Две недели ничего здесь не писала.
При этом по ощущениям в эти две недели вместился небольшой месяц))
Много встреч по потенциальным проектам. Успела переболеть. Начала бегать по утрам. Сгоняли с супругом на сайклинг на теплоходе. Были на выставке по профилю. Ходили в театр. Сажали цветы в парке. А еще официально вступили с компанией в МТПП.
Но большая часть моего внимания сейчас действительно уходит в текущий бизнес.
Мы продолжаем перестраивать московское направление: продажи, партнерскую сеть, то, как вообще хотим выглядеть на рынке и за счет чего расти дальше.
И это, кстати, дает мне сейчас очень интересную вторую оптику.
Одно дело - много лет заходить в компании собственников, разбирать их решения, команду, стратегию, находить ограничения. Строить интеллектуальный продукт в агентстве.
И совсем другое - сидеть внутри инжинирингового бизнеса, где решения имеют другую цену, гипотезы иногда не работают, результат приходит не тогда, когда хочется, а красивую стратегию в понедельник утром все равно нужно превратить в совершенно конкретные действия. Что-то дается непросто. Продолжаю перестраиваться сама.
Обожаю находиться во внуреннем контуре «строительства» компаний. А сейчас - еще подключился и внешний.
Эти две недели напомнили, что жизнь совершенно не обязана состоять из одного большого фокуса) Это как раз к вопросу - как я успеваю работать и со своим, и с клиентами в консалтинге.
Ищу и тестирую новые источники восстановления энергии.
Утром можно бежать свои первые километры. Днем обсуждать новый проект. Вечером разбирать продажи. В выходные оказаться с велосипедом на теплоходе.
Кажется, моя жизнь сейчас именно такая.
Плотная. Немного непредсказуемая. И очень живая.
Так и живем)
При этом по ощущениям в эти две недели вместился небольшой месяц))
Много встреч по потенциальным проектам. Успела переболеть. Начала бегать по утрам. Сгоняли с супругом на сайклинг на теплоходе. Были на выставке по профилю. Ходили в театр. Сажали цветы в парке. А еще официально вступили с компанией в МТПП.
Но большая часть моего внимания сейчас действительно уходит в текущий бизнес.
Мы продолжаем перестраивать московское направление: продажи, партнерскую сеть, то, как вообще хотим выглядеть на рынке и за счет чего расти дальше.
И это, кстати, дает мне сейчас очень интересную вторую оптику.
Одно дело - много лет заходить в компании собственников, разбирать их решения, команду, стратегию, находить ограничения. Строить интеллектуальный продукт в агентстве.
И совсем другое - сидеть внутри инжинирингового бизнеса, где решения имеют другую цену, гипотезы иногда не работают, результат приходит не тогда, когда хочется, а красивую стратегию в понедельник утром все равно нужно превратить в совершенно конкретные действия. Что-то дается непросто. Продолжаю перестраиваться сама.
Обожаю находиться во внуреннем контуре «строительства» компаний. А сейчас - еще подключился и внешний.
Эти две недели напомнили, что жизнь совершенно не обязана состоять из одного большого фокуса) Это как раз к вопросу - как я успеваю работать и со своим, и с клиентами в консалтинге.
Ищу и тестирую новые источники восстановления энергии.
Утром можно бежать свои первые километры. Днем обсуждать новый проект. Вечером разбирать продажи. В выходные оказаться с велосипедом на теплоходе.
Кажется, моя жизнь сейчас именно такая.
Плотная. Немного непредсказуемая. И очень живая.
Так и живем)
🔥5❤2
#Кейс недели
Компания изменила отчетность. Но не управление.
Итак, что было.
Что нужно увидеть.
Формально бизнес стал более оцифрованным.
Но сама модель управления осталась прежней.
Здесь скрывается довольно частая подмена.
Мы внедряем инструмент и ждем, что он автоматически изменит качество решений.
Но таблица не создает управление.
Управление появляется в тот момент, когда цифра меняет действие: заставляет отказаться от проекта, перераспределить ресурс, пересобрать процесс или признать, что прежняя гипотеза не работает.
До этого момента даже самая точная отчетность остается просто способом аккуратно хранить информацию.
Компания изменила отчетность. Но не управление.
Итак, что было.
В компании решили повысить управляемость и ввели новые отчеты.
Теперь каждый руководитель еженедельно собирает показатели своего подразделения. Таблиц стало больше. Информации - тоже.
Но через несколько месяцев собственник по-прежнему принимает решения интуитивно.
На встречах обсуждаются в основном текущие происшествия. Показатели демонстрируют, но почти не связывают между собой. Никто не задает вопрос, почему изменилась цифра, что это означает для всей компании и какое решение из этого следует.
Что нужно увидеть.
Формально бизнес стал более оцифрованным.
Но сама модель управления осталась прежней.
Здесь скрывается довольно частая подмена.
Мы внедряем инструмент и ждем, что он автоматически изменит качество решений.
Но таблица не создает управление.
Управление появляется в тот момент, когда цифра меняет действие: заставляет отказаться от проекта, перераспределить ресурс, пересобрать процесс или признать, что прежняя гипотеза не работает.
До этого момента даже самая точная отчетность остается просто способом аккуратно хранить информацию.
👍4🔥3
Близится сезон стратегических сессий.
Кто-то опустил руки в работе с этим инструментом (нужно разбираться, почему и кто так оттолкнул вас), кто-то наоборот - готовится усиленно к проведению.
Написала статью вам в помощь.
На прочтение 3 мин. Ставьте лайки.
И если среди ваших коллег есть те, кому это актуально - просто перешлите ему этот пост.
Кто-то опустил руки в работе с этим инструментом (нужно разбираться, почему и кто так оттолкнул вас), кто-то наоборот - готовится усиленно к проведению.
Написала статью вам в помощь.
На прочтение 3 мин. Ставьте лайки.
И если среди ваших коллег есть те, кому это актуально - просто перешлите ему этот пост.
🔥3👏1
Компания может быть прибыльной и при этом слишком дорогой.
Сейчас много разговоров про оптимизацию.
Сократить расходы. Пересмотреть штат. Убрать лишнее.
Но на встречах с собственниками я смотрю чуть в другую сторону.
Сколько сегодня стоит сама сложность вашей компании?
За несколько лет бизнес обрастает людьми, согласованиями, руководителями, отчетами, продуктами, исключениями из правил.
Причем почти у каждого из них когда-то была вполне разумная причина появиться.
• Добавили человека, потому что не справлялись.
• Создали еще одну руководящую роль.
• Оставили нерентабельный продукт, потому что его покупает старый клиент.
• Добавили отчет, потому что однажды потеряли контроль.
И вот таких маленьких решений становится сто.
Компания вроде работает. Но на каждый рубль результата ей требуется всё больше усилий.
По мне, так это сейчас это одна из самых неприятных точек для бизнеса.
Потому что первое желание - начать резать расходы. И во многих случаях это оказывается даже верным решением.
Но проблема иногда вообще не в расходах.
Проблема в конструкции компании, которая стала слишком тяжелой для результата, который она производит.
И тогда я бы начинала не с вопроса «кого сократить?».
А раскладывала бизнес по-другому:
Что действительно создает результат для клиента и деньги для компании?
• Что существует только потому, что «так исторически сложилось»?
• Где мы оплачиваем собственную неорганизованность дополнительными людьми?
• Какие функции можно вообще перестать делать, а не пытаться сделать дешевле?
Сейчас особенно хорошо видно разницу между сократить компанию и облегчить ее.
Это совсем не одно и то же.
Сейчас много разговоров про оптимизацию.
Сократить расходы. Пересмотреть штат. Убрать лишнее.
Но на встречах с собственниками я смотрю чуть в другую сторону.
Сколько сегодня стоит сама сложность вашей компании?
За несколько лет бизнес обрастает людьми, согласованиями, руководителями, отчетами, продуктами, исключениями из правил.
Причем почти у каждого из них когда-то была вполне разумная причина появиться.
• Добавили человека, потому что не справлялись.
• Создали еще одну руководящую роль.
• Оставили нерентабельный продукт, потому что его покупает старый клиент.
• Добавили отчет, потому что однажды потеряли контроль.
И вот таких маленьких решений становится сто.
Компания вроде работает. Но на каждый рубль результата ей требуется всё больше усилий.
По мне, так это сейчас это одна из самых неприятных точек для бизнеса.
Потому что первое желание - начать резать расходы. И во многих случаях это оказывается даже верным решением.
Но проблема иногда вообще не в расходах.
Проблема в конструкции компании, которая стала слишком тяжелой для результата, который она производит.
И тогда я бы начинала не с вопроса «кого сократить?».
А раскладывала бизнес по-другому:
Что действительно создает результат для клиента и деньги для компании?
• Что существует только потому, что «так исторически сложилось»?
• Где мы оплачиваем собственную неорганизованность дополнительными людьми?
• Какие функции можно вообще перестать делать, а не пытаться сделать дешевле?
Сейчас особенно хорошо видно разницу между сократить компанию и облегчить ее.
Это совсем не одно и то же.
👍3🔥2
А если план не сработает?
Это тот самый вопрос, который я сейчас всё чаще задаю на встречах: «А что будете делать, если продажи окажутся на 20% ниже плана?»
И дальше интересная пауза.
План есть.
Бюджет есть.
Цели руководителям поставили.
Но почти вся конструкция компании собрана вокруг предположения, что этот план случится.
А если нет?
Одна из проблем управления именно здесь.
Мы продолжаем пытаться точнее предсказать будущее, хотя среда требует совсем другого - заранее понимать, как будем действовать при разных вариантах.
• Продажи −20%. Что меняем первым?
• Маржа упала на 5 пунктов. Что останавливаем?
• Крупный клиент ушел. Сколько месяцев компания выдержит без сокращения ключевых функций?
• Спрос восстановился быстрее ожидаемого. Хватит ли мощности выполнить заказы?
И здесь стратегия начинает выглядеть немного иначе. Не как один правильный план на год.
А как несколько заранее продуманных развилок:
если происходит А - делаем Б.
если происходит В - не обсуждаем два месяца, а запускаем С.
Это еще и сильно меняет роль команды.
Потому что руководителям уже не нужно каждый раз ждать, когда собственник соберет всех и решит, что теперь делать.
У компании заранее есть границы, внутри которых она умеет двигаться.
Возможно, в непредсказуемом рынке качество стратегии определяется уже не тем, насколько точно мы угадали будущее.
А тем, насколько компания готова к тому, что не угадала.
Это тот самый вопрос, который я сейчас всё чаще задаю на встречах: «А что будете делать, если продажи окажутся на 20% ниже плана?»
И дальше интересная пауза.
План есть.
Бюджет есть.
Цели руководителям поставили.
Но почти вся конструкция компании собрана вокруг предположения, что этот план случится.
А если нет?
Одна из проблем управления именно здесь.
Мы продолжаем пытаться точнее предсказать будущее, хотя среда требует совсем другого - заранее понимать, как будем действовать при разных вариантах.
• Продажи −20%. Что меняем первым?
• Маржа упала на 5 пунктов. Что останавливаем?
• Крупный клиент ушел. Сколько месяцев компания выдержит без сокращения ключевых функций?
• Спрос восстановился быстрее ожидаемого. Хватит ли мощности выполнить заказы?
И здесь стратегия начинает выглядеть немного иначе. Не как один правильный план на год.
А как несколько заранее продуманных развилок:
если происходит А - делаем Б.
если происходит В - не обсуждаем два месяца, а запускаем С.
Это еще и сильно меняет роль команды.
Потому что руководителям уже не нужно каждый раз ждать, когда собственник соберет всех и решит, что теперь делать.
У компании заранее есть границы, внутри которых она умеет двигаться.
Возможно, в непредсказуемом рынке качество стратегии определяется уже не тем, насколько точно мы угадали будущее.
А тем, насколько компания готова к тому, что не угадала.
💯4❤3
#Закон системы №2
Цена неопределенности.
Есть одна особенность, которую замечаю почти в каждом разборе.
Но рядом появляется другое чувство - «а вдруг»:
• есть вариант получше?
• еще рано?
• ошибемся?
И решение остается висеть.
Каждый день кажется, что ничего страшного не происходит.
Но неопределенность тоже имеет цену.
Пока решение не принято, люди начинают принимать его сами.
• Кто-то ждет.
• Кто-то действует по-своему.
• Кто-то вообще перестает понимать, куда движется компания.
Интересно, что руководители обычно боятся цены ошибки.
Хотя гораздо реже считают цену отсутствия решения.
А она иногда оказывается значительно выше.
Если нет понимания, в чем зависаете именно вы - приходите на консультацию. Их я провожу редко.
Цена неопределенности.
Есть одна особенность, которую замечаю почти в каждом разборе.
Самые долгие решения редко оказываются самыми сложными. Чаще всего ответ уже найден.
Но рядом появляется другое чувство - «а вдруг»:
• есть вариант получше?
• еще рано?
• ошибемся?
И решение остается висеть.
Каждый день кажется, что ничего страшного не происходит.
Но неопределенность тоже имеет цену.
Пока решение не принято, люди начинают принимать его сами.
• Кто-то ждет.
• Кто-то действует по-своему.
• Кто-то вообще перестает понимать, куда движется компания.
Интересно, что руководители обычно боятся цены ошибки.
Хотя гораздо реже считают цену отсутствия решения.
А она иногда оказывается значительно выше.
Если нет понимания, в чем зависаете именно вы - приходите на консультацию. Их я провожу редко.
🔥3❤1
Иногда искусство вообще не хочется понимать. Его хочется просто прожить.
Пару недель назад была на «Рамо. Звук света - 2» musicAeterna под управлением Теодора Курентзиса.
Тот случай, когда после сложно сразу подобрать слова.
Музыка, голоса, свет, движение - все происходит одновременно. В какой-то момент поняла что уже не пытаюсь следить за происходящим головой. Просто сидишь и ощущаешь все это буквально телом.
Очень необычно. Местами странно. Очень красиво. И совершенно точно - фейерверк эмоций.
Отдельное удовольствие - наблюдать за Теодором Курентзисом. Дирижёром и создателем musicAeterna. Он вообще отдельное явление. На сцене возникает ощущение, что он не столько управляет оркестром, сколько физически проживает вместе с ним каждую секунду.
А потом я немного почитала про сам проект - и впечатлилась ещё больше.
«Звук света - 2» собран из разных произведений Жан-Филиппа Рамо 18 века. Но здесь это уже не просто концерт: оркестр, хор, солисты, танец, свет, сценическое действие - все соединено в одну историю. И даже инструменты частично исторические: теорба, архилютня, колёсная лира и другие (да, пришлось чуть поизучать и выписать сюда).
Наверное, то меня и зацепило особенно.
Ты сидишь в зале и видишь цельное, красивое действие. Оно кажется почти естественным.
А потом думаешь, сколько всего должно совпасть, чтобы эта легкость вообще случилась.
Люблю такие вещи. Когда за красотой результата совершенно не видно сложности, которая его создала.
Пару недель назад была на «Рамо. Звук света - 2» musicAeterna под управлением Теодора Курентзиса.
Тот случай, когда после сложно сразу подобрать слова.
Музыка, голоса, свет, движение - все происходит одновременно. В какой-то момент поняла что уже не пытаюсь следить за происходящим головой. Просто сидишь и ощущаешь все это буквально телом.
Очень необычно. Местами странно. Очень красиво. И совершенно точно - фейерверк эмоций.
Отдельное удовольствие - наблюдать за Теодором Курентзисом. Дирижёром и создателем musicAeterna. Он вообще отдельное явление. На сцене возникает ощущение, что он не столько управляет оркестром, сколько физически проживает вместе с ним каждую секунду.
А потом я немного почитала про сам проект - и впечатлилась ещё больше.
«Звук света - 2» собран из разных произведений Жан-Филиппа Рамо 18 века. Но здесь это уже не просто концерт: оркестр, хор, солисты, танец, свет, сценическое действие - все соединено в одну историю. И даже инструменты частично исторические: теорба, архилютня, колёсная лира и другие (да, пришлось чуть поизучать и выписать сюда).
Наверное, то меня и зацепило особенно.
Ты сидишь в зале и видишь цельное, красивое действие. Оно кажется почти естественным.
А потом думаешь, сколько всего должно совпасть, чтобы эта легкость вообще случилась.
Люблю такие вещи. Когда за красотой результата совершенно не видно сложности, которая его создала.
❤3👍1🔥1
Из жизни.
Недавно снова наблюдала знакомую картину.
В компании есть сильные руководители. Взрослые люди, хорошо знают свои участки.
Но стоит появиться вопросу между двумя функциями - решение снова поднимается к собственнику.
Он раздражается: «Почему они не могут договориться без меня?»
Начинаю смотреть глубже и все довольно логично, увы.
И в какой-то момент система начинает воспроизводить именно то поведение, которое собственник потом пытается из нее убрать.
Для меня это сейчас особенно интересная тема, потому что я тоже перестраиваю систему у нас внутри. И многие ситуации начинаю видеть с другой стороны.
▪️ Если решение находится внутри роли - оно должно приниматься внутри роли.
▪️ Если два человека могут договориться без меня - я не должна становиться третьим участником их переговоров.
▪️ Если команда ошибается в пределах допустимого риска - это не повод сразу забрать решение обратно.
На словах всё это звучит очень просто. Понимаю. В жизни гораздо сложнее. Потому что иногда самой быстрее вмешаться, решить, поправить.
Но именно так собственник незаметно и выращивает бизнес, который потом без него ничего не решает.
Поэтому сейчас задача - не вмешиваться раньше времени.
Для человека с моим управленческим темпераментом - отдельный вид практики.
А как у вас обстоят дела с такими задачками?
Недавно снова наблюдала знакомую картину.
В компании есть сильные руководители. Взрослые люди, хорошо знают свои участки.
Но стоит появиться вопросу между двумя функциями - решение снова поднимается к собственнику.
Он раздражается: «Почему они не могут договориться без меня?»
Начинаю смотреть глубже и все довольно логично, увы.
Годами значимые решения проходили через него.
Команда привыкла спрашивать.
Руководители - перестраховываться.
Сложные вопросы - эскалировать наверх.
И в какой-то момент система начинает воспроизводить именно то поведение, которое собственник потом пытается из нее убрать.
Для меня это сейчас особенно интересная тема, потому что я тоже перестраиваю систему у нас внутри. И многие ситуации начинаю видеть с другой стороны.
На словах всё это звучит очень просто. Понимаю. В жизни гораздо сложнее. Потому что иногда самой быстрее вмешаться, решить, поправить.
Но именно так собственник незаметно и выращивает бизнес, который потом без него ничего не решает.
Поэтому сейчас задача - не вмешиваться раньше времени.
Для человека с моим управленческим темпераментом - отдельный вид практики.
А как у вас обстоят дела с такими задачками?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4👀1
Сегодня, в нестабильной среде, проблемы бизнесе становятся острее: собственник начинает реагировать на каждое изменение и постепенно превращает стратегию в набор реакций.
Такими темпами легко скатиться к «исходному состоянию»…
Такими темпами легко скатиться к «исходному состоянию»…
❤1🔥1💯1
Пока брожу почти в спонтанном отпуске в горах. Приходит огромное количество инсайтов. И один из них день назад утром обсуждали с супругом.
Очень многие вещи, которые мы видим, проживаем, мы воспринимаем довольно поверхностно. Как гладь воды.
Мы вроде видим воду, можем описать её свойства: зеркальная, мокрая, плотная. Но что на самом деле находится под водой - не знаем.
И так ведь во многом в жизни. Мы судим по внешним фактам, событиям, обстоятельствам. Хотя порой они показывают нам лишь 10% происходящего. А остальные 90% остаются где-то под поверхностью.
Мы ставим себе огромное количество целей. Определяем новые версии себя 2.0, 3.0. Наделяем себя компетенциями, которые хотели бы приобрести.
Я сама в работе часто использую такой ориентир, как точка Б - к чему мы хотим прийти.
Но тогда поймала себя на мысли: а ведь за всеми этими целями стоит ещё кое-что. То, как мы хотим себя чувствовать, когда туда придём.
И вот об этом мы почему-то думаем гораздо реже.
У нас есть мозг, органы чувств, эмоции, которые отражают наши первые реакции. А есть ещё то, как мы всё это проживаем внутри. В некоторых книгах это называют душой.
И если посмотреть на всё это шире, можно бесконечно гнаться за внешними результатами, новыми версиями себя, целями. Но совершенно забыть про простое слово «жить».
Жить жизнь.
Чувствовать её в моменте. Замечать не только то, к чему мы идём, но и то, к чему уже пришли.
Мы часто говорим «быть в моменте», но даже эти слова воспринимаем довольно поверхностно.
Мне очень хочется научиться именно жить жизнь. Не только достигать, строить и развиваться, но и чувствовать всё то, что происходит со мной по пути.
Чтобы потом, в 80 лет или в той самой точке Б, к которой я так долго шла, не обнаружить, что потратила огромное количество времени и ресурсов, а того самого ощущения счастья так и не получила.
Или ещё хуже - прийти туда и снова почувствовать напряжение, неудовлетворённость или безразличие.
Пожалуй, самое интересное для меня сейчас - разобраться, а что именно я хочу чувствовать в той жизни, которую так старательно строю?
Или почему не могу позволить себе больше этого уже сегодня?
В общем, друзья, давайте жить жизнь. Не только планировать её.
Очень многие вещи, которые мы видим, проживаем, мы воспринимаем довольно поверхностно. Как гладь воды.
Мы вроде видим воду, можем описать её свойства: зеркальная, мокрая, плотная. Но что на самом деле находится под водой - не знаем.
И так ведь во многом в жизни. Мы судим по внешним фактам, событиям, обстоятельствам. Хотя порой они показывают нам лишь 10% происходящего. А остальные 90% остаются где-то под поверхностью.
Мы ставим себе огромное количество целей. Определяем новые версии себя 2.0, 3.0. Наделяем себя компетенциями, которые хотели бы приобрести.
Я сама в работе часто использую такой ориентир, как точка Б - к чему мы хотим прийти.
Но тогда поймала себя на мысли: а ведь за всеми этими целями стоит ещё кое-что. То, как мы хотим себя чувствовать, когда туда придём.
И вот об этом мы почему-то думаем гораздо реже.
У нас есть мозг, органы чувств, эмоции, которые отражают наши первые реакции. А есть ещё то, как мы всё это проживаем внутри. В некоторых книгах это называют душой.
И если посмотреть на всё это шире, можно бесконечно гнаться за внешними результатами, новыми версиями себя, целями. Но совершенно забыть про простое слово «жить».
Жить жизнь.
Чувствовать её в моменте. Замечать не только то, к чему мы идём, но и то, к чему уже пришли.
Мы часто говорим «быть в моменте», но даже эти слова воспринимаем довольно поверхностно.
Мне очень хочется научиться именно жить жизнь. Не только достигать, строить и развиваться, но и чувствовать всё то, что происходит со мной по пути.
Чтобы потом, в 80 лет или в той самой точке Б, к которой я так долго шла, не обнаружить, что потратила огромное количество времени и ресурсов, а того самого ощущения счастья так и не получила.
Или ещё хуже - прийти туда и снова почувствовать напряжение, неудовлетворённость или безразличие.
Пожалуй, самое интересное для меня сейчас - разобраться, а что именно я хочу чувствовать в той жизни, которую так старательно строю?
Или почему не могу позволить себе больше этого уже сегодня?
В общем, друзья, давайте жить жизнь. Не только планировать её.
❤3🔥1👏1😍1