Продолжаю вчерашний разговор. Я обещала данные — и вот они.
Harvard Business Review (июнь 2025) — исследование 10 000+ компаний за 20 лет
Авторы изучили больше 10 000 компаний из Северной Америки, Европы и Японии за 20 лет и выделили 172 стабильные компании — с устойчивым, почти нулевым ростом выручки на протяжении всего периода.
Что показали цифры по этим 172 компаниям?
1️⃣ Доходность для акционеров — на уровне среднерыночной. Они не отстали от рынка, хотя и не росли.
2️⃣ Колебания их акций были на 12% ниже рыночной. Цена не прыгала туда-сюда, а шла ровнее. Меньше нервотрёпки для владельцев и инвесторов.
3️⃣ Риск катастрофического падения — в 2 раза ниже . Стабильные компании в два раза реже теряли 90% и более своей капитализации за 20 лет.
4️⃣ Возраст — почти 100 лет в среднем .Они вдвое старше типичной компании из S&P 500.
5️⃣ Одна из трёх (57 из 172) — обогнали рынок по общей доходности для акционеров
Вывод: устойчивость ≠ отставание. Устойчивость = долгожительство + предсказуемость.
Прагматизм собственника против амбиций, по моему мнению, выходит на первое место.
Ты сознательно должен отказаться от неуправляемого роста и сделок, которые в моменте создают иллюзию выгоды, а в долгосрочной стратегии кратно повышают риск банкротства и потери управляемости.
Вчера мы продолжили разговор с одним из моих клиентов, выпускником известных курсов кратного роста.
Он мне сказал:

«Оля, я только дошёл до того, что фокус — не на количестве, а на качестве. Хотя амбиции требуют выручки х10, мозг и жена заставляют поворачиваться в сторону прибыли» 😊

Когда вокруг много тревожных новостей, так хочется верить в чудо. Оказаться в нужное время в нужном месте - важная составляющая успеха, но чудеса чаще случаются с теми, кто продолжает двигаться, даже когда ничего не понятно.

Пусть в Светлый праздник Пасхи в вашей жизни случится то самое «нужное время» и «нужное место». И пусть вера в лучшее никогда не покидает вас.

Христос Воскресе 🕊️ Светлого праздника

Чем больше слежу за бизнес-новостями, тем яснее: эпоха, когда высокая маржинальность прощала любые операционные провалы, подходит к концу.

Сейчас каждый просчёт бьёт по карману сразу. И время - пересматривать подходы к управлению, пока не стало поздно.

Пример из логистики.

Штат растёт. Выручка падает. Задаю простой вопрос: А твои лучшие сотрудники смогут отработать текущих клиентов, если сократить штат на 25%?

Долгое молчание. Потом - изумление в глазах. И коротко: «Да».

Второй вопрос:

Как давно ты анализировал клиентов по типам сделок? Убирал немаржинальные?

Ответ: «Никогда».

Самое интересное: два одинаковых разговора с разными клиентами из одной отрасли. И одинаковые ответы. Но я уже знаю, кто услышал и пошёл менять структуру внутри. А кто продолжит .....

Помните, мы уже говорили: нулевой рост выручки - это тоже стратегия. Отличная, как по мне. Потому что ты смещаешь фокус с погони за оборотами на маржинальность и эффективность.

О результатах клиентов буду писать - конечно, в рамках NDA.

А вы давно смотрели, сколько реально приносят ваши клиенты и сотрудники? 👇

Пятничное.
Сегодня готовлю выступление для закрытого бизнес-сообщества. Тема - управление налоговыми рисками. Дописала 44 слайда и думаю: кому это нужно в пятницу перед длинными выходными?
Поймала себя на мысли, что предпринимательство - это про энергию. Но энергия бывает разной.
Одна - когда ты должен давить, не сдаваться, переть напролом.
А другая - когда важнее сказать «стоп», прикинуть риски и вовремя затормозить.
Вот лёгкий пример.
Вы едете за город на машине. Дорога мокрая, видимость плохая, а вы опаздываете. Первая энергия шепчет: «Жми! Обгоняй! Не тормози!»
А вторая - просто сбросить скорость и доехать без приключений. Да, на пятнадцать минут позже. Зато целым.
В бизнесе то же самое. Аварий- тысячи. Красивых вовремя принятых решений «стоп» — гораздо меньше. Но именно они сохраняют и нервы, и деньги.
Всем продуктивных выходных. И не забывайте иногда останавливаться.

Вдохновением для этого размышления стал утренний диалог с клиентом и кейс прошлой недели.

В моей практике стратегического консалтинга регулярно встречаются два устойчивых паттерна поведения собственников.

🔹 Первые - всё и всем продают, качество продукта - вопрос второстепенный.

🔹 Вторые - «вечные создатели»: создают и создают, продажи вызывают шок и трепет.

Ни тот, ни другой не ведёт к устойчивому росту, если не осознавать свои слабые стороны.

Рассмотрим два реальных кейса из моей практики.

🔥 Кейс 1. IT-стартап в поиске инвестора.
Типичная ловушка: основатель занят двумя задачами - делать идеальный продукт и искать инвестора.

Продажи? Нет, не слышали 😊

При этом продукт в стадии готовности уже решает 30% проблем одной ЦА.

✅ Совет: прикручивай платёжку и запускай рекламу. Это должно стать твоим главным фокусом.

📊 Анализ последних портфельных наборов Y Combinator (2025–2026) показывает: большинство стартапов в этих когортах уже генерируют выручку более $1 млн при штате из 2–3 человек. Стартапы без выручки - исключение, а не правило. Их подход - продавать продукт на той степени зрелости, которая достигнута здесь и сейчас, не дожидаясь идеала.

🎯 Стратегический вывод: не ищите инвестора, чтобы «допилить» продукт. Первые продажи - силами основателей. Денежный поток от реальных клиентов убеждает венчур куда лучше, чем любой прототип.

🎓 Кейс 2. Компания в сфере образования.
Разработано несколько новых продуктовых линеек. Ни одна не выведена на рынок - всё в стадии постоянной доработки. Текущие продукты не обеспечивают устойчивую бизнес-модель. Знакомая ситуация.

Советы:

1️⃣ Проведите аудит полного продуктового портфеля. Проранжируйте по ожидаемой рентабельности - не по сложности, не по инновационности, а по вкладу в маржинальность.

2️⃣ Запустите предпродажи с дисконтом для первых групп. Не ждите идеальной упаковки или эталонного контента.

3️⃣ Используйте обратную связь от первых покупателей как инструмент итеративной доработки. Живые деньги и конструктивная критика отрезвляют эффективнее, чем месяцы внутренней доработки.

4️⃣ Вернитесь к ранжированию продуктов по маржинальности после запуска новых продуктов. И так постоянно - по петле обратной связи. Рынок меняется, ваши продукты тоже. То, что было маржинальным вчера, сегодня может тянуть вниз. Пересматривайте рейтинг после каждого запуска и корректируйте фокус.

💡 Общий принцип для обоих кейсов:
✅ Продукт без подтверждённого спроса - это хобби за свой счёт.

✅ Первые продажи возможны на любой стадии готовности, если ценность для сегмента ясна.

✅ Рынок не платит за усилия; он платит за решение проблемы. И это решение не обязано быть совершенным.

Все советы основаны на личных граблях и их последствиях. Поэтому автор знает, о чём пишет 😊

Самая ценная задача в бизнесе сейчас - это способность собственника компании сказать себе честно: "Вот в этом я ничего не понимаю, мне нужен другой человек".

Потому что если вы не понимаете контекст, никакой GPT -5 не даст вам результат, основанный на чужом опыте, но применяемый в вашей уникальной ситуации.

Мне очень нравится книга, которую я прочла много лет назад, в которой сотрудников делят на 3 категории: 2, 1 и 0. Делюсь выводами для вас.

Сотрудник 2.0 (Ракета) - это ваш главный актив. Он сам ищет решения, ему не нужен пошаговый контроль, он масштабирует бизнес и берет на себя ответственность.

Сотрудник 1.0 (Лошадка) - надежный исполнитель. Он четко делает работу по инструкции, предсказуем и стабилен. Но стоит убрать контроль, и он тут же превращается в ноль. Он не создает дополнительной ценности, а просто отрабатывает свой функционал.

Сотрудник 0 (Тормоз) - самый опасный тип. Он может быть очень занятым и даже приятным в общении человеком, но его результат всегда стремится к нулю. Он только создает видимость кипучей деятельности и перекладывает ответственность на других.

Простой вывод: нанимайте "двоек", развивайте "единиц" и безжалостно избавляйтесь от "нулей".

Потому что двойка должна писать правильный промт в ваш GPT.
с."Сотрудники 2.0, 1.0 и 0. Как распознать и как привлечь в свою команду"

Грабли ЭГО
Кейс. Человек на высокой позиции в найме. Пять лет мечтает о своём бизнесе - но не в своей профессиональной сфере, а в чужой, где нет ни связей, ни имени.

Вместо прыжка в никуда бизнес запустили параллельно. В тишине. 99% коллег ничего не знают.

Два года. Продукт есть, динамика положительная. Но доход - не больше 20% от зарплаты на основной работе. Отпуска нет - всё уходит на бизнес. Сил почти не осталось.

Бросить? Жалко. Продолжать? Невыносимо.

Что я сделала, когда ко мне пришли за советом.
Я не стала принимать решение за человека. Вместо этого предложила честно посчитать рынок, ресурсы, альтернативы закрытию. Посмотреть, можно ли вырастить привлекательность бизнеса для покупателя. Чтобы решение принималось цифрами, а не сердцем.

Но проблема часто не только в цифрах. Она во внутреннем эго, которое привыкло видеть тебя победителем.

О, это тоже мои грабли. И это я проходила. Поэтому совет был от чистого сердца.

Более детально про эго. Случай из Беларуси
Всё начиналось с ИП. Потом выросло в большой бизнес. Предприниматель умел налаживать связи, его «челночный» опыт вывел на новый уровень - партнёрство с производителем в Китае и большая розничная сеть.

Деньги потекли. Репутация взлетела.

Но эго росло быстрее бизнеса. Быстрее активов, команды, здравого смысла. Казалось - полёт будет вечным.

А потом началось пике. Сначала трещины, потом системный сбой.

Самое интересное - даже входя в крутое пике, когда банкротство уже не за горами, этот человек продолжал демонстрировать миру:
«Смотрите, какой я крутой. У меня всё под контролем. Это не падение - это манёвр».
Потому что признать «я ошибся» было страшнее самого банкротства.

Продолжение того же случая.
Поставщики из Китая начали разрывать контракты один за другим. Розничная сетка посыпалась как карточный домик - сначала один магазин, потом второй, потом вся сеть.

Эго кричало: «Ты же крутой! Ты это построил! Значит, удержишь!»
Человек работал по 18 часов. Лично влезал в операционку, логистику, переговоры с банками. Выбивал реструктуризацию. Убеждал партнёров, что «всё под контролем».

Но эго не умеет считать юнит-экономику. А она была мертва уже полгода.

Кульминация: бизнес можно было ещё спасти - не целиком, но хотя бы часть. Продать сеть конкуренту, договориться с кредиторами, сохранить партнёрство с Китаем на меньших объёмах. Для этого нужно было признать: «Я проиграл. Давайте резать по живому».

Эго не позволило. Легче было уйти в полное банкротство, чем публично сесть за стол переговоров с позиции слабого.

Итог: банкротство. Долги. Потеря всех активов. Партнёр из Китая больше не брал трубку. Розничная сеть досталась кредиторам за бесценок. Сам человек - выжженный, без дела...

Самое больное. Он до сих пор - спустя два года - публично рассказывает «историю успеха», вырезав из неё крах. Потому что признать поражение для его эго = признать, что он никто.

А вот что бывает, если эго вовремя выключить
Другой случай из Беларуси вовремя заметили, что рынок меняется. И владелец, стиснув зубы, продал 70% бизнеса конкуренту. Сохранил 30%, людей, репутацию. Потерял «королевство» - но не потерял себя. Сейчас у него новый бизнес: меньше, стабильнее, без иллюзий про вечный полёт.

Грабли, которые можно собрать
Эго не знает цифр. Оно знает только «круто» и «не круто».

Если бизнес вырос из ИП в сеть - высота кайфа зашкаливает. Но закон гравитации никто не отменял.

Признать поражение по дороге вниз - это не слабость. Это единственный способ не разбиться насмерть.

Публичная полировка эго во время пике - самый верный маркер, что сейчас будет жёсткая посадка.
Мое резюме:
Тот случай - один из сотни. Эго убило бизнес не потому, что рынок плохой или китайцы обманули. А потому, что человеку было важнее выглядеть победителем, чем выжить.

Проверено на собственных граблях (да, я тоже не сразу научилась признавать ошибки).

Клиенты 2.0, 1.0 и 0: как распознать

Ваш бизнес – это ваша клиентская база.

Раньше я писала пост о сотрудниках, которые развивают бизнес, по следам книги «Сотрудники 2.0, 1.0 и 0. Как распознать и как привлечь в свою команду». Мне захотелось трансформировать этот подход на клиентов. Хотя по сути это уже много лет моя мантра.

Я часто слышу: «Главное, чтобы платили». Нет. Не главное. Не все клиенты одинаково полезны. За годы я разделила их на три типа. Разница – не в деньгах, а в энергозатратах и влиянии на бизнес.

Клиент 0 – разрушает. Вечные претензии, задержки оплат, обесценивание. Что делать – заканчивать отношения.

Клиент 1.0 – нейтральный. Платит, но не растёт. Что делать – автоматизировать и отточить процесс взаимодействия до идеала.

Клиент 2.0 – ваш актив. Платит вовремя, доверяет, рекомендует. Что делать – лелеять, инвестировать в него, всегда делать больше.

Ваш бизнес именно такой, как ваша клиентская база. Клиент 0 держит вас в стрессе, клиент 1.0 – в стабильности, клиент 2.0 – в росте.

Главное решение – кого вы готовы терпеть, а кому отказывать. Я давно выбираю пропорцию между вторыми и первыми. Не хочу умножать свою команду, себя и свой бизнес на ноль.

Вдобавок: я почувствовала настоящий дзен, когда позволила себе одну из главных кайфушек в жизни – не работать с мудаками, а работать с компаниями, которые создают ценность и смыслы. Я всё 🤣 Высказалась.

Когда вы планируете зарубежное будущее своих капиталов, смотрите на кейс так: ИИ, работающий на стороне мирового налогового контроля, уже сегодня знает происхождение каждого доллара, который вы собираетесь потратить. Не «узнает» — а знает.

Теперь к фактам.
В профессиональной среде распространен тезис: «Только у нас так давят на бизнес». Обсуждая акты налоговых проверок, многие искренне верят в исключительную жесткость национального регулирования. Однако практика стран ЕС демонстрирует обратную тенденцию — формирование тотальной архитектуры контроля, которая во многом опережает наши подходы.
Кейс №1: Наличные деньги (Регламент ЕС 2024/1624)
С июля 2027 года на территории всех 27 стран Евросоюза вступают в силу беспрецедентные ограничения:
— Запрет на платежи наличными свыше €10 000.— Обязательная идентификация личности для любой транзакции от €3 000.— Криминализация дробления (разделение одного платежа на части для обхода лимита).— Передача наличных между частными лицами (семья, друзья) легальна только до момента входа денег в экономический оборот (покупка недвижимости, авто, драгметаллов).
Кейс №2: Криптовалюты (Регламент MiCA — EU 2023/1114)
С 1 июля 2026 года рынок цифровых активов в ЕС переходит под тотальный контроль:
— Лицензирование: каждая криптоплатформа обязана получить лицензию CASP.— Правило Travel Rule: любая операция свыше €1000 требует передачи полных данных об отправителе и получателе (ФИО, адрес, дата рождения).
Кейс №3: Цифровая коммуникация (инициатива ProtectEU, лето 2026)
Под видом борьбы с угрозами вводится запрет на VPN-сервисы, которые не хранят логи пользователей. Анонимность в сети становится вне закона.
Сухой остаток
К 2027 году в Евросоюзе формируется единая трехконтурная система контроля:
Фиат: Наличные свыше €3000 требуют идентификации.Крипто: Каждый перевод от €1000 раскрывает персональные данные.Интернет: Анонимные VPN под запретом.

Любая сумма наличных, превышающая €3000, автоматически фиксируется при попытке входа в легальный оборот. При этом разделение платежей признается уголовным деянием.

Коллеги, прошу прощения за паузу. В преддверии отпуска время уходит только на практику.
Вы замечали, сколько сейчас разбалансированных основателей? С одной стороны - картинка «Бали, кратный рост, команда из 3 человек на аутсорсе». С другой - реальность, где всё печально. И в этой точке разрыва рождается: «виноваты все вокруг, кроме меня».
Но есть кое-что важнее любой гонки за цифрами.
Состояние безопасности.
Человек (и команда, и сам основатель) может создавать по-настоящему крутые вещи только когда чувствует себя в безопасности. Это не про зону комфорта. Это про:
— отсутствие хронического стресса от «мы должны вырасти в 3 раза за квартал»;
— предсказуемость;
— право на ошибку и ее анализ, а не наказание.
Кратный рост эту среду не создает. Никогда. Он создает истерию, текучку, микроменеджмент и выгорание.
Пример из практики.
Сейчас я работаю как риск-менеджер с логистической компанией. Говорю клиенту: «Ваша маржинальность не выдерживает увеличения сделок. Если добавите объем, вы уйдете в минус».
Ответ: «В отрасли принято расти любой ценой, чтобы утереть нос конкурентам».
Что-то мне это напоминает «А из нашего окна Площадь Красная видна! А из вашего окошка Только улица немножко…:)
Спрашиваю: «А команда? А запас прочности?»
Молчание.
Сверять себя с рынком полезно -но только чтобы улучшать свою бизнес-модель. Сравнивать себя с выручкой конкурента - путь в пропасть.
Главная задача топ-менеджера (и тем более основателя) в 90% беларусского бизнеса сегодня - не раздувать выручку любой ценой, а построить безопасную среду для своей команды.
Почему? Потому что только в безопасной среде люди:
— берут на себя здоровые риски;
— предлагают нестандартные решения;
— не врут в отчетах, боясь наказания;
— остаются с вами на годы, а не до первого «лучшего предложения».
Это и есть настоящий актив. Не «кратный рост», а способность не разрушаться в погоне за ним.

2026 год - год, когда розовые очки предпринимателей бьются стёклами внутрь, вне зависимости от отрасли. Всё, что раньше работало, работать перестало. Как работать в новых условиях - требуется время на адаптацию. Растёт тревожность предпринимателя, и ей тоже нужно управлять.
Эта неделя выдалась очень эмоциональной и продуктивной одновременно. «Спасите мой бизнес» - был запрос у клиента. И вместо того, чтобы настраиваться на предстоящий отпуск и собирать чемоданы - спасала как могла. Траблшутинг требует жёстких решений без эмоций, но нам, девочкам-траблшутерам, это даётся с трудом.
Вот и всю неделю, несмотря на подписание акта с клиентом и благодарность за работу, я продолжаю просыпаться с мыслями: чем я могу помочь ещё?
И здесь есть определённое преимущество. У меня есть время на решение чужих проблем, потому что в моём бизнесе процессы не вызывают у меня тревожность.
Совет предпринимателю, который можно внедрить прямо сейчас, чтобы снизить тревожность:
Возьмите один внутренний процесс, который вызывает у вас больше всего вопросов («чем заняты сотрудники?», «почему не сошёлся план с фактом?», «где теряются деньги?»), и сделайте его полностью прозрачным за 24 часа.
Не идеальным. Не красивым. А просто прозрачным.
• Заведите одну таблицу (Google Sheets или Excel) с тремя столбцами: «Что делаем», «Какой результат ожидаем», «Что получили по факту».
• Поставьте правило: каждое утро 15 минут на её заполнение без вас.
• Вечером вы смотрите на неё 5 минут и видите - где сбой, а где норма.
Вот и всё.
Почему это снижает тревожность? Потому что тревога живёт там, где нет данных. Когда у вас появляется один маленький, но управляемый кусок системы - мозг перестаёт додумывать страшное и начинает просто видеть реальность.
Дальше - масштабируете на второй процесс, третий, четвёртый. Но начинаете ровно с одного.
Это не про жёсткий контроль. Это про опору. Бизнес перестаёт требовать постоянного «удержания в голове», и у вас появляется ресурс - на стратегию, на отдых, на чемоданы.
А я убываю в отпуск, чтобы перезагрузиться и наполниться. Потому что спасателю нужны силы:)

Я только что вернулась из отпуска. Знаете, что самое страшное? Первые три дня после рейса я поймала себя на мысли, что планирую следующий отпуск. Это как наркотическая ломка: ты еще не разобрала чемодан, а уже гуглишь новую поездку.
И тут меня накрыло.
Впервые за мои 20 лет в бизнесе я поймала себя на пугающей тишине внутри. Нет этого привычного зуда: «А давай запустим еще одно направление?», «А почему мы не делаем это лучше всех?», «Где мой миллиард?».
Тишина. Батарейка села? Или это мировые тектонические сдвиги наконец добрались даже до моей вечно заряженной оптимистичной натуры?
Но знаете, что меня триггернуло больше всего? Я вспомнила повестку всех наших бизнес-клубов и «инфополя» за последние 10 лет. Топ-4 самых продаваемых и «больных» тем:
1. Как выйти из операционки и ничего не обрушить.
2. Как не выгореть.
3. Как делегировать всё и всем.
4. Как стать, наконец, счастливым, занимаясь этим адским делом.
Я смотрю на этот список и вижу парадокс. Мы зачем-то с маниакальным упорством лезем в бизнес, чтобы... тут же из него сбежать? Мы строим империи, чтобы нанять «замов» и спрятаться в домике на Бали. Это какая-то коллективная игра в «Царя горы», где главная цель - слезть с этой горы как можно быстрее.
В какой момент наша культура предпринимательства превратилась в гонку за выходом, а не за входом?
Я пролежала так два дня, глядя в потолок. И поняла, что страус головой в песок - это не про меня. Бизнесмены- это серферы. А серфер не может управлять океаном. Он не может уйти с пляжа только потому, что волны стали выше или непредсказуемее. Он учится балансировать в неопределенности. Это и есть наш главный скилл, а не делегирование.
Поэтому я приняла волевое решение: тащить себя за волосы из этого болота «рефлексии ради рефлексии».
Мой план жесткий, как мое желание снова почувствовать вкус к жизни:
1. Одна-единственная цель на месяц. Только одна. (Потому что 5 целей - это план по выгоранию, а 0 -это депрессия).
2. Четкий пошаговый план достижения.
3. Фокус только на процессе.
Я возвращаюсь в строй. Не для того, чтобы выйти из него через год. А для того, чтобы получать кайф от того, КАК я в нем действую.

Болела, серьёзно и долго. Но не забыла то, о чём хотела написать. Возвращаюсь.

Ребята, мой последний кейс, который я решаю как независимый директор в бизнесе клиента. Он стал вдохновением для этого поста.

К консультантам приходят в двух случаях: когда всё плохо и когда всё хорошо, но хочется лучше и не хватает экспертизы. Ко мне чаще приходят с первым.

Причём собственники редко говорят, что всё плохо. Признать плохо = показать себя неудачником. Директора у этих собственников в 99,9% случаев поддакивают любому решению и смиренно опускают голову, когда этот же собственник обвиняет их во всех тяжких.

Почему так происходит?

- 61% CEO не могут быть откровенны ни с кем (Стэнфорд)
- У топ-руководителей в 3 раза меньше доверительных связей, чем у подчинённых (Гарвард)

Это феномен — одиночество на вершине. Взобравшись на свой олимп, топ-менеджеры начинают дистанцироваться от команды и собственноручно строят стену для своих будущих неудач.

Лидер на вершине, выстроивший барьер из страхов и сомнений, невольно тянет бизнес вниз.

- Рентабельность падает на 15–20%
- 73% стратегических провалов — не из-за рынка, а из-за отсутствия у лидера безопасного пространства для сомнений
- Вокруг выстраивается «эхо-камера» из подхалимов. Ошибки становятся видны, когда уже поздно

Мои принципы в управлении.

Не выстраивайте стену с командой.

Пусть команда будет вашим главным критиком.

Почему? Именно команда видит вас каждый день. Именно они знают, где вы ошибаетесь, где теряете фокус, где принимаете решения в усталости и страхе.

Не путайте вертикаль власти и эмоциональную стену. Да, вы главный. Да, последнее слово за вами. Но это не значит, что вы должны быть недоступны.

Иерархия — для решений. Открытость — для отношений.

С собственниками — держите дистанцию.

Собственники — не ваши друзья. Они ваши работодатели, партнёры, инвесторы. У них другие интересы.

С ними — отчётность, прозрачность, цифры. Ничего личного.

Собственникам — цифры. Команде — доверие.

Такие дела.

Есть в вашей команде тот, кто скажет правду в глаза? 👇

Цитата дня из интервью с собственником Good WoodАлександром Дубовенко:«Невозможно сделать клиента счастливым, если ты его не выбираешь».Откликнулась в самое сердце. 100% совпадение с миссией «БизнесСтарт». Как только ты целишься в масштаб- сразу перестаёшь видеть за клиентом человека.

Друзья, пятница - лучшее время, чтобы остановиться на секунду и спросить себя: «А туда ли я иду?» 🛑🤔

Часто мы живём на автопилоте. Выбираем отношения, которые тянут вниз, работу, которая высасывает силы, или страну, в которой не дышится. Мы привыкаем к дискомфорту, принимая его за норму. 😔

Сейчас я читаю книгу Андрея Дороничева «Новая версия: Измени себя, не изменяя себе» 📚, и она как раз об этом. Андрей описывает старую притчу: Странник увидел трёх строителей и спросил: «Что вы делаете?»

Первый буркнул: «Кладу кирпичи» 🧱.
Второй сказал: «Строю стену» 🧱🧱.
А третий улыбнулся и ответил: «Я возвожу собор» ⛪✨.

Они делали одно и то же, но жили в разных реальностях. Потому что без веры в большую цель любая работа становится мучительной, а любая рутина — тюрьмой. 🔓🌟

Позитивных вам выходных и веры в счастливое себя! 🎉🚀

Ребята, как же нам сложно всем жить в этом учебнике истории, но мы не сдаемся, держимся. Вы со мной, а я с вами. Шлю вам для поднятия настроения 👇📚✨

Шпагат Ван Дамма между двумя грузовиками – так я вижу состояние белорусского бизнеса в этом году 🚚🤸‍♂️.

Первый грузовик — операционная эффективность, которую нужно удержать любой ценой 💪. Второй — стратегическое позиционирование, без которого движение превращается в хаос 🌪️.

Три стадии, которые я наблюдаю в своей выборке:
1️⃣ Близки к банкротству по коэффициентам, но пытаются выжить 🆘.
2️⃣ Минимальная нестабильная операционная прибыль 📉.
3️⃣ Есть возможности для инвестиций, но нет понимания куда 🤔.

Что объединяет все три стадии:
Усталость 😫. От неопределенности. От экономических шоков. От того, что старые книги по менеджменту уже устарели, а новые еще не написаны 📚❌.
Мы все сейчас в своих бизнес-моделях пишем новые основы менеджмента, опираясь на старые принципы. Как удержать операционную эффективность и не утратить возможность построить бизнес будущего, а не прошлого? Это одна из самых сложных дилемм основателей 🧩.

Есть разные подходы, и я не буду навязывать своим читателям ни один из них. Просто опишу свои мысли 💭.

1️⃣ Операционная эффективность — наше всё 🎯.
Сначала стабилизация денежного потока 💰, и только потом любого рода инновации и продуктовые гипотезы. Операционная эффективность = регулярный менеджмент, основанный на данных 📊. Дашборд ради дашборда не нужен. Но аналитик, который собирает, систематизирует и обрабатывает данные в режиме реального времени, — критически важен 🧑‍💻. После него появится AI-агент, которому можно делегировать эту работу 🤖, но помним: автоматизируем то, что работает на бумаге 📝. Определяем ключевые показатели, смотрим за ними и принимаем решения только на основе выверенных данных. А не на ощупь в темноте 🌑. Это не 90-е, это эпоха ИИ 🚀.

2️⃣ Стратегическое позиционирование 🧭.
Мы прошли первый этап, и у нас сформировался четкий тренд на стабильный свободный денежный поток 📈. Жесткая формула инвестиций в новое: (среднемесячный денежный поток за три месяца) × 0,2 🧮. Двадцать процентов — максимум, который можно направить на эксперименты без риска для операционного фундамента бизнеса 🛡️. Остальное — резерв и операционное усиление. Стратегическая команда получает бюджет только под конкретные гипотезы с четкими критериями успеха ✅. Этот опыт можно позаимствовать в ИТ, где есть определенный алгоритм работы с гипотезами 💻.

Мы все еще ищем идеальный баланс между выживанием сегодня и развитием завтра ⚖️. Я — вместе с вами 🤝.

Сейчас напряженный период, когда я все время инвестирую в задачи клиента. Но сегодня, чтобы не забыть, решила написать короткую мысль.

В жизни очень много соблазнов, но я стараюсь не действовать наперекор своим ценностям. Иногда эти решения стоят денег, и я сознательно от них отказываюсь, потому что цена этих денег - моя совесть и моя репутация. Сейчас один из таких моментов...

Недавно смотрела интервью Александра Добровинского. На вопрос, что вы выберете -репутацию или деньги, он ответил: «Репутацию Репутация приносит деньги, а деньги не приносят репутацию».

Откликнулось и совпало в нужный момент и нужный час.

Самый дорогой процесс в бизнесе -это НЕпринятие решения.
Мы привыкли думать, что деньги сжигают конкуренты, кризис или инфляция. Но на самом деле главный убийца прибыли- это внутренняя бюрократия и страх перед действием.
Смотрю на цифры по Беларуси за один из месяцев 2026 года (данные моей аналитики):
🟢 Создано — 3 226
🔴 Ликвидировано — 3 200
Чистый прирост всего 26 компаний. И большая часть из них закроется до конца года.
Почему так происходит?
Когда бизнес показывает падение 6 кварталов подряд, стандартная реакция руководства - начать экономить на туалетной бумаге для сотрудников. Это смешно, если бы не было грустно. Вместо того чтобы резать мертвые направления, менеджмент годами объясняет провалы «сложным годом».
📉 Статистика жесткая:
• 2–3 года у менеджмента уходит на то, чтобы просто признать проблему.
• Еще 2 года — от первого разговора до первого реального действия.
За это время компанию можно было продать, сократить неприбыльное направление и совершить стратегический разворот. Но вместо этого она теряет всю ликвидность и уходит в ликвидацию.
McKinsey 15 лет изучает этот феномен. Их вывод: жесткая релокация ресурсов — самый мощный рычаг управления. Но топ-менеджмент не может его использовать. Почему?
⚔️ Защита «феодальных княжеств» — никто не отдаст бюджет добровольно.
😰 Неприятие потерь — легче терпеть привычный минус, чем рискнуть.
🧠 Политика и предвзятость — решения на эмоциях, а не на данных.
Что делать прямо сейчас?
Ваш бизнес должен управляться данными. Считайте рентабельность каждого продукта. Режьте направления на этапе спада, а не когда вы уже на дне долговой ямы.
Движение между нисходящими направлениями и растущими- это не про «умный вид» и кофе в офисе. Это про культуру постоянных изменений и способность принимать жесткие решения на сверхскоростях.
Потому что другого времени уже не будет.