Мои родители в 54 года переехали из провинциального города в Москву и фактически начали жизнь заново. Небольшой город на 300 тысяч — и сразу столица. Я часто вспоминаю это, когда рассуждаю о том, способен ли взрослый человек меняться. Для меня ответ очевиден, и он не из книжек.

Об этом — и не только — получилось мое большое интервью. О Школе, удаче, рейтингах, спорте, и о том, почему жизнь похожа то на серфинг, то на сплав по реке. Делюсь несколькими мыслями, которые мне самому показались важными, когда перечитывал.

Зачем взрослый человек снова идет учиться? Чаще всего — не за навыками. Он приходит в момент, когда нужно сделать следующий шаг. Не обязательно карьерный, иногда смысловой: понять, куда двигаться дальше и как не застрять в старой версии себя. Я называю это прагматичным вдохновением — потому что без внутреннего интереса далеко не уедешь, но и одного вдохновения мало, нужны инструменты.

В интервью зашел разговор и про магистратуру — у меня тут довольно прагматичный взгляд. Если коротко: диплом не равен мозгам. Идти в магистратуру «для галочки» или ради спокойствия родителей — сомнительная идея. Стоит честно взвешивать плюсы и минусы каждой из альтернатив, а также честно понимать причины выбора.

Еще одна мысль, к которой возвращаюсь все чаще: человек редко развивается в одиночку. Я сам в 35 лет научился плавать — просто послушал спикера, который рассказывал про триатлон, и подумал: он же обычный, из мяса и костей. Значит, и я смогу. Записался в бассейн, а потом сделал две «половинки» Ironman. Магия сверхлюдей исчезает ровно в тот момент, когда видишь рядом живого человека, который уже смог и дает тебе понимание, что ты тоже можешь.

А в финале беседы мы пришли к метафоре реки. Река все равно несет — вопрос в том, куда ты успеешь зарулить по дороге. Школа не выбирает реку за человека, но она помогает научиться грести.

Здесь можно прочитать полную версию разговора.

Недавно из-за плотного календаря перенес встречу, на которой команда должна была показать промежуточный статус по задаче. Прошла неделя. Команда молчала, и я позвонил: почему нет движения? Ответ был: «как нет движения? почему про нас так думаете? статус вот такой».

Всё это время работа шла, результаты есть, но вместе со встречей исчез повод о них рассказать. Пока я рассуждаю: раз никто не пишет, ничего не происходит, команда думает: встречу перенесли, значит, статус по ней пока не нужен. И это довольно частое явление, когда руководитель и команда живут в двух разных версиях одной и той же ситуации.

Коммуникационный разрыв происходит там, где руководитель и команда по-разному воспринимают одну и ту же договоренность. Для команды календарь становится маршрутом работы и задает ритм: когда показать результат, когда получить обратную связь, когда двигаться дальше. Для руководителя встречи — один из способов удерживать в поле внимания множество параллельных процессов. Если встреча исчезла, это не значит, что проект больше не нужен. Он просто стал ситуативно менее заметен среди других срочных вопросов.

И еще одно явление, которое усугубляет разрыв в коммуникациях по вертикали - молчаливые предположения: «я думал, это очевидно», «мы решили, что это уже не срочно», «вы же сами понимаете».

Вслух эти фразы звучат редко, обычно они всплывают уже задним числом, когда недопонимание успело накопиться. В теории коммуникации есть старое правило: невозможно не коммуницировать. Молчание не бывает нейтральным — если информации нет, каждый достраивает картину сам. И у каждого она получается своя.

Вывод для нас всех тут простой: не привязывать коммуникацию к единственному формату обмена информацией. Встреча может переноситься, необходимость быть на связи — нет. Иногда одного сообщения «задача в работе, идем по плану» достаточно, чтобы руководитель и команда снова оказались в одной картине происходящего (сам тоже стараюсь не начинать звонок сразу с - где стулья?)

Недавно прочел несколько статей о саббатикалах. И заинтересовался: что произойдет с организацией, если первое лицо на несколько месяцев выйдет из повседневной работы?

Вариантов обычно три:

- ничего существенного не изменится;
- часть процессов начнет терять качество;
- система заработает лучше.

На практике в одной организации могут одновременно проявляться все три сценария — просто в разных процессах.

При этом важен горизонт наблюдения. В течение месяца или двух отсутствие руководителя может быть почти незаметно. Система едет на решениях, принятых раньше: встречи проходят, клиенты получают результат — внешне все в порядке. Просто новых решений и инициатив постепенно становится меньше, и этот эффект заметен бывает только через год или два.

У управленца есть как минимум две важные задачи. Первая — снижать внутреннюю энтропию: помогать людям договариваться, распределять ответственность, не давать решениям зависать между подразделениями. Вторая — определять, куда система движется дальше: замечать возможности, ставить новые задачи, менять направление.

Проблемы с первой частью проявляются быстро. Нехватку второй система способна долго маскировать исправной операционной работой.

Саббатикал можно назвать диагностикой, по итогам которой становится понятно, является ли руководитель единственным носителем важной информации, можно ли и какие решения принимать без первого лица и существует ли у него временная замена. Заодно выясняется, есть ли у команды реальное право на ошибку. Если любое нестандартное действие требует согласования наверху, формально назначенный преемник руководителем не становится.

Полное отсутствие последствий — тоже повод задуматься. Если руководитель действительно создает ценность, его уход должен что-то изменить. Вопрос — что именно. И какую роль он играет в развитии организации.

Продолжу про незаменимость, она бывает разной. В одном случае человек приносит опыт, способ мышления и качество решений, которые трудно быстро воспроизвести. В другом он выстраивает вокруг себя систему, где без него нельзя согласовать бюджет или запустить проект. Первое говорит о ценности. Второе — о плохо распределенной ответственности.

Мне ближе всего здесь аналогия с отцовством. Отец незаменим: другого такого отношения, опыта и связи с ребенком не будет. Но одна из его задач — помочь детям вырасти людьми, которые смогут жить самостоятельно.

С руководителем примерно так же. Его вклад должен быть заметен, но организация не должна зависеть от его ежедневного участия.

Мне нравится нынешний ритм, и работа дает мне энергию, поэтому длинный отпуск не нужен и туда не хочется. Но подготовка к долгому отсутствию кажется мне полезным упражнением даже без самого перерыва. Для этого придется подумать, кому передать знания, как подготовить людей, способных принимать решения, и разобрать процессы, которые остаются у первого лица просто по привычке.

Мы в Школе много говорим о новой устойчивости. Здесь она проверяется способностью организации принимать решения о следующем шаге без первого лица. Если текущая работа идет, но никто не решает, куда двигаться дальше, значит, операционку руководитель передал, а право менять траекторию по-прежнему оставил за собой.

«Не знаю» — фраза, которую руководителю вроде бы не положено говорить. Я вот говорю довольно часто.
В гостях у нашей выпускницы Динары Сатжан объяснил, почему считаю сомнение полезным и зачем держать в голове избыток знаний. А еще рассказал про спор двух наших профессоров: чтобы поместить в голову новое, нужно сначала выбросить старое или не нужно.

Колесо известно тысячи лет, чемодан — тоже не новшество, а вот соединить одно с другим догадались сравнительно недавно.
Заявку на патент Бернард Сэдоу подал в 1970-м: чемодан лежал плашмя на четырех колесиках, и его тянули за ремень. К тому времени человек уже успел побывать на Луне. А привычная конструкция — вертикальный корпус, два колеса, выдвижная ручка — появилась только в 1987-м благодаря пилоту Роберту Плату.

Уже зная решение, трудно понять, почему оно не появилось раньше. Когда в компании говорят, что нужна новая идея, легко сразу начать искать что-то, чего еще не существует. А между тем сначала важно посмотреть, что уже есть: какие знания, технологии или способы работы нам просто не приходит в голову соединить.

Например, на наших программах решение собственной задачи человек нередко находит в разговоре с участником из отрасли, которая к его бизнесу вообще отношения не имеет.

Из любопытства собрал пять очень разных вещей про эту же механику: что-то знаю давно, что-то только собираюсь открыть:

«Аполлон-13» (1995). В фильме инженеры должны собрать систему очистки воздуха ровно из того, что есть на борту. Мне в этой сцене нравится ограничение: когда нельзя заказать еще один ресурс, искать приходится внутри имеющегося набора.

«Связи» Джеймса Бёрка (BBC, 1978). Десять серий о цепочках между открытиями и технологиями, которые на первый взгляд никак не связаны. Почти полвека прошло, а смотреть на историю идей через такие цепочки по-прежнему интересно.

Стивен Джонсон, «Откуда берутся хорошие идеи» (2010). Один из примеров — история французского акушера Стефана Тарнье, который увидел инкубаторы для птиц и перенес принцип в уход за недоношенными детьми. У Джонсона для таких ситуаций есть понятие «смежных возможностей».

«Обходные стратегии» Брайана Ино и Питера Шмидта (1975). Колода карточек на случай, если работа зашла в тупик. Среди указаний есть, например, предложение использовать старую идею. Иногда сменить направление поиска полезнее, чем еще активнее думать в прежнем.

Герман Гессе, «Игра в бисер» (1943). Он стоит последним намеренно. Искусство соединять знания в романе доведено почти до совершенства и постепенно отрывается от реальной жизни. Но важно всегда помнить, какую задачу мы пытаемся решить.

В школе мне хотелось стать физиком-теоретиком (как-то книги Ивана Ефремова повлияли), но стал экономистом. Физико-математическая «прививка» приучила меня не верить красивому рассуждению, пока не понял, откуда взялись цифры. Я работал над компетенциями для профессии, которой у меня не случилось, и получил инструмент, которым пользуюсь каждый день.

Недавно мне попалась книга The Unfair Advantage Эша Али и Хасана Куббы, и я вспомнил об этой истории. Авторы называют unfair advantages — «нечестными преимуществами» — то, что дает человеку фору еще до того, как он успел ее заработать: место, где ты родился, доступ к образованию, способности, окружение, деньги, статус.

Мне нравится сама постановка вопроса. Свои дефициты мы обычно знаем неплохо. Гораздо реже замечаем то, что уже получили в силу обстоятельств и давно перестали считать преимуществом.

Для меня такой вещью, например, оказалось то самое физико-математическое образование. Для кого-то это семья, в которой было принято много читать. Для кого-то — способность легко знакомиться с людьми или несколько лет работы в определенной отрасли.

Роль обстоятельств в нашей биографии вообще, мне кажется, больше, чем нам удобно признавать. Но есть часть, за которую мы все-таки отвечаем сами: заметить то, что нам досталось, и понять, что с этим можно сделать.
Наверное, поэтому я с осторожностью отношусь к попыткам слишком подробно спланировать карьеру на десять или пятнадцать лет вперед. Сложно заранее знать, какая именно роль, отрасль или задача окажется следующей. Мне интереснее думать не о названии будущей должности, а о том, с чем я хочу подойти к следующему повороту.

Что у меня уже получается хорошо? Какой опыт лежит без дела? Чему я учусь сейчас, хотя пока совершенно непонятно, зачем это пригодится?
В биологии есть понятие преадаптации: признак появляется в одном контексте, а полезным оказывается потом совсем в другом. Про навыки мне нравится думать примерно так же. Иногда то, что сегодня кажется лишним, через несколько лет неожиданно становится очень кстати.

Отсюда, кстати, и моя занудность насчет фундаментального образования. Конкретные знания устаревают довольно быстро. А привычка рассуждать, держать фокус, разбираться в незнакомом и видеть связи между разными областями остается с человеком намного дольше.

Завтра начнется сентябрь, и вместе с ним сезон новых планов. Я бы в этот раз попробовал начать не с вопроса «где я должен оказаться через десять лет?», а с более простого: какие мои преимущества — честные и нечестные — я пока использую далеко не полностью?

Всем привет! Сэкономлю вам время) В этом году Школе 20 лет, и 19 сентября мы проводим на Кампусе масштабную конференцию «Будущее здесь» с гостями из пяти стран. Всех приглашаю.

Для подписчиков «Бардачка» — скидка на билет 50% по промокоду 20LET-DEAN.

Если хотите прочитать длинную версию текста — она ниже 🙂

Люблю наш Кампус в дни, когда он переполнен людьми. Можно случайно встретить старого друга, застрять в разговоре с человеком из совсем другой сферы, зайти из любопытства на сессию, которой не было в планах, — и потом еще долго думать о том, что там услышал.

Вообще, с возрастом я все больше ценю такие незапланированные встречи. Календарь становится плотнее, круг общения — предсказуемее: работаешь примерно с одними и теми же людьми, читаешь тех, кого уже выбрал, ходишь на встречи, про которые заранее понимаешь, зачем они тебе. Это удобно, но чему-то новому в такую систему попасть непросто.

19 сентября будет хороший повод немного ее расшатать. Соберутся полторы тысячи гостей и больше ста спикеров из пяти стран — от Александра Аузана и Константина Хабенского до китайского писателя-фантаста Чэнь Цуфаня, соавтора «ИИ 2041».

Посмотрел программу и подозреваю, что главная проблема этого дня будет в том, от чего отказаться. Хотя лично я рассчитываю еще и на случайные разговоры в коридорах.

Приходите. Буду рад увидеться.

Сергей Черненко спросил меня в подкасте, представлял ли я когда-нибудь, что стану ректором. А я вообще попал в СКОЛКОВО после случайной встречи в ресторане. Звучит как начало сомнительного совета по построению карьеры: чаще ходите в рестораны 🙂 Но встреча сама по себе ничего не решала — предложение еще нужно было принять.

С тех пор мне нравится думать об удаче так: жизнь подбрасывает возможность, а ты оказываешься готов ею воспользоваться. Эта готовность складывается задолго до нужного момента — из работы, учебы, разговоров и небольших решений, которые принимаешь каждый день.

Об этом мы и поговорили с Сергеем. А еще — о том, зачем учиться, когда ответы на многие вопросы уже дает ИИ, и какую роль в нашем развитии играют люди рядом. Универсального рецепта карьеры у нас не получилось. Кажется, так даже честнее.

На днях с коллегами обсуждали статью MIT Sloan. Авторы пишут, что лояльность в компаниях переоценена, а громче всех ее нередко требуют авторитарные руководители. Вместо слепой преданности авторы предлагают добиваться, чтобы люди разделяли цель компании. Меня зацепил сам вопрос: кого мы вообще считаем лояльным?

Если лояльный сотрудник — тот, кто всегда согласен с начальником, то самым лояльным будет человек, который, видя, что руководитель поступает неправильно, говорит ему: «Все отлично». В итоге это идет в ущерб рабочим процессам, зато формально с лояльностью все хорошо.

Но на самом деле можно спорить с руководителем, говорить неприятные вещи и при этом оставаться очень лояльным компании. Все зависит от того, зачем ты это делаешь: пытаешься помочь делу или доказать всем, что начальник неправ. А поддакивать, видя, что руководитель ошибается, — для меня как раз и есть нелояльность.

Спорить с руководителем — нормально. Особенно там, где это вообще не его компетенция. Лично мне в такие моменты важнее увидеть чужую логику и найти правду, чем оказаться правым.
Хотя и здесь не все просто. Иногда сотруднику решение кажется неправильным просто потому, что он не видит всей информации, которая есть у руководителя.

Я бы очень грубо нарисовал такую табличку. «Продвинутый» здесь, конечно, очень условное слово: я скорее про тех, кто умеет и возразить, и выслушать возражение.

• Продвинутый начальник + продвинутый подчиненный — у компании хорошие шансы.
• Непродвинутые оба — плохие новости.
• Продвинутый начальник + непродвинутый подчиненный — мнений много, а пользы для компании может быть мало. Возможность говорить прямо легко превращается просто в возможность высказаться.
• Продвинутый подчиненный + непродвинутый начальник — подчиненный в конце концов увольняется.

Хотя до этого, скорее всего, увольняют его 🙂

До принятия решения я за то, чтобы спорить: приносить аргументы, задавать вопросы, пытаться понять чужую логику. Но в какой-то момент кто-то должен решить и взять на себя ответственность.
Если ты высказал все аргументы, тебя услышали, а решение все равно приняли другое — можно продолжать считать его неправильным и при этом идти его выполнять с максимальным усилием.

Поделили несуществующий бизнес — и я понял, зачем нужен калькулятор долей

Был гостем в проекте «Калькулятор Грица». Мы с Дмитрием за первые десять минут придумали бизнес — управленческий консалтинг для преемников. И почти сразу дошли до вопроса, на котором, подозреваю, ломалось немало вполне реальных партнерств: кому сколько процентов.

Калькулятор устроен так: партнеры сначала определяют, что для их бизнеса весит больше — деньги, время с компетенциями или связи с репутацией, потом каждый оценивает, сколько вложил он сам и сколько партнер, и из средних значений получаются доли.

Деньги еще можно посчитать. Время и компетенции — сложнее. А дальше начинается самое интересное. Сколько стоит связь, которая сегодня ничего не принесла, а через год приведет ключевого клиента? Как сравнить час одного партнера с часом другого? И что делать, если через полгода роли в бизнесе вообще изменятся?

Я понял вот что: когда партнеры делят доли, они договариваются о будущем, которое пока никто толком не умеет предсказывать. Поэтому приходится вслух сказать, что каждый считает своим вкладом, чего ждет от партнера и как видит свою роль дальше. Такие вещи лучше выяснять на старте — пока разногласия существуют только в черновиках.

Когда с ресурсами напряженно, сократить инвестиции в развитие бизнеса может быть вполне разумным решением. А через год можно пожалеть, что вместе с расходами сократились и возможности для роста.

И ведь не факт, что можно было поступить иначе. До этого следующего года еще нужно дожить.

Финансы смотрят на ближайший месяц, продуктовая команда — на год вперед. Один торопит, другой просит подождать. Вроде спорят об одном бизнесе, а сроки у каждого в голове разные. Иногда полезно сначала договориться, о каком времени мы вообще говорим.

Я и себя в таких ситуациях стараюсь спрашивать: из какого времени я сейчас действую? Что пытаюсь решить сегодня и чем это решение может обернуться потом?

Об этом написал колонку для осеннего номера «Траектории СКОЛКОВО». Про то, как не забывать о будущем, когда все вокруг требует решить вопрос прямо сейчас.