⌨️ Деньги как мотиватор: мифы и реальность

Мотивируют ли людей деньги? Кажется, это один из самых странных вопросов в менеджменте. Попробуйте завтра перестать платить сотрудникам зарплату, ответ станет очевидным довольно быстро. Но из этого совсем не следует

Миф №1: достаточно повысить премию или оклад… и люди автоматически начнут работать лучше

Не совсем так. Деньги действительно влияют на мотивацию. Просто делают это не одним, а как минимум тремя разными способами. 3 разные функции денег ниже:

⚫️Базовая оплата. Проще говоря, оклад. Она даёт человеку ощущение безопасности и делает компанию привлекательной как работодателя на рынке труда. Но конкурентная зарплата сама по себе не гарантирует высокой отдачи. Она скорее создаёт необходимое основание для нормальной работы.
⚫️Вторая функция - справедливость. Через оплату человек считывает, насколько компания ценит его вклад (относительно других) и можно ли доверять установленным правилам. Но даже справедливая зарплата не обязательно сделает работу интересной, а сотрудника – вовлечённым = готовы выкладываться на 100%.
⚫️Третья - стимулирование. Премия направляет внимание и усилия человека в определённую сторону. Но и она совсем не гарантирует качества результата. Иногда даже наоборот. См. подробнее: Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M., & Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Внутренняя мотивация (это не про деньги совсем) сильнее предсказывает КАЧЕСТВО результата: корреляция внутренней мотивации β = 0,35, стимулов (в т.ч. финансовых) β = 0,06.

В 👉 полной статье разбираю ещё 4 распространённых мифа о деньгах и мотивации - где они действительно работают, а где мы ждём от них слишком многого.

🗣А это точно нормальный рабочий ритм?

Мы довольно быстро привыкаем к перегрузу. Ранние сообщения, постоянные переключения, работа в выходные, ощущение, что "сейчас просто такой период".

И в какой-то момент перестаём замечать, где заканчивается обычная нагрузка и начинается история, которая уже бьёт по человеку и по результату.

В аудио разбираю, почему выгорание сегодня так легко пропустить и какие привычные представления о нём нас особенно подводят. Особенно рекомендую руководителям. Иногда самые надёжные люди в команде оказываются в зоне риска раньше, чем это становится заметно.

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

💔 А счастье-то где?

Мне кажется, люди из делового мира вполне себе хорошо умеют быть эффективными. А вот счастливыми – не очень. Часто попадая в ловушку взрослой жизни. Вот закончу этот проект и... Как только компания выйдет на новый уровень, тогда... Заработаю достаточно и... Вот дети подрастут и тогда…

можно будет выдохнуть и пожить

Проблема в том, что жизнь наша с вами устроена коварно. За одним проектом появляется другой, за одной целью - следующая. И «потом» постоянно отъезжает ещё на несколько лет. А что самое пугающее? Мы не знаем сколько отведено. Пока мы обсуждаем эффективность, цели, развитие, результат. Возможно, «Аннушка уже пролила масло», говоря языком Булгакова. Поэтому, делая дело, неплохо иногда задавать себе ещё один вопрос:

А мне вообще хорошо жить ту жизнь, которую я так эффективно строю?

Последние исследования счастья дают не самый неожиданный, но от этого не менее важный ответ. Если сильно упростить, есть пять вещей, которые особенно устойчиво связаны с нашим субъективным ощущением благополучия.

1️⃣Отношения с близкими людьми: не сотни контактов в телефоне, а несколько близких людей, рядом с которыми можно быть самим собой. Которых скорее можно посчитать по пальцам одной руки. Теплые, близкие, доверительные отношения - один из наиболее устойчивых факторов субъективного благополучия. См. при желании: Исследование социальных отношений и благополучия, 2024. У вас есть люди, которым вы можете позвонить не по делу? Не продать, не решить вопрос и не обсудить проект. А просто поделиться чем-то важным или сложным для вас. Получив в ответ поддержку, а не очередной челлендж.

2️⃣Здоровье, движение и сон. Сложно наслаждаться жизнью, когда хронически не высыпаешься, всё время устал или что-то болит. Метаанализ 29 исследований обнаружил хорошую связь между состоянием здоровья и субъективным благополучием (r = 0,35). Физическая активность и сон тут дают очень весомый вклад. Отличная новость, физической активностью может быть прогулка в парке. Для любителей покопаться в деталях ссылки: Метаанализ связи здоровья и субъективного благополучия, Метаанализ физической активности и благополучия

3️⃣Свобода выбора и ощущение контроля. Нам важно субъективное переживание «это моя жизнь и я хотя бы частично выбираю, как её проживать». В теории самодетерминации автономия - одна из трёх базовых психологических потребностей человека наряду с компетентностью и связанностью с другими. См. Метаанализ Self-Determination Theory, 2024. Можно быть очень успешным и одновременно чувствовать себя заложником собственного успеха. Календаря, бесконечной вереницы встреч, клиентов, партнеров, обязательств. Где здесь вы и ваш выбор? Мне кажется, 35%+ календаря должны занимать слоты «время для себя, любимых занятий и тех, кого хочется обнять».

4️⃣Достаток. Фраза «не в деньгах счастье» конечно же красивая. Но… Деньги действительно связаны с благополучием. Они дают безопасность, возможности и свободу выбора. См. совместную работу 2023 года: Killingsworth, Kahneman & Mellers, PNAS. Исследователи повторно проанализировали данные 33 391 работающего взрослого и более 1,7 млн замеров эмоционального состояния. Выяснилось, что знаменитого универсального «потолка счастья» после $75 000 в год нет. Для большинства людей эмоциональное благополучие продолжало расти вместе с доходом. А эффект насыщения наблюдался чаще у наименее счастливой части выборки. Но и здесь есть важная деталь... Дополнительный доход имеет убывающую отдачу. Поэтому стоит говорить не про богатство, а про достаточность. Про достаток, про умение наполняться и закрывать свои реальные потребности. А не разгонять личный порог потребностей в жарком нарциссическом угаре, увидев очередной пост в социальной сети вашей подруги или друга.

5️⃣Смысл. Последнее и, пожалуй, самое сложное. Зачем вы все это делаете? Для чего вам ещё один проект, должность, компания, квартира, миллион на счете или миллиард выручки? Исследовательский синтез, объединивший 75 исследований, обнаружил сильную положительную связь между ощущением, что жизнь имеет смысл, и удовлетворённостью жизнью. Очень важный нюанс: с благополучием связано прежде всего наличие смысла, а не его бесконечный поиск! Люди с более выраженным ощущением цели в жизни испытывают меньше субъективного стресса, причём связь сохраняется для разных возрастов, полов и культур. Обзор 75 исследований смысла и удовлетворённости жизнью. Метаанализ Purpose in Life and Stress, 2024. Есть отличная новость. Смысл совсем необязательно должен быть великим. Кому-то подойдет… Воспитать детей. Не мешать жить другим. Научиться чему-то новому. Заботиться о близких. Нет «правильного» или «не правильного» смысла. А что тогда важно? Чувствовать субъективно связь между тем, на что уходит ваша жизнь, и тем, что для вас действительно имеет значение.

Если совсем упростить, получается вот такая картинка:

Счастье = Отношения + Здоровье + Свобода выбора + Достаток + Смысл

Может быть даже «+» стоит поменять на «х». Потому что, обнулив любой компонент, сложно будет добрать в остальных. Обратите внимание, чего в этом списке нет. Должности, статуса, размера груди или других органов, количества подписчиков, брендовой машины, выполненного KPI. Не потому, что всё это плохо. Но, возможно, не так важно для вас. Завершая сегодня, хочу сказать. Делая дело, иногда стоит не забывать про счастье…

🗣Почему один стресс мобилизует, а другой выжигает?

Сам по себе стресс - нормальная часть работы. Сложные переговоры, дедлайны, ответственность, изменения могут даже собирать и добавлять энергии.

Но в какой момент тот же самый стресс начинает работать против нас?

В аудио разбираю, почему дело не только в количестве нагрузки, что превращает рабочий стресс в хронический и почему иногда проблема вообще не в "стрессоустойчивости" человека.

Особенно стоит послушать тем, у кого "сейчас просто сложный период" почему-то продолжается уже очень давно.

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

⌨️ Что сделать, чтобы созданные правила заработали?

Я не раз видел такие истории и сам в них участвовал… Команда собралась, обсудила острые проблемы, договорилась о новых правилах взаимодействия, описала процесс «как надо», назначила ответственных. Все согласны, все понимают «как теперь надо работать». И что дальше? Проходит месяц, другой… И выясняется, что ничего особо не изменилось. Правила существуют, но преимущественно на бумаге. Почему так происходит? Сотрудники не хотят меняться? Не хватает контроля или мы что-то упускаем? Давайте посмотрим на два любопытных исследования в этой части.

Как одно нарушение провоцирует другое

В 2008 году учёные из Университета Гронингена (Нидерланды) решили проверить знаменитую «теорию разбитых окон». Они перекрыли привычный проход на парковку. Поставили ограждение с табличкой «Проход запрещён», предложив людям воспользоваться другим входом. Небольшой нюанс, до него нужно было пройти лишние 200 метров. При этом в ограждении оставалась щель, через которую можно было протиснуться. А рядом висел ещё один знак — запрещающий пристёгивать велосипеды к ограждению.

Что получилось? Когда велосипеды стояли рядом, не нарушая запрета, через ограждение проходили 27% людей. Как изменилась эта цифра, когда четыре велосипеда были пристёгнуты к ограждению вопреки запрету? Через него проходили уже 82%. Это в три раза чаще! Причём люди нарушали совсем не то правило, которое уже было нарушено другими. Они видели одно нарушение, а совершали другое. Исследователи предположили: когда мы видим, что окружающие не соблюдают нормы, наша собственная готовность следовать правилам тоже снижается. Природа стремится к более вероятным состояниям, привет энтропии.

В 👉статье ещё один любопытный эксперимент с обратным эффектом и 5 принципов, которые помогают превратить правила из текста на бумаге в реальное поведение команды.

🗣Сотрудник держит результат. Значит, всё нормально?

С выгоранием есть неприятная ловушка: внешне человек ещё может выглядеть вполне устойчивым. Работает, тянет нагрузку, остаётся вовлечённым, не срывает сроки. Поэтому ранние стадии легко принять за обычную рабочую жизнь.

В аудио разбираю четыре этапа выгорания: как меняется состояние человека по мере накопления нагрузки и в какой момент «я справляюсь» уже перестаёт быть хорошим признаком.

Попробуйте по ходу прослушивания определить, где на этой шкале сейчас вы сами и ваша команда.

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

⌨️ Какой стиль управления делает команду эффективнее?

Вы бы как ответили на этот вопрос? Какой глагол лучше справляется с этой задачей: требовать, убеждать, вдохновлять, вовлекать или помогать? Предлагаю посмотреть, что говорят исследования с приличными выборками в этой части.

В 2017 году в научном журнале The Leadership Quarterly вышел любопытный метаанализ. Исследователи объединили результаты 39 исследований, 49 независимых выборок, почти 9 000 участников. Изучили 11 тактик влияния на людей в организациях. Причём смотрели на две группы результатов: связанные с выполнением работы и с качеством отношений между людьми.

И вот что получилось. По рабочим результатам лидировали:

⚫️Сотрудничество, а именно предложение помощи и ресурсов +0,40.
⚫️Вовлечение человека в планирование и поиск решений +0,40.
⚫️Рациональное убеждение +0,35.
⚫️Вдохновение через ценности и смыслы +0,35.
⚫️А теперь сюрприз, многим не понравится… Давление показало −0,19. Т.е. отрицательное влияние на эффективность.

Если посмотреть на показатели отношений, разница ещё заметнее. У сотрудничества корреляция +0,61, у вовлечения в решения +0,54, а у давления −0,34. Тут важно оговориться и уточнить. Это коэффициенты корреляции, а не % прироста производительности. И они показывают связь, а не доказывают причинность. Но согласитесь, картина любопытная. Источник для тех, кто любит покопаться в деталях: Lee и коллеги, 2017.

Получается, нужно быть мягким руководителем?

Я бы не спешил с таким выводом. Мне кажется, управлять через давление и требовать результат… Совсем не одно и то же. Поставить задачу, договориться о сроках, четких критериях качества и контрольных точках – вполне себе нормальное управление. Угрожать, постоянно дёргать человека проверками, добиваться выполнения через страх — совсем другая история. Почему-то некоторые путают эти две вещи. Что я бы взял в практику для руководителя сегодня…

Объяснять, а не просто требовать

Вместо «Нужно сделать до пятницы, потому что я сказал» … лучше подойдет: «Если до пятницы не запустим новый процесс, в понедельник клиент не сможет начать работу. Опасаюсь, что мы рискуем потерять контракт». Второй вариант не делает задачу легче. Но позволяет увидеть смысл, логику рассуждений и последствия. И, кстати, именно рациональное убеждение оказалось самой устойчивой положительно связанной с результатами тактикой управления в исследовании.

Вовлекать в поиск решения, а не только в исполнение

Наверное, «Вот задача. Сделай так, как я сказал» … будет работать хуже, чем: «Нам стоит сократить срок обработки заявок с двух дней до одного. Это влияет на конверсию в заказ. Что и как стоит изменить для этого, на твой взгляд?». Обратите внимание, цель тут задаёт руководитель. Хотя может быть иначе, если культура команды и компетентность сотрудника позволяет. А возможность повлиять на способ достижения результата остается у сотрудника или команды.
Вовлечение – это не бесконечная демократия и «танцы с бубнами», где все должны со всем согласиться. Иногда решение действительно нужно принять быстро и директивно. Если на кону репутация компании, угроза безопасности или там, где сотруднику ещё не хватает компетенций. Но почему бы там, где это возможно, не использовать знания и опыт тех, кто непосредственно выполняет работу?

Помогать достигать результата, не забирая ответственность

Сравните: «Почему вы опять не справились?» И: «Что помешало и необходимо изменить? Где нужна моя помощь, чтобы получилось в следующий раз?». Помощь может быть разной: убрать препятствие между подразделениями, дать дополнительные ресурсы, предоставить реальные полномочия, объяснить сложную часть задачи, обсудить и пересмотреть нереалистичный срок.

Так какой стиль управления выбрать? Мне нравится такая идея. Быть требовательным к результату, и… гибким в способах его достижения. Поддерживающим и внимательным по «форме», и твердым в части ясности, результата, ценностей и принципов работы. Да, еще все это адаптировать с учетом контекста:

⚫️По отношению к опытному сотруднику — больше самостоятельности и полномочий.
⚫️К начинающему — больше обучения и поддержки.
⚫️В кризисе — больше ясности, короче итерации для сверки.
⚫️В сложной задаче, где нет очевидного ответа, — больше совместного поиска решений и диалога.

И при этом всегда ясный вектор целей, договорённости и обратная связь по результатам. На мой взгляд, зрелость управления проявляется не в способности заставить людей работать. А в способности создать условия, в которых они справляются с каждым разом всё более самостоятельно. А как это происходит у вас?

🗣 А если выгорание уже встроено в работу?

Во многих компаниях перегруз давно перестал восприниматься как проблема.

⚫️Аврал - нормально
⚫️Быть постоянно на связи - нормально
⚫️Тащить больше остальных - почти почётно
⚫️Сказать "не успеваю" или "не справляюсь" - уже сложнее

И в какой момент это превращается из особенностей рабочей культуры в среду, которая сама начинает выжигать людей?

В аудио разбираю, где здесь ответственность компании, руководителя и самого сотрудника. И почему иногда проблема начинается совсем не там, где её обычно ищут.

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

⌨️ 3 способности зрелой компании: чему можно поучиться у нашего организма?

Наш с вами организм – удивительная и сложная система. Триллионы клеток, миллиарды нейронов, множество органов, сложнейшие и взаимосвязанные процессы. И всё это как-то согласованно работает, восстанавливается после повреждений и приспосабливается к изменениям.

Я поддерживаю взгляд, что компания во многом похожа на живой организм. У неё тоже есть свои органы — подразделения, подсистемы – группы бизнес-процессов, кровеносная система – движение и распределение ресурсов, нервная система – информация, взаимосвязи и коммуникации. Продолжая эту аналогию, я бы выделил 3 способности зрелой компании.

1️⃣Надёжно работать:

В здоровом организме сердце, лёгкие, почки и другие органы выполняют свои функции, поддерживая работу всего организма 24 часа в сутки. При этом хочу отметить, что споры на тему «кто важнее» – тут не очень уместны, все тесно взаимосвязано. Проблемы с сердцем и уже кровь не поступает в дальние уголки организма. Трудности в легких – не получается обогащать ткани кислородом. Сбои в почках — и токсины уже не выводятся из организма.

В компании очень похожая история. У каждой команды (отдела) в зрелой компании есть свои внутренние или (и) внешние клиенты, понятны их ожидания, они выполняются и все это делается экономически эффективно. Причём важно не то, насколько эффективно работает каждый отдел в отдельности, а насколько хорошо работает вся система в целом. Упали продажи, остальным «органам» не хватает денег. Хромает производство, растет брак и давление на другие «органы (команды)» по причине недовольства клиентов. Страдает снабжение и логистика – тут же возникают простои команд, которые от них зависят. Надежная работа всех «органов» необходимое, но не достаточное условие. Придется периодически…

2️⃣Восстанавливаться после сбоев:

Наш организм постоянно сталкивается с отклонениями: меняется температура, появляются повреждения, возникают инфекции. И в большинстве случаев он способен самостоятельно обнаружить проблему, запустить защитные механизмы и восстановить нормальную работу. Тут нам с вами сильно помогает гомеостаз — способность открытой системы сохранять постоянство своего внутреннего состояния посредством скоординированных реакций, направленных на поддержание динамического равновесия.

В компании сбои, отклонения и ошибки тоже неизбежны. Сорванные сроки, внутренний брак, задержки в поставке, неудачные решения. С этим важно уметь справляться. Компания должна уметь жить и работать в неидеальных условиях. Быть, если говорить системным языком, робастной. Робастность (от англ. robustness – «крепкий», «устойчивый») – это свойство системы, сохранять устойчивость и корректность работы при наличии неопределённости, внешних возмущений, помех, ошибок во входных данных или при отклонении параметров от номинальных значений.

Но и этого мало, чтобы собрать необходимые и достаточные условия «зрелой компании». Еще важно…

3️⃣Эволюционировать:

Пожалуй, самая интересная и недооценённая способность. Живой организм постоянно сталкивается с изменениями среды. Одной способности сохранять привычное состояние недостаточно. Необходима постоянная адаптация. Мы научились ходить, говорить, запасаться едой, объединяться в группы, строить здания и не только – благодаря адаптации.

То же самое с бизнесом. Компания может иметь прекрасно выстроенные процессы, высокую дисциплину и стабильно выполнять все свои планы. Но при этом постепенно терять конкурентоспособность. С чего это вдруг? Потому что меняются клиенты и их ожидания, меняются технологии, меняются рынки и отрасли. А компания продолжает делать то, что когда-то приносило ей успех.

И здесь возникает парадокс: то, что вчера обеспечивало эффективность, завтра может стать главным препятствием для развития. И это в рамках адаптивного цикла приходится… Созидательно разрушать, своими же руками. Это больно и не приятно, как резать по живому.

Зрелость компании для меня — это 3 способности, сбалансированные и дополняющие друг друга:
⚫️Надёжно работать, попадая в ожидания клиентов и сохраняя эффективность.
⚫️Быстро восстанавливаться, когда что-то идёт не так и выходит из-под контроля.
⚫️Вовремя меняться, отвечая на вызовы современного мира.

И последнее, на мой взгляд, самое сложное. Ведь для этого иногда приходится отказываться не от того, что плохо работает, а от того… Что пока ещё работает хорошо. А как вы считаете, какая из этих трёх способностей хуже всего развита в вашей компании?

🗣 Кто отвечает за профилактику выгорания?

Обычно разговор быстро сваливается в одну из крайностей:

💬 Это ответственность самого сотрудника
💬 Это компания должна создать нормальные условия

Но в реальности здесь всегда три стороны: сам сотрудник, руководитель и компания. И у каждой есть своя зона влияния.

В аудио разбираю, что именно может делать каждая из них, где заканчивается одна ответственность и начинается другая, и почему перекладывание всего на кого-то одного обычно не работает.

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

💻ИИ сделает вашу компанию умнее? Не факт…

Недавно прочитал интересную статью Andreessen Horowitz о том, как ИИ может изменить не только нашу работу, но и сами принципы управления компаниями. Рекомендую, стоящее чтиво. Одна мысль меня особенно зацепила:

в будущем практически каждый сотрудник станет немного руководителем.

Не потому, что у всех появятся подчинённые. Люди будут всё чаще ставить задачи ИИ-агентам, оценивать результаты «происходящего вокруг» и самостоятельно принимать решения. И вот здесь, на мой взгляд, начинается самое интересное. Представьте обычную ситуацию. Клиент хочет узнать, успеет ли компания выполнить его заказ. Как это часто происходит по факту? Менеджер обращается к своему руководителю, тот — к производству, производство уточняет информацию у снабжения. Потом все согласовывают ответ в обратном порядке… День прошёл, клиент ждёт ответ.

А теперь представим, что менеджер может обратиться к ИИ-системе, получить информацию о загрузке производства, наличии материалов, сроках и самостоятельно (или вместе с ИИ) предложить клиенту варианты. Конечно же это возможно, НО при каких условиях? Если есть данные, эти данные достоверны, эти данные доступны для обработки, а полномочия и ресурсы даны нашему герою-менеджеру. А также человеку из производства. И процессы выстроены так, чтобы это все могло работать без вмешательства «важных руководителей». А если полномочий, процессов и данных нет? ИИ просто быстрее подготовит информацию для очередного согласования «по большому кругу» Напридумывав что-то попутно, в местах, где не хватает информации. И тут, как мне кажется, в ближайшей перспективе проявляются 3 важных изменения, к которым стоит готовиться компаниям уже сегодня.

Доступ к информации должен перестать быть привилегией руководителей.

Я до сих пор слышу от руководителей:

«Это чувствительная информация, не для всех. Это им (сотрудникам) не надо показывать. Эта информация только вызовет лишние обсуждения и сплетни…»

Многие руководители обладают властью только потому, что через них проходит «важная» информация. ИИ уже сегодня позволит сделать необходимые знания доступными сотрудникам напрямую. В нужной форме, в походящей стилистике, под «нужным углом» и с пояснением…

Например, в американском банке Morgan Stanley финансовые консультанты используют ИИ-помощника, который помогает находить ответы в корпоративной базе документов и быстрее готовиться к разговорам с клиентами. При этом качество ответов систематически проверяется, а ответственность за работу с клиентом остаётся у человека. У меня есть знакомый клиент из города-миллионника, у него сотрудник в режиме диалога с ИИ-помощником может узнать все про любой станок, бизнес-процесс, процедуру, действия в той или иной операции.

По сути, сотрудник получает доступ к знаниям организации, не обращаясь каждый раз к более опытному коллеге или руководителю. Но самостоятельность — это не только информация. А что еще? Это ещё и право принимать решения в пределах своих границ, неся за них ответственность. И здесь возникает вопрос: насколько мы действительно готовы доверять своим людям на местах? Кажется, это второй тренд:

От исполнения чьих-то поручений — к самостоятельной организации работы на местах.

Интересный пример есть и в России. Читать далее

💬 Он выгорел? Давайте поднимем бонус и дадим ещё два проекта

Звучит как шутка, но примерно так многие компании и пытаются "вернуть" человека в работу. Проблема в том, что на поздних стадиях выгорания привычные способы мотивации могут сделать только хуже.

В аудио разбираю, что происходит с человеком, когда ресурс уже почти закончился, и как в этот момент действовать самому сотруднику, руководителю и компании. Там уже совсем другая логика. Не про "соберись", "потерпи" и "давай ещё немного".

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен