Давайте сегодня поговорим про премию за дефицитные навыки — дополнительное вознаграждение за владение критически важными для компании навыками.

Зачем компании вводят такой бонус?

🟢Для удержания дефицитных специалистов. Традиционная система вознаграждения медленно реагирует на изменения рынка. Пересматривать всю зарплатную структуру из-за временного дефицита конкретной компетенции дорого и организационно сложно.

🟢Для стимулирования освоения новых навыков и развития существующих в тех направлениях, которые нужны бизнесу. Это сигнал сотрудникам: «Вот компетенции, которых нам не хватает; если вы их освоите и подтвердите, это повлияет на ваше вознаграждение».

🟢Чтобы не включать компенсацию временного рыночного дефицита в постоянную часть вознаграждения. Сегодня какой-то навык может быть редким и дорогим, через три года — массовым. Оклад мы не уменьшим, а бонус можно выплачивать только до тех пор, пока навык остается дефицитным.

Как определить, какой навык - дефицитный?

Оцениваются два фактора.

1⃣ Дефицитность навыка — насколько сложно найти на рынке людей с этой компетенцией, насколько быстро растут их зарплатные ожидания и насколько активно за таких специалистов конкурируют работодатели.

2⃣ Значимость навыка для стратегических целей компании.

🏳 Важно: если мы спроектировали этот вид премирования правильно, право сотрудника на выплату зависит от подтвержденного уровня владения навыком и его реального применения в работе.

Бурное развитие ИИ делает эту практику особенно актуальной. По данным PwC Global AI Jobs Barometer 2026, в вакансиях, требующих ИИ-компетенций, предлагаемые зарплаты в среднем на 62% выше, чем в сопоставимых вакансиях без такого требования. Годом ранее эта разница составляла 57%. Это показывает, насколько быстро растет рыночная ценность дефицитных ИИ-компетенций. И здесь HR оказывается перед выбором. Можно постоянно повышать оклады редким специалистам и нанимать их выше действующих зарплатных вилок. Другой вариант — внедрить премию за дефицитные навыки, которая выплачивается только до тех пор, пока соответствующая компетенция остается редкой и ценной для бизнеса.

Механика выплаты может быть разной. Самая простая выглядит так:

🔵Компания регулярно, например,  один раз в 6 – 12 месяцев определяет перечень дефицитных и критически важных навыков. Например: разработка решений на основе генеративного ИИ, безопасность ИИ-систем, определенные облачные архитектуры или редкие отраслевые компетенции.

🔵Для каждой компетенции устанавливается требуемый уровень: базовый, уверенный, продвинутый, экспертный либо используется другая шкала.

🔵Сотрудник должен подтвердить владение навыком. Это может быть сертификация, аттестация, экспертная оценка или реализованный проект.
Проверяется использование навыка в реальной работе.

🔵Сотрудник получает
выплату: единовременную, ежегодную либо периодическую, пока навык остается критически важным.

🔵Через установленный период компания заново оценивает ситуацию на рынке. Условия программы должны предусматривать возможность уменьшения или отмены бонуса, если компетенция перестает быть дефицитной.

Последний пункт принципиально важен. У такой премии должен быть заранее определенный механизм пересмотра и прекращения выплаты: сотрудники должны понимать, при каких условиях бонус сохраняется, уменьшается или отменяется.

В чем могут быть риски внедрения такого бонуса?

1⃣Компания не требует подтверждения реального использования критически важного навыка в работе и фактически платит за наличие модных сертификатов.

2⃣Быстрое устаревание списка критически важных навыков.

3⃣Внутренняя справедливость. Представьте двух сотрудников одного грейда, один из которых получает дополнительно 15% за навыки в области ИИ. Второй создает для компании огромную ценность благодаря сложной экспертизе, но она не включена в список дефицитных. Эта ситуация быстро вызовет у сотрудников сильное ощущение несправедливости.

Интересно, есть ли в ваших компаниях навыки, за которые можно вводить такой бонус?

🔥 да, Галя, есть и навыки, и бонус
❤️ о чем ты, Галина, навыки есть, а бонуса нет и не будет!

Про Патти МакКорд, легендарного HR-директора Netflix, знают многие. В 1998 году она пришла в компанию по приглашению Рида Хастингса, сооснователя Netflix. За 14 лет Патти вместе с ним создала одну из самых известных и необычных корпоративных культур в мире «Свобода и ответственность».

Именно МакКорд инициировала отказ от ежегодной оценки персонала, бонусов за KPI, множества HR-регламентов и традиционных способов удержания сотрудников. В 2009 году эта философия была изложена в знаменитой презентации Netflix Culture Deck из 127 слайдов, которую Шерил Сэндберг (топ-менеджер Google и запрещенного FB), назвала одним из важнейших документов, созданных в Кремниевой долине.

Одним из самых радикальных принципов Netflix стал Keeper Test - тест на удержание. Согласно этому принципу руководитель должен регулярно задавать себе 2 вопроса:

➡️ Если сотрудник завтра решит уйти, буду ли я бороться за его удержание?

➡️ А если бы я сегодня снова принимал его на работу, зная всё, что знаю сейчас, взял бы я его?

Если ответ отрицательный, с человеком лучше расстаться, выплатив щедрое выходное пособие. Даже если он прекрасно работал в прошлом, многое сделал для компании и пользуется уважением коллег. Ведь, согласно философии МакКорд и Хастингса, компания — это профессиональная спортивная команда, а не семья. И состав команды должен меняться вслед за задачами бизнеса.

Любопытно, не правда ли? Все это любят рассказывать на любых форматах бизнес-образования в темах от корпоративной культуры до командообразования.
Только вот не всегда упоминают, что в 2012 году сама Патти стала жертвой этих принципов!

Netflix тогда переживал очередную трансформацию: развивал глобальный стриминг и готовился к производству собственного контента. И Рид Хастингс пришёл к выводу, что для следующего этапа компании нужен другой HR- директор. И предложил МакКорд уйти.
Человеку, который почти 14 лет строил компанию, формировал её культуру и лично участвовал в принятии решений о расставании с сотнями сотрудников.

Как сама Патти восприняла своё увольнение? Очень болезненно. В интервью Fast Company в 2016 году она сравнила расставание с Netflix с разрывом длительных личных отношений. А в одном из более поздних интервью, для подкаста Elevate, она призналась гораздо откровеннее: «Это меня опустошило. Это была моя компания».

В интервью для подкаста Without Fail МакКорд рассказывала, что больше всего её поразила глубина своей печали от осознания того, что она больше не будет частью Netflix.

При этом само решение Хастингса неожиданностью для неё не стало. МакКорд много лет придерживалась двух правил увольнения:

➡️ человек должен заранее понимать, что происходит,

➡️ и иметь возможность уйти с достоинством.

По её словам, в её случае оба правила были соблюдены. Они с Хастингсом много обсуждали предстоящий уход, компания знала о происходящем, и МакКорд сохранила с ним дружеские отношения.
Сам Хастингс впоследствии описал эту историю в книге “Никаких правил. Уникальная культура Netflix” довольно спокойно: он почувствовал, что на должности HR-директора нужен новый человек, обсудил это с Патти, и они расстались по-дружески.

Но для МакКорд, как мы видим из её интервью, всё оказалось эмоционально гораздо, гораздо сложнее.

Такая вот получилась удивительная история. Женщина, которая много лет учила руководителей расставаться даже с прекрасными сотрудниками, сама пережила такое расставание. И обнаружила, что придумать принцип, внедрить его, убедить других, что это правильно, и испытать его на себе — это очень, очень разные вещи.

Пожалуй, один из самых ярких примеров того, как корпоративная культура работает в реальной жизни. Особенно когда её принципы затрагивают самих создателей.
 

11 октября в Берлине был представлен State of the World’s Emotional Health 2026 («Состояние эмоционального здоровья населения мира 2026») — ежегодный аналитический отчёт компании Gallup, подготовленный в партнёрстве с World Health Summit (Всемирным саммитом здравоохранения).

Основная тема исследования — связь использования соц сетей с эмоциональным благополучием и субъективной оценкой качества жизни.

Исследование проводилось в период с марта по август 2026 г, в 97и странах, включая Россию, опрашивались люди в возрасте от 15 лет.

Пять ключевых выводов

1️⃣Соц сети широко распространены, но интенсивность их использования существенно различается.

Медианное значение доли людей, использовавших соц сети в течение предыдущих 7и дней, - 81%.

Молодые люди значительно чаще пользуются соц сетями и проводят в них больше времени. Среди людей в возрасте 15–29 лет соц сетями пользуются 95%, среди людей 30–49 лет — 91%, а среди людей от 50 лет — 60%. При этом 65% пользователей проводят в соц сетях менее двух часов в день, а 35% — два часа и более.

2️⃣Связь между использованием соц сетей и эмоциональным благополучием слабая и неоднозначная.

Пользователи соц сетей демонстрируют несколько более благоприятные показатели по ряду положительных эмоций и общей оценке собственной жизни. В частности, они чаще сообщают об удовольствии от жизни, положительных эмоциях и интересных событиях.
В то же время пользователи соц сетей чаще испытывают стресс.

По большинству остальных негативных эмоций статистически значимых различий между пользователями и теми, кто социальными сетями не пользуется, обнаружено не было.

3️⃣Связь между временем, проведённым в соц сетях, и эмоциональным благополучием оказалась сложнее, чем предполагалось.

Исследователи выделили три группы использования:

🔻Небольшое (менее 30 мин в день)
🔻Умеренное (менее двух часов в день)
🔻Активное (два часа и более в день)

Умеренное использование соц сетей связано с относительно более высокими показателями благополучия по многим параметрам.

По сравнению с умеренными пользователями люди, проводящие в соц сетях два часа и более ежедневно, чаще испытывают негативные эмоции: гнев, одиночество, грусть, стресс и тревогу.

Однако у людей с низким уровнем использования соц сетей наблюдаются более низкие показатели положительных эмоций и субъективной оценки собственной жизни.

Таким образом, увеличение времени использования соц сетей не сопровождается ухудшением эмоционального благополучия.

4️⃣Интенсивное использование соц сетей связано с более низкой оценкой собственной жизни в странах с высоким уровнем дохода.

В странах с высоким уровнем дохода интенсивное использование соц сетей связано с более низкой субъективной оценкой жизни. В странах, которые не относятся к категории высокодоходных, такой статистически значимой связи обнаружено не было.

При этом интенсивное использование соц сетей связано с более частым переживанием гнева, одиночества и грусти в обеих группах стран.

5️⃣Эмоциональное здоровье населения мира остаётся под значительным давлением, особенно в странах, переживающих затяжные кризисы.

Распространённость негативных эмоций остаётся значительно выше уровней, зафиксированных Gallup два десятилетия назад.
Согласно последним полным глобальным данным за 2025 г, 38% опрошенных на протяжении предыдущего дня испытывали беспокойство, 36% - стресс, 26% - грусть и 23 % - гнев.

В то же время положительные эмоции сохраняются даже в условиях значительного психологического неблагополучия. Человек может испытывать стресс, тревогу или грусть и одновременно переживать радость, удовольствие и другие положительные эмоции.

Важное методологическое ограничение

Исследование имеет наблюдательный характер. Полученные результаты показывают статистические связи, но не позволяют установить причинно-следственные отношения.

Например, связь между интенсивным использованием соц сетей и более частым переживанием негативных эмоций не доказывает, что именно соц сети вызывают эти эмоции. Возможна и обратная связь.

P.S. Если нужен оригинал, поставьте в комментах +, пришлю!

Внутренние рынки талантов: почему свобода выбора не равна эффективности

Прочитала в HBR любопытный материал о маркетплейсах талантов.

Идея внутренних рынков талантов - модная и привлекательная. Как известно, суть ее в том, что сотрудники сами выбирают проекты и роли, благодаря чему растут их вовлечённость, удержание и ощущение субъектности. Но свежее исследование HBR показывает, что цена этой свободы для компаний может быть высокой.

Вот данные, полученные в ходе этого исследования:

➡️назначения, сделанные по приоритетам компании, прогнозно на 33% продуктивнее, чем случайные

➡️назначения, основанные на предпочтениях сотрудников, лишь на 5% продуктивнее, но при этом дают +38% к субъективной ценности для самих сотрудников.

Проще говоря, получается вот что: управленческие назначения (то есть когда сотрудника назначает на новую роль или проект его руководитель) максимизируют краткосрочную продуктивность,
а когда сотрудник сам выбирает себе проект или роль, это максимизирует его удовлетворённость, но, увы, не бизнес-результат.

Авторы исследования задаются логичным вопросом: почему счастье не конвертируется в производительность?
По их версии, причина кроется в системном несоответствии между требованиями ролей и реальными навыками людей:

🔴описания проектов на маркетплейсах часто слишком расплывчаты
🔴сотрудники переоценивают свою готовность к привлекательным для них ролям;
🔴а многие сознательно выбирают «растягивающие» роли ради будущей карьеры, а не текущих задач бизнеса.

Важная деталь: около 90% навыков, которые сотрудники хотят развивать через внутренние рынки, не являются специфичными для компании.

Получается, что для сотрудника новый проект, в который он пришел через внутренний маркетплейс талантов, - это инвестиция в свою карьерную мобильность. А для компании — риск усилить чужой бренд работодателя за свой счёт.

Авторы статьи в HBR не предлагают отказываться от внутренних рынков талантов. Они предлагают работодателям перестать быть наивными и осознанно использовать этот инструмент. Для этого они рекомендуют три принципа➡️

✅Давать более качественную информацию

Компании должны предоставлять сотрудникам ясную обратную связь об их сильных сторонах и чётко формулировать требования к каждому назначению, ведь на маркетплейсах талантов достаточно часто случаются «неоптимальные назначения» - люди подают заявки на роль не потому, что понимают, что их навыки полностью отвечают проектной задаче, а по каким-то сугубо личным причинам.

✅Использовать для наиболее подходящих кандидатов стимулы

Как это выглядит на практике? Сотрудник заходит на внутренний рынок талантов и видит уведомление о том, что является одним из лучших кандидатов на какую-то конкретную задачу. Он также видит, что, если подаст заявку, примет назначение и выполнит проект, то получит, например, дополнительные дни отпуска. И эта льгота будет доступна только кандидатам, подходящим для этой роли.

✅Координировать решения о назначениях

Необходимы механизмы, предотвращающие концентрацию талантов в одном проекте. Это может быть ограничение числа топ-исполнителей, которые могут податься в одну команду, лимит на количество сильных сотрудников, которых может нанять один менеджер, или другие кураторские процедуры, перенаправляющие людей к альтернативным назначениям.

В общем, контекст имеет значение. В период Великого увольнения 2021 – 2023 (помните, было такое?) ставка на удовлетворённость сотрудников была рациональна для компаний. Сегодня, на более жёстком рынке труда, фокус смещается обратно к приоритету эффективности.

А вот смотрите, друзья, какой интересный вебинар! От души рекомендую, ибо ручаюсь за экспертность эксперта 😁!

🤖 ИИ в подборе: что уже пора перестать делать руками?

Поиск кандидатов, просмотр сотен резюме, первичный отбор — всё это отнимает у рекрутеров часы рабочего времени. Но сегодня значительную часть этих задач уже можно передать искусственному интеллекту.

27 октября в 12:00 приглашаем на бесплатный практический вебинар.

Поговорим о том, как использовать ИИ в подборе не ради технологий, а ради конкретного результата: экономии времени, повышения эффективности и ускорения найма.

В программе:
🔸Какие задачи рекрутера уже можно доверить ИИ, а какие лучше оставить человеку.
🔸Когда автоматизация действительно окупается и с чего стоит начинать.
🔸Создавать собственное AI-решение или использовать готовое? Как выбрать надёжного провайдера.
🔸Реальный опыт Decart IT: как сократили время скрининга резюме с целого рабочего дня до 10 минут и ускорили передачу кандидатов клиенту в 3 раза.
🔸Живая демонстрация Аиши: покажем, как ИИ помогает находить, анализировать и отбирать кандидатов.

🎙 Наши эксперты:
➡️ Элина Куэста — сооснователь и руководитель iRecommendWork | AISHA, 25+ лет опыта в HR, эксперт по рекрутменту и HR-технологиям
➡️ Кристина Гришина — HR BP компании Decart IT, 10+ лет в HR, практик автоматизации подбора и внедрения AI-инструментов

Кристина поделится реальным опытом внедрения ИИ-скрининга: почему решили автоматизировать подбор, с какими сложностями столкнулись, каких результатов добились и какие ошибки советуют не повторять.

💬 Будет много практики, реальные кейсы, демонстрация возможностей ИИ и ответы на ваши вопросы.

🗓 27 октября | 12:00–13:30 (Мск)
💻 Онлайн | Участие бесплатное

👉 Зарегистрироваться на вебинар

Меньше рутины — больше времени на людей!