Почему компании выбрали эти роли мишенью для ИИ

Удивительное, что мы сейчас будем наблюдать: компании будут думать, как обучать мидлов, а также будет идти параллельный процесс — сокращение этих слоев с помощью ИИ.

1. Текст — родная среда ИИ. Большая часть труда сложносочиненной роли — это язык: письма, статусы, согласования, сводки, отчеты. ИИ съедает не самую бесполезную работу, он съедает ту, которая оставляет текстовый след.

2. Обратная атрибуция. Вклад человека в такой роли нельзя изолировать: «проект случился» — результат двадцати людей и обстоятельств. Годами это было проклятием роли — невозможно доказать свою ценность. Но у нечитаемости есть обратная сторона: если вклад не изолирован, его нельзя отделить и от машинного. Как только ИИ начал участвовать в процессе, приписать ему результат стало столь же легко, сколь трудно было приписать его человеку.

*Проблема еще в том, что сейчас переосмысляется не только потребность в координации, но и то, что вообще считается результатом такой роли и в каком формате он предъявляется. То, что еще вчера читалось как несомненный вклад («все согласовали», «конфликт погасили», «проект случился»), сегодня либо автоматизировано и стоит как функция платформы, либо — что неприятнее — осталось результатом, но в формате, который компания перестает уметь считывать и оплачивать.

3. ИИ замещает не функцию, а ритуал. Значительная часть отчетности и согласований — не информационная работа, а социальные защиты от тревоги: ритуал существует, чтобы система чувствовала контроль. Дашборд, обновляющийся в реальном времени, «снимает тревогу» визуально лучше, чем живой человек с еженедельным статусом. Первыми съедаются не самые бессмысленные части роли, а самые ритуализированные и человеку остается как раз то, что в ритуал не упаковывается: смысл, разбор исключений, выдерживание конфликта.

5. У роли нет защитника. У оформленной функции есть владелец, бюджет, чемпион в топ-команде. У сложносочиненной роли часто защитников нет: топам она не нужна как равный собеседник, команда снизу часто видит в ней лишь посредника, передающего решения. ИИ предлагает мечту прямого соединения верха и низа — обходя самого непопулярного игрока. Политически середина всегда была удобной мишенью; технология просто дала этому легитимное оружие.

6. Сигнальная выгода. Сокращение видимой середины — дешевый жест эффективности: рынок и акционеры считывают «уплощение» как управляемость, даже когда работа просто переезжает на оставшихся. ИИ дает этому жесту новую легитимность: сокращение теперь называется не «оптимизацией штата», а «внедрением технологий».

Мы считаем это не только угрозой, но и поводом для оптимизма: впервые у людей с такими ролями появляется внешний повод и внутренняя необходимость собрать свою роль осознанно, а не жить в той, которую система сконструировала по остаточному принципу для них. Ну а компаниям точно придется заняться моделированием системы в 3D-формате именно с точки зрения ролей, а не должностей.

Если вы думаете, что у предпринимателей или в малом бизнесе по-другому, не переключайтесь.

Только я написала серию постов про ИИ. А вот и новость подъехала!

❗️Лауреат Нобелевской премии по экономике выяснил, что бум нейросетей ворует инвестиции у остальной экономики

https://naked-science.ru/article/hi-tech/neirosetei-voruet-investitsii

Я все исследую различные течения мысли, чтобы понять, какую люди выберут как основополагающую для интеграции ИИ. Как будто мы будем чем-то между социализмом и буддизмом.

Синусоида разнорабочего

Сегодня посмотрим на сложносочиненную роль со стороны предпринимательской деятельности, точнее малых и средних бизнесов.

Если кажется, что проблема сложносочиненных ролей касается только менеджеров в компаниях — это не так. Просто у предпринимателей нет должностной инструкции, нет HR, который заметил бы проблему, и нет оргструктуры, на которой ее можно было бы показать.

Посмотрите, по какой глубокой синусоиде сейчас вынуждены жить предприниматели. Мы иногда называем это внутри Академики смешно (и грустно!) — «разнорабочий». Но в реальности это очень высокая синусоидальность работы: утром — стратегия и разговор с инвестором, в час дня — решение по мелочи, которую, казалось бы, давно можно было делегировать, вечером — снова многосоставной вопрос, на который быстрого ответа нет.

У многих предпринимателей не получилось удаленно управлять бизнесом и это не вопрос слабости характера или дисциплины. В кризис управлять удаленно практически невозможно: я много смотрю интервью собственников (помимо своей работы с ними), и они говорят об этом открыто — больше чем на три недели бизнес без управления оставить не могут, потому что все начинает сыпаться. Система держится не на регламентах, а на том, что кто-то конкретный каждый день принимает десять несоединимых по логике решений. Этот «кто-то» — и есть та самая сложносочиненная роль. У предпринимателя она просто не размазана по уровням иерархии, а собрана в одном человеке.

Полная ответственность при полной неопределенности ресурсов. Именно поэтому сложно отдохнуть: она встроена в роль. После отпуска человек все равно возвращается в ту же самую роль.

Спросите любого предпринимателя: почему он одной рукой пишет стратегию, а второй — решает вопросы, которые давно пора передать? Все знают слово «делегирование». Но почему-то процесс не выстраивается.

Здесь подключается история как с кризисом, так и с искусственным интеллектом (оба с точки зрения западной мысли являются изменениями, где система должна как бы переродиться), и она объясняет парадокс. Для того чтобы внедрить ИИ (или пересобрать бизнес-модель) в бизнес-процессы, собственнику приходится снова нырнуть на уровень эксперта. Это очень хорошо подтверждают наши курсы по внедрению ИИ: мы вместе с собственником проводим аудит бизнес-процессов, и ему буквально приходится заново становиться экспертом по каждому процессу — досконально его понимать, осознавать, формализовывать — для того чтобы потом перевести его в ИИ. Делегировать процесс, который ты сам не можешь описать, невозможно. Автоматизировать его — тем более.

Получается замкнутый круг, который сейчас переживает каждый предприниматель: чтобы наконец разгрузить себя, нужно сначала погрузиться глубже, чем когда-либо. Вся история с ИИ продала собственникам красивую картинку «автоматизируете и отпустите», а по факту первая фаза внедрения требует от них экспертного погружения во все сразу. На этом этапе многие и сгорают: не от работы, а от невозможности удержать синусоиду — утром стратег на уровне компании, днем эксперт по закупке скотча, вечером — архитектор автоматизации закупки скотча.

Роль уже изменилась, осознание отстает

Сложносочиненная роль предпринимателя сегодня далека от той, которую мы предполагали какое-то количество лет назад. Предприниматель — это больше не «капитан на мостике», который занимается командой и управляет стратегией (хочется еще что-то про Бали пошутить, но вы уже и сами понимаете). Это человек, который вынужден одновременно: принимать решения, которые нельзя формализовать, фильтровать исключения, которые ИИ еще не способен обрабатывать, оставаться экспертом там, где автоматизация требует описания, и нести ответственность за все без права сказать «это не мой уровень» или «не моя зона ответственности». Именно эту конфигурацию в корпорациях называют «между мидлом и С-1». У предпринимателя нет даже этого права на объяснение, но конфигурация та же. Да еще и раз в квартал на перфоманс ревью никто не похвалит, потому что директор школы теперь ты.

Самое трудное, что осознание от изменений сильно отстает. И это не вопрос интеллекта или осведомленности: предприниматели как раз много читают, слушают, знают слова «ИИ», «автоматизация», «делегирование». Отставание устроено по-другому.

Во-первых, для предпринимателя роль и идентичность почти всегда срощены. У корпоративного руководителя есть преимущество — можно уволиться, понимая примерно свою зону ответственности. У предпринимателя роль не назначена — она взята, выращена вместе с бизнесом, и в ней накоплены не только навыки. Если вы знаете, как выглядит нервная система организма, то вот это врастание предпринимателя в конструкцию. Я сопровождала много смен предпринимателей, поэтому теперь после проб и ошибок всегда говорю, что это равносильно построению новой компании с новой ДНК.

Когда роль меняется, меняется не перечень обязанностей — меняется ответ на вопрос «кто я в этом бизнесе», да и что вообще из себя сам бизнес теперь представляет. Идентичность не обновляется по велению, она обновляется через опыт и через боль деконструкции. Поэтому сознание логично тянет время: признать новую конфигурацию роли — значит пройти маленькое горе по прежней версии себя. А еще и горе побольше о том, как построить новую систему в принципе. Каждый из нас, предпринимателей, сейчас строит новый бизнес.

Во-вторых, привычные практики роли выполняли функцию, о которой почти никто не говорит (но зато это все в полном объеме приносится на консультации) — они снимали тревогу. Многое из того, что предприниматель делает каждый день, — не только производство результата, но и защита от неопределенности. Чтобы построить новые ритуалы, важно разобраться с собственной тревогой. Ведь человек оказывается с неизрасходованной потребностью «быть в курсе всего» и без законного способа ее закрыть. Отсюда сопротивление, которое часто маскируется под рациональные аргументы: «ИИ пока сырой», «наш клиент особенный», «я быстрее сам». За каждым таким аргументом почти всегда стоит не оценка технологии, а тревога: если это делает не я, зачем тогда я.

Поэтому предпринимателям, как и корпоративным руководителям, сейчас придется пересматривать, чем они занимаются каждый день. На что действительно уделять время и фокус, а что признать ритуалом или защитой от тревоги, которую можно устроить иначе. Какие навыки из прежнего набора обесцениваются, а какие, наоборот, становятся единственным, что привносит ценность от человека. И как от всего этого не сгореть — потому что «не сгореть» для предпринимателя означает не просто сохранить здоровье, а сохранить единственного человека в компании, на котором все держится.

Как я представляю предпринимателя по отношению к своему бизнесу. Когда говорят "просто наймите СЕО".

Следующий оффлайн: о сложносочиненной роли

Без слайдов про «компетенции будущего» и без осторожных формулировок. Один день довольно откровенного разговора о том, как на самом деле будет устроена работа и карьера в ближайшие годы. О чем именно:

Как будет устроена организационная структура. Уровни сокращались сорок лет, и с ИИ этот процесс не остановится, но и не закончится тем, что всех «мидлов» заменят алгоритмы. Мы разберем, в какую конфигурацию компании эволюционируют на самом деле: что передается машинам, что возвращается людям, какие роли возникают на стыках — и где в этой структуре место для вас.

Как управлять собственным карьерным развитием, если лестницы больше нет. Вертикальное движение в прежнем смысле заканчивается: должности сжимаются,, а роли меняются быстрее, чем их успевают оформлять. Как выглядит карьера, когда нельзя просто «дорасти до следующей должности»? По каким критериям двигаться, если внешние ориентиры развалились?

Как будут оценивать людей. Результат все чаще производится командой, алгоритмом или вообще непонятно кем, а оценивать нужно кого-то конкретного. Способы оценки сейчас меняются быстрее, чем HR-отделы успевают их описывать. Разберем, что из этого уже видно в данных и что из этого следует для каждого из нас.

Как проходить лаг между мидлом и топовыми позициями. Самая малоизученная зона: люди, которые уже выше «просто руководителя отдела», но еще не топы. Их результат не считывается старыми шкалами и они годами зависают в лимбе. Поговорим о том, как устроен этот переход и как его проходить.

Как и чему учиться. Очень любопытный вопрос, который опять же связан с большим количеством тревоги. В психологи или философы? Идти кодить? Податься в буддисты? Вообще обесценить образовательный процесс как таковой? Хочу расстроить последних: учиться и учить все равно придется.

И главное как меняется понимание собственной успешности. Способно ли вертикальное развитие дать нам ощущение успешности? Это непростой разговор, потому что сейчас в нем много тревоги. Все прекрасно понимаю. Тем интересней будет дискуссия.

Про предпринимателей также затронем, потому что очень много параллелей в этом процессе связано именно с ними.

Наемный руководитель с предпринимательской ответственностью

Есть ощущение, что мы в этой серии говорим о сложносочиненной роли только применительно к наемным руководителям — как будто предпринимательская деятельность это отдельная вселенная, со своими законами, рисками и оплатой. Как будто наемная роль — это роль с границами: пришел, сделал, ушел, а предпринимательская — это когда «все свое, все на мне».

Это ощущение устарело лет на десять. Последнее десятилетие мы жили в нарративе, распространяемом отовсюду — от корпоративных ценностей на стенах до книг бизнес-гуру, — что продвигает только человек с ownership. Владей результатом. Думай как собственник. Веди себя как владелец бизнеса. И мало кто задумывался, что ownership — это не один цвет, а целая шкала оттенков предпринимательства. Между «я выполняю задачу» и «я владею бизнесом» лежит огромная территория — именно на ней сейчас живут почти все, кто в этой серии узнает себя.

Потому что если посмотреть на реальность, то люди на наемных позициях — особенно на средних и C-2 — давно работают по предпринимательской модели. Они не спят и думают о работе двадцать 24/7. Они инвестируют в проекты свое время, здоровье, отношения, репутацию — все то, во что предприниматель инвестирует по определению. Они принимают решения, за которые отвечают персонально, при том что ресурсы для этих решений часто им не принадлежат. Они несут ответственность новатора: если эксперимент не выгорит, их спросят, а если выгорит, спросят с него же, только уже за масштабирование.

Вот эта фигура — наемный работник с предпринимательской ответственностью — и есть то, о чем я писала в книге про выгорание. Люди часто выгорают не от объема задач. Они выгорают от того, что вся конструкция их работы устроена как у предпринимателя, но ни одна опора предпринимателя при этом не выдана. Ни доли. Ни капитализации своих решений. Ни даже права называть свою роль тем, чем она является.

Для компаний это чрезвычайно удобно. Удобнее, чем что-либо, что HR придумал за последние тридцать лет. Собственник переносит на наемного человека предпринимательский риск — финансовый, репутационный, эмоциональный, — не передавая при этом ни одного предпринимательского бенефита. Особенно на мидловых позициях, где как раз и происходит тот самый лимб без топовых бенефитов.

Получается форма соучастия, которая не стоит компании ничего: человек сам натянул на себя ответственность владельца, потому что ему десять лет объясняли, что только так он и продвинется. Исследователи называют это «психологической собственностью» — и заметьте, в корпоративной практике это не побочный эффект, а технология: собственные чувства сотрудника сознательно культивируются, потому что человек, который чувствует себя владельцем, работает больше, терпит больше и уходит позже.

Есть и более грубый механизм той же конструкции — исследования показывают, что люди согласны на меньшую оплату за работу, которую подают как «дело жизни» и «возможность реализоваться». Предпринимательская ответственность, проданная как призвание, — это еще и предпринимательская скидка на зарплату.

Возьмите разговор с человеком на middle- или C-2-позиции, не зная, что он наемный. Пусть расскажет о своей работе. О принятии решений, о рисках, о том, как он «вложился» в проект, как «протащил» изменения, как не спал перед запуском. Вы почти не найдете отличий от рассказа предпринимателя — разве что в финансовой части, которая у наемного не просто скромнее, а по-другому устроена: предприниматель инвестирует и получает equity, наемный инвестирует и получает... ИПР.

Человек не делает многого из того, что я описала в книге про оформление роли не из лени и не из недостатка информации: люди, которые годами тащат на себе предпринимательскую ответственность, ленивыми не бывают. Не делают они это из вполне понятного страха. Из очень конкретного, хорошо сформулированного внутри страха: если я подниму этот разговор, меня уволят.

У этого страха есть целая инфраструктура. Десятилетиями нас учили, что ценным сотрудником является удобный сотрудник — тот, кто «не конфликтует», «не задирает цену на свои услуги», «вписывается в команду», да и вообще исполняет 1001 неописанное правило. Предприниматель такой установки не имеет: он каждый день продает, торгуется, отказывается от невыгодного и остается на рынке. Наемный руководитель, поднимающий разговор об условиях, воспринимается системой — и, что хуже, самим собой — как человек, который «создает проблему». Симметрия ответственности при асимметрии смелости: требуют отношения владельца, а прав владельца — вплоть до права назвать собственную цену — не выдают.

Есть и более тонкий механизм. Люди в этой конфигурации, как правило, уже выгоревшие, а выгорание усиливает поведенческое торможение: мир воспринимается как более угрожающий, чем он есть, риски кажутся больше возможностей. Страх становится симптомом состояния. Получается замкнутый круг: чем дольше человек молча несет неоформленную нагрузку, тем больше истощен; чем больше истощен, тем страшнее любой разговор; чем страшнее разговор — тем дольше молчание. Ловушка держится не на реальной угрозе увольнения, а на восприятии этой угрозы через признак истощения.

Теперь о том, что я вижу на практике и что противоречит этому страху. Разговор, о котором я пишу, не ультиматум и не конфликт. Это разговор профессиональный: спокойный, подготовленный, о роли и результате, а не о претензиях. Такие разговоры заканчиваются увольнением редко, гораздо чаще они заканчиваются чем-то более неудобным: оказывается, что руководитель давно сам ждал, когда человек поднимет этот вопрос, потому что неоформленная роль доставляет боль не только тому, кто ее несет, но и тому, кто за нее отвечает перед своим начальством. И выслушать это также придется. Также придется, например, выслушать, что ничего не изменится. И тогда придется принимать взрослое решение о том, чтобы искать компанию, более подходящую для роста и развития. То есть не мазохистически терпеть и жаловаться, а выходить из порочного круга, неся уже ответственность за собственную жизнь.

Да, есть компании, в которых любой такой разговор встретят плохо. Но тогда это не аргумент против разговора — это понятная диагностика культуры в компании. Лучше получить этот ответ сейчас, пока вы еще не вложили в роль остаток ресурса, чем через три года, когда уйти будет страшнее в сотню раз. Страх «уволят за разговор» — это, по сути, страх узнать правду о месте, где вы работаете. А правда, как показывает любая терапия и любой бизнес, — всегда дешевле рано, чем поздно.

В прошлом тексте я писала о страхе — о том, что люди не ведут честных разговоров с компаниями из ожидания, что «за такое увольняют». В этом тексте хочу написать о том, что я наблюдаю одновременно с этим страхом. Формирование самоуважения. Хоть сейчас это имеет разные модуляции, в том числе перегибы, но все же идем мы именно к этому.

Понаблюдайте: еще пять-семь лет назад человек, сказавший вслух «я не готов работать в режиме 24/7», воспринимался почти как дезертир. Сегодня это воспринимается все чаще как норма и, что интереснее, как норма не только у молодежи. У людей с пятнадцатилетним стажем, у руководителей среднего звена, у тех самых «наемных с предпринимательской ответственностью», о которых вся эта серия. Что-то в массовом опыте сломалось, в автоматическом согласии.

Самоуважение в профессиональной сфере — это не самоуверенность в себе и не харизма. Это три вещи, которые человек начинает исследовать в себе и находить.

Первая: различие «моя роль» и «мое право на условия». Люди с неоформленными ролями годами смешивали эти вещи: раз я несу предпринимательскую ответственность, значит, я обязан ее нести на любых условиях, иначе я плохой профессионал. Самоуважение начинается там, где человек разводит эти две фразы. Ответственность — да, это про меня и мою репутацию. Условия, на которых я ее несу, — это про договор, а договор всегда двусторонний. Профессионалом делает не способность терпеть односторонний договор, а способность вести двусторонний.

Вторая: понимание, что отношения с компанией — это навык, а не только характер. Многие ждут, что «когда-нибудь я стану смелее» или «когда-нибудь мне попадется нормальная компания». Это ожидание чуда. Отношения с работодателем строятся так же, как любые взрослые отношения: через последовательность маленьких честных эпизодов, а не через один большой разговор. Сказать вовремя «это сделаю, а это — нет». Уточнить критерий, а не догадываться. Назвать результат, а не ждать, что его заметят. Каждый такой эпизод — кирпич. За год они складываются в репутацию человека, с которым можно договариваться — а это дорогостоящий навык из существующих. Компании годами покупали предпринимательскую отдачу; репутация договороспособного — то, что мы наконец покупаем для себя.

И третья. Самоуважение невозможно без смены точки отсчета успеха. Пока человек меряет себя только внутренним зеркалом одной компании — «как меня оценили, заметили, повысили» — он остается заложником ее оптики.

Самоуважение приходит вместе с внешней точкой отсчета: что я умею, что останется моим, если завтра этой компании не станет. У предпринимателя такая точка есть по определению — рынок. У наемного она появляется только через сознательную работу: собранная и названная роль, портфель решаемых проблем, репутация, которая ходит вместе с человеком. Человек, у которого есть внешняя точка отсчета, не может быть запуган увольнением не потому что ему все равно, а потому что у него есть от чего отсчитывать потерю.

Все это не бунт и не конфликтность. Это та самая достаточно хорошая профессиональная самооценка. Человек с самоуважением не угрожает уходом и не манипулирует, он просто больше не предлагает сделок, в которых платит только он. И компании это чувствуют мгновенно: такие люди либо получают условия, соответствующие их отдаче, либо уходят туда, где получат, — и в обоих случаях перестают выгорать (потому что такое состояние это не показатель вашей успешности, увы). Статистика выгорания растет, вовлеченность падает, а рядом, тихо, вырастает поколение людей, которые перестали путать преданность с самоотдачей без конца.

Страх говорит: если заговоришь — уволят. Самоуважение отвечает: если молчать — не проживешь свою жизнь.

Риск-менеджмент-стратегия: почему «поговорить о плохом» — это здоровая реакция

Последние события — уход инфраструктуры, потеря дата-центров, форс-мажоры, которые еще вчера казались фантастикой, — напоминают нам: подобные проверки на прочность не закончились.

Последние несколько лет я настаиваю на том, что в стратегии компании должен быть отдельный, объемный блок по риск-менеджменту. Есть компании, которые пишут стратегию развития и стратегию рисков как два отдельных больших документа — не алармистских, но точно про все возможные варианты. Стратсессии для таких команд мы тоже проводим отдельно, вплоть до проработки действительно тяжелых сценариев. И в нашем курсе по стратегическому планированию отдельный блок — про то, что такое стратегия рисков и почему это пространство так важно.

Сразу важная оговорка: риск-менеджмент — это не стратегия, которая позволит избежать всех неприятностей. Такого не бывает. Это тактический документ, который решает несколько конкретных задач.

Первое — понимание вызовов времени. Синхронизация с топ-командой о том, что мы вообще называем вызовом, на что должны иметь возможность отвечать, какие артефакты и алгоритмы для этого должны быть подготовлены. Без этого все остальное бессмысленно, если команда готовится ко вчерашнему дню.

Второе — снижение итогового ущерба. Роли распределены заранее, эскалация прописана, алгоритмы заготовлены. В кризис не тратится время на решение организационных вопросов — включается сценарий.

Третье — коммуникационная подготовка команды. Если люди живут в режиме тумана, с ощущением, что «у нас ничего не происходит», а говорить о плохом нельзя, потому что «людям от этого тяжело», — это гарантированные коммуникационные проблемы. Проработанный риск-документ меняет само восприятие: кризис — это не конец света, а «сценарий №3, мы его обсуждали». Люди не вздрагивают от каждого шороха и не фрустрируют месяцами.

Четвертое — приоритизация и осознанный аппетит к риску. Не все риски равны: документ защищает от паранойи («бояться всего») и от слепоты («нам не может не повезти»). Заранее решено, какие риски мы принимаем осознанно и зачем, какие избегаем, какие перекладываем — страхование, контракты, дублирование. Риск перестает быть случайностью и становится управленческим выбором. Плюс парадоксальный эффект: чётко заданный аппетит к риску позволяет рисковать смелее там, где это оправдано, — границы известны, значит, внутри них можно двигаться быстро.

Пятое — экономическая аргументация резервов. Бюджет на дублирование, страхование, запасы и стресс-тесты почти невозможно отстоять, если не объяснено, от чего именно мы страхуемся. Риск-стратегия — это обоснование затрат на «неслучившееся».

Шестое — живучесть и преемственность. Устойчивость при потере ключевых людей, вендоров, инфраструктуры прописывается отдельно, а не держится на вере и надежде.

И седьмое — сигнал зрелости для стейкхолдеров. Спокойный, артикулированный разговор о рисках для инвесторов и партнеров — признак зрелой компании. Паника — даже при полном контроле ситуации — сигнал тревожный.

Мне иногда говорят: «Если мы поговорим про плохое — плохое сбудется». Нет. Это не магия, а здоровая реакция, без которой стратегия просто не работает. Все события последнего года так или иначе ожидались — вопрос только в том, была ли к ним готова компания.

После последних событий я всем компаниям рекомендую иметь риск-менеджмент стратегию как отдельный артефакт и перестать бояться разговоров о трудном. Если нужна консультация о том, как составить этот документ и синхронизировать его с созидательной частью стратегии — приходите, поговорим.

Почему самое сложное в риск-менеджменте не сами риски, а разговор о них

Канал называется «Менеджмент с человеческим лицом», поэтому из всего списка задач риск-менеджмент стратегии я хочу отдельно поговорить про ту, которая у нас в стране дается тяжелее всего, — про коммуникационную подготовку команды.

У нас культурный код устроен так, что сложности принято проходить молча. Коммуникация — первое, на что забивают. А говорить о плохом люди боятся еще и потому, что, произнося плохие новости, ты неизбежно погружаешь людей во фрустрацию. Последние годы мы все живем в режиме хронического стресса — не переживайте, комплексный ПТСР уже у всех, мы все в этой точке. И никто не хочет быть тем человеком, который множит чужие тяжелые чувства. Это очень человечная позиция. Я всех прекрасно понимаю.

Но в этом месте есть парадокс: отсутствие коммуникации тоже вредит. Причем часто сильнее, чем сама новость.

«Купол» — укрытие, в котором ничего не видно и ничего не слышно, — звучит заботливо, а работает часто разрушительно. Люди, которых годами удерживают от контролируемой фрустрации, не растут и не развиваются. Они сидят в граненой реальности, не зная, с чем работает организация, с чем ей предстоит столкнуться, и при первом настоящем ударе оказываются совершенно беззащитными. Если кажется, что хороший руководитель — это руководитель, который приносит только хорошие новости, то это повод задать вопрос не про руководителя, а про культуру: почему мы не можем с сотрудниками говорить честно и откровенно? Почему у нас нет инструментов стыковать команду с реальностью и управлять фрустрацией?

Если инструментов нет — значит, их нужно строить. Постепенно.

Напомню то, о чем мы много раз говорили в этом канале: задача руководителя — быть надежной базой. А надежная база — это не только надежный контейнер, но и грамотный челлендж. Грамотный челлендж — это в том числе грамотное введение команды во фрустрацию: объяснение того, что происходит на самом деле, в дозе, в формате и в темпе, которые команду не разрушают, а делают сильнее.

Составление риск-менеджмент стратегии с топ-менеджментом, с подключением C-2, — это, как ни странно, в первую очередь образовательная возможность для сотрудников. Шанс пережить контролируемую фрустрацию под надзором самых взрослых людей в компании.

Потому что на такой сессии происходят две вещи одновременно. Во-первых, люди видят, что руководители от обсуждения тяжелых сценариев не умирают, не распадаются на атомы и не кричат «все пропало». Они видят, как мыслят люди с альтернативным уровнем мышления и альтернативным горизонтом планирования. А если решения пока нет — видят, как оно конструируется, и уходят думать (потому что не все решения должны приниматься по маху волшебной палочки). Руководитель для команды так или иначе фигура условного взрослого, и сотрудники должны увидеть: взрослый от вызовов не разваливается.

Во-вторых, сама сессия выполняет функцию и контейнера, и фрустрирующего элемента одновременно. Переживать о том, что люди будут фрустрированы, — нормально и правильно. Но удерживать команду тотально от фрустрации и от стыковки с реальностью значит ослаблять и ее, и себя как руководителя.

Мы не выращиваем команду бесконечным контейнерованием, это невозможно. Мы выращиваем ее через управляемую фрустрацию. И риск-менеджмент стратегия — один из лучших для этого инструментов, потому что объединяет честность с безопасностью.

Подготовили небольшую инструкцию про коммуникацию. Вдруг, кому-то будет полезно еще раз пробежаться по основным правилам.

ИИ пока не дизрапт

Все вокруг кричат о революции. Но давайте честно: дизрапт — это не когда технология впечатляет на демо. У дизрапта есть вполне конкретные признаки:

1. Competence-destroying сдвиг. Технологически он идет, но точечно: обесцениваются отдельные операционные навыки, а системообразующие компетенции — постановка задачи, решения в зоне неопределенности, ответственность — нетронуты. При этом значительная часть того, что сейчас ощущается как «обесценивание людей», — не разрушение компетенций, а сдувание их переоцененной цены. Предыдущая фаза пузыря накачала ставки: только в 2021-м зарплаты в IT прибавили 30% за год, компании перебивали друг друга как на Sotheby's. Разрушается сейчас не мастерство, а иллюзия его бесконечного дефицита. И это та же механика пузыря — только на рынке труда.

2. Создается новая ценностная сеть. Настоящий дезрапт требует перестроек всего вокруг нового ядра. На уровне отрасли это выглядит как новая ценностная сеть: новые рынки, новые клиенты, новые модели заработка и смещение лидеров. Модели заработка почти все те же пока что (у меня есть цифры по некоторым новым моделям, поэтому понимаю, о чем говорю), они только-только начинают входить в разбивку выручки.

3. Происходит масштабирование и институционализация. Институционализация — это когда новая логика перестает зависеть от конкретного человека и начинает воспроизводиться системой. У ИИ — ровно наоборот. Там, где ИИ работает, у руля стоит человек с идеей, который понимает, зачем он это делает. Задачу поставил человек. Сформулировал — человек. Понял, что делать с результатом, — человек. Технология прибавила мощности исполнения, но не произвела передачи смысла от человека системе. Ровно это не могут сейчас переломить все ИИ-гиганты, как бы они не вбрасывали в сеть иное.

4. Новый устойчивый режим. Дезрапт — это разрушение, созидание и необратимость. Созидание проверяется на макроуровне: не в отдельных кейсах, а в статистике целых отраслей. И его пока нет: весь вклад ИИ-бума в рост ВВП США — около 140 базисных пунктов, причем это в основном прибыль нескольких чипмейкеров, которая не перерабатывается в экономику, а рынок труда бум почти не поддерживает. Необратимость? Возврат к старому после ИИ невозможен, целесообразность старого порядка разрушена? Нет. Выключите подписку — и через месяц бизнес живет как жил. Да, многие уже встроили ИИ в процессы, — но зависимость от подрядчика и необратимость порядка — разные вещи. Без созидания и без необратимости — по нашему же определению — дезрапта нет.

Технология становится дизраптивной не тогда, когда у нее крутой демо-ролик, а когда вокруг нее перестраиваются правила игры: появляются профессии и исчезают старые, меняется образование, регулирование, рынок труда, налоги, стандарты, корпоративные структуры. Интернет стал дизраптом не в 1995-м, а когда магазины, банки и госслужбы перестроились под него. Электричество — когда фабрики перестали просто заменять паровые двигатели и перепроектировали всё производство (это заняло десятилетия). И самое важное (кто был на курсе про цифры, понимает), на этом начинают системно зарабатывать эти самые институты. Сейчас как раз особенно много вопросов о том, куда уходят мировые деньги.

С ИИ этого пока нет. Есть пилоты. Очень много пилотов. Исследование MIT показало: 95% корпоративных пилотов генеративного ИИ не дают измеримой окупаемости. Опрос McKinsey фиксирует широкое использование ИИ, но упорную неспособность компаний выйти из пилотов к масштабной ценности; отчет PwC подтверждает — доход от ИИ концентрируется у компаний с сильными дополняющими компетенциями.

При этом в инфраструктуру вливаются астрономические суммы: около $765 млрд капзатрат в 2026 году по модели Goldman Sachs , долговые выпуски, связанные с ИИ, в этом году приблизятся к $570 млрд — больше чем вдвое против прошлого года. Капзатраты гиперскейлеров вплотную подбираются к 100% операционного денежного потока при среднем значении за десятилетие в 40%.

И главное: экономику этим пока не перезапустили. Bridgewater оценивает вклад ИИ-капзатрат в рост ВВП США в 140 базисных пунктов, но признает, что бóльшая часть этой «поддержки» — прибыль нескольких чипмейкеров, которая не перерабатывается в экономику, а рынок труда этот бум почти не поддерживает. По сути, ИИ-расходы — это то, что сейчас отделяет экономику США от рецессии.

Когда технология обещает «все изменить», а добавленная стоимость не видна, нужна новая история. Отсюда — гигантский поток анонсов, все чаще с военным уклоном: война — это всегда убедительный аргумент для любых бюджетов.

Даже люди, которые умеют видеть пузыри, насторожились. Майкл Берри — тот самый герой «Игры на понижение», предсказавший кризис 2008-го — в конце сентября написал, что «пузырь ИИ может лопнуть раньше», и перестроил портфель под это. Рэй Далио в начале октября назвал ИИ «классическим пузырем», приближающимся к точке схлопывания, — правда, тут же добавил: технология при этом реально продуктивна. Одновременно пузырь и чудо. О чем я говорю последние полтора года.

Кто разбогател в Калифорнии в 1849-м? Не золотодобытчики. Заработали те, кто продавал кирки, лопаты, джинсы и кровати. Сегодня кирки и лопаты — это чипы и дата-центры: один только NVIDIA показывает квартальную выручку $81,6 млрд. Это не отменяет ценности технологии. Это напоминание о том, на каком этапе мы находимся: на этапе продажи лопат.

А теперь главное — для управленцев. ИИ работает там, где за рулем стоит человек с идеей. Даже когда модель решает «нерешаемую» математическую задачу — задачу поставил человек, сформулировал, понял, зачем. Исследователи давно подметили цепочку: экспозиция задач к ИИ — не то же, что внедрение; внедрение — не то же, что производительность; производительность — не то же, что прибыль.

ИИ пока не перешел этот Рубикон. Он — мощнейший инструментарий. Но инструмент не равен стратегии и настойчивости доведения до денег.

Топ-менеджменту и мидл-менеджменту все равно придется сидеть и проектировать: разговаривать с клиентами, понимать их потребности, тестировать, рисковать в рамках новых продуктовых решений. Задача сейчас — переосмыслить через ИИ то, как реализуются идеи: где он ускоряет, где снижает стоимость эксперимента, где открывает то, что раньше было слишком дорого. Но формировать стратегию, принимать решения в условиях неопределенности и отвечать за результат — пока никто, кроме людей, не умеет.

Революция, возможно, и близко. Но ее не будет без тех, кто умеет думать.

Ваша роль меняется не из-за ИИ

В прошлом посте мы разобрали, почему искусственный интеллект пока не дизрапт. Логичный следующий вопрос, который мне задают после таких разговоров: «Хорошо. Если не ИИ — то что меняется? Что мне теперь делать?»

То, как сейчас многие переосмысливают свою роль, — это агония по неверным точкам отсчета. Я не буду говорить: «вы должны быть AI-based, и все должно быть через ИИ». Да, вы должны понимать этот инструментарий. Как он работает.

Какие у него возможности и где ограничения. Как разговаривать с сотрудником про ИИ и как ставить ему задачу в связке с этими инструментами. Для этого в инструментарий действительно нужно погрузиться — серьезно, а не на уровне промптов из ленты.

Но ваша роль сейчас меняется не исходя из искусственного интеллекта. Ваша роль меняется, потому что изменилась экономика. Предыдущий пузырь, предыдущая экономика — сейчас это уже не экономика роста. Это экономика рецессии. Экономисты говорят, что ИИ-расходы сейчас — единственное, что отделяет экономику США от рецессии. Пузырь Далио и Берри — это не история про технологии. Это история про конец дешевых денег и конец оптимизма.

А в экономике рецессии роли действительно сильно меняются. Стратегии, которые работали в зоне экономического оптимизма, в зоне рецессии часто не работают. Это не плохие стратегии, они просто написаны для другой погоды.

И да, с учетом ИИ мы начинаем сокращать расходы, оптимизировать, работать на эффективность. Но внимание: вопрос идей, развития, синтеза продуктов — всего того, чем на самом деле занимался топ-менеджмент в зоне рецессии не отменяется. Он отменяется только у тех, кто путает управление с администрированием бюджета. В рецессии способность придумать, куда двигаться, стоит дороже, а не дешевле.

Люди сейчас формулируют свою роль — часто в агонии, под давлением «все говорят, что ИИ все заберет» — исходя из неверных точек отсчета. А роль, если заняться ей всерьез, — сложносочиненная вещь. В нашей методичке по дизрапту уже есть три вопроса, которые руководитель обязан задать себе до того, как что-то менять: кто я в этом изменении экономики? что именно я проектирую? на что я опираюсь? Эти вопросы сейчас актуальны как никогда — просто не про только про ИИ.

Понимая реальное положение дел — рецессия, конец пузыря, инструментарий, который усиливает, но не дает пока что добавленную стоимость, — можно сконструировать свою роль реальную, а не номинальную. Это то, что мы сейчас защищаем с компаниями: проходим защиты стратегических планов с теми, кто прошел наш курс по стратегии, и с кем работаем в целом. И я скажу честно: даже в очень продвинутых организациях вопрос стоит остро — насколько люди способны думать, составлять стратегический план, формировать видение именно в зоне экономики рецессии. Не в зоне красивой истории про ИИ.

Потому что проблема не в ИИ. Проблема в том, что экономического оптимизма на данный момент не будет. И роль, которую вы себе сейчас сконструируете — из паники, из чужих нарративов или из реального понимания, где вы находитесь, — определит, кем вы выйдете из этой зоны. А инструменты изменятся еще сто раз.

На выходных пожалуй пересмотрю этот крутой фильм.

Пока писали этот текст, поняла, что обязана сказать еще об одном. За этот год мы в «Академике» почти пришли к новому способу профориентации — основанному не на профессиях и не на «кем ты хочешь стать», а на вопросах, которые сейчас реально определяют траекторию: как вы мыслите, как этот способ мышления стыкуется с экономикой рецессии и с инструментарием вроде ИИ (в том числе с реакцией на внедрение ИИ).

Главное, к чему мы пришли сами того не ожидая: проблема перестройки людей очень часто лежит не там, где ее обычно ищут. Люди действительно отличаются по мышлению. И отличаются не по компетенциям из анкеты и не по должности. При этом подбор людей до сих пор идет, как правило, исходя именно из анкеты и должности.

Часть этой методологии мы исследовали весь год — продолжая работу, начатую на первом тестовом курсе про цели. Ребята, кто проходил: спасибо вам огромное. Вы до сих пор пишете, что курс получился сильным, — и мне правда важно это признание, потому что на нем строилось дальнейшее движение.

Если спросить, какая, по моему опыту работы, главная проблема перехода от эпохи дешевых денег к управлению в рецессии, — я отвечу так: человеку тяжело перестраиваться, потому что предыдущая модель успешности была закреплена внутри человека годами. Она работала. На ней выросли. И сейчас те модели мышления, которые стыкуются с новой реальностью, — действительно другие.

Забавный сигнал, который я ловлю на консультациях: люди приходят и говорят, что завидуют. Не деньгам, не зарплате, не статусу. Они завидуют мышлению — тому, как другой человек анализирует реальность и производит в ней действия. Вот это и был один из объектов нашего исследования. В терминах нашей книги — «объект внутреннего исследования»: то, о чем человек думает, даже если его об этом не просят.

Поэтому на оффлайне мы сделаем вот что: всем желающим дадим пройти тест, который мы уже экспериментально показали рабочей группе. Он не про «кем вам быть». Он про то, о чем вы думаете, как вы думаете — и как на этой основе выстраивать свою систему обучения, свою систему развития и свою сложносочиненную роль. Покажем, к чему пришли. Приходите, будет о чем поговорить.