Про матрицу девяти боксов
А давайте сделаем небольшой экскурс в историю возникновения любимого всеми инструмента – матрицы девяти боксов.
Первая достоверно документированная матрица девяти боксов появилась в начале 1970-х годов во время работы компании McKinsey с General Electric. При этом, что любопытно, это был не HR-инструмент! GE - огромная диверсифицированная корпорация, и перед McKinsey стояла задача определения, в какие бизнес-направления инвестировать, какие поддерживать, а из каких GE следует выходить. Так вот, в предложенном решении бизнес-единицы размещались в матрице 3×3 по двум параметрам: привлекательность отрасли versus конкурентная сила бизнеса.
А вот затем логика оценивания объекта по двум измерениям и распределения по девяти категориям была перенесена в работу с управленческими талантами и наложилась на уже существовавшую в GE задолго до этого систему оценки и развития руководителей. Называлась она Session C. Это было регулярное многоуровневое talent review (простите, переводить не буду 😊) руководителей компании.
В классическом варианте матрицы девяти боксов есть две оси:
🔵 Результативность — насколько успешно человек выполняет текущую работу.
🔵 Потенциал — насколько он способен вырасти в более сложные и/или более высокие роли.
Каждая ось обычно имеет три значения — высокое, среднее, низкое, поэтому получаются девять комбинаций.
Основная задача матрицы: структурировать обсуждение на talent review и помочь руководителям не смешивать во время обсуждения результаты человека сегодня и его предполагаемую способность работать на следующем уровне завтра.
Таким образом, матрица дает исходную классификацию людей, которая затем используется для решений о развитии, продвижении, кадровом резерве, преемственности и вознаграждении.
Матрицу повсеместно использовали, начиная с 90-х годов прошлого века, но сегодня отношение к ней стало значительно критичнее. Один из главных вопросов — качество оценки потенциала сотрудников.
Аллан Х. Черч и Джанин Вацлавски в статье «Шалтай-Болтай и матрица 9-box: как восстановить ее с опорой на исследования лидерского потенциала» показывают, что менеджерские оценки потенциала часто представляют собой субъективные суждения, а сама матрица в виде аккуратной таблицы создает впечатление большей научной точности, чем этой точности имеется в действительности. Они также обращают внимание на то, что talent review очень часто превращается в спор о том, «в каком боксе должен находиться человек», вместо содержательного разговора о его возможностях и развитии.
Напомню, вы можете на моем канале вот тут прочитать пост про основные тезисы этой статьи. А вообще, я думаю, все практики знают эти особенности поведения руководителей на ревью и без исследований Черча и Вацлавски.
Поэтому современная практика обычно усиливает матрицу девяти боксов данными центров оценки, структурированной обратной связи по методу 360°, информацией о карьерных устремлениях, learning agility, готовности к конкретным ролям и другими данными.
И даже число клеток считается второстепенным. Вместо классической модели сегодня используются матрицы с четырьмя, шестью, семью боксами, а бывает и больше девяти, смотрите в прикрепленных картинках. И обратите внимание: сегодня не принято использовать термин «низкий потенциал», сегодня говорят «потенциал к работе на текущей роли».
С вас ❤️ или 🔥, если интересно (будет продолжение, кстати), приглашайте меня образовывать ваши HR-команды на внутренние обучения, ну и, конечно же, приходите за апгрейдом вашей экспертизы в нашу магистратуру, у нас что ни дисциплина или преподаватель, то огонь !
А давайте сделаем небольшой экскурс в историю возникновения любимого всеми инструмента – матрицы девяти боксов.
Первая достоверно документированная матрица девяти боксов появилась в начале 1970-х годов во время работы компании McKinsey с General Electric. При этом, что любопытно, это был не HR-инструмент! GE - огромная диверсифицированная корпорация, и перед McKinsey стояла задача определения, в какие бизнес-направления инвестировать, какие поддерживать, а из каких GE следует выходить. Так вот, в предложенном решении бизнес-единицы размещались в матрице 3×3 по двум параметрам: привлекательность отрасли versus конкурентная сила бизнеса.
А вот затем логика оценивания объекта по двум измерениям и распределения по девяти категориям была перенесена в работу с управленческими талантами и наложилась на уже существовавшую в GE задолго до этого систему оценки и развития руководителей. Называлась она Session C. Это было регулярное многоуровневое talent review (простите, переводить не буду 😊) руководителей компании.
В классическом варианте матрицы девяти боксов есть две оси:
Каждая ось обычно имеет три значения — высокое, среднее, низкое, поэтому получаются девять комбинаций.
Основная задача матрицы: структурировать обсуждение на talent review и помочь руководителям не смешивать во время обсуждения результаты человека сегодня и его предполагаемую способность работать на следующем уровне завтра.
Таким образом, матрица дает исходную классификацию людей, которая затем используется для решений о развитии, продвижении, кадровом резерве, преемственности и вознаграждении.
Матрицу повсеместно использовали, начиная с 90-х годов прошлого века, но сегодня отношение к ней стало значительно критичнее. Один из главных вопросов — качество оценки потенциала сотрудников.
Аллан Х. Черч и Джанин Вацлавски в статье «Шалтай-Болтай и матрица 9-box: как восстановить ее с опорой на исследования лидерского потенциала» показывают, что менеджерские оценки потенциала часто представляют собой субъективные суждения, а сама матрица в виде аккуратной таблицы создает впечатление большей научной точности, чем этой точности имеется в действительности. Они также обращают внимание на то, что talent review очень часто превращается в спор о том, «в каком боксе должен находиться человек», вместо содержательного разговора о его возможностях и развитии.
Напомню, вы можете на моем канале вот тут прочитать пост про основные тезисы этой статьи. А вообще, я думаю, все практики знают эти особенности поведения руководителей на ревью и без исследований Черча и Вацлавски.
Поэтому современная практика обычно усиливает матрицу девяти боксов данными центров оценки, структурированной обратной связи по методу 360°, информацией о карьерных устремлениях, learning agility, готовности к конкретным ролям и другими данными.
И даже число клеток считается второстепенным. Вместо классической модели сегодня используются матрицы с четырьмя, шестью, семью боксами, а бывает и больше девяти, смотрите в прикрепленных картинках. И обратите внимание: сегодня не принято использовать термин «низкий потенциал», сегодня говорят «потенциал к работе на текущей роли».
С вас ❤️ или 🔥, если интересно (будет продолжение, кстати), приглашайте меня образовывать ваши HR-команды на внутренние обучения, ну и, конечно же, приходите за апгрейдом вашей экспертизы в нашу магистратуру, у нас что ни дисциплина или преподаватель, то огонь !
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤15❤🔥2🔥2🙏1
Pay to Quit: заплатить, чтобы сотрудник ушёл
В 2014 г Джефф Безос рассказал акционерам Amazon об одной из самых парадоксальных HR-практик компании - Pay to Quit, или The Offer: Amazon предлагала сотрудникам своих фулфилмент-центров деньги за добровольное увольнение.
При этом идея принадлежала Zappos, компании, которую Amazon приобрела в 2009 г.
В свое время Zappos быстро росла и строила конкурентную стратегию вокруг исключительного клиентского сервиса. Ей были нужны сотрудники, которые принимали энергичную и требовательную культуру Zappos. Проблема заключалась в том, что даже хороший отбор не позволял человеку до выхода на работу полностью понять, подходит ли ему такая среда. Поэтому во время четырёхнедельного обучения новичков, примерно через неделю после его начала, сотрудникам предлагали: уйти прямо сейчас, получив оплату за уже отработанное время и дополнительный денежный бонус. По данным HBR, сумма сначала составляла $100, затем выросла до $500, а к 2008 году до $1 000. Около 10% новичков в call-центрах Zappos соглашались уйти.
Логика была вполне рациональной. Если человек после знакомства с реальной работой понимает, что культура и требования компании ему не подходят, компании выгоднее узнать об этом через неделю, чем через несколько месяцев. Zappos фактически платила за раннее выявление плохого соответствия между человеком и организацией. Одновременно предложение превращалось в повторный выбор: кандидат сначала соглашался работать в компании при найме, затем, уже увидев организацию изнутри и получив реальную возможность уйти с деньгами, сознательно выбирал остаться. В Zappos считали это важным механизмом формирования приверженности.
Amazon немного изменила механику. Один раз в год сотрудникам предлагали деньги за уход. При первом предложении сумма составляла $2 000, затем ежегодно увеличивалась на $1 000 и достигала максимума $5 000. Письмо сотруднику имело примечательный заголовок: “Please Don’t Take This Offer” («Пожалуйста, не принимайте это предложение»). Amazon подчёркивала, что хочет сохранить сотрудников. Задача программы состояла в том, чтобы человек периодически задавал себе вопрос, действительно ли он хочет здесь работать. Сотрудник, принявший деньги, окончательно расставался с компанией: одним из условий была невозможность в дальнейшем снова устроиться в Amazon.
Как сформулировал Безос, длительное пребывание человека там, где он не хочет находиться, вредно и для него самого, и для компании.
Как сотрудники восприняли эту практику? Точных данных у нас нет. Amazon никогда не публиковала репрезентативного исследования отношения сотрудников к The Offer. Известно лишь, что предложение принимала «небольшая доля» работников.
В различных статьях можно встретить утверждения, что программа повысила вовлечённость и снизила текучесть, но Amazon таких результатов публично не заявляла.
Любопытен финал программы. В 2022 г Amazon приостановила The Offer для большинства складских сотрудников США на фоне серьёзного дефицита рабочей силы. Представитель Amazon сообщил, что предложение сохранят для выпускников программы Career Choice, которым компания оплачивала обучение востребованным профессиям: в этом случае выплата должна была помочь человеку начать новую карьеру после обучения. Таким образом, инструмент постепенно приобрёл другой смысл - от ежегодной проверки желания оставаться в Amazon к поддержке осознанного выхода сотрудников, подготовившихся к следующему этапу карьеры.
В этом и состоит, как мне кажется, главный интерес Pay to Quit как HR-кейса. Компания фактически признала, что удержание само по себе не является целью. Ценность представляет сотрудник, который после знакомства с реальной работой всё ещё выбирает эту организацию. Денежное предложение превращало скрытое сомнение сотрудника в реальный выбор: «Если я могу получить несколько тысяч долларов и уйти, почему я всё-таки остаюсь?» Pay to Quit можно рассматривать как инструмент управления приверженностью и регулярной проверки взаимного соответствия сотрудника и организации.
С вас🔥 , если кейс полезный !
В 2014 г Джефф Безос рассказал акционерам Amazon об одной из самых парадоксальных HR-практик компании - Pay to Quit, или The Offer: Amazon предлагала сотрудникам своих фулфилмент-центров деньги за добровольное увольнение.
При этом идея принадлежала Zappos, компании, которую Amazon приобрела в 2009 г.
В свое время Zappos быстро росла и строила конкурентную стратегию вокруг исключительного клиентского сервиса. Ей были нужны сотрудники, которые принимали энергичную и требовательную культуру Zappos. Проблема заключалась в том, что даже хороший отбор не позволял человеку до выхода на работу полностью понять, подходит ли ему такая среда. Поэтому во время четырёхнедельного обучения новичков, примерно через неделю после его начала, сотрудникам предлагали: уйти прямо сейчас, получив оплату за уже отработанное время и дополнительный денежный бонус. По данным HBR, сумма сначала составляла $100, затем выросла до $500, а к 2008 году до $1 000. Около 10% новичков в call-центрах Zappos соглашались уйти.
Логика была вполне рациональной. Если человек после знакомства с реальной работой понимает, что культура и требования компании ему не подходят, компании выгоднее узнать об этом через неделю, чем через несколько месяцев. Zappos фактически платила за раннее выявление плохого соответствия между человеком и организацией. Одновременно предложение превращалось в повторный выбор: кандидат сначала соглашался работать в компании при найме, затем, уже увидев организацию изнутри и получив реальную возможность уйти с деньгами, сознательно выбирал остаться. В Zappos считали это важным механизмом формирования приверженности.
Amazon немного изменила механику. Один раз в год сотрудникам предлагали деньги за уход. При первом предложении сумма составляла $2 000, затем ежегодно увеличивалась на $1 000 и достигала максимума $5 000. Письмо сотруднику имело примечательный заголовок: “Please Don’t Take This Offer” («Пожалуйста, не принимайте это предложение»). Amazon подчёркивала, что хочет сохранить сотрудников. Задача программы состояла в том, чтобы человек периодически задавал себе вопрос, действительно ли он хочет здесь работать. Сотрудник, принявший деньги, окончательно расставался с компанией: одним из условий была невозможность в дальнейшем снова устроиться в Amazon.
Как сформулировал Безос, длительное пребывание человека там, где он не хочет находиться, вредно и для него самого, и для компании.
Как сотрудники восприняли эту практику? Точных данных у нас нет. Amazon никогда не публиковала репрезентативного исследования отношения сотрудников к The Offer. Известно лишь, что предложение принимала «небольшая доля» работников.
В различных статьях можно встретить утверждения, что программа повысила вовлечённость и снизила текучесть, но Amazon таких результатов публично не заявляла.
Любопытен финал программы. В 2022 г Amazon приостановила The Offer для большинства складских сотрудников США на фоне серьёзного дефицита рабочей силы. Представитель Amazon сообщил, что предложение сохранят для выпускников программы Career Choice, которым компания оплачивала обучение востребованным профессиям: в этом случае выплата должна была помочь человеку начать новую карьеру после обучения. Таким образом, инструмент постепенно приобрёл другой смысл - от ежегодной проверки желания оставаться в Amazon к поддержке осознанного выхода сотрудников, подготовившихся к следующему этапу карьеры.
В этом и состоит, как мне кажется, главный интерес Pay to Quit как HR-кейса. Компания фактически признала, что удержание само по себе не является целью. Ценность представляет сотрудник, который после знакомства с реальной работой всё ещё выбирает эту организацию. Денежное предложение превращало скрытое сомнение сотрудника в реальный выбор: «Если я могу получить несколько тысяч долларов и уйти, почему я всё-таки остаюсь?» Pay to Quit можно рассматривать как инструмент управления приверженностью и регулярной проверки взаимного соответствия сотрудника и организации.
С вас
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥5💯2
Люди как океаны
Живу с этой мыслью последние недели. Общаюсь со своими клиентами, погружаюсь в них и каждый раз думаю — какой удивительный, интересный человек ко мне пришел, глубокий, как океан.
Конечно, метафора океана рождается в моей голове не зря. В методологии Михаила Саидова так (ну, почти так, через букву «э» в середине) называется тестирование Big Five («Большая пятерка»).
Это один из самых исследованных в психологии тестов личности, который показывает ваш темперамент по пяти базовым характеристикам: открытости новому, кропотливости (добросовестности), экстраверсии, аккомодации (доброжелательности) и нейротизму. За этой моделью стоят десятилетия исследований на десятках тысяч людей из разных стран и культур, причем результаты самооценки подтверждаются тем, как человека оценивают окружающие, поэтому ОКЭАН дает надежное представление о том, как именно вы устроены.
И вот это, на мой взгляд, действительно стоит знать о себе каждому. Мы годами принимаем решения о работе, отношениях, нагрузке и образе жизни, пытаемся стать общительнее, спокойнее, дисциплинированнее или гибче и часто даже не понимаем, какая часть наших реакций связана с особенностями темперамента. ОКЭАН позволяет увидеть свои исходные настройки: откуда вы получаете энергию и что вас истощает, как вы реагируете на стресс и восстанавливаетесь после него, насколько легко переносите неопределенность и перемены, как строите отношения с людьми, что помогает вам доводить дела до результата, какие сильные стороны проявляются у вас естественным образом и в какой среде вы способны быть максимально эффективны.
Это знание имеет вполне реальные последствия, потому что показатели ОКЭАНа связаны с качеством отношений, здоровьем, успехом в учебе и работе и тем, как человек справляется с разными жизненными обстоятельствами. Для меня знать свой ОКЭАН — примерно как получить инструкцию по эксплуатации самого себя: становится гораздо понятнее, почему в одних условиях вы расцветаете, в других быстро теряете силы, почему какие-то задачи даются вам почти естественно, а за другие приходится расплачиваться огромным количеством энергии, и главное — как строить свою жизнь с гораздо большим пониманием собственной природы.
Но скажу вам больше: ОКЭАН — только часть диагностики, которую я провожу. В полной диагностике мы смотрим гораздо глубже: как особенности вашего темперамента сочетаются с типом привязанности, метапрограммами и привычными стратегиями поведения, почему в определенных ситуациях вы снова и снова реагируете именно так и что из этого помогает вам, а что уже ограничивает. В результате вы получаете не набор результатов тестов и характеристик, а целостное понимание себя: на что вы можете опираться, где теряете энергию, какие сценарии повторяете и почему, что влияет на ваши решения, отношения и работу.
Мне очень нравится момент, когда человек во время консультации вдруг говорит: «Так вот почему я всю жизнь так делаю». Ради этой ясности, пожалуй, и стоит однажды по-настоящему познакомиться с собой. Мы все хотим попасть в точку В, но чтобы туда дойти, надо сначала осознать точку А!
Если вы готовы пройти такую диагностику, напишите мне в личку. Я расскажу вам, как все проходит, и что вы получаете как результат.
Живу с этой мыслью последние недели. Общаюсь со своими клиентами, погружаюсь в них и каждый раз думаю — какой удивительный, интересный человек ко мне пришел, глубокий, как океан.
Конечно, метафора океана рождается в моей голове не зря. В методологии Михаила Саидова так (ну, почти так, через букву «э» в середине) называется тестирование Big Five («Большая пятерка»).
Это один из самых исследованных в психологии тестов личности, который показывает ваш темперамент по пяти базовым характеристикам: открытости новому, кропотливости (добросовестности), экстраверсии, аккомодации (доброжелательности) и нейротизму. За этой моделью стоят десятилетия исследований на десятках тысяч людей из разных стран и культур, причем результаты самооценки подтверждаются тем, как человека оценивают окружающие, поэтому ОКЭАН дает надежное представление о том, как именно вы устроены.
И вот это, на мой взгляд, действительно стоит знать о себе каждому. Мы годами принимаем решения о работе, отношениях, нагрузке и образе жизни, пытаемся стать общительнее, спокойнее, дисциплинированнее или гибче и часто даже не понимаем, какая часть наших реакций связана с особенностями темперамента. ОКЭАН позволяет увидеть свои исходные настройки: откуда вы получаете энергию и что вас истощает, как вы реагируете на стресс и восстанавливаетесь после него, насколько легко переносите неопределенность и перемены, как строите отношения с людьми, что помогает вам доводить дела до результата, какие сильные стороны проявляются у вас естественным образом и в какой среде вы способны быть максимально эффективны.
Это знание имеет вполне реальные последствия, потому что показатели ОКЭАНа связаны с качеством отношений, здоровьем, успехом в учебе и работе и тем, как человек справляется с разными жизненными обстоятельствами. Для меня знать свой ОКЭАН — примерно как получить инструкцию по эксплуатации самого себя: становится гораздо понятнее, почему в одних условиях вы расцветаете, в других быстро теряете силы, почему какие-то задачи даются вам почти естественно, а за другие приходится расплачиваться огромным количеством энергии, и главное — как строить свою жизнь с гораздо большим пониманием собственной природы.
Но скажу вам больше: ОКЭАН — только часть диагностики, которую я провожу. В полной диагностике мы смотрим гораздо глубже: как особенности вашего темперамента сочетаются с типом привязанности, метапрограммами и привычными стратегиями поведения, почему в определенных ситуациях вы снова и снова реагируете именно так и что из этого помогает вам, а что уже ограничивает. В результате вы получаете не набор результатов тестов и характеристик, а целостное понимание себя: на что вы можете опираться, где теряете энергию, какие сценарии повторяете и почему, что влияет на ваши решения, отношения и работу.
Мне очень нравится момент, когда человек во время консультации вдруг говорит: «Так вот почему я всю жизнь так делаю». Ради этой ясности, пожалуй, и стоит однажды по-настоящему познакомиться с собой. Мы все хотим попасть в точку В, но чтобы туда дойти, надо сначала осознать точку А!
Если вы готовы пройти такую диагностику, напишите мне в личку. Я расскажу вам, как все проходит, и что вы получаете как результат.
🔥5❤🔥2🙏2
Книжная суббота 💋
Сегодня — три книги для тех, кому интересно разбираться в себе.
💋 Брайан Литтл «Я, опять я и мы» - если вам интересно, почему вы именно такой человек, что в вашей личности задано темпераментом и насколько вы вообще способны меняться, эта книга даст несколько очень неожиданных ответов.
💋 Вопрос, с которым читать:
Какие мои особенности действительно являются частью моего темперамента, а какие я много лет пытаюсь в себе «исправить»?
💋 Амир Левин, Рэйчел Хеллер «Подходим друг другу» - книга, после которой многие впервые понимают, почему в отношениях их так сильно тянет к одним людям, почему рядом с другими они тревожатся или закрываются и откуда берутся эти повторяющиеся сценарии.
💋 Вопрос, с которым читать:
Что происходит со мной, когда отношения становятся по-настоящему значимыми?
💋 Джеффри Янг, Джанет Клоско «Прочь из замкнутого круга!» - если вы хотя бы раз спрашивали себя: «Почему я опять наступаю на те же грабли, хотя прекрасно всё понимаю?», эта книга поможет увидеть внутренние сценарии, которые годами заставляют нас повторять одни и те же выборы.
Вопрос, с которым читать:
Какой сюжет в моей жизни меняется в деталях, но почему-то снова и снова повторяется и заканчивается примерно одинаково?
Эти книги помогают многое в себе заметить. Особенно интересно становится в тот момент, когда отдельные наблюдения начинают складываться в вашу собственную картину: какой у вас темперамент, как вы строите близкие отношения, какие внутренние программы влияют на решения и почему некоторые сценарии повторяются.
Именно это мы разбираем с моими клиентами на диагностике личности: «большую пятерку» черт личности, тип привязанности, ограничивающие повторяющиеся сценарии поведения, с объяснением того, как всё это проявляется именно в вашей жизни.
Если чувствуете, что сейчас хочется разобраться в себе глубже, напишите мне в личные сообщения слово «диагностика». Я расскажу, как все проходит и что вы получите по итогам💋 .
💋 💋 💋 💋
Сегодня — три книги для тех, кому интересно разбираться в себе.
Какие мои особенности действительно являются частью моего темперамента, а какие я много лет пытаюсь в себе «исправить»?
Что происходит со мной, когда отношения становятся по-настоящему значимыми?
Вопрос, с которым читать:
Какой сюжет в моей жизни меняется в деталях, но почему-то снова и снова повторяется и заканчивается примерно одинаково?
Эти книги помогают многое в себе заметить. Особенно интересно становится в тот момент, когда отдельные наблюдения начинают складываться в вашу собственную картину: какой у вас темперамент, как вы строите близкие отношения, какие внутренние программы влияют на решения и почему некоторые сценарии повторяются.
Именно это мы разбираем с моими клиентами на диагностике личности: «большую пятерку» черт личности, тип привязанности, ограничивающие повторяющиеся сценарии поведения, с объяснением того, как всё это проявляется именно в вашей жизни.
Если чувствуете, что сейчас хочется разобраться в себе глубже, напишите мне в личные сообщения слово «диагностика». Я расскажу, как все проходит и что вы получите по итогам
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥2👍1
Воскресный дайджест
Сегодня решила напомнить вам о трех постах с полезными чек-листами, которые публиковала в своем канале
📍 Чек-лист «Как говорить «нет» ассертивно»
📍 Чек-лист по методике 12-ти недельного планирования Брайана Морана и Майкла Леннингтона
📍 Чек-лист «Как из списка контактов сделать экосистему профессиональных связей»
Забирайте чек-листы себе, делитесь с друзьями и коллегами! Не забываем наносить миру пользу и причинять добро!
😊
Сегодня решила напомнить вам о трех постах с полезными чек-листами, которые публиковала в своем канале
Забирайте чек-листы себе, делитесь с друзьями и коллегами! Не забываем наносить миру пользу и причинять добро!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍4🙏1💯1
Мне нравятся эти слова Саймона Синека
потому что по сути это простой тест на лидерство: посмотрите на людей рядом с лидером - что с ними происходит? Становятся ли они смелее, берут ли на себя больше ответственности, решаются ли на задачи, которые еще вчера казались им слишком сложными?
Напомню - лидерство существует только во взаимодействии. Оно начинается не с харизмы, должности и списка лидерских компетенций по версии Всемирного Экономического Форума.
Лидерство начинается там и с того, что другие люди готовы за вами идти, и в этом движении вдруг обнаруживают, что способны на большее, чем если бы они шли без вас. As simple as that.
С вас💋 , если согласны!
Радость лидерства — видеть, как другие добиваются большего, чем сами когда-то считали для себя возможным
потому что по сути это простой тест на лидерство: посмотрите на людей рядом с лидером - что с ними происходит? Становятся ли они смелее, берут ли на себя больше ответственности, решаются ли на задачи, которые еще вчера казались им слишком сложными?
Напомню - лидерство существует только во взаимодействии. Оно начинается не с харизмы, должности и списка лидерских компетенций по версии Всемирного Экономического Форума.
Лидерство начинается там и с того, что другие люди готовы за вами идти, и в этом движении вдруг обнаруживают, что способны на большее, чем если бы они шли без вас. As simple as that.
С вас
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥4❤3🔥2💯2
Как известно, в любые времена, а особенно в такие сложные, как наше, лучшее вложение - не в недвижимость или ценные бумаги, а в себя. Особенно если вы хотите достичь успеха в том деле, которым занимаетесь и которым зарабатываете.
Поэтому если бы я сейчас делала карьеру в HR, я бы обязательно пошла учиться в магистратуру: это глубокий апгрейд знаний и компетенций, прокачка критического и системного мышления, общение с лучшими экспертами и практиками рынка, коммьюнити таких же как ты - амбициозных, неугомонными, увлеченных своей профессией людей.
Я в свое время искала хорошую HR магистратуру тут, в Москве, не нашла (поэтому выучилась в CIPD и Кингстоне), зато теперь у меня появилась возможность сделать продукт в виде HR магистратуры как для себя и я его сделала :). Это HR магистратура в Московском институте психоанализа. Лендинг с подробностями - вот здесь.
Почему это отличная магистратура?
1️⃣ Преподаватели - лучшие практики с большим опытом работы в разных индустриях и бизнесах и с большим опытом преподавания. Вот это последнее очень важно, потому что преподавание - это отдельная профессия, ей надо учиться, и сами по себе 10 лет успешной работы в какой-нибудь компании не сделают из человека хорошего преподавателя, trust me.
2️⃣ Набор самых актуальных и нужных дисциплин, без всякой наукообразной тягомотины, которая часто, признаемся честно, встречается в образовательных программах, которые делали люди, сами никогда не работавшие в той профессии, которой учат студентов.
3️⃣ Хороший вуз с репутацией - ну, тут я много писать не буду, МИП очень известен среди HR.
4️⃣ Очень, очень комфортная цена (давайте не делать вид, что цена не важна, она важна, особенно в наши времена) и настоящий диплом государственного образца (да-да, а не вот это вот все, которое через 10 лет и не вспомнит никто, что это было, наш диплом на века, так сказать :)).
5️⃣ У нас три классных индустриальных партнера, которые будут делиться со студентами кейсами, опытом и экспертизой.
То есть у нас просто бинго, и я сама собираюсь по возможности слушать лекции наших преподавателей, потому что мне интересно!
Еще раз - лендинг вот тут, там же все детали по поступлению, ну, или пишите мне в личку!
Поэтому если бы я сейчас делала карьеру в HR, я бы обязательно пошла учиться в магистратуру: это глубокий апгрейд знаний и компетенций, прокачка критического и системного мышления, общение с лучшими экспертами и практиками рынка, коммьюнити таких же как ты - амбициозных, неугомонными, увлеченных своей профессией людей.
Я в свое время искала хорошую HR магистратуру тут, в Москве, не нашла (поэтому выучилась в CIPD и Кингстоне), зато теперь у меня появилась возможность сделать продукт в виде HR магистратуры как для себя и я его сделала :). Это HR магистратура в Московском институте психоанализа. Лендинг с подробностями - вот здесь.
Почему это отличная магистратура?
То есть у нас просто бинго, и я сама собираюсь по возможности слушать лекции наших преподавателей, потому что мне интересно!
Еще раз - лендинг вот тут, там же все детали по поступлению, ну, или пишите мне в личку!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👍4🔥2
Про модное «карту талантов»
Напомню, вот здесь был пост про матрицу энного количества боксов, но если мы говорим про нее, то надо обязательно и про карту талантов сказать. С Talent map / talent mapping все оказалось еще интереснее, чем с матрицей: единого общепринятого инструмента с таким названием исторически не существовало. В разных организациях этим термином называли разные способы увидеть имеющиеся и будущие таланты.
Например, в федеральной государственной службе Канады карта талантов использовалась для планирования преемственности руководителей: людей распределяли по категориям «готов сейчас», «готов через 1–2 года», «эффективен в текущей роли», «нуждается в развитии», «готов к выходу на пенсию». По сути похоже на матрицу, но называлось картой.
В других подходах конца 2000-х talent mapping уже означал инвентаризацию компетенций и навыков: какие способности есть внутри компании, каких не хватает и какие придется развивать или искать на внешнем рынке.
А в рекрутменте тем же термином стали называть еще одну практику, когда заранее составляют карту потенциальных кандидатов на внешнем рынке, еще до появления конкретной вакансии
Отсюда и отличие карты талантов от матрицы 9-box (или любого другого количества боксов).
9-box классифицирует сотрудников по двум параметрам — результативности и потенциалу. Ее единица анализа — конкретный человек, а результат — его положение в одной из клеток матрицы.
Карта талантов смотрит на организацию через ее будущие кадровые потребности. Она связывает критические роли с конкретными людьми, их компетенциями и опытом, готовностью к следующей роли, карьерными устремлениями, мобильностью, риском ухода и возможными преемниками.
Поэтому современная карта талантов может соединять:
критические роли + пулы талантов + компетенции и опыт + готовность к следующим ролям + преемников + кадровые риски и дефициты.
Организация получает системную картину: какие люди и компетенции у нее есть сейчас, что понадобится для реализации стратегии, где возникнут дефициты и что с ними делать — развивать сотрудников, перемещать их внутри организации или нанимать с рынка. Матрица 9-box при этом вполне может использоваться внутри этого процесса как один из способов оценки сотрудников.
Итого, все очень просто:
➡️ Матрица 9-box: как мы оцениваем наших людей?
➡️ Карта талантов: хватит ли нам людей с нужными компетенциями для будущих стратегических задач бизнеса?
С вас💌 или ❤️ , если полезно! А еще больше полезного и интересного ждет магистрантов HR-магистратуры в МИП, вся информация вот тут.
Напомню, вот здесь был пост про матрицу энного количества боксов, но если мы говорим про нее, то надо обязательно и про карту талантов сказать. С Talent map / talent mapping все оказалось еще интереснее, чем с матрицей: единого общепринятого инструмента с таким названием исторически не существовало. В разных организациях этим термином называли разные способы увидеть имеющиеся и будущие таланты.
Например, в федеральной государственной службе Канады карта талантов использовалась для планирования преемственности руководителей: людей распределяли по категориям «готов сейчас», «готов через 1–2 года», «эффективен в текущей роли», «нуждается в развитии», «готов к выходу на пенсию». По сути похоже на матрицу, но называлось картой.
В других подходах конца 2000-х talent mapping уже означал инвентаризацию компетенций и навыков: какие способности есть внутри компании, каких не хватает и какие придется развивать или искать на внешнем рынке.
А в рекрутменте тем же термином стали называть еще одну практику, когда заранее составляют карту потенциальных кандидатов на внешнем рынке, еще до появления конкретной вакансии
Отсюда и отличие карты талантов от матрицы 9-box (или любого другого количества боксов).
9-box классифицирует сотрудников по двум параметрам — результативности и потенциалу. Ее единица анализа — конкретный человек, а результат — его положение в одной из клеток матрицы.
Карта талантов смотрит на организацию через ее будущие кадровые потребности. Она связывает критические роли с конкретными людьми, их компетенциями и опытом, готовностью к следующей роли, карьерными устремлениями, мобильностью, риском ухода и возможными преемниками.
Поэтому современная карта талантов может соединять:
критические роли + пулы талантов + компетенции и опыт + готовность к следующим ролям + преемников + кадровые риски и дефициты.
Организация получает системную картину: какие люди и компетенции у нее есть сейчас, что понадобится для реализации стратегии, где возникнут дефициты и что с ними делать — развивать сотрудников, перемещать их внутри организации или нанимать с рынка. Матрица 9-box при этом вполне может использоваться внутри этого процесса как один из способов оценки сотрудников.
Итого, все очень просто:
С вас
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤6🔥3🙏2
Starbucks: как оплата высшего образования стала инструментом управления талантами
В 2014 г Starbucks вместе с ASU (Arizona State University) запустил Starbucks College Achievement Plan (программа получения высшего образования сотрудниками Starbucks).
Как устроена программа
SCAP дает сотрудникам Starbucks в США возможность получить первую степень бакалавра в Университете штата Аризона, продолжая работать в компании.
Первоначально полное финансирование предоставлялось сотрудникам, поступавшим на третий и четвертый курсы, а студентам первых двух курсов была доступна частичная поддержка. В 2015-ом Starbucks расширил программу и начал покрывать обучение на протяжении всего бакалавриата.
Со временем изменился и механизм финансирования. Первоначально сотрудник должен был оплачивать обучение, а затем получал компенсацию от работодателя. Для сотрудников с почасовой оплатой это оказалось серьезным барьером, поэтому Starbucks перешел к 100%-ной оплате стоимости обучения.
После получения диплома сотрудник ничего не должен Starbucks. Нет обязательного срока работы в компании, требования вернуть деньги при увольнении или необходимости выбирать специальность, непосредственно связанную с бизнесом Starbucks.
Участникам проекта доступны консультанты по поступлению и учебе, наставники, помощь преподавателей и службы поддержки студентов.
Компания встроила информацию о проекте в путь сотрудника: о программе рассказывают при адаптации, руководители обсуждают ее во время разговоров о развитии, а истории выпускников распространяются во внутренних коммуникациях.
К 2026 году:
🔸 диплом бакалавра получили около 20 000 сотрудников Starbucks
🔸 еще более 27 000 сотрудников сейчас учатся
🔸 в программе участвует приблизительно 13% всей рабочей силы Starbucks в США
🔸 за последние пять лет количество участников выросло на 60%
🔸 90% кофеен Starbucks в США имеют хотя бы одного сотрудника, участвующего в программе.
🔸 20% выпускников стали первым поколением в своей семье, получившим университетское образование
🔸 участники программы получают повышение в 2 раза чаще своих коллег
🔸 более 20% руководящих позиций в кофейнях Starbucks занимают участники программы или ее выпускники
🔸 75% выпускников сообщают о дальнейшем карьерном росте после получения диплома.
И речь идет о карьерном развитии в целом, включая карьеру как внутри Starbucks, так и за пределами компании. Starbucks сознательно считает успешным результатом и ситуацию, когда человек получает образование, а затем уходит строить карьеру в другой компании.
Еще 66% выпускников говорят, что без программы Starbucks, скорее всего, вообще не получили бы степень бакалавра.
💫 Мой HR-инсайт
Образовательная программа может решать сразу несколько задач.
😊 Она помогает привлекать сотрудников: возможность получить оплачиваемое высшее образование становится заметным преимуществом работодателя.
😊 Она влияет на удержание, поскольку сотрудник получает от нескольких лет работы в компании ценность, значительно выходящую за пределы заработной платы.
😊 Она создает внутренний резерв руководителей: сегодня участники и выпускники программы уже занимают более пятой части руководящих должностей в кофейнях.
😊 Она повышает внутреннюю мобильность, поскольку полученное образование открывает сотрудникам доступ к ролям, на которые им раньше было сложно претендовать.
😊 И, наконец, программа формирует совершенно другой психологический контракт между компанией и человеком. Starbucks оплачивает образование без требования «отработать» инвестиции после выпуска. Компания допускает, что часть людей получит диплом и уйдет, и все равно считает программу успешной.
Инвестиции в обучение можно проектировать как часть единой системы привлечения, развития и внутреннего продвижения сотрудников. И оценивать их можно через удержание, долю внутренних назначений, карьерную мобильность, привлекательность работодателя и создание внутреннего резерва на ключевые роли.
В этом смысле Starbucks превратил оплату образования из обычной льготы для сотрудников в элемент долгосрочной системы управления талантами.
В 2014 г Starbucks вместе с ASU (Arizona State University) запустил Starbucks College Achievement Plan (программа получения высшего образования сотрудниками Starbucks).
Как устроена программа
SCAP дает сотрудникам Starbucks в США возможность получить первую степень бакалавра в Университете штата Аризона, продолжая работать в компании.
Первоначально полное финансирование предоставлялось сотрудникам, поступавшим на третий и четвертый курсы, а студентам первых двух курсов была доступна частичная поддержка. В 2015-ом Starbucks расширил программу и начал покрывать обучение на протяжении всего бакалавриата.
Со временем изменился и механизм финансирования. Первоначально сотрудник должен был оплачивать обучение, а затем получал компенсацию от работодателя. Для сотрудников с почасовой оплатой это оказалось серьезным барьером, поэтому Starbucks перешел к 100%-ной оплате стоимости обучения.
После получения диплома сотрудник ничего не должен Starbucks. Нет обязательного срока работы в компании, требования вернуть деньги при увольнении или необходимости выбирать специальность, непосредственно связанную с бизнесом Starbucks.
Участникам проекта доступны консультанты по поступлению и учебе, наставники, помощь преподавателей и службы поддержки студентов.
Компания встроила информацию о проекте в путь сотрудника: о программе рассказывают при адаптации, руководители обсуждают ее во время разговоров о развитии, а истории выпускников распространяются во внутренних коммуникациях.
К 2026 году:
И речь идет о карьерном развитии в целом, включая карьеру как внутри Starbucks, так и за пределами компании. Starbucks сознательно считает успешным результатом и ситуацию, когда человек получает образование, а затем уходит строить карьеру в другой компании.
Еще 66% выпускников говорят, что без программы Starbucks, скорее всего, вообще не получили бы степень бакалавра.
Образовательная программа может решать сразу несколько задач.
Инвестиции в обучение можно проектировать как часть единой системы привлечения, развития и внутреннего продвижения сотрудников. И оценивать их можно через удержание, долю внутренних назначений, карьерную мобильность, привлекательность работодателя и создание внутреннего резерва на ключевые роли.
В этом смысле Starbucks превратил оплату образования из обычной льготы для сотрудников в элемент долгосрочной системы управления талантами.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤2💯1
Давайте встречаться!
Я в последние годы, честно говоря, не особо люблю
ходить на профильные конференции, потому что и контент, скажем честно, далеко не всегда интересен, и атмосфера не всегда располагает.
А вот HR- форум “Персонал ЭКСПО» люблю, уважаю и ценю.
Во-первых, кто был, тот знает, что оттуда точно невозможно уйти, не услышав что-то новое, полезное, цепляющее - причем в диапазоне от инструментов до смыслов, так что потом еще полгода мыслями возвращаешься.
Во-вторых, на этом форуме легкая, душевная, драйвовая, живая, очень человечная - а вечером супер веселая (а HR , как известно, тоже человек и может отлично и в караоке, и в танцы) атмосфера.
В-третьих, форум по-хорошему большой: чувствуется масштаб HR-индустрии и нашего коммьюнити, и есть возможность пообщаться с коллегами от Калининграда до Камчатки. А они такие классные штуки в нашей профессии делают иногда, что тем, кто за пределы МКАД из модных офисов не выезжает, и не снились.
Между тем, я вас не просто зову, а зову на стенд МИПа, запишите, пожалуйста: 2 этаж, номер 329 напротив зала 6. Приходите - обнимемся, всласть поболтаем, я вам свои новости расскажу, вы мне свои, плюс я вам про нашу HR-магистратуру деталей дам - ну не сами придете к нам учиться, так коллегам посоветуете! У нас ведь огонь-магистратура! Я буду на стенде оба дня с утра до самого вечера!
Программа форума - вот тут, и на канале «Как делать» много подробностей.
Я вас буду очень ждать!
Я в последние годы, честно говоря, не особо люблю
ходить на профильные конференции, потому что и контент, скажем честно, далеко не всегда интересен, и атмосфера не всегда располагает.
А вот HR- форум “Персонал ЭКСПО» люблю, уважаю и ценю.
Во-первых, кто был, тот знает, что оттуда точно невозможно уйти, не услышав что-то новое, полезное, цепляющее - причем в диапазоне от инструментов до смыслов, так что потом еще полгода мыслями возвращаешься.
Во-вторых, на этом форуме легкая, душевная, драйвовая, живая, очень человечная - а вечером супер веселая (а HR , как известно, тоже человек и может отлично и в караоке, и в танцы) атмосфера.
В-третьих, форум по-хорошему большой: чувствуется масштаб HR-индустрии и нашего коммьюнити, и есть возможность пообщаться с коллегами от Калининграда до Камчатки. А они такие классные штуки в нашей профессии делают иногда, что тем, кто за пределы МКАД из модных офисов не выезжает, и не снились.
Между тем, я вас не просто зову, а зову на стенд МИПа, запишите, пожалуйста: 2 этаж, номер 329 напротив зала 6. Приходите - обнимемся, всласть поболтаем, я вам свои новости расскажу, вы мне свои, плюс я вам про нашу HR-магистратуру деталей дам - ну не сами придете к нам учиться, так коллегам посоветуете! У нас ведь огонь-магистратура! Я буду на стенде оба дня с утра до самого вечера!
Программа форума - вот тут, и на канале «Как делать» много подробностей.
Я вас буду очень ждать!
❤4🔥3👍1
Книжная суббота
Помните, в этом понедельничном посте я делала карточку с японской мудростью «Семь раз упади, восемь раз встань», а вот в этом – высказывание Уилла Смита о том, что единственное, что отличает его от других, - это то, что он не боится умереть на беговой дорожке?
Вычитала я их в книге Ангелы Дакворт «Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей». А книгу рекомендовал Михаил Саидов, у которого я сейчас учусь в Академии экспоненциального коучинга.
Почему Миша ее рекомендовал?
➡️ потому что твердость характера - важнейший элемент нашего темперамента, который мы диагностируем и анализируем в структуре личности по методологии Миши. Знание и понимание того, что у тебя с упорством, многое объясняет в том, как складывается твоя жизнь.
➡️ это книга №1 в теме развития личности на Amazon. Она и увлекательная, и убедительная, потому что Ангела – ученый, и все, о чем она пишет, опирается на научные исследования (Миша, кстати, другого не рекомендует).
Главная мысль: наш долгосрочный успех определяется способностью годами сохранять интерес к важной цели и продолжать прикладывать усилия, несмотря на скуку, неудачи, медленный прогресс и периоды сомнений. Сочетание устойчивой увлеченности и настойчивости Дакворт и называет твердостью характера.
Особенно мне нравится центральная формула книги:
Талант × усилия = навык
Навык × усилия = достижение
То есть усилие участвует в уравнении дважды.
5 моих инсайтов из книги
1️⃣ Выбирать большую цель, чтобы она могла организовать нашу жизнь вокруг себя на несколько лет жизни.
У людей с высокой твердостью обычно есть иерархия целей. Внизу находятся конкретные действия и задачи, выше — промежуточные цели, а наверху расположена одна устойчивая идея: ради чего я все это делаю.
Практически это означает, что полезно спросить себя: «Если убрать мои текущие проекты, должности и задачи, какую более крупную цель они обслуживают?»
Когда главная цель понятна, нам проще решить, от чего отказаться.
2️⃣ Перестать считать потерю мотивации сигналом, что выбрано «не мое».
Дакворт доказывает, что глубокий интерес редко возникает как внезапное озарение. Он формируется постепенно: сначала возникает любопытство, затем человек возвращается к теме снова и снова, начинает разбираться глубже и со временем превращает интерес в устойчивое увлечение. Если дело перестало постоянно вдохновлять, это еще не говорит о неправильности выбора. Для долгих проектов совершенно нормальны периоды рутины, плато и скуки.
3️⃣ Практиковаться в том, что трудно, вместо бесконечного повторения того, что уже хорошо получается.
Рост происходит, когда человек:
🔡 выбирает конкретный элемент навыка
🔡 ставит задачу чуть выше текущего уровня
🔡 получает быструю обратную связь
🔡 исправляет ошибку
🔡 повторяет снова.
Поэтому после любого обучения полезнее спрашивать не «Сколько часов я этим занимался?», а
«Какой именно элемент своего навыка я сегодня улучшал?»
4️⃣ Относиться к неудаче как к информации для следующей попытки.
Твердость характера проявляется особенно ярко после провала. Люди с высоким grit мыслят так: «Я пока не знаю, как это сделать, но могу изменить способ действий и попробовать еще раз». Главный вопрос после любой неудачи: «Что в следующий раз я сделаю иначе?»
Он переводит внимание с оценки себя на анализ стратегии и помогает быстрее возвращаться к действию.
5️⃣ Создавать среду, в которой настойчивость является нормой.
Мы гораздо легче становимся настойчивыми, когда окружающие нас люди считают нормальным долго работать над сложным, выдерживать высокий стандарт и продолжать после неудачи.
Поэтому иногда самый эффективный способ стать дисциплинированнее состоит в изменении среды: команды, профессионального сообщества, наставника, учебной группы, регулярного круга общения.
Отсюда полезный вопрос:
«Какое поведение является нормальным рядом с людьми, с которыми я провожу больше всего времени?»
Ну и главное: большие результаты рождаются из способности долго оставаться в игре. Талант определяет скорость нашего старта, а вот насколько далеко мы в итоге пройдем, определяет твердость характера.
Помните, в этом понедельничном посте я делала карточку с японской мудростью «Семь раз упади, восемь раз встань», а вот в этом – высказывание Уилла Смита о том, что единственное, что отличает его от других, - это то, что он не боится умереть на беговой дорожке?
Вычитала я их в книге Ангелы Дакворт «Твердость характера. Как развить в себе главное качество успешных людей». А книгу рекомендовал Михаил Саидов, у которого я сейчас учусь в Академии экспоненциального коучинга.
Почему Миша ее рекомендовал?
Главная мысль: наш долгосрочный успех определяется способностью годами сохранять интерес к важной цели и продолжать прикладывать усилия, несмотря на скуку, неудачи, медленный прогресс и периоды сомнений. Сочетание устойчивой увлеченности и настойчивости Дакворт и называет твердостью характера.
Особенно мне нравится центральная формула книги:
Талант × усилия = навык
Навык × усилия = достижение
То есть усилие участвует в уравнении дважды.
5 моих инсайтов из книги
У людей с высокой твердостью обычно есть иерархия целей. Внизу находятся конкретные действия и задачи, выше — промежуточные цели, а наверху расположена одна устойчивая идея: ради чего я все это делаю.
Практически это означает, что полезно спросить себя: «Если убрать мои текущие проекты, должности и задачи, какую более крупную цель они обслуживают?»
Когда главная цель понятна, нам проще решить, от чего отказаться.
Дакворт доказывает, что глубокий интерес редко возникает как внезапное озарение. Он формируется постепенно: сначала возникает любопытство, затем человек возвращается к теме снова и снова, начинает разбираться глубже и со временем превращает интерес в устойчивое увлечение. Если дело перестало постоянно вдохновлять, это еще не говорит о неправильности выбора. Для долгих проектов совершенно нормальны периоды рутины, плато и скуки.
Рост происходит, когда человек:
Поэтому после любого обучения полезнее спрашивать не «Сколько часов я этим занимался?», а
«Какой именно элемент своего навыка я сегодня улучшал?»
Твердость характера проявляется особенно ярко после провала. Люди с высоким grit мыслят так: «Я пока не знаю, как это сделать, но могу изменить способ действий и попробовать еще раз». Главный вопрос после любой неудачи: «Что в следующий раз я сделаю иначе?»
Он переводит внимание с оценки себя на анализ стратегии и помогает быстрее возвращаться к действию.
Мы гораздо легче становимся настойчивыми, когда окружающие нас люди считают нормальным долго работать над сложным, выдерживать высокий стандарт и продолжать после неудачи.
Поэтому иногда самый эффективный способ стать дисциплинированнее состоит в изменении среды: команды, профессионального сообщества, наставника, учебной группы, регулярного круга общения.
Отсюда полезный вопрос:
«Какое поведение является нормальным рядом с людьми, с которыми я провожу больше всего времени?»
Ну и главное: большие результаты рождаются из способности долго оставаться в игре. Талант определяет скорость нашего старта, а вот насколько далеко мы в итоге пройдем, определяет твердость характера.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3💯3🙏1
Воскресный дайджест
Напоминаю про три интересных поста, публиковавшихся на этом канале:
1️⃣ Про нейрокогнитивные технологии в HR
2️⃣ Про Heat map - карту рисков удержания сотрудников
3️⃣ Про replacement chart - схему замещения ключевых должностей в компании
Читайте с пользой и удовольствием!
Напоминаю про три интересных поста, публиковавшихся на этом канале:
Читайте с пользой и удовольствием!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍2🙏1
А вы читали это высказывание организационного консультанта Артура Джонса, которую процитировал в своей книге «Проектирование организаций для высокой эффективности» в далеком 1988 году теоретик и практик организационного дизайна и коллега Джонса по работе в P&G Дэвид Ханна:
Вот научная интерпретация этого высказывания: паттерн результата заложен в организационный дизайн.
Вот публицистический вариант: результаты не случайны, они закономерны, потому что встроены в цели, правила, роли и процессы системы.
А вот разговорный: если система спроектирована под бардак, она стабильно производит бардак.
Вам какой вариант ближе?
👍 - академический
💯 - публицистический
🔥 - я за правду жизни
Все организации идеально спроектированы под те результаты, которые они получают.
Вот научная интерпретация этого высказывания: паттерн результата заложен в организационный дизайн.
Вот публицистический вариант: результаты не случайны, они закономерны, потому что встроены в цели, правила, роли и процессы системы.
А вот разговорный: если система спроектирована под бардак, она стабильно производит бардак.
Вам какой вариант ближе?
👍 - академический
🔥 - я за правду жизни
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4💯2
Вы где сейчас учитесь? Я два обучающих курса заканчиваю и жду с нетерпением старта большого, фундаментального обучения в ноябре. И еще параллельно в групповой работе с сентября и до конца весны буду участвовать.
Учись, пока жив! Вот мой девиз, а также и всех, кто хочет двигаться вперед, кому того, что достигнуто, уже мало, и хочется новых вершин.
Вот для таких людей в HR у нас в МИП и сделана HR магистратура. Современная, практичная, без ненужной академичности, но и без инструментальной поверхностности.
🔸 Наши магистры будут изучать организационное проектирование, ИИ в управлении персоналом, современные методы оценки персонала, позитивную психологию и психологическое благополучие сотрудников, цифровой рекрутмент и бренд работодателя, и это не все!
🔸 Наши преподаватели - опытные практики с большим опытом работы в разных индустриях и бизнесах и с большим опытом преподавания.
Они работали в Coca Cola, MARS, METRO CASH&CARRY, X5, МТС, SPLAT, SAP, Черкизово, Сбер, Ernst & Young, KPMG, Moët Hennessy - Louis Vuitton, Societe Generale Group, GU «Базовый Элемент», Borjomi и других лучших международных и российских компаниях.
🔸 У нашей магистратуры есть три индустриальных партнера - ГК «Галактика»(российский разработчик корпоративных систем для автоматизации управления, включая HR-процессы), Formatta (консалтинговая компания в области оценки и развития людей, команд и организаций) и Skillaz (платформа для автоматизации подбора, обучения и развития сотрудников). Партнеры будут делиться с магистрантами кейсами из реальных проектов, сопровождать исследовательские и проектные работы магистрантов, актуализировать содержание курсов с тем, что рынок ждёт от HR, участвовать в защитах выпускных проектов, проводить лекции.
И, наконец, друзья, last but not least. Наша магистратура с дипломом государственного образца стоит совершенно посильных для людей, продолжающих карьеру в HR, денег - 110 000 руб за семестр. Это такая инвестиция, которая окупится немедленно и многократно, проверено на себе (иначе бы я столько не училась, см первый абзац).
Заявку на обучение оставляем тут!
Ждем вас! И не забываем - не нужно самому, поделись с друзьями, родственниками и коллегами, кому-то из них точно надо.
Учись, пока жив! Вот мой девиз, а также и всех, кто хочет двигаться вперед, кому того, что достигнуто, уже мало, и хочется новых вершин.
Вот для таких людей в HR у нас в МИП и сделана HR магистратура. Современная, практичная, без ненужной академичности, но и без инструментальной поверхностности.
Они работали в Coca Cola, MARS, METRO CASH&CARRY, X5, МТС, SPLAT, SAP, Черкизово, Сбер, Ernst & Young, KPMG, Moët Hennessy - Louis Vuitton, Societe Generale Group, GU «Базовый Элемент», Borjomi и других лучших международных и российских компаниях.
И, наконец, друзья, last but not least. Наша магистратура с дипломом государственного образца стоит совершенно посильных для людей, продолжающих карьеру в HR, денег - 110 000 руб за семестр. Это такая инвестиция, которая окупится немедленно и многократно, проверено на себе (иначе бы я столько не училась, см первый абзац).
Заявку на обучение оставляем тут!
Ждем вас! И не забываем - не нужно самому, поделись с друзьями, родственниками и коллегами, кому-то из них точно надо.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍1🔥1
Повторю свой пост ровно годичной давности, потому что он актуальный и полезный 😍
Как учиться так, чтобы был толк?
Вполне уместная тема 2-го сентября❤️ . Есть такая книжка - «Make It Stick», она о том, как учиться, чтобы обучение было результативным (оригинальный пост о ней прочитала вот тут, автор – Ксения Шперл).
Авторы книги пишут, что прочное обучение рождается не из «удобных» техник, а из усилий памяти и осмысленной практики.
Ключевые идеи
❤️ Практика извлечения. Это короткие самопроверки и пересказы. Знание укрепляется, когда мы его регулярно извлекаем из памяти, а не просто повторно видим.
❤️ Перечитывание ≠ обучение. Повторный просмотр текста повышает лишь «плавность» восприятия, создавая иллюзию компетентности. Для понимания нужно воспроизведение своими словами.
❤️ Интервальное повторение. Извлечение изученного материала из памяти должно происходить с интервалами: сразу после изучения, затем через дни и недели. Так останавливается кривая забывания и закрепляется долговременная память.
❤️ Чередование. Это очень неочевидно для нас, кстати. Мы, когда что-то изучаем, обычно буквально «долбим» изучаемую тему, так и многие учебники построены (пример – учебники английского, где дается грамматическое правило и 100500 упражнений к нему). По науке такой подход называется «сфокусированное обучение».
Но новейшие исследования показали, что оно менее эффективно, чем чередование тем, задач и упражнений. Гораздо эффективнее в рамках одного предмета изучать то одну тему, то другую, возвращаться к изученному ранее. Эта методика часто вызывает сопротивление обучающегося, потому что ему кажется, что его заставляют «скакать», и первоначальные результаты при концентрации на одной теме очень хорошие. Но! Для долгосрочного запоминания и конвертации знания в навык нужен именно метод чередования.
❤️ Осмысление. Новое знание прочно встраивается, когда его связывают с уже известным: сопоставляют контексты, достраивают целостную картину, задают уточняющие вопросы «как это работает».
❤️ Сначала пробуем сами. Предварительная самостоятельная попытка что-то сделать, ответить на вопрос, сформулировать гипотезу до ознакомления с учебным материалом заметно улучшает последующее усвоение. Даже если попытка была неудачной, сам опыт полезен, и информация впоследствии запоминается лучше.
То есть схема такая: пробуем думать о вопросе сами, потом узнаем, как надо, а потом практикуем сами еще раз - уже с положительным результатом.
❤️ Калибровка. Полезно регулярно проверять реальный уровень владения изученным материалом и выявлять пробелы. Иллюзии знания очень коварны и особенно сильны при знакомых формулировках и «легком чтении».
❤️ Полезные трудности. Посильные, но существенные когнитивные трудности делают усвоение более прочным. Чем сложнее что-то вспомнить, тем больше это помогает укрепить путь к этой информации в голове. Но! Сложность должна завершаться успешным решением, иначе это не обучающая, а мешающая преграда.
Итого: ключ к долговременному удержанию знаний — регулярное извлечение материала из памяти с интервалами, чередование тем и типов задач, связывание нового со старым, предварительные самостоятельные попытки решения, проверка собственных иллюзий «я это знаю» и намеренное создание посильных когнитивных трудностей. Перечитывание и «долбление» одной темы дают чувство плавности и прогресса, но плохо работают на перенос и долговременное запоминание. Авторы подчеркивают контринтуитивность этих подходов и необходимость объяснять их ученикам.
А если совсем коротко: меньше комфорта, больше осмысленного извлечения, интервалов, чередования и связей — именно это и «делает знания липкими».
❤️ ❤️ ❤️ ❤️
Как учиться так, чтобы был толк?
Вполне уместная тема 2-го сентября
Авторы книги пишут, что прочное обучение рождается не из «удобных» техник, а из усилий памяти и осмысленной практики.
Ключевые идеи
Но новейшие исследования показали, что оно менее эффективно, чем чередование тем, задач и упражнений. Гораздо эффективнее в рамках одного предмета изучать то одну тему, то другую, возвращаться к изученному ранее. Эта методика часто вызывает сопротивление обучающегося, потому что ему кажется, что его заставляют «скакать», и первоначальные результаты при концентрации на одной теме очень хорошие. Но! Для долгосрочного запоминания и конвертации знания в навык нужен именно метод чередования.
То есть схема такая: пробуем думать о вопросе сами, потом узнаем, как надо, а потом практикуем сами еще раз - уже с положительным результатом.
Итого: ключ к долговременному удержанию знаний — регулярное извлечение материала из памяти с интервалами, чередование тем и типов задач, связывание нового со старым, предварительные самостоятельные попытки решения, проверка собственных иллюзий «я это знаю» и намеренное создание посильных когнитивных трудностей. Перечитывание и «долбление» одной темы дают чувство плавности и прогресса, но плохо работают на перенос и долговременное запоминание. Авторы подчеркивают контринтуитивность этих подходов и необходимость объяснять их ученикам.
А если совсем коротко: меньше комфорта, больше осмысленного извлечения, интервалов, чередования и связей — именно это и «делает знания липкими».
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤2👍2💯2