое. Стараться встречать не по одежке и давать шансы на изменения.
Наткнулся на несколько любопытных статей, где применяется аналитика данных.
Одна из них отвечает на вопрос, в чем заключается преимущество домашней площадки в NHL/NBA и других командных видах спорта?
Очевидный ответ - поддержка фанатов, но оказалось, что основной вклад вносит боязнь судей ошибиться, так как на них давит домашняя публика. Причем это преимущество уменьшается с введением видео повторов.
Из-за этой статьи вспомнил, что на одном мероприятии McKinsey рассказывали, как отдел продвинутой аналитики решал задачу по снижению количества драк в тюрьме. Итоговое решение было изменить состав людей в рамках одной камеры. На каждые 4 человека должен приходиться 1 "опытный" сиделец (3+ лет опыта в тюрьме), вероятность драк снижалась на десятки процентов.
Какие вы знаете любопытные/неожиданные кейсы применения аналитики?
Одна из них отвечает на вопрос, в чем заключается преимущество домашней площадки в NHL/NBA и других командных видах спорта?
Очевидный ответ - поддержка фанатов, но оказалось, что основной вклад вносит боязнь судей ошибиться, так как на них давит домашняя публика. Причем это преимущество уменьшается с введением видео повторов.
Из-за этой статьи вспомнил, что на одном мероприятии McKinsey рассказывали, как отдел продвинутой аналитики решал задачу по снижению количества драк в тюрьме. Итоговое решение было изменить состав людей в рамках одной камеры. На каждые 4 человека должен приходиться 1 "опытный" сиделец (3+ лет опыта в тюрьме), вероятность драк снижалась на десятки процентов.
Какие вы знаете любопытные/неожиданные кейсы применения аналитики?
Есть мысли
Давно заметил - когда у человека есть мысли, он заводит канал. В общем, так и поступаю. Про себя. Антон Ларин, сооснователь в SigmaDevs Мы разрабатываем решения предписывающей аналитики на основе машинного обучения и исследования операций.Наши клиенты –…
Сегодня год каналу. Спасибо, что читаете эти мысли. Хотя канал и совсем небольшой, большую часть из вас - я не знаю лично и не очень понимаю, откуда вы пришли.
Даже если здесь будет 50 подписчиков, я договариваюсь с собой, что не брошу писать в канал - хотя даже если брошу, это не будет провалом. У меня нет цели стать блогером или заработать на рекламе. Канал создан для того, чтобы делиться мыслями и размышлениями. В будущем году планирую запустить несколько новых тем и писать не только полезные посты, а больше своих размышлений. Аминь.
Даже если здесь будет 50 подписчиков, я договариваюсь с собой, что не брошу писать в канал - хотя даже если брошу, это не будет провалом. У меня нет цели стать блогером или заработать на рекламе. Канал создан для того, чтобы делиться мыслями и размышлениями. В будущем году планирую запустить несколько новых тем и писать не только полезные посты, а больше своих размышлений. Аминь.
Как научиться у лучших бизнесов, если вы лично никого не знаете?
Представим, что перед вами стоит задача разобраться с устройством какого-то бизнеса. Например, вам интересно, почему цена на марку бензина Urals падает, а стоимость бензина на АЗС постоянно растет?
Конечно, можно просто погуглить, но я предлагаю зайти на сайт Финам и найти компанию, которая размещала облигации и предоставляла информацию о структуре своего бизнеса.
По структуре выручки мы увидим, что магазин/ресторан приносит 1/3 прибыли компании, а также структуру затрат. Соответственно, основной ответ заключается в том, что в себестоимости продажи топлива на АЗС стоимость закупки базовой нефти незначительна, а большая часть затрат это введенные государственные налоги для сглаживания цен на нефть для населения.
Также, помимо отечественных бизнес источников
в США перед выходом на IPO есть практика заполнения формы S-1. Посмотрим на компанию Uber.
Что в ней можно найти интересного? *все данные на 2018 год.
- Исторические данные по основным показателям компании. У Uber это количество пассажиров в разрезе стран, динамика по выручке разных подразделений. 700+ городов, более 14 млн поездок в день и 78 млрд долларов выплат водителям.
- Функциональность приложений, стратегические планы компании (включая оценку рынка) и риски компании.
- Сведения о структуре затрат (разработка, операционка) и сколько получают топ-менеджеры и как выстроена их мотивация. Зарплата CEO 1 млн долларов, годовой бонус 2 млн и потенциальная компенсация через акции 40 млн.
Учимся у лучших!
Представим, что перед вами стоит задача разобраться с устройством какого-то бизнеса. Например, вам интересно, почему цена на марку бензина Urals падает, а стоимость бензина на АЗС постоянно растет?
Конечно, можно просто погуглить, но я предлагаю зайти на сайт Финам и найти компанию, которая размещала облигации и предоставляла информацию о структуре своего бизнеса.
По структуре выручки мы увидим, что магазин/ресторан приносит 1/3 прибыли компании, а также структуру затрат. Соответственно, основной ответ заключается в том, что в себестоимости продажи топлива на АЗС стоимость закупки базовой нефти незначительна, а большая часть затрат это введенные государственные налоги для сглаживания цен на нефть для населения.
Также, помимо отечественных бизнес источников
в США перед выходом на IPO есть практика заполнения формы S-1. Посмотрим на компанию Uber.
Что в ней можно найти интересного? *все данные на 2018 год.
- Исторические данные по основным показателям компании. У Uber это количество пассажиров в разрезе стран, динамика по выручке разных подразделений. 700+ городов, более 14 млн поездок в день и 78 млрд долларов выплат водителям.
- Функциональность приложений, стратегические планы компании (включая оценку рынка) и риски компании.
- Сведения о структуре затрат (разработка, операционка) и сколько получают топ-менеджеры и как выстроена их мотивация. Зарплата CEO 1 млн долларов, годовой бонус 2 млн и потенциальная компенсация через акции 40 млн.
Учимся у лучших!