Коллеги, я никогда не рассказывала вам о мероприятиях, которые посещала или собиралась посетить, вот сейчас решила поделиться предстоящим посещением одного форума.

Поеду в Екатеринбург на «Марш Регионов» — это федеральный тур от команды, которая делает крупнейшие бизнес-события столицы уровня площадок вроде Crocus City Hall и VK Stadium.

В Екатеринбурге много предпринимателей: заводы, IT, ритейл. Ну и посмотрю город ( я там никогда не была).

Я не люблю когда много воды и одна мотивация, я люблю «по делу, что конкретно надо делать». Поэтому и согласилась.

На форуме будут обсуждать:

• управленческие ошибки, которые стоят миллионов;
• потери в маркетинге;
• найм сильных топов;
• стратегии выхода собственника из операционки.

Моя цель :
1. Получить столичную экспертизу — без долгих перелётов.
2. Пообщаться с местными предпринимателями, кто и что применяет у себя в бизнесе, что сработало, что нет. Поделиться идеями.

Тут можно подробно почитать про форум:

https://marsh-regionov.ru/?utm_source=tg&utm_campaign=krasavina

Мне предложили скидку - 50%
Готова поделиться
Промокод : KRASAVINA

Девочки, с 8 Марта 🌷

Знаете, глядя на вас, я каждый раз удивляюсь: как в одной женщине умещается столько? Вы ведёте переговоры и воспитываете детей. Строите стратегии и создаёте уют. Принимаете жёсткие решения и остаётесь чуткими. Достигаете целей и успеваете поддерживать тех, кто рядом.

Мы привыкли, что можем всё. Но давайте сегодня просто позволим себе быть счастливыми. Без "надо" и "должна". С цветами, комплиментами и ощущением, что мы — главное украшение этого мира.

Спасибо, что вы есть. За ваш ум, красоту, силу и нежность. За то, что делаете этот мир и наш бизнес лучше.

Пусть весна будет тёплой, дела — успешными, а вы — любимыми ❤️

С праздником 💐

СЛОЖНЫХ ПЕРЕГОВОРОВ НЕ БЫВАЕТ
Бывает неподготовленность

Коллеги, сейчас глубо стала изучать тему переговоров не только в продажах, но и по другим задачам. И знаете, вынесла такую мысль:
Переговоры становятся сложными ровно настолько, насколько мы к ним подготовились.
Не «клиент попался тяжёлый», не «конкурент продавил», не «условия жёсткие». А просто: я пришла без подготовки.

4 ключевых мысли, которые выяснила для себя:

1. Начинать надо с цели. Не «хочу продать», а конкретно: кому, что, за сколько, в какой срок. Если цели нет — вы не будете управлять ситуацией.

2. Не гадать, что нужно другой стороне. Не продавать то, что есть. Спрашивайте. Выясняйте реальные потребности. Часто мы проваливаем продажу, потому что пытаемся втюхать то, что не нужно.

3. Манипуляции — не повод обижаться. Вас пытаются задеть, разжалобить, надавить? Это просто сигнал: «я хочу своего и не знаю, как ещё». Спокойно задайте вопрос и верните разговор в деловое русло.

4. Готовиться заранее.
Соберите информацию об оппоненте, определите свои границы (минимум, на который согласны, и идеал), продумайте аргументы. Это не перестраховка. Это профессионализм.

Главное:
когда у вас есть цель, вы знаете, что нужно другой стороне, и у вас в голове есть план — вы перестаёте бояться.

Переговоры из стресса превращаются в инструмент.

НА ЧЕМ ДЕРЖИТСЯ БИЗНЕС?

Бизнес — это не про деньги, не про крутой офис и не про «мы команда» на плакатах.

Он держится на четырёх простых, но жестких вещах.

1️⃣ Решения.

Умеешь быстро решать — выигрываешь. Тянешь, обсуждаешь неделями, боишься ошибиться — бизнес встаёт. Клиенты не ждут, конкуренты не дремлют.

2️⃣ Коммуникации .

Люди понимают друг друга? Или информация теряется, задачи дублируются, все злые — это не люди плохие, это связь сломалась.

3️⃣ Ответственность.

Есть ответственный за конкретную задачу? Или «все отвечают», а по факту никто? Если непонятно, чья зона — задача не будет сделана. Никогда.

4️⃣ Стратегия.

Куда плывём? Не «хочу больше денег», а конкретно: кого берём в клиенты, что продаём, за счёт чего растем? Без этого бизнес — лодка без вёсел. Крутится на месте или плывёт куда ветер дует.

И вот что важно.

Если хоть одно из этого хромает — ты не всегда это увидишь в отчётах. Люди будут улыбаться, задачи формально закрывать.

Но ты это почувствуешь.

Постоянный хаос. Вечная усталость. Чувство, что всё на тебе. Рост встал колом.

Проверь себя сегодня. Где у тебя дыра? Потому что терпеть можно долго. Но бизнес, который держится на трёх ногах из четырёх, рано или поздно упадёт.
🤝🙏🏻

ЧТО НАДО УМЕТЬ НА КАЖДОМ УРОВНЕ РОСТА БИЗНЕСА:


Уровень 1: Научиться зарабатывать деньги

Главная задача — научиться зарабатывать деньги и понять, что это возможно.
На этом этапе не рассматриваются компетенции, бизнес-модели или способы достижения результата.
Важно развивать дисциплину, упорство и умение ставить задачи и отслеживать их выполнение.
 
Уровень 2: Зарабатывать хорошие деньги и формировать команду

На этом уровне предприниматель уже зарабатывает хорошие деньги.
У него есть команда (например, 22 человека).
Проблема: предприниматель делает всё сам и хочет контролировать всё лично.
Навык, который развивается — умение управлять  простыми процессами и работать с менее компетентными сотрудниками.
Ответственность за результат всё ещё лежит на предпринимателе.
 
Уровень 3: Делегирование результатов и ответственности

Предприниматель учится делегировать результаты и ответственность другим.
Для этого нужно освоить два навыка: - Навык найма сильных сотрудников (умение распознавать и привлекать нужных людей). - Навык управления этими людьми, чтобы они хотели работать и оставаться в компании.
Цель — создать бизнес, который работает независимо от личного участия предпринимателя.
Важно, что даже при делегировании предприниматель продолжит работать, но уже по-другому:  работать с сильными людьми, развивать бизнес.

P:S: Просто проверьте себя и учитесь тому, чего не хватает для устойчивости на каждом уровне . 🤝

КАК НЕ УБИТЬ БИЗНЕС БИЗНЕС-ИНСТРУМЕНТАМИ.

Коллеги, есть одна ошибка, которую я вижу у многих собственников. Особенно у тех, кто только что прочитал умную книжку или вернулся с модного семинара.

Пост длинный получился, но я хотела детально все расписать.

Часто так решают:

«Всё, теперь у нас будет как у людей!». И за раз внедряют CRM, регламенты, скрипты, KPI, еженедельные планерки, отчёты по каждому чиху и доску почёта.

И что в реальности происходит?

Команда не говорит «спасибо». Команда в панике. 🤯 Потому что за месяц на них свалилось то, что надо было вводить годами. Они не понимают, зачем это всё, как с этим работать и где их вообще похоронили.

Итог — инструменты работают против собственника. Люди саботируют, нервничают, теряют мотивацию.
А вы думаете: «Почему же у них нет культуры?».😩

Как надо делать?

Постепенно. Шаг за шагом.

Взяли один регламент — самый важный, тот, где больше всего косячат. Разработали. Отдали на изучение. Сотрудник прочитал — сдал проверку. Только тогда внедряете следующий.

‼️ Но самое главное — регламент не должен быть просто бумажкой «для галочки».

В начале каждого документа напишите простыми словами:

· Зачем это нужно? Какую конкретную проблему решает?

· Что получит компания, когда все будут этому следовать?

· Что получит лично сотрудник от его соблюдения?

Потому что если человек не понимает выгоды для себя — он будет игнорировать. Это не вредность. Это просто здравый смысл.

Пример

Плохой регламент: «Заполняйте карточку клиента по 10 пунктам. Невыполнение — штраф».

Хороший регламент: «Карточка клиента нужна, чтобы мы за 30 секунд видели всю историю общения и не спрашивали у клиента в сотый раз его адрес. Это сэкономит ему нервы, а нам — время на продажи. Вы будете тратить на каждую сделку на 20 минут меньше и успевать обрабатывать больше заявок».

Чувствуете разницу?

Итого:

Инструменты работают, когда они внедряются постепенно и с понятным «зачем». А не когда вы пытаетесь перестроить всё и сразу, потому что «так надо».

Люди не против порядка. Люди против бессмысленного порядка, который создан ради галочки и ничего им не даёт.

Начните с одного. Объясните зачем. Покажите выгоду. И только потом беритесь за следующее.

НАВЫКИ НАЙМА И УПРАВЛЕНИЯ СИЛЬНЫМИ

Коллеги, добрый день. В продожение управления хочу поделиться своими практическими навыками в найме.

1️⃣ Насмотренность — ключ к правильному найму

✅ Нужно увидеть и понять, кто такие сильные люди в вашей сфере.
✅ Посетите компании, и пообщайтесь с успешными предпринимателями и их топ-менеджерами.

Важно при этом понять как думают эти люди. Насмотренность помогает отличить настоящих топов от посредственных сотрудников.

2️⃣ Формирование собственной системы найма

✅ После получения насмотренности выстраивается собственный формат отбора. Можно использовать агентства по подбору персонала, но важно выбирать не только агентство, но и конкретных рекрутеров.

✅ Рекомендуется использовать несколько каналов поиска и оценки кандидатов.

3️⃣ Собеседование и отбор

✅ Проводить первое собеседование самостоятельно или с ассистентом, чтобы понять критерии отбора.
✅ Сформируйте свои критерии отбора на основе опыта и наблюдений.

4️⃣ Проверка результата кандидата

✅ Кандидат должен показать результат в первые дни/недели работы.
✅ Если не достигает результата — увольнение.
✅ Важно ставить четкие и достижимые цели на короткие сроки (неделя, месяц).
✅ Контроль через ежедневные отчеты с ключевыми показателями (количество лидов, продаж, сумма выручки).

РУКОВОДИТЕЛЬ : УПРАВЛЯТЬ ИЛИ НАГНЕТАТЬ ОБСТАНОВКУ

«Где машины?!»
«Почему клиент не отгружен?!»
«Вы вообще работаете или нет?!»

— он не управляет.
Он сливает свою тревогу вниз.

И самое опасное — многие считают это “сильным управлением”.

За 26 лет в бизнесе я заметила простую вещь:
сильного руководителя видно не тогда, когда всё хорошо.
А тогда, когда всё горит.

Настоящий руководитель отдела доставки в переписке:
— не унижает,
— не истерит,
— не устраивает допрос,
— не делает виноватым всех подряд.

Он пишет по сути.

Например так:

❌ «Почему опять всё не готово?!»

✅ «По заказу Петрова вижу риск срыва доставки. Напиши:

В чём проблема?
Что уже сделали?
Какое решение предлагаешь?»

Разница огромная.

В первом случае менеджер начинает защищаться.
Во втором — думать и решать.

И ещё важный момент.

Когда руководитель постоянно пишет агрессивно:
— менеджеры начинают бояться,
— скрывают проблемы,
— тянут до последнего,
— врут, что “всё нормально”.

А потом внезапно:
клиент орёт, доставка сорвана, монтажники стоят, склад виноват, производство виновато — все виноваты.

Кроме причины:
нездоровой культуры общения внутри компании.

Руководитель — это не человек, который громче всех пишет в чат.

Руководитель — это человек, рядом с которым команда не боится говорить о проблемах заранее.

Именно тогда бизнес начинает работать спокойно и системно.

А у вас встречались руководители, после сообщений которых люди боялись открыть телефон?

А В ЧЕМ В РЕАЛЬНОСТИ ВАШ БИЗНЕС?

Иногда разговариваю с собственниками и задаю очень простой вопрос:
— А в чём вообще ваш бизнес?
И знаете, как часто люди начинают отвечать не на этот вопрос?
Начинается: сотрудники, реклама, склад, CRM, производство, логистика, ассортимент...
Слушаю и думаю: нет, это всё не то.
Это как спросить человека, куда он едет, а он начнёт рассказывать про колёса, двигатель и расход бензина.

Недавно поймала себя на мысли, что многие компании годами работают, растут, нанимают людей, проводят планёрки, внедряют какие-то системы. А если копнуть чуть глубже — нет ясности, на чём они вообще зарабатывают деньги.
Не в теории.
На самом деле.

Я когда-то тоже смотрела на бизнес слишком широко.
Казалось, что важно всё.
Потом жизнь быстро объяснила, что нет.
Что-то одно почти всегда имеет значение намного больше остального.

Например, в оконном бизнесе многие думают, что они продают окна.
Красивые окна.
Качественные окна.
Современные окна.
Но деньги приходят не от слова «окно».
Деньги приходят потому, что есть клиенты, которые регулярно размещают заказы.
Если клиентов становится меньше — сразу становится неважно, какие у тебя станки, офис и регламенты.

Я иногда смотрю на совещания в компаниях и вижу, как люди часами обсуждают вещи, которые почти не влияют на результат.
Шрифт в коммерческом предложении.
Цвет папок.
Форму отчёта.
Очередную таблицу.
При этом никто не может ответить на вопрос:
А какая цифра в нашем бизнесе самая главная?

‼️ Какая цифра заставит нас нервничать, если завтра упадёт на 30%?

Вот там обычно и находится сердце бизнеса.
Всё остальное — вокруг.
Мне кажется, хороший руководитель время от времени должен останавливаться и спрашивать себя:
Если убрать всю суету, все задачи, все чаты и бесконечные встречи...
Что именно приносит компании деньги?
Ответ иногда оказывается совсем не таким очевидным, как кажется.

НА ЧТО МЫ ТОЧНО МОЖЕМ ПОВЛИЯТЬ.

Я давно заметила одну вещь:
Люди гораздо охотнее берут ответственность за то, на что могут повлиять.

Можно поставить цель: увеличить продажи на 20%.
Звучит красиво.
Но продажи зависят от рынка, сезона, конкурентов, цен, настроения клиентов и ещё десятка факторов
А вот скорость ответа клиенту — это уже совсем другая история.

В нашей компании есть ориентир: ответить клиенту в течение 30 минут.
Не потому, что это какая-то магическая цифра.
Просто это то, что находится в наших руках.
Мы не можем заставить клиента купить.
Не можем повлиять на его настроение.
Не можем управлять рынком.
Но мы можем:
✅ Быстро ответить.
✅ Не потерять заявку.
✅ Показать человеку, что он нам важен.

⚠️ И вообще, я всё больше убеждаюсь, что в бизнесе полезно разделять вещи.
Есть то, на что мы влияем.
И есть то, что от нас не зависит.

Когда люди начинают отвечать за погоду, курс валют и настроение клиентов, у них быстро заканчиваются силы.
А когда отвечают за свои действия, почему-то и результаты начинают приходить чаще.
Наверное, поэтому я люблю простые, понятные цели.
❌ Не «стать лидерами рынка».
❌Не «увеличить счастье клиентов».
А такие, про которые вечером можно честно сказать:
Да, это было в нашей власти.
И мы это сделали.‼️

А у вас в компании есть показатель, на который команда действительно может влиять каждый день?

ПОЧЕМУ Я НЕ СТАЛА СОТРУДНИЧАТЬ С КОМПАНИЕЙ, КОТОРАЯ СПУСТЯ ГОДЫ СОГЛАСИЛАСЬ НА МОИ УСЛОВИЯ

Когда у компании всё хорошо, очень легко быть «принципиальной».
Очень легко ссылаться на регламенты, говорить: «Так мы не работаем», «Это невозможно», «Больше ничего предложить не можем».
Но проходит время, рынок меняется, продажи становятся сложнее, и вдруг оказывается, что всё-таки можно. И условия, которые раньше были невозможны, становятся вполне реальными.
Недавно я поймала себя на мысли, что именно это мне всегда было непонятно.
За 26 лет работы я заметила одну закономерность: когда компаниям тяжело, они готовы слышать клиента, искать решения, договариваться, быть гибкими. Но как только ситуация выравнивается, некоторые начинают вести себя так, будто клиент никуда не денется.
А ведь деньги в компанию приходят только из одного источника — от клиентов.
И очень важно понимать,

чем живёт рынок сегодня, что происходит в отрасли, чего ждут люди и что для них действительно важно.

Несколько лет назад я пришла в одну компанию с конкретным предложением по сотрудничеству. Рассказала, кто мы, какие объёмы планируем, какие условия для нас важны.
Тогда у них всё было хорошо.
Мне вежливо объяснили, что ничего изменить нельзя: «Вот так можем, а по-другому — нет».

Прошло время. Наступил 2026 год, ситуация на рынке изменилась, и однажды мне позвонили из этой же компании.
— Помните, вы когда-то просили такие условия? Сейчас мы готовы их предоставить. Приходите.
И знаете, что я почувствовала?
Не радость.
А какое-то внутреннее нежелание возвращаться.
Потому что дело было не в условиях.
Дело было в том, что тогда меня просто не захотели услышать.

И, наверное, один из главных выводов, к которому я пришла за годы работы, звучит так:
Клиенты помнят не только цены.
Они помнят отношение.

И именно отношение становится настоящей проверкой компании — не тогда, когда тяжело, а тогда, когда у неё всё хорошо.

ПОЧЕМУ ЛУЧШИЙ ПРОДАЖНИК НЕ ВСЕГДА СТАНОВИТСЯ ХОРОШИМ РОПОМ

Несколько раз встречала такое убеждение у собственников:
«Он лучше всех продаёт. Значит, и руководителем отдела продаж будет отличным».

Логика вроде бы понятная. Но на практике это работает далеко не всегда.

Все дело в том, что функция менеджера по продажам и функция руководителя отдела продаж — это совершенно разные задачи.
Менеджер отвечает за свой результат. Его задача — продавать, выполнять план, общаться с клиентами.

А вот руководитель отвечает уже не только за себя.
Его задача — чтобы продавала вся команда.
Нужно ставить цели, контролировать показатели, анализировать воронку продаж, обучать сотрудников, давать обратную связь и добиваться выполнения общего плана.

И вот здесь начинается самое интересное.😁
Очень часто сильный продажник любит именно продавать. Ему нравится общаться с клиентами, вести переговоры, закрывать сделки. Он заточен на собственный результат.
А работа руководителя — это уже про людей.
Нужно уметь объяснять, контролировать, иногда требовать, иногда поддерживать. Нужно разбираться в цифрах и думать не про свою сделку, а про результат всего отдела.

Поэтому бывает так, что хорошего продавца повышают до РОПа, а через какое-то время получают неприятную ситуацию:
Сильного продажника потеряли.
А сильного руководителя так и не получили.
И ко всему прочему эмоциональное настроение этого сотрудника падает. И как следствие мотивация тоже. Есть риск, что он уйдет из компании.

Поэтому при выборе РОПа я всегда смотрю немного на другое:

❓ Может ли человек взять ответственность не только за себя, но и за 2-3-5 сотрудников?
❓ Умеет ли он анализировать показатели?
❓ Может ли спокойно давать обратную связь?
❓ Способен ли обучать других и добиваться результата через людей?

Для меня хороший РОП — это не лучший продавец.
Это человек, который умеет делать сильнее всю команду.

ЛУЧШЕ ПОТЕРЯТЬ В ДЕНЬГАХ, ЧЕМ В ЛЮДЯХ

Недавно произошла одна ситуация, которая в очередной раз подтвердила простую мысль.

Ко мне обратился давний знакомый с достаточно сложным проектом. Для выполнения части работ я привлекла партнёра-подрядчика.
Казалось бы, обычая рабочая история.
Но вместо того, чтобы работать через меня, как это было изначально согласовано, подрядчик напрямую отправил своё коммерческое предложение прорабу моего клиента.🤦🏼‍♀️

Причём с ценами, которые были предназначены именно для меня как для заказчика работ.

Честно говоря, меня даже удивили не столько его действия, сколько то, что человек вообще посчитал это нормальным, объяснив при этом что-то невнятное.

И знаете, о чём я еще подумала?
Очень часто предприниматели оценивают партнёров только по цене, срокам или профессиональным навыкам.
Но есть критерий, который гораздо важнее:
Порядочность.

Потому что, если человек готов обойти вас уже в первом совместном проекте, то это не случайность. Это его модель поведения.
Сегодня он обошёл вас в одном вопросе.
Завтра может увести клиента.
Послезавтра — использовать вашу репутацию в своих интересах.
За более, чем 26 лет в бизнесе я пришла к одному выводу:

партнёров нужно выбирать не только по тому, что они умеют делать, но и по тому, как они ведут себя с людьми.

Есть хорошая поговорка:
«Лучше потерять с умным, чем найти с дураком».

Я бы добавила ещё одну мысль:

Лучше отказаться от сотрудничества на самом старте, чем потом годами исправлять последствия неправильного выбора.

Деньги можно заработать ещё раз.
А вот доверие и репутацию вернуть намного сложнее.


Р:S: смотрите, кто находиться рядом с вами 🧐 😉

ОШИБКА И БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ЭТО НЕ ОДНО И ТО ЖЕ
За много лет управления людьми я поняла одну важную вещь.
Многие руководители совершают одну и ту же ошибку — они не разделяют ошибку и безответственность.
А ведь это совершенно разные вещи.

Ошибка — это нормально.
Человек попробовал. Подумал. Принял решение. Взял на себя ответственность. Но что-то пошло не так.
Так бывает.
Ошибаются все. И сотрудники, и руководители, и собственники бизнеса.
Более того, если человек никогда не ошибается, скорее всего, он просто не берёт на себя инициативу и не принимает решений.

А вот безответственность — совсем другая история.
Это когда человек:
❌ забыл;
❌ не предупредил;
❌ пропал;
❌ не выполнил обещанное;
❌ переложил ответственность на другого;
❌ сделал вид, что проблема решится сама.
Вот это уже не про ошибку.
Это про отношение к работе.
Именно поэтому, я всегда говорю руководителям: не наказывайте людей за ошибки.
Разбирайте их, делайте выводы, помогайте сотрудникам стать сильнее.
Но если человек систематически проявляет безответственность и не хочет ничего менять — это уже управленческое решение.
Потому что
‼️ ошибка помогает компании развиваться.
А безответственность постепенно разрушает и команду, и результат.

ПОЧЕМУ ОДНИ ПРОДАЮТ ЛЕГКО, А У ДРУГИХ «НЕ ИДЕТ».

Я изучаю сейчас все про харизму человека, как она проявляется в разных областях жизни и хочу поделиться своими мыслями касательно продаж :

Можно выучить скрипты, техники, пройти обучение — всё это важно. Но это не гарантия, что человек начнёт продавать.

Потому что в какой-то момент всё упирается не в «что говорить», а в «как говорить».
И вот тут появляется такая вещь, как насмотренность.🧐

Когда ты смотришь, как продают другие: слушаешь разговоры, подмечаешь формулировки, реакции клиентов, интонации.
И потихоньку начинаешь собирать «свой прочерк».

❌ ‼️ копирование один в один — не работает.
✅ Работает только то, что тебе самому откликается.

Я это назвала это таким… магнетизмом менеджера.

У каждого сильного продажника он свой. Свои слова, свой ритм, своё ощущение клиента.
И вот как раз у тех, у кого «продаётся легко», этот магнетизм уже есть.
А у кого «не идёт» — чаще всего просто нет насмотренности и своего стиля.

Поэтому, как ни учи скрипты, если внутри нет понимания, как это звучит «по-настоящему» — всё равно будет не живо.

❤️🙏🏻

ПОЧЕМУ ХОРОШИЕ КОМПАНИИ НАЧИНАЮТ БУКСОВАТЬ.


На основе опыта и насмотренности хочу подсветить неочевидное …

Сначала всё летит. Команда заряжена, клиенты довольны, процессы вроде бы работают.

А потом… что-то начинает скрипеть.
Не сразу. Потихоньку.
☹️ Где-то не ответили вовремя.
😞Где-то «потом разберёмся». 😧Где-то клиент подождёт.

И в какой-то момент ты понимаешь — скорость развития ушла.🚶‍➡️

Не потому что люди стали хуже. И не потому что продукт испортился.
А потому что фокус сместился на то, чем сложно управлять.
- Продажи. - Лояльность. - Повторные покупки.

Но это — следствие.
А причина почти всегда в простых вещах! , на которые можно влиять каждый день.

Например, ответить клиенту вовремя.
Мы для себя это чётко зафиксировали: наша зона контроля — ответ за 30 минут.
Не «постараемся». Не «как получится». А конкретное правило.

Потому что именно из таких вещей складывается доверие.
И именно с таких вещей начинается скорость.
Хорошие компании не разваливаются резко. Они просто постепенно теряют управляемость.

И возвращается она тоже не через глобальные стратегии. А через простые, понятные действия.
На которые ты реально влияешь.

СИЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ — НЕ ТОТ, КОГО БОЯТСЯ. А ТОТ, РЯДОМ С КОТОРЫМ СПОКОЙНЕЕ

Сегодня поймала себя на одной мысли.

Долгое время образ руководителя был связан со страхом. Он заходит в кабинет — все напряглись. Вызывает к себе — человек заранее перебирает в голове, где он мог ошибиться.

И почему-то считалось, что это и есть авторитет.

Но сейчас я всё больше вижу руководителя по-другому.

Это человек, рядом с которым сотруднику не страшнее, а спокойнее.
Ты работаешь, принимаешь решения, можешь ошибиться, столкнуться с задачей, которую пока не умеешь решать. Но знаешь: если станет сложно, есть человек, к которому можно прийти. Он не добьёт упрёками, а поможет разобраться.

☝️ Не сделает всё за тебя — но подскажет, куда смотреть.

☝️ Не снимет с тебя ответственность — но не оставит один на один с проблемой.

☝️ Не будет постоянно стоять над душой — но вовремя заметит, если ты потерял направление, устал или начал выгорать.

Для меня руководитель — это тот, кто знает, куда движется команда. Кто способен превратить большую и пугающую цель в понятные шаги. Кто может поддержать, вернуть уверенность, разобрать сложную ситуацию и помочь человеку снова почувствовать почву под ногами.

Страх тоже может заставить людей работать. Какое-то время.

Но сильную команду на страхе не построишь.😏

Настоящий авторитет появляется тогда, когда сотрудники знают: рядом есть человек, который выдержит сложность, не спрячется от проблемы и поможет найти решение.

Наверное, сила современного руководителя именно в этом: не держать людей в напряжении, а создавать опору, рядом с которой они становятся увереннее и сильнее.

А рядом с вами сотрудники чаще напрягаются — или успокаиваются?

РЕГЛАМЕНТ НЕ ДОЛЖЕН ОТМЕНЯТЬ ЗДРАВЫЙ СМЫСЛ


На работе каждый день что-то происходит: доставка, производство, рекламации, переносы, нестандартные заказы…
И чем больше я занимаюсь построением системы, тем яснее понимаю одну вещь: наличие регламента ещё не означает, что в компании есть порядок.

Недавно возникла ситуация: нужно доставить клиенту 300 москитных сеток стоимостью около 300 000 рублей.
Если посчитать доставку строго по действующему регламенту, клиент должен заплатить примерно 130 000 рублей.
Почти половину стоимости заказа — только за доставку. ( занимают они максимум 1/3 объема всей газели и весят около 100 кг).
Формально всё правильно. Но разумно ли это?

Регламент создают не для того, чтобы сотрудник перестал думать.

Регламент должен помогать принимать решения, а не превращать очевидно нелогичную ситуацию в норму.
Конечно, нельзя разрешить каждому нарушать правила по своему усмотрению. Иначе вместо системы получится хаос.
Но в хорошо управляемой компании сотрудник должен понимать:
— какое решение он может принять самостоятельно; — когда необходимо обратиться к руководителю; — какие факты и варианты решения он должен принести; — кто имеет право согласовать исключение.
И самое главное: если одна и та же нестандартная ситуация повторяется, её нельзя каждый раз заново нести собственнику.
Первое принятое решение должно превратиться в новое правило, лимит или дополнение к регламенту.

Настоящая система — это не когда все беспрекословно выполняют инструкции.

Это когда сотрудники знают правила, замечают отклонения, умеют думать и принимают разумные решения в пределах своих полномочий.
Потому что бизнесу нужны не просто исполнители регламентов.
Бизнесу нужны люди, которые понимают, ради какого результата эти регламенты вообще существуют.

P:S: А в вашей компании сотрудник может сказать: «По регламенту так, но по здравому смыслу нужно искать другое решение»?

ПОЧЕМУ НЕКОТОРЫМ ПОСТАВЩИКАМ ПЛАТИТЬ НА 20% ВЫШЕ РЫНКА ВЫГОДНО

На днях мы с коллегой обсуждали поставщиков и партнёров. И он поделился со мной одним разговором:
— Ты же понимаешь, что переплачиваешь своему поставщику почти 20%?
Конечно, понимаю. Я никогда с этим не спорю.
Со стороны казалось, что я просто боюсь перемен, привыкла к партнёру и не хочу искать более выгодные условия. Но причина была совсем в другом.

За все годы этот поставщик ни разу не сорвал заказ.

Мне не приходилось срочно спасать ситуацию, оправдываться перед клиентом, искать обходные решения и рисковать своей репутацией.
Другие поставщики действительно предлагали более низкие цены. Но вместе со скидкой мы нередко получали:
— задержки;
— некачественную сборку;
— новые условия, о которых узнавали в последний момент;
— непредсказуемость;
— бесконечное тушение пожаров.
И однажды мы решили посчитать не только закупочную цену, а полную стоимость сотрудничества.

1. Сколько стоит простой?
2. Сколько стоит потерянный клиент?
3. Сколько стоит время сотрудников, которые вместо продаж решают  проблемы другого постащика?
4. Сколько людей приходится дополнительно нанимать, чтобы контролировать сроки, исправлять ошибки и сглаживать конфликты?

После этого цена «дешёвого» поставщика стала выглядеть сильно дороже.🤦🏼‍♀️

Но по-настоящему мои глаза открылись, когда наш многолетний партнёр прекратил работу и нам пришлось искать ему замену.

Тогда стало понятно, сколько процессов на самом деле на нём держалось.
✅ Он знал особенности нашей компании.
✅ Помнил важные детали.
✅ Заранее предупреждал о возможных проблемах, чтобы мы успевали принять решение.
✅ Понимал нас иногда даже без долгих объяснений.

Новому поставщику всё это приходится передавать заново. И на это уходят не дни — иногда недели и месяцы.
И я поняла свою главную ошибку.
Все эти годы я думала, что покупаю у него товар.
А на самом деле я покупала предсказуемость, спокойствие и безопасность бизнеса.

Теперь, выбирая партнёра, я смотрю не только на скидку и цену товара.
Я считаю:
— риски;
— надёжность;
— соблюдение сроков;
— скорость решения проблем;
— стоимость возможной ошибки.

Потому что скидка существует только на бумаге. А за её последствия приходится платить настоящими деньгами, временем, нервами и наработанной базой клиентов.

Тот поставщик был дороже рынка на 20%. Но он ни разу нас не подвёл.
И в итоге, эти 20% обошлись нам гораздо дешевле, чем постоянное исправление ошибок тех, кто предлагал «самую выгодную цену».

Самый дешёвый поставщик — не тот, у кого ниже цена за товар, а тот, после работы с которым, вам не приходится доплачивать за последствия.

📌 Рекомендация: 
при выборе партнёра смотрите не только на цену, а считайте полную стоимость сотрудничества.

ОДНА ФРАЗА СОТРУДНИКА МОЖЕТ СТОИТЬ КОМПАНИИ КЛИЕНТА

Недавно я позвонила своему мобильному оператору. У меня было два вопроса: по роумингу и по условиям тарифа.
Год назад, когда я переходила из одной компании в другую, мне предложили определённые условия. Теперь мне сообщили, что всё будет иначе.
Я объяснила оператору:
— При переходе мне обещали одни условия. Теперь вы их меняете, и меня это не устраивает.
На что девушка ответила:
— Я вам информацию говорю, а ваше дело — слушать или не слушать. Нравится она вам или нет — информация такая.

Если честно, я была в шоке.🫨
Я не требовала, чтобы сотрудница лично изменила тариф или правила компании. Я понимала, что не она принимает эти решения.
Но клиент, который звонит с проблемой, хочет не только услышать информацию. Он хочет, чтобы его выслушали, поняли и предложили возможное решение.
Терпение — часть профессии продавца

Клиенты бывают разными. Они могут быть недовольны, говорить эмоционально, задавать одни и те же вопросы. Потому что для сотрудника это очередной звонок, а для клиента — его деньги и конкретная проблема.
📝 Есть профессии, в которых самообладание — часть квалификации.
Воспитатель не может сорваться на ребёнка только потому, что он капризничает. Врач не должен раздражаться из-за тревожного пациента. А продавец не может разговаривать свысока только потому, что клиенту не понравился его ответ.

‼️ Проявлять терпение — не одолжение клиенту.
Это одна из обязанностей человека, который представляет компанию.

В этот момент сотрудник тоже продаёт

Даже если он ничего не оформляет и не предлагает новый тариф.
Он продаёт мне решение:
— остаться в этой компании или уйти; — продолжать платить ей или выбрать другую; — рекомендовать её знакомым или рассказывать о неприятном опыте.
Компании тратят огромные деньги на рекламу, акции и привлечение новых клиентов. Но иногда всё это перечёркивает одна фраза сотрудника:
«Ваше дело — нравится вам это или нет».
И здесь вопрос уже не в тарифе. Вопрос в отношении.
Клиент не всегда должен услышать желаемый ответ. Но он всегда должен чувствовать, что с ним разговаривают уважительно.
Иногда достаточно сказать:
«Я понимаю, почему вас это не устраивает. Давайте посмотрим, какие варианты мы можем предложить».
Возможно, условия останутся прежними. Но впечатление от компании будет совершенно другим.
✅ Сервис — это не когда у клиента нет претензий. Сервис — это то, как компания ведёт себя в тот момент, когда претензия появилась.