Руководитель компании то ли не понимает, что возник кризис, то ли не хочет волновать людей. Он ведет себя как ни в чем ни бывало. Возможен и уход в позитив: мол, все в порядке, ничего страшного не происходит, сохраняем спокойствие, продолжаем делать свое дело, все наладится, главное — не паниковать. Кстати, такие же успокоительные мантры читают и на антикризисных конференциях. Я слышал и такую фразу: «Во время прошлого кризиса мы просто продолжали делать свое дело». Сотрудники же, видя, что происходит нечто весьма неприятное, и прогнозируя проблемы, начинают думать, что «капитан» просто «не в теме», и кораблю пришел конец.

Руководитель компании, понимая, что возник кризис, приступает к анализу ситуации и поискам решения, но никак не анонсирует ни сам факт кризиса, ни то, чем он собирается заниматься, и не называет возможных сроков завершения своих размышлений. Кроме того, он не дает обратную связь подчиненным ему руководителям: ни тебе ответов на вопросы, ни новых распоряжений. Возможно, он полагает, что сотрудники — люди неглупые, всё и так понимают сами, и потому не нужно никаких объяснений. Но в кризис все всё и понимают, и оценивают по-разному, поэтому резко возрастает уровень тревожности, а информационный вакуум заполняют сплетни, слухи и домыслы.

Так называли эпизоды, случавшиеся на фронтах Первой мировой войны между солдатами воюющих армий. Возникла идея: мол, воюют «верхи», а «низам» делить нечего, все солдаты — братья. Происходили и совместные митинги, и футбольные матчи, и обеды. В период кризиса эта ошибка состоит в том, что руководитель компании начинает «хождение в народ». Он приходит на рабочие места, расспрашивает сотрудников об их увлечениях, личной жизни и членах семьи. Проблема в том, что до кризиса руководитель компании не интересовался личной жизнью сотрудников и сохранял определенную дистанцию в отношениях с ними. Возможно, он искренне или расчетливо думал, что во время кризиса нужно проявлять больше внимания к людям, но из-за очевидного контраста с прежним поведением и явных проблем в компании сотрудники воспринимают такие «ходы» как заискивание и признак неуверенности.

Случается, что в период благоприятных условий бизнес-среды и связанного с этим корпоративного благоденствия собственник отходит от управления бизнесом. Но я сейчас говорю не о четком, адресном перераспределении обязанностей и полномочий отдельным директорам; речь о комплексе весьма вальяжных подходов к управлению компанией. Собственник может забывать о чем-то распорядиться, затягивать решение ключевых вопросов, без предупреждения пропадать, не иметь четкого распорядка дня и не проводить регулярных встреч и совещаний.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/vneshnij-krizis-tipichnie-oshibki-rukovoditelja-kompanii-oshibka-no4-barin-sibarit/

14–15 октября в Санкт-Петербурге проведу два семинара по теме «Управление поступками подчинённых: как получать нужные результаты вместо убедительных объяснений».

14 октября – «Делегирование»
Как правильно передавать задания, не забирать работу обратно и получать результат руками сотрудников.

15 октября – «Контроль и координирование»
Как сопровождать выполнение заданий, своевременно видеть отклонения и обеспечивать нужный результат без тотального надзора.

Делегирование и контроль – связанные управленческие компетенции. Передать задачу недостаточно: руководителю важно обеспечить её выполнение.

Участвовать можно очно в Санкт-Петербурге или онлайн.

Подробная программа:
https://fridman.com.ru/spb-oct?utm_source=tg

Новая рубрика с разбором реальных управленческих ситуаций «Руководитель и сотрудник Александр». Что происходит на самом деле? Где ошибка руководителя? И какие управленческие инструменты помогут решить ситуацию?

Первый разбор: сотрудник Александр сообщает о невыполнении задачи накануне дедлайна.

Руководитель – профессия. А профессия предполагает не набор случайных приёмов, а систему компетенций.

У многих руководителей эта система складывается постепенно и фрагментарно. Что-то освоено хорошо, что-то используется интуитивно, а некоторые инструменты выпадают совсем. В результате руководитель часто много работает, сотрудники регулярно требуют вмешательства, поручения выполняются не так и не тогда, а причины проблем приходится искать уже после их возникновения.

Я подготовил «Карту компетенций регулярного менеджмента» в формате экспресс-курса. Небольшие лекции, задания и конспекты, которые помогут разобраться в системе управленческих компетенций, оценить свои сильные и слабые стороны и понять, что именно стоит развивать в первую очередь.

Получите доступ к экспресс-курсу: https://fridman.com.ru/gift-card?utm_source=tg

Хочу отметить, что эта ошибка встречалась реже остальных, но не единично. Во время внешнего кризиса и сопровождающих его пертурбаций всех, хотя и в разной степени, волнует вопрос о том, хватит ли у компании денег. Чтобы снять этот вопрос с повестки дня, генеральный директор демонстративно делает нечто такое, в чем нет острой необходимости и что, по его мнению, должно порадовать сотрудников. Масштаб зависит от размеров компании: это может быть покупка современных мониторов, переезд в новый офис, внеочередная премия, корпоратив, выезд на природу, установка кофе-машин в каждом отделе и тому подобное. Но на фоне непонимания того, что происходит, что будем делать и вызванной этим тревожности у персонала возникает негативная реакция на подобные приобретения: они вовсе не радуют сотрудников, так как выглядят просто мотовством, снижают авторитет руководителя и уменьшают желание подчиненных спасать тонущий корабль.

Продолжаем рубрику «Руководитель и сотрудник Александр» – ситуация 2.

Сотрудник пришёл к руководителю с проблемой. Решения нет – есть только новая задача для руководителя. Разбираем, как действовать в такой ситуации и не подменять сотрудника в решении его задач.

Почему делегирование часто не разгружает руководителя, а создаёт новые проблемы? Потому что передать задачу – ещё не значит получить результат.

Можно подробно объяснить сотруднику, что нужно сделать, договориться о сроках и всё равно получить убедительное объяснение, почему получилось иначе. Управление поступками подчинённых начинается с качества управленческих действий руководителя: как поставлена задача, какие условия созданы для выполнения и как организован контроль.

14 октября в Санкт-Петербурге проведу семинар «Делегирование: результат руками сотрудников» в рамках программы «Управление поступками подчинённых».

Разберём, как передавать задачи так, чтобы ответственность оставалась у сотрудника, а результат действительно был получен.

Участвовать можно очно или онлайн.

Подробная программа: https://fridman.com.ru/spb-oct?utm_source=tg

Во время кризиса руководитель обращается к сотрудникам с яркой и проникновенной речью в духе «Нам всем нужно сплотиться, как следует навалиться и не жалеть сил». Возможно, он надеется, что должным образом вдохновленные сотрудники силами коллективного разума найдут спасительный для компании выход или что его речь усилит рвение каждого, и это даст некий положительный эффект. Но, увы, в речи нет внятного объяснения того, что происходит, почему происходит, сколько продлится, чем грозит и что делать, как нет и приглашения к совместному поиску ответов на эти и сопутствующие им вопросы. Поэтому реакция на такую речь либо негативная, либо инертная, либо показательно воодушевленная, но ни одна из них не конвертируется в положительный для компании результат.

Собственник или генеральный директор компании устраивает показательную «казнь» одного или нескольких руководителей «верхней линейки»: мол, вот кто виноват, и вот из-за кого мы оказались в такой неприятной ситуации. Эта мера может быть полезной только в том случае, если вы выявили реальное преступление, мошенничество. Если же руководитель очевидно непригоден к управлению своим участком в новой ситуации, следует отстранить его от работы. Но и в первом, и во втором случае вы должны понимать, что в происшедшем есть и ваша вина: вы не уследили — то есть не выполнили свои обязанности.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/vneshnij-krizis-tipichnie-oshibki-rukovoditelja-kompanii-oshibka-no7-tiran/

Есть целый ряд девизов, которые можно объединить общей идеей: лучше делать хоть что-то, чем ничего. По моему мнению, вовсе не обязательно выбирать между этими крайностями. Но руководитель компании, находясь в понятной тревоге, пытается чем-то занять себя и сотрудников и либо сам предлагает запустить несколько спасительных, как ему кажется, проектов, либо делегирует разработку и запуск этих проектов топ-менеджерам. В следующей главе мы обсудим обязательную комплексность любых антикризисных мер. Но комплексный подход к разработке антикризисного маневра вовсе не означает, что несколько недостаточно продуманных, разрозненных, а зачастую и чисто имитационных проектов сами собой соединятся и оптимизируют друг друга.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/vneshnij-krizis-tipichnie-oshibki-rukovoditelja-kompanii-oshibka-no8-giperaktivnost/

Снова обращу ваше внимание на необходимость комплексного подхода к разработке антикризисного маневра. Кроме того, этот маневр должен соответствовать этапу организационного развития компании, даже если кризис является внешним. Кризис не отменяет законы эволюционного развития, которые ограничивают возможность мгновенного обретения «суперспособности». Я больше склонен согласится с выражением «В кризисной ситуации ты скорее опустишься до уровня своей реальной подготовки, чем поднимешься до уровня своих мечтаний».

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/vneshnij-krizis-tipichnie-oshibki-rukovoditelja-kompanii-oshibka-no9-poisk-volshebnoj-knopki/

В романе Александра Дюма «Три мушкетера» д’Артаньян, пытаясь разыскать свою возлюбленную, Констанцию, похищенную по приказу кардинала Ришелье, начинает ухаживать за миледи Винтер. Его друг Атос по этому поводу выразился так: «Чтобы разыскать одну женщину, вы ухаживаете за другой: это самый длинный путь, но зато и самый приятный». Ошибка состоит в том, что зачастую при наступлении кризиса руководитель компании начинает уделять приоритетное внимание тому, что ему лучше всего знакомо.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/vneshnij-krizis-tipichnie-oshibki-rukovoditelja-kompanii-oshibka-no10-oshibka-dartanjana/

Бывает, что кризисная ситуация требует сокращения расходов. Проблема возникает в том случае, если расходы сокращают необдуманно. К примеру, дается команда: «Всем департаментам представить план сокращения расходов на 30 процентов». В таких случаях я обычно спрашиваю: «А почему все расходы нужно сокращать одинаково? Действительно ли нужно поступать именно так?» Руководители часто отвечают: «Ну, чтобы никому не было обидно». На мой взгляд, правильные действия нужно суметь правильно объяснить и быть готовым к тому, что кто-то обидится.

Продолжение: https://www.asfridman.com/blog/zametki/vneshnij-krizis-tipichnie-oshibki-rukovoditelja-kompanii-oshibka-no11-rubim-kosti/