Ох, ребята. Сейчас о самом больном 🥀

Последние 5 лет я живу в состоянии «ежик в тумане». Когда старые смыслы растворились, а новые так и не родились.

Многие знают, что я прошла через личный кризис: похоронила свои международные амбиции и приняла решение приземлиться. Не буду о деталях, скажу главное - у каждого есть та самая точка, где мы ставим крест на одной мечте, но еще не обрели другую.

В этой точке всё кажется мелким, неинтересным. Хочется уйти на пенсию и подрезать цветы в саду 🌸 (Мой любимый клиент узнает этот жесткий разговор 😉). Делать то, что уже умеешь -не вдохновляет.

И тут у основателя бизнеса только два пути:

Пересобрать себя и найти новый смысл в старом деле.

Упаковать бизнес в продажу.

Но ответ всегда лежит там, где ты потерял смысл. И искать нужно именно там.

Я в процессе.

Куда я иду? 🤔
Без ответа на этот вопрос невозможно строить бизнес. Без видения мы впадаем в самую опасную стадию — прокрастинацию собственника. Мы начинаем «анализировать» вместо того, чтобы делать. 📉

Давайте переведем этот ступор на язык тела. Представьте, что вы не встаете с дивана год. 🛋️
Что происходит?
Мышцы атрофируются. Сердечно-сосудистая система умирает. А пролежни вас медленно убивают… 💀

На языке бизнеса это звучит так: «Режим минимальных затрат» и «пересидеть кризис» — это пролежни вашей компании. Пока вы принимаете решение ничего не решать, вы подписываете себе смертный приговор. Через полгода, когда конкуренты выйдут из пике с новыми мышцами, а вы будете пытаться реанимировать атрофированные конечности. 💪

«Легко сказать "ИДИ", когда видения нет! Зачем идти «ежику» опять в туман?» 🌫️

Мы все стоим на пороге новой технологической революции: между тем, что уже не работает (старые модели), и тем, что еще не работает (новые нейросетевые реальности). В этом между мы не видим, что делать. 🤖

В этот момент побеждает не тот, у кого самая точная стратегия развития. Побеждает тот, у кого она просто есть и, следовательно, есть дорожная карта действий, даже если она на 80% ошибочна. 🗺️

Даже если все, что вы придумали без видения — ошибка. Пусть вы свернете не туда. Но в движении вы тренируете бизнес-мышцы. Вы нащупываете новые идеи, и так появляются смыслы. 💡

Рекомендую тем, кто потерял видение. Не ждите прозрения. Начните идти на ощупь. 👣

Текст не мой, но 100% согласна. "Как отличить хорошего специалиста от плохого? (например, консультанта, управленца, маркетолога, преподавателя)

Ответ: У плохого всегда "всё очень просто" ("Три шага к стройной фигуре". "Ключевой фактор счастливых отношений". "Два решения, которые перестроят вашу компанию").

Звучит примерно как "три шага по запуску человека в космос" и "два решения, которые надо принять при проектировании трубопровода "Сила Сибири".

Так что пытаемся говорить просто и понятно, но не забываем о сложности устройства нашего мира."

Наблюдаю среди знакомых интересную тенденцию- и выборка уже почти статистически значима. Два противоположных потока движутся навстречу друг другу.
Топы хотят уйти из компаний в свободное плавание. А те, кто давно вышел из корпоративной среды, наоборот, возвращаются в найм за стабильностью.
Драйвер у обоих движений один и тот же-усталость и потеря смысла.
Результаты в моей выборке получаются противоречивые. Сбрасываю вам мнение спикера ECONF25 , одной из лучших HRD РФ, лучше на эту тему я бы и не написала.

Я 20 лет в корпоративной карьере и в силу широкого нетворка вижу очень много разных карьерных сценариев и паттернов, характерных для определеннного периода.

Что сейчас:

- усталость от корп среды есть у многих топов, но выходить в свободное плавание все страшнее. все видят, что происходит с рынком консалтинга и не только
эксперты и консультанты, наоборот, начинают смотреть в сторону корп карьеры в поисках стабильности

- истории выхода стали не такими радужными - предпринимательская линия после корпоративной больше не выглядит такой привлекательной в сегодняшних реалиях

- была красивая карьерная ветка: развитие карьеры в СД. Но она не обеспечивает массового спроса - поэтому желающих сильно больше, чем возможностей

- образование давало пропуск в смену ранга и роли, но больше не дает. Emba или другой ba сегодня больше про нетворк, чем про карьерное преимущество

- ИИ - классное преимущество, доступное пока очень немногим

-много разговоров про портфельные карьеры. Полезных, но местами расходящихся с сегодняшней реальностью, где NDA мы подписываем просто чтобы честно обсудить запрос, а все активности вне компании могут быть поводом для инцидента. Алёна Владимирская про это хорошо написала в линкедин.

Все чаще вижу вопросы: как бы мне выйти из корпорации, даже не сейчас, через время, но сохранить уровень дохода и работать меньше. Как результат усталости и потери смыслов.

Похоже на то, как у вас?
Какие видите актуальные карьерные ходы?

Апскейл
Анастасия Хрисанфова

Пятница. Мозг предпринимателя так устроен, что все время сравниваем себя с теми, кто на вершине ОЛИМПА. Но деньги на ОЛИМПЕ постоянно мигрируют по отраслям. Миграция миллиардов по отраслям происходит каждые 10–15 лет, и за последние 40 лет вершина менялась несколько раз.

Смотрите, как это было.

1987–1994: японская недвижимость. Ёсиаки Цуцуми возглавлял список Forbes в шести из первых восьми ежегодных рейтингов. Его состояние в 1987 году — около $58 млрд в пересчёте на сегодняшние деньги. Империя Seibu включала железные дороги и землю по всей Японии: на пике он контролировал одну шестую всей земли страны. В 1991–1992 годах его обходил Тайитиро Мори — тоже магнат недвижимости. ОЛИПМ-недвижимость.

1995–2007: технологии. Билл Гейтс продержался на вершине 13 лет подряд — беспрецедентная серия. Всего он был первым в 18 из 40 списков Forbes. В 1999-м, на пике доткома, его состояние в сегодняшних долларах оценивалось в $178 млрд. Это и был момент, когда капитал массово переехал из недвижимости в софт.

2018–2021: e-commerce. Джефф Безос — четыре года подряд на первом месте, к 2021-му около $215 млрд с поправкой на инфляцию.

2022–2024: роскошь и электромобили. Илон Маск взял вершину в 2022-м с $246 млрд, затем на два года вперёд вышел Бернар Арно с семьёй — LVMH, люксовые бренды.

2025–2026: снова Маск, но в другом масштабе. В марте 2026 года Forbes оценил его в рекордные $839 млрд — более чем в три раза больше, чем у второго в списке Ларри Пейджа ($257 млрд). А в июне, после публичного листинга SpaceX, состояние ненадолго достигало $1,45 трлн. Для сравнения: это в 8 раз больше, чем пик Гейтса 1999 года с учётом инфляции.

Что это значит для нас с вами?

Отрасль, которая двигает вершину, меняется примерно раз в десятилетие. Недвижимость → софт → e-commerce → EV и космос. Деньги не стоят на месте, они перетекают туда, где происходит технологический сдвиг. И сравнивать себя нужно не с суммой на вершине, а с траекторией — ты вообще в той отрасли, куда течёт капитал следующие 10 лет?

Хороших выходных. Подумайте об этом на досуге.

«Нужно хотеть жить и уметь умирать». Так говорил Наполеон
Никто не готовит собственников к банкротству бизнеса. Все учат успеху. Для основателей банкротство, это что-то из ряда вон выходящее, что обнуляет тебя, твою репутацию и саму твою жизнь. Но это не так…
У меня есть несколько кейсов, где я рекомендую банкротство для клиентов и сопровождаю вхождение в него. Вероятно, академические знания и профессиональная насмотренность время от времени притягивают практику: я несколько лет преподавала антикризисный менеджмент на программах MBA.
Вчера впервые за много лет я испугалась за жизнь одного основателя. Его бизнес стоит в шаге от банкротства. Во время обсуждения плана молодому мужчине стало физически плохо - он долго стабилизировал дыхание. Хорошо, что нам удалось найти точки опоры и увидеть свет в конце тоннеля.
Никто не говорит, что, открывая бизнес, нужно готовиться к его краху. Но я всегда рекомендую просчитывать не только вход в бизнес, но и выход из него. Очень полезное упражнение как для старта, так и в момент развития бизнеса, делать его нужно регулярно.
Вышел новый доклад Всемирного экономического форума — «Переосмысление управления рисками: перспективы до 2035 года». Опрос риск-директоров глобальных компаний, отрезвляет. Практически никто не может просчитать долгосрочные риски, теперь управлять рисками нельзя, оглядываясь на прошлые бизнес-модели. Управляемость стала самой тяжелой за всю историю наблюдений. По этому ежегодному отчету я всегда сверяю часы в долгосрочном треке, но это высший пилотаж управлять рисками с горизонтом 10 лет, 9 из 10 компаний не управляют и краткосрочными ежедневыми рисками.
Минимальная риск-гигиена для собственника, который нужно отслеживать ежемесячно:
1) Коэффициент текущей ликвидности;
2) Коэффициент обеспеченности собственными средствами;
3) Чистые активы;
4) Кассовый разрыв. Сколько недель вы проживете при нулевой выручке
5) Модель Альтмана-самая известная в мире формула предсказания банкротства.
Выводы делать не буду. До сих пор под впечатлением от вчерашнего дня и знака равно между жизнью собственника и жизнью бизнеса. Так быть не должно….

Не люблю самодурства в бизнесе. Хотя... еще та сама дура :) Ну а как иначе? Мы ведь чаще всего не любим в других то, что зеркалит нас самих.
Я уже писала, что один из главных убийц бизнеса — это непринятие решений. Топтание на месте, когда уже всё очевидно.
Вот смотрите. Приходит к тебе подрядчик (не финменеджер в штате, а просто человек, который восстанавливает учет). Говорит:
— Слушай, мы еще не закончили, проект сложный. Но уже видим, что будет большой убыток. Пересмотрите бизнес-модель, не ждите финальных цифр.
Что слышит он в ответ?
— Всё норм! У нас отличная рентабельность. Мы внедряем финплан и наняли очередного финменеджера.
Подрядчик не сдается:
— Ребята, ок. Но возьмите вручную, пересчитайте любой из последних проектов. Просто проверьте, прежде чем продавать.
Проходит 3 месяца. Учет восстановлен. Диагноз: Банкрот.
— Да нет, у нас новые отличные проекты!
К сожалению, эти "отличные проекты" были посчитаны по старым ценам.
И тут напрашивается два вывода:
1. За то, что не платили — не ценится. Это я про финконсалтинг. Пока услуга бесплатна (или стоит копейки), к ней нет уважения.
2. Оптимизм основателей. «Верю до конца, что всё сделал правильно». Это уже притча во языцех.
Как менять это мышление — не знаю. Но как же сложно удержаться и не сказать: «Я же говорил!». Не люблю добивать упавших и поэтому молчу. Я сокрушаюсь не о том, что я права, а о том, что утерянное время и непринятое вовремя решение погубили хороший продукт.
Но C'est la vie , как говорят французы. Учимся на своих ошибках, пока они не станут чужими кейсами.

Пятничное личное
Что главный актив человека?
Время.
В бизнесе признак успеха — рост стоимости актива. Логично: у человека главный актив — время. Значит, признак успеха — стоимость его часа.
Пример:
Вы топ-менеджер. 8 часов в день, 168 часов в месяц, $5000. Ваш час стоит ~$30.
Вы ушли из найма. Открыли бизнес. Спустя два года работаете 12 часов в день, 240 часов в месяц, чистый доход — те же $5000. Ваш час стоит ~$20.
Формально доход тот же. Фактически вы подешевели на треть.
Но, может быть, стали счастливее в несколько раз?!
Рядом с финансовой линейкой должна стоять вторая: уровень эмоционального комфорта.
Я знаю тех, кто вернулся из «своего дела» в найм — и стал счастливее. И тех, кто сознательно отказался от роста дохода, потому что цена была слишком высокой.
Вот и получается, что личный успех — это стоимость часа без разрушения себя.
Мне очень близка логика Питера Тиля. Пока весь мир смотрит на внешний контур — конкурентов, рынок, тренды, «что делают другие», — Тиль фокусируется на внутреннем. На том, что мы делаем сегодня лучше, чем делали вчера.
Если переложить это на профессиональный рост, подход очень помогает убрать внешний шум и сравнение себя с рынком. Сравнение себя с самим собой — это одновременно и зона комфорта, и система улучшения личных показателей. Пока я сравнивала себя с Маском ,я очень страдала😊 но когда я стала сравнивать себя только с самой собой я словила настоящий дзен .В конце концов, мы все — продюсеры своей жизни.
Поэтому продюсируем три показателя в одной системе.
① Растёт ли стоимость моего часа
Не сравниваю с другими — сравниваю с собой год назад.
② Что я чувствую в процессе
Идя по этой дороге, я наполнена энергией или опустошена
③ Становлюсь ли я сильнее как профессионал
Не «я знаю больше», а «я делаю лучше и эффективнее».
Хотим быть счастливыми — помогаем себе сами. Как-то так

Как переждать сложные времена профессионалу?
У самурая нет цели — только путь…
Но что делать, если этот путь сейчас через тернии и будут ли в пути звезды?
Кризисы (личные или рыночные) — штука цикличная. За экономическим спадом всегда идет рост. В это время личный кризис способен убить! Чтобы пережить личный кризис, нужно не просто «пересидеть», а обязательно заниматься чем-то полезным. А что может быть полезнее новых знаний?
Если вы в кризисе, попробуйте сделать следующее упражнение, которое реально меняет вашу траекторию.
Ситуация: Вы в найме. Позиция не устраивает. Управленец — некомпетентный. Отрасль-— скучная. Достигнут потолок роста в компании.
Что делаем:
1. Ловим тишину. Перестаем рефлексировать и жалеть себя. Настраиваемся на другую волну.
2. Идем на rabota.by (или любую другую платформу). Выбираем ТОП-5 вакансий в компаниях, куда вы хотите, но куда вас не берут. Это точка А, ваш нулевой километр
3. Честный аудит. Составляем резюме не по принципу «как я вижу себя», а по принципу «кого ищет рынок». Берем за эталон требования этих топ-вакансий.
4. Разбор полетов. Делим навыки на две колонки:
o Есть: чем я могу закрыть требования уже сегодня.
o Нет: чего критически не хватает.
5. Дорожная карта. По отсутствующим навыкам строим четкий план: что учить, где учиться, сколько это займет времени.
6. Мониторинг. Смотрим отечественные и западные программы, курсы, воркшопы. Выбираем лучшее и — в путь.
Зачем это?
Вы уходите от внутреннего кризиса (который разрушает изнутри) в понятную траекторию. У вас появляется план. Учеба — это спасение. Это не бегство от реальности, а подготовка к следующему циклу. В этом пути будут новые друзья, связи, знания и точки опор.
Данный план подходит не только для наемных сотрудников, но и для собственников. Если посмотреть на него через призму каких знаний мне не хватает, чтобы провести бизнес из точки А в точку B.
Позитивного нам всем понедельника с опорой на твердые знания для новых возможностей.

Рассуждения вслух.
Я искренне считаю, что человека из сложной ситуации может вытянуть только злость. Злость на самого себя.
Вот ты сел и осознал, что накосячил ты сам. Мое любимое цитата: в бизнесе никогда не виновата третья сторона. Только ты сам и твои решения. Как капитана корабля.
Сейчас я наблюдаю один кейс, в котором ИИ-инструменты разрушают некогда одну из успешнейших компаний в СНГ.
Вот это время, когда у тебя уже начинает отваливаться 5% клиентов из-за перехода на ИИ-аналог. Ты должен не страдать о смерти твоего любимого продукта, а разозлиться, что пропустил вспышку.
Разозлиться настолько, чтобы включить режим тестирования новых продуктовых гипотез на скорости x10. У тебя все для этого есть: и команда, и собственная огромная дата.
Но что делает собственник? Страдает.
Что делает команда? Смотрит на собственника.
А теперь по делу. Если вы в такой точке — вот 3 совета, которые обычно спасают:
1. Отделите эмоцию от метрики.
Только цифры: сколько ушло, почему, какие сегменты горят первыми.
2. Правило 70/20/10.
70% ресурсов — на спасение ядра бизнеса.
20% — на смежные гипотезы (ИИ-фичи к текущему продукту).
10% — на «сумасшедшие» ставки (новый продукт с нуля).
Если у тебя вся команда тушит пожар — ты уже проиграл.
3. Назначь ответственного за «скорость».
Не за продукт. Не за маркетинг. За то, чтобы гипотеза проверялась за 2 недели, а не за 2 месяца. В кризисе скорость важнее точности. Ты все равно не знаешь на 100%, что сработает.
И главное. Пока собственник страдает, рынок не ждет. Злитесь на себя, очень полезное упражнение.

Ещё одна мысль, которой хотела поделиться.
Я уже много лет провожу стратегические сессии для компаний разного уровня сложности. Рекламирую ли я эту услугу? Нет.
Недавно моя подруга, успешный бизнесмен, которая регулярно нанимает консультантов по стратегии для работы с задачами своего бизнеса, задала мне вопрос: почему о том, что я провожу стратсессии, я не рассказываю рынку?
«Папы этого ответ помещаю в книжку» 🙂
Я прежде всего бизнесмен, а не консультант. Задача бизнесмена — продавать не свои часы, а продукт компании.
Пример. На подготовку классической стратсессии мне нужно потратить минимум 40 часов своего времени. Ставка на стратсессию по рынку колеблется от 2000 до 10 000 долларов. Возьмём среднюю — 5000. Делим на 40 — получается 125 долларов в час стоимость моего часа работы.
В экономике есть такое понятие — упущенная финансовая выгода. Так вот за эти 40 часов я как бизнесмен могла улучшить процессы в компании и получить другой финансовый результат. Или провести переговоры с потенциальными клиентами и привести клиентов для своей команды.
Например, я не пошла проводить стратсессию, а обрабатывала входящие запросы на обслуживание. По результатам в компанию пришёл клиент на аутсорсинг с чеком 1000 долларов в месяц. Средний срок обслуживания клиента в БизнесСтарт — 5+ лет. Итого LTV клиента — 60 000 долларов. Даже при рентабельности в 20% это 12 000 долларов.
Итак: 5000 сейчас и своими руками — или 12 000 в долгом цикле.
Короткие выводы:
1. Считайте не ставку, а альтернативную стоимость часа.
Консультант смотрит на гонорар. Бизнесмен — на то, что он не сделал, пока делал это. Если ваш час в операционке стоит дороже, чем час в консалтинге, — вы уже приняли решение.
2. Разделяйте роли: собственник vs эксперт.
Пока вы продаёте свои часы, вы не строите компанию. Вы можете быть лучшим экспертом на рынке, но если это не масштабируется через команду — это не бизнес, а самозанятость с громким названием.
3. Правило «продукт вместо часов».
Любая услуга, которую вы оказываете лично, должна либо конвертироваться в продукт, либо иметь ценник, который перекрывает упущенную выгоду в разы. Если нет — это хобби. Стратсессии — это моё хобби, тренирую управленческую мышцу для клиентов компании БизнесСтарт.
4. LTV решает.
5000 сейчас или 12 000 в долгом цикле — вопрос не в сумме, а в горизонте. Бизнесмен думает горизонтами. Консультант — сделками.
Вот поэтому я не рассказываю рынку, что провожу стратсессии. Я делаю это для себя, для своих задач, для своего круга. А рынку я продаю продукт компании.
Но я могу ошибаться 😊 Хотя недавно посмотрела финансовую отчетность за 2025 год на kartoteka.by одного бизнесмена «успешной компании», который стал вести тренинги и продавать «успех», — и поняла. А нет, не ошибаюсь 😊

Вчера провели очередную мини-стратсессию с клиентами БизнесСтарт.
Классический кейс: приходят с запросом «сделайте нам договор», а уходят с пониманием, что договор — это последнее, что им сейчас нужно. Потому что бизнес-модель требует критической пересборки и не проходит первый тест на стоимость риска.
Я адепт сценарного моделирования бизнес-моделей. Мой подход прост и жёсток:
1. Сначала моделируем несколько сценариев развития.
2. Оцениваем каждый по матрице «риски / возможности».
3. Выбираем сбалансированный вариант.
4. И только потом формируем цены, разрабатываем юридическую обвязку и идём продавать.
Как это обычно происходит у малого бизнеса?
«Мы придумали так. Сделайте нам договор».
Договор — это фиксация уже принятых решений. Если оценки стратегии нет, любой договор — просто красивая бумага с рисками, которые вы даже не осознали.
На стратсессии мы не «пишем документы». Мы отвечаем на вопросы. Вот некоторые из них:
— Какие 2–3 сценария возможны при текущей модели?
— Где точка безубыточности в каждом из них?
— Какой сценарий даёт максимальную устойчивость при минимальных изменениях?
И только когда сценарий выбран, появляется смысл в договорах, ценах и продажах. Потому что они начинают работать на модель, а не против неё.
Впереди День учителя. Я с гордостью отношу себя к этой профессии.
Готовлю очередной мастер-класс — про преодоление разрыва между стратегией и тактикой в бизнесе — для клиентов одного из банков. И наслаждаюсь тем, что накопленные знания востребованы и нацелены на созидание бизнеса.
С праздником всех причастных. Качественных нам всем знаний и возможностей для их применения.

Цена удобного поведения. Или почему «само рассосется» — самая дорогая стратегия в бизнесе.
Сейчас веду параллельно два кейса. Идеальная иллюстрация того, как игнорирование красных флагов стоит компании больших денег.
Кейс 1. «Все работало, пока не пришли аудиторы».
Клиент пришел после внешнего аудита. Вердикт: учета фактически не было. До этого бухгалтер вполне устраивал собственника. Да, были редкие триггеры: странные вопросы, ошибки в цифрах, задержки с ответами. Но дискомфорт казался незначительным на фоне удобного человека.
Итог: расхождение с декларациями — более 1 млн бел. рублей. Плюс серьезный чек на восстановление учета. Это цена игнорирования возможной проблемы.
Кейс 2. Когда бизнес-процесс упирается в человеческий фактор.
Главбух не выходит на связь 2 месяца. Искали через родственников и милицию. Причина — пьет.
Предварительно: недоплата налогов более 100 тыс. Плюс расходы на восстановление.
Каждый месяц непринятого решения — это прямой убыток, который растет как снежный ком.
Совет свой себе посоветуй или мой личный опыт. Самый тяжелый кейс.
У меня в бизнесе был сотрудник — эксперт от бога, 7+ лет в компании, не раз проходила аудит идеально. Но начала странно отвечать на вопросы.
В моей голове таймер тикал 2 месяца до внутреннего аудита ее участка. И еще месяц до принятия решения об увольнении.
Диагноз: болезнь Альцгеймера. Она могла провести одну и ту же операцию в учете дважды.
Морально это было чудовищно тяжело. Уволить преданного человека, которая столько сделала для компании в момент, когда она оказалась в беде...
Но бизнес — это не благотворительность. И мы разделили эти направления, постаравшись максимально помочь больному человеку.
Каждый месяц промедления я оплачивала две зарплаты: одной за то, что она думала, что работает, второй — за то, что исправляла ошибки первой.
В классическом риск-менеджменте есть понятие приемлемый риск. Так вот, «удобное и инертное поведение» — это не стратегия. Это принятие риска по умолчанию, но с максимальной стоимостью ошибки.
Все закончилось хорошо: внутренний аудит вовремя нашел и исправил учет без последствий для клиентов. Но осадочек остался.
Если вам кажется, что с процессами или сотрудником что-то не так — вам не кажется.
Ваше игнорирование проблемы имеет конкретную цену. И вы платите ее каждый день, пока «думаете».

Пока вы мечтаете уволить всех, внедряя ИИ, исследования рекомендуют другой сценарий. Сверим часы через 3 года.

ИИ не заменит людей, но заставит компании пожалеть об увольнениях 🤖⚠️

Согласно новому отчету Gartner «Hype Cycle for Future of Work, 2026», нас ждет неприятный сюрприз в сфере управления персоналом.

Главный инсайт: К 2029 году 30% сотрудников, уволенных из-за замены ИИ, придется нанять обратно. И часто — по значительно более высокой цене.

Почему так происходит?
Хотя сокращение штата ради внедрения ИИ может дать краткосрочную финансовую выгоду, оно:
🔻 Истощает кадровый резерв
🔻 Разрушает институциональные знания (внутреннюю экспертизу компании)

Gartner подчеркивает: реальная возможность заключается не в сокращении персонала, а в усилении его возможностей (workforce amplification).

На графике Hype Cycle 2026 видно, сколько технологий (от AI Agents до Human-Agent Collaboration Workspace) находятся на пике ожиданий. Но главный вывод не в том, какие инструменты внедрять, а в том, как изменить подход к работе.

💡 Вопрос к вам: Согласны ли вы с прогнозом Gartner? Стоит ли бизнесу делать ставку на усиление сотрудников с помощью ИИ вместо их замены? Делитесь мнением в комментариях! 👇


#Gartner #FutureOfWork #AI #HR #TechTrends #БудущееРаботы #ИскусственныйИнтеллект #УправлениеПерсоналом

ГенИИ Лидерства

Меня тут спрашивают, почему мой канал «не позитивный» 😊 Хотя, если честно, я, наверное, одна из самых оптимистичных людей, которых вы могли бы встретить. Просто мой оптимизм строится не на эмоциях, а на данных и здравом смысле.
Иногда действительно сложно сохранять позитивное настроение, когда приходит человек, чей бизнес держится только на кредитах семьи, а друзья не рекомендуют банкротство. «Путь самурая» — не всегда выход: порой управляемая и цивилизованная «эфтаназия» для бизнеса обходится дешевле и открывает путь к новым возможностям.
Я привыкла смотреть на бизнес через призму цифр: ко мне обращаются с вопросами, я анализирую данные — и мой оптимизм становится ровно таким, какого заслуживает финансовая реальность. Ведь стратегия — это про ясность, а не про нескончаемое «вау, сейчас взлетим!». Иногда нужно честно признаться: дальше компанию движет только вера, а не экономика.
Если вдруг кому-то кажется, что взгляд с цифрами — это не про позитив, вспомните: знание — сила, а честное и объективное видение ситуации — лучший друг для реальных оптимистов. Настоящий позитив появляется там, где есть опора, понимание и чёткое решение, как двигаться вперёд — несмотря ни на что.
Притча о бизнесе:

Однажды старый мастер собирал лодки на берегу. К нему подошёл молодой ученик и спросил:
— Учитель, как понять, стоит ли дальше латать старую лодку или начать строить новую?
Мастер улыбнулся:
— Посчитай, сколько досок тебе ещё нужно, и посмотри, крепок ли киль. Если лодка держится только на краске и надежде, а не на прочных досках, отпусти её с речным течением и не бойся строить заново. Самая быстрая лодка — та, у которой нет дыр.
В бизнесе — так же. Иногда важно вовремя отпустить то, что уже не держится, чтобы начать строить что-то по-настоящему прочное и перспективное.

Уйти из бизнеса, потому что устал
Обсуждали сегодня за обедом с клиентами критерии выхода из бизнеса. Тема сложная. Есть куча нюансов, но есть один момент, который я считаю принципиальным.
Из бизнеса не стоит уходить, если вы в нём профессионал.
Задайте себе вопрос: почему ваш час как владельца экспертизы в бизнесе стоит дешевле, чем тот же час в найме? Ответ часто не в рынке. Ответ в том, что вы замахнулись не в свой масштаб. Вместо того чтобы команда работала на вас, вы работаете на команду.
В бизнесе есть две долины отчаяния. Самая сложная — переход из малого в средний. Именно там ломается большинство.
Исследование Harvard Business School в сфере профессиональных услуг формирует вывод: успешные фирмы либо очень маленькие, либо очень большие. Успешных примеров в середине практически нет. Среднюю зону они называют «бермудским треугольником». Малый бизнес отлично работает на неформальном управлении. Но как только начинает расти — старая модель перестаёт работать. Растут издержки, накапливаются ошибки, переход к формальному управлению крайне болезнен. Многие фирмы умирают именно на этом переходе.
Это происходит сейчас и с моим клиентом. Со всех сил пытаюсь вернуть их в малый бизнес. Экспертиза в отрасли отличная. Зарабатывать можно больше, чем в найме. Но не идти в масштаб.
Если ваша ключевая компетенция — профессия, а не управление масштабом, насильное «укрупнение» — это движение прямо в бермудский треугольник.
Я говорю об этом всё время. И вот как профессиональный риск-менеджер говорю: амбиции — это хорошо. Но покажите качественный рост. А не эту вот метрику тщеславия «денег нет, а обороты бешеные». Качественный.
Что первично — управленец или экспертиза в домене? И то и то может существовать отдельно.
Если у вас экспертиза в домене, но вы так себе управленец — стройте бутиковую модель. Достигните в ней максимизации прибыли на час проданной экспертизы. И только потом — в масштаб. Но с профессиональной командой управленцев.
Если вы профессионалы-управленцы, но не знаете, какой бизнес делать. Нет идей и всё. Рассматривайте малые бизнесы к покупке. Выбирайте тот, который вам откликается. И стройте его без управленческих косяков — но на домене экспертизы.
Много раз видела хорошие идеи в плохих руках. И плохие — в хороших.
Так что если вы чувствуете, что операционка вас убивает, но в своей профессии вы разбираетесь глубже, чем 90% рынка, — не спешите выходить. Пересоберите структуру.

Мне очень сложно дистанцировать себя от бизнеса клиентов. Уже какой раз зарекаюсь не «влюбляться» в бизнес-идеи своих клиентов. Замечаю, что начинаю жить их жизнь, просыпаться от «гениальных» идей по улучшению процессов по ночам, кайфовать от этого и уставать одновременно.
Как топ-менеджер, который прошёл серьезную бизнес-школу, я понимаю: это неправильно. В консалтинге учат держать дистанцию, быть «доктором», а не пациентом. Но как человек — принимаю этот свой управленческий косяк. Эмпатия и вовлечённость — это то, что не прописано в методологиях, но без чего нет настоящей любви к делу.
Жизнь одна, и работать хочется по любви. Всем отличной пятницы и прекрасных выходных! Если что, я опять влюблена:))))

Почему антикризисный СЕО не спешит спасать чужой бизнес

Кто любит принимать непопулярные решения: увольнять людей, жёстко реагировать на ситуации, по которым нет систематизированных данных для выверенных решений, спорить с основателем и продавливать решения вопреки сопротивлению сверху? Таких профессиональных «мазохистов» немного — максимум 5% от числа запросов клиентов, которым реально нужна такая помощь. Неблагодарное это дело — спасение чужого бизнеса.

Сама природа антикризисной работы противоречит тому, как устроен бизнес изнутри.

Есть одно непопулярное правило: не финансируй новыми деньгами старые проблемы. Не возвращайся к старому — строй новое. Но кто в компании готов принять, что «старое» — включая команду, процессы и часто самого основателя — и есть проблема? По моему опыту, среди собственников таких — те самые 5%.

Любимая игрушка предпринимателей — резать затраты на «туалетную бумагу» — бизнес в кризис не спасёт. Настоящая антикризисная работа начинается там, где нужно осознанно отказаться от низкомаржинальных направлений. Это называется «управляемым сжатием»: добровольно уменьшить выручку, чтобы сохранить рентабельность. Кто из основателей готов на это подписаться?

Успешные CEO в неопределённости действуют «на опережение», а не ждут, пока кризис станет очевидным для всех. Но чтобы действовать на опережение, нужно иметь право на непопулярные решения до того, как данные станут однозначными. А мандат дают только те, кто готов отказаться от иллюзии контроля. Большинство — не готовы.

Арсенал антикризисника — это революционные решения, смешанные с эволюционными. Разрушить легко. Уволить легко. Сократить бюджет легко. Жёстко отреагировать легко. А вот провести аудит процессов и команды, найти то, что работает, улучшить и отстроить — это управленческое искусство.

Почему антикризисный СЕО не спешит спасать чужой бизнес? Основатель хочет сохранить контроль. Команда хочет сохранить зону комфорта. Рынок хочет, чтобы его кто-то наконец услышал. А антикризисный управленец приходит и говорит: «Вот здесь мы режем. Здесь — перестраиваем. Здесь — меняем людей». И делает это без полных данных, потому что в кризисе полных данных не бывает.

Это работа для тех, кто получает удовольствие от процесса принятия решений в условиях, когда все против тебя. Только за этот месяц я отказала четырём клиентам, видевшим во мне спасителя. Сложно из болота тянуть бегемота.

Если вы основатель и читаете это — задайте себе один вопрос. Не «готов ли я нанять антикризисного СЕО». А «готов ли я отдать ему мандат на решения, которые мне не понравятся». Если ответ «нет» — никакой антикризисник вам не поможет, потому что вы ищете исполнителя, который поддерживает прежний порядок и каким-то образом получит другой результат.