🗣 Это сильная идея или ваша влажная фантазия?

У нас с вами = руководителей и предпринимателей есть одна опасная особенность. Какая на ваш взгляд? Идея в голове выглядит гораздо сильнее и успешнее, чем она есть на самом деле... Особенно, если уже был ранее успешный опыт и есть внутренняя уверенность. А куда же мы без нее?)))

В аудио разбираю, как работает когнитивное искажение "сверхоптимизм" и что с этим можно делать. А именно:

⚫️почему новая идея часто кажется более жизнеспособной, чем есть на самом деле
⚫️как и почему мы не замечаем слабые сигналы
⚫️техника Pre Mortem, которая поможет снизить риски и подстелить соломку

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

⌨️ ЗБР: почему сложная задача ещё не означает развитие

Очень часто слышу от клиентов: «Дадим ему сложный проект — пусть растёт». Звучит вроде бы логично. И действительно, порой, будет хорошим ходом. Но не всегда. Далеко не так часто, как кажется. Потому что сложная задача сама по себе не развивает. Где-то она может развить и помочь вырасти. А где-то привести к перегрузке, не нужной фрустрации и выводу:

«Наверное, я на это не способен…»

Вы ведь не этого хотели? Так ведь? Заглянем в историю… Почти сто лет назад психолог Лев Выготский предложил идею зоны ближайшего развития — ЗБР. Если упростить, у каждого из нас, применительно к разным контекстам, есть 3 области:

1️⃣То, что вы уже умеете делать самостоятельно. Здесь мы получаем предсказуемый результат, чувствуем себя комфортно. При повторении почти не развиваемся, скорее закрепляем достигнутый навык. Возьму простой пример из одного контекста под 3 области. Я могу спокойно, в нормальную погоду, проплыть 300-400 метров в бассейне или на реке.

2️⃣То, что вы пока не может сделать самостоятельно, но способны выполнить при подходящей поддержке. Вот это и есть зона ближайшего развития. Что это будет для меня в примере выше? Отплыть на 700 м от берега, пусть это будет даже на море. Добавлю, вода при этом должна быть не очень холодной и погода не ужасной. А рядом пусть будет плыть лодка с опытным + поддерживающим инструктором, которому я доверяю … В этом примере, я думаю, осилю 700 м в море, на открытой воде.

3️⃣То, что пока не получается (и не получится) даже с помощью другого. Не хватает знаний, опыта или базовых навыков. Что дает такая задачка для вас? Не развитие, а перегрузку и запредельный стресс. Если меня сегодня бросить в море, на расстоянии более 1,5 километров в холодной воде, в паршивую погоду, то… Скорее всего, я не выплыву. Уровень фрустрации будет запредельный. И да, к такому эксперименту я совсем не готов.

Возьмем пример из бизнеса:

⚫️К вам пришел сотрудник в продажи, который неплохо работал в другой компании. Но не знает еще ваш продукт, ваш клиентский сегмент и специфику. Какой будет его ЗБР1 (зона ближайшего развития)? Научиться проводить первые звонки с… Руководителем отдела продаж, который будет играть потенциального клиента. Попутно ознакомиться с продуктом, спецификой продаж в вашей компании. При поддержке тех, кто в этом разбирается.
⚫️Освоил, получается. Какой будет следующая ЗБР2? Поехать на первую встречу… вместе с опытным КАМ. Кем он будет на первой встрече? Вторым номером, чуть позже можно поменяться местами.
⚫️Дальше можно начать делать встречи самостоятельно, но это уже ЗБР3. Только когда вторая освоена.

Мне кажется, компании и лидеры в части ЗБР часто совершают две противоположные ошибки:
⚫️Годами поручают человеку только то, что он УЖЕ хорошо умеет. Результат есть, но развитие постепенно останавливается. И у сотрудника, и у команды. А скука, монотонность быстро убивает мотивацию.
⚫️Либо бросают в сложную задачу со словами: «Ты справишься, мы в тебя верим». Иногда это действительно про доверие. А очень часто — отсутствие времени, внимания и поддержки, красиво названное делегированием.

Развитие появляется не просто на границе возможностей, а на «границе возможностей при наличии адресной, необходимой поддержки»

Что может быть такой поддержкой?

✅Помочь сформировать вместе понятный образ результата
✅Совместное выполнение первого (а где-то и второго) шага
✅Личный пример или готовая + понятная модель
✅Декомпозиция большой задачи на простые и связанные шаги
✅Наставник или доступ к эксперту
✅Контрольные точки для обратной связи и анализа
✅Обратная связь и разрешение на ошибку

И тут есть важное условие: поддержка должна быть адаптивной. По мере роста компетентности = освоение «зоны ближайшего развития» руководитель постепенно «отходит в сторону». Иначе что появится вместо самостоятельности? Никому не нужная зависимость: без поддержки сотрудник будет бояться сделать лишний шаг.

Логику ЗБР можно применять к развитию всей компании

Организация решила внедрить OKR или продуктовый подход. Но чужая «лучшая практика» может находиться далеко за пределами её нынешних возможностей. Если нет базовых процессов, доверия, компетенций руководителей и привычки договариваться, новая модель вряд ли совершит чудо. Скорее добавит хаоса. Поэтому перед очередной развивающей задачей можно попробовать задать себе 4 вопроса:

⚫️Что сотрудник или команда УЖЕ могут делать самостоятельно?
⚫️Какой следующий шаг НЕМНОГО превышает их текущие возможности = является ЗБР?
⚫️ЧЕМУ именно мы должны научиться по итогам освоения ЗБР?
⚫️КАКАЯ поддержка поможет сделать этот шаг?

Мне кажется, что хороший руководитель не тащит сотрудника на себе. Но и не проверяет его на прочность, оставляя одного перед задачей, к которой тот пока не готов. Он помогает человеку сделать то, что вчера ещё не получалось. А затем аккуратно, не спеша и вовремя отходит в сторону. Формируя устойчивое ощущение: «У тебя получается, ты справляешься».

А в вашей компании сложные задачи чаще становятся пространством развития или проверкой на выживание?

🗣 Почему мозг так легко нас обманывает?

Сегодня из каждого утюга кричат: "Надо развивать критическое мышление". Звучит вроде бы все хорошо, правильно. Но есть проблема... Наш с вами мозг совсем не создан для того, чтобы всё время думать критично, рационально, оценивать и взвешивать аргументы.

Информации стало слишком много. Скорость изменений продолжает зашкаливать. Смысла во многих ситуациях, наоборот, все меньше. И в таких условиях мозг всё чаще выбирает не самое точное решение. А какое тогда?

В аудио разбираю ответ на этот вопрос.

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

💡Можно ли быть амбициозным и при этом не разрушать себя?

Вы бы как ответили на этот вопрос? Мне кажется, проблемы начинаются, когда в голове остаётся только один правильный результат. Только один правильный путь. И никакого права на ошибку! В новом исследовании BMC Psychology (июль 2026) авторы изучали, как связаны перфекционизм, стыд, гибкость мышления и психологическое благополучие. Главные выводы:

⚫️чем жёстче перфекционизм, тем ниже когнитивная гибкость - способность видеть альтернативы, менять стратегию и воспринимать сложную ситуацию как управляемую
⚫️чем меньше гибкости, тем ниже благополучие
⚫️также обнаружилась связь перфекционизма со стыдом, но оказалась значительно слабее

Кажется, перфекциониста подводит не сама высокая планка. А скорее ригидность:

⚫️нельзя показать/выдать "не идеальный" результат

⚫️нельзя изменить решение

⚫️нельзя признать, что не справляешься

⚫️ошибка означает не "можно попробовать иначе", а "я недостаточно хорош".

В командах это тоже хорошо видно. Можно требовать сильного результата? Да! Но при этом разрешать людям пробовать, ошибаться, обращаться за помощью и менять маршрут (способы, методы, подходы, процессы).

А можно декларировать высокие стандарты и… Получить молчание, сокрытие проблем и выгорание. Гипотеза с учетом этого:

👉снижать стоит не амбициозность, а ригидность

Умеренно-высокая планка может развивать, если остаётся пространство для манёвра и ощущение "со мной все в порядке" = противоположность стыду.

⌨️ Как компании учат сильных сотрудников не стараться

Вы видели, как тухнет блеск в глазах сильного сотрудника? Печальная картина, вызывающая тоску, тревогу и грусть у многих лидеров команд. Сначала он предлагает идеи, берёт ответственность, помогает коллегам, не проходит мимо проблем. А потом что-то происходит. Вот уже, что-то делает «нормально», «ровно столько, сколько попросили». На встречах почти не спорит, с предложениями не приходит, чужие проблемы больше не подхватывает. Руководитель смотрит на это и делает вывод:

«Кажется сдулся, потерял мотивацию. Раньше глаза горели…»

Знакомая история? Конечно, человек действительно может устать, потерять интерес к работе или перерасти свою роль. Могут измениться жизненные обстоятельства. Может не хватать компетенций, дисциплины или зрелости. Но не стоит любую потерю эффективности объяснять «с ним что-то не так». Кажется есть и другая, более неприятная гипотеза. Какая? Возможно…

Сотрудник не стал ленивым... Он просто хорошо понял правила вашей компании

Как он приходит к этому выводу? Не за один день. Скорее через серию небольших управленческих уроков, каждый из которых по отдельности может казаться не таким уж значимым.

💡Урок №1 «Проявил инициативу - получил дополнительную работу» Сотрудник заметил проблему, подумал, предложил решение. Руководитель обрадовался: «Отличная идея! Ты тогда сам всё и реализуй». Текущие задачи при этом никто не снял, ресурсов не выделил, полномочий не добавил. Что понял человек? Инициатива — это не развитие, влияние и признание. Инициатива — это ещё один проект, который придётся делать по вечерам. Вы бы как сами подумали?

💡Урок №2 «Принёс плохую новость - стал частью проблемы» Сотрудник заранее предупредил: «Мы не успеваем. Здесь есть риск. Клиент недоволен. Процесс не работает». В ответ получил раздражение, допрос с пристрастием и поиск виноватых. Проблему создал не он, но неприятный разговор случился именно с ним. Через некоторое время сотрудники учатся приносить руководителю нереальность. А что? Её безопасную, доработанную, придуманную версию. Помните, что делали с тем, кто приносил плохие вести?

💡Урок №3 «Сделал хорошо - получил ещё больше работы» Есть люди, на которых действительно можно положиться. Им дают самые сложные проекты, просят подстраховать коллег, исправить то, что не получилось у других, в очередной раз «немного поднажать». Но в какой-то момент надёжность превращается в наказание. Слабому сотруднику уменьшают нагрузку, потому что «он не справится». Сильному добавляют, потому что «кто же еще, если не ты». Какой бы вы сделали вывод? Чем лучше я работаю, тем больше работы и «приключений на собственную Ж» получаю.

💡Урок №4 «Отвечать должен ты, а решать будем мы!» От сотрудника требуют ответственности за результат. Но бюджет согласовывает руководитель. Людей назначает руководитель. Сроки уже пообещали наверху. Каждое отклонение от плана нужно отдельно подтверждать. То есть ответственность находится внизу, а право влиять на результат — наверху. А потом мы удивляемся: «Почему люди не берут ответственность?»

👀 Сотрудник перестал стараться - это не саботаж, а адаптация. Так работает нарушение психологического контракта: человек продолжает выполнять обязанности, но перестаёт отдавать инициативу, ответственность и честную обратную связь. За этим могут стоять усталость, несправедливость, отсутствие влияния или даже просто зарплата. И прежде чем спрашивать «как его замотивировать?», стоит задать 5 других вопросов. О них - в посте.

🗣 Почему мы держимся за убыточные решения?

Иногда проект УЖЕ не работает, сотрудник на самом деле не справляется, выбранная стратегия генерирует убытки... И вроде уже пора остановиться. Но что делаем мы?

Продолжаем вкладываться дальше...

Рассказываю, почему так происходит. Как можно подстраховаться от таких потерь и быть пореже обманутым своим же мозгом

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

💻 Хороший руководитель делает сотрудников счастливее?

Кажется очевидным: чем лучше руководитель общается с людьми, развивает их, помогает нормально организовать работу, тем выше благополучие команды. Как сами думаете? Свежая работа в Scientific Reports (май 2026, на базе ответов 17 677 сотрудников) вроде бы это подтверждает. Исследователи 4 года наблюдали подразделения крупной японской компании и сравнивали 9 управленческих практик, благополучие сотрудников и финансовые результаты. В рамках одного и того же года более высокие оценки коммуникации, развития сотрудников и «устойчивой эффективности» были связаны с более высоким благополучием. Можно поставить точку и написать:

Хорошие руководители делают сотрудников счастливее📌

Но погодите… Авторы посмотрели не только на корреляцию «здесь и сейчас», а на то, что происходит через год. И тут стало интереснее. Высокие оценки поведения руководителей не предсказывали более высокое благополучие сотрудников в следующем году. А вот обратная связь обнаружилась: команды с более высоким благополучием позже выше оценивали коммуникацию, развитие и организацию работы своих руководителей. Как вам? Тут обнаружилась двунаправленная связь:

хорошо оценивают руководителя ↔️ высокое благополучие команды

которую не стоит автоматически превращать в:

хороший руководитель 👉высокое благополучие команды

Возможны как минимум три версии

1️⃣руководитель действительно влияет на состояние людей в команде

2️⃣состояние людей влияет на восприятие руководителя команды

3️⃣на обоих одновременно влияет что-то ещё: нагрузка, ресурсы, успех команды, изменения, культура компании

Я всегда предлагаю осторожно относится к красивым HR-корреляциям. Корреляция показывает, где интересно копать. Но далеко не всегда - ЧТО именно + КАК нужно чинить. И, пожалуй, хороший вопрос после очередного исследования вовлечённости или благополучия звучит не только:

Что руководитель делает/не делает с командой❔

Но и наоборот:

Как состояние команды влияет на то, каким она видит своего руководителя❔

⌨️ Какие команды сегодня побеждают?

Сразу дам спойлер… Не идеальные, совсем не похожие на «киноверсии успешных стартапов». А какие тогда? Давайте сегодня попробуем разобраться
По итогам шестого сезона конкурса «Лидеры России» вышло свежее исследование «Какие команды побеждают?». В полуфинал прошли 719 управленческих команд. Исследователи сравнили команды из верхней и нижней трети рейтинга.

Результаты мне показались очень интересными Плюс меня часто упрекают, что я мало использую российские исследования. Что ж, исправляюсь. Был приятно удивлен выводами.

Ниже Топ-5:

1️⃣Перфекционисты чаще проигрывают
У сильных команд показатель сверхтребовательности к результату оказался на 10,4% ниже. Пока одни доводят решение до блеска, другие выпускают умеренно-хороший результат в срок. Особенно неприятный вывод для компаний, где фраза «нужно ещё немного доработать» стала способом никогда не заканчивать работу. Побеждает не идеальное решение. Побеждает скорее ДОСТАТОЧНО сильное решение, принятое вовремя.

2️⃣Боязнь ошибки опаснее самой ошибки
У результативных команд избегание неудач ниже на 6%, а ориентация на высокие достижения - выше. Когда команда думает прежде всего о том, как не ошибиться… Она начинает выбирать безопасные задачи, согласовывать очевидное и медленно двигаться туда, где уже ничего нельзя выиграть. Все «фрукты» в этом «саду» уже собраны… Сегодня многие любят осторожность маскировать под ответственность. Но это, кажется, совсем не одно и то же.

3️⃣Сильные команды не избегают конфликтов
Они делают это на 6,9% реже. При этом не устраивают скандалы. Не переходят на личности. В таких командах участники способны открыто сказать:
👉«Я не согласен»
👉«В этом решении есть риск»
👉«Мы сейчас защищаем интересы своего подразделения, а не общий результат»
Конфликт не разрушает команду. А что? Ее разрушает конфликт, который все видят, но никто не решается назвать вслух и начать обсуждать.

4️⃣Общая цель важнее функциональных княжеств
Ориентация на интересы команды у сильных участников выше на 7%. Это означает, что Директор по продажам, Директор по производству, Финдир или HR способны на время отложить свой локальный KPI и посмотреть на общий результат бизнеса. Если каждый успешно выполняет свою функцию, а компания проигрывает, - перед нами не управленческая команда. Перед нами хорошо организованное совещание руководителей подразделений, отстаивающих свои интересы. Знакомо?

5️⃣Побеждают команды «НЕ одинаковых и НЕ похожих»
Результативнее оказались команды, где сочетались:
👉инициативные и исполнительные
👉социально смелые и более сдержанные
👉самокритичные и умеющие легко относиться к ошибкам (пофигисты)
👉ориентированные на других и способные защищать собственные интересы
Команде сегодня НЕ нужны пять одинаковых сотрудников-клонов. Нужны люди, которые усиливают и одновременно уравновешивают друг друга. Я не устаю повторять. Разнообразие – основа адаптивности команды. И не надо его убивать…

❗️❗️Есть ещё один интересный результат. В сильных командах оказалось меньше людей, готовых прощать любое токсичное поведение. Авторы осторожно предполагают: тотальное всепрощение не оздоравливает команду, а развязывает руки тем, кто разрушает её изнутри. Терпимость ко всему – очень часто НЕ зрелость. Порой это отсутствие простроенных границ.

Что можно проверить в своей команде уже сейчас:

1️⃣Где стремление сделать идеально уже мешает закончить работу или начать важное изменение?
2️⃣У нас можно делать ошибки и двигаться вперед или надо постоянно «страховать собственную задницу» очередной бумажкой?
3️⃣Какой конфликт мы упорно не обсуждаем и заметаем под ковер?
4️⃣Что для нас по факту важнее: общий результат или KPI отдельных функций?
5️⃣Мы действительно дополняем друг друга или руководитель набрал людей, похожих на самого себя? А может быть просто «удобных»?

Побеждает не самая комфортная команда. И не самая звёздная. Кажется, сегодня побеждает коман да, которая выдерживает различия, не прячется от сложных разговоров, не парализована страхом ошибки и сохраняет ясную, общую цель.

Что из этих 5 факторов сейчас сильнее всего тормозит вашу команду❔

🗣Проект - это гипотеза, фантазия...

Как мы чаще всего запускаем проект? Как-будто его правильность и успех УЖЕ не обсуждаются. Выбрали цель, сделали план, выделили бюджет и дальше... Начнется самое интересное. Если честно и по факту

Важно не продать красиво себе или команде идею... А скорее что-то другое

В аудио разбираю, что делать с проектами чтобы они почаще приносили прибыль и удовольствие. А не убытки, проблемы и бессонные ночи...

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

💬 Когда в команде говорят на разных языках

Коллеги, 27 августа в 12:00 проведу вебинар совместно с МТС Линк.

Тема — поколения X, Y и Z в одной команде.

Кажется, многие руководители сегодня с этим сталкиваются. Один сотрудник пишет коротко и по делу, другой считывает это как холодность. Один ждёт регулярной обратной связи, другой думает: "Если всё нормально, зачем обсуждать?". Кто-то хочет больше самостоятельности, а кому-то важнее понятные правила и стабильность.

И вроде бы все работают над общими задачами, но иногда ощущение такое, будто люди правда говорят на разных языках.

На вебинаре разберём:

⚫️чем отличаются поколения X, Y и Z в рабочем контексте
⚫️где чаще всего возникают недопонимание и конфликты
⚫️почему один и тот же комментарий может восприниматься совершенно по-разному
⚫️как руководителю выстраивать коммуникацию и обратную связь с разными сотрудниками
⚫️как использовать различия поколений, а не воевать с ними

Будет практично, с рабочими ситуациями и без демонизации какого-либо поколения.

💻 27 августа, 12:00 МСК, длительность: 1 час

Можно заранее задать вопрос и пройти тест системы.

👉Регистрация доступна по ссылке

❗️Хочу в команду Теда Лассо

Я люблю сериал «Тед Лассо». Как он вам, кстати? А тут ещё и 4-й сезон недавно вышел. Мне кажется, хороший повод вернуться к одному из моих любимых экранных руководителей. Причём Тед нравится не потому, что он постоянно позитивный, раздаёт печеньки и говорит вдохновляющие вещи. Иногда его оптимизма, на мой вкус, даже многовато. Но есть качество, которое у него точно стоит позаимствовать нам с вами = руководителям. Какое?

Он умеет замечать людей, быть к ним внимательным

Не только звёзд, не только победителей. Не только тех, кто принёс выдающийся результат. Он замечает в каждом участнике команды усилия, маленький прогресс, смелость попробовать, помощь другому… И тут же, в подходящей форме, показывает человеку: «Я вижу, что ты сделал. Это имеет ценность и значение для меня».

Казалось бы, какая мелочь – заметить человека и быть внимательным

Но исследования Gallup + Workhuman, где карьерные траектории более 3 400 сотрудников отслеживали два года, показали любопытную связь. Сотрудники, получавшие качественное признание, на 45% реже покидали компанию два года спустя. Это не означает, что похвала сама по себе снижает текучесть почти в 2 раза. Исследование не было экспериментом. Но связь выглядит достаточно серьёзной, чтобы не считать признание просто корпоративной «мимишкой».

При этом только 22% сотрудников уверенно говорят, что получают признание в нужном им объёме. Почему так? Мы же вроде хвалим, скажете вы. Наблюдая в компаниях и проектах за тем, что называют похвалой… Мне кажется, часто проблема не в количестве. А в качестве. Разбор с подробностями 👉 в статье

🗣 Почему руководитель себя оценивает не верно?

Большинство из нас уверены, что довольно хорошо понимают свою эффективность, компетентность. Но если сравнить самооценку руководителя с тем, что реально происходит в команде, картинка чаще всего расходится...

В аудио разбираю, почему так происходит и как можно сверяться с реальностью?

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

💡 А вы умеете удерживать молодых сотрудников?

Посмотрите на цифры из исследования NEO "Кадровые стратегии российских компаний: тренды и вызовы 2025–2027". Треть молодых сотрудников уходит уже в первые три месяца. Из оставшихся половина уходит в течение первого года. Если очень грубо перевести это в воронку: пришли 100 человек, к концу года осталось около 34. Как вам? Очень распространенный миф в этом месте... Это все "поколение Z", со своими закидонами.

Вы правда считаете, что проблема только в "новом поколении"?

Мне кажется, трудности уже встроены у многих на этапе адаптации. У меня 2 хорошие знакомые сравнительно недавно начали свой путь в новых компаниях. Одна в очень известной, упакованной, с красивым соцпакетом. Так вот, с обеими непосредственный руководитель не встречался, не обсуждал ожидания, обратную связь за первый месяц... Почти ни разу....

Можно сколько угодно вкладываться в HR-бренд и красивый найм, но если после выхода сотрудник быстро понимает, что дальше он предоставлен сам себе, почти никому не нужен... Воронка начинает течь уже на входе.

Я бы здесь смотрел не только на показатель годовой текучести, а отдельно на первые 3 месяца. Потому что если вы теряете людей там, это уже не история про удержание. Это история про адаптацию и качество управления взаимоотношениями с людьми.

⌨️ Психологическая безопасность ≠ комфорт

Недавно писал, почему мне хочется в команду Теда Лассо. Он умеет замечать людей, поддерживать, признавать вклад, видеть в человеке чуть больше, чем его KPI за последний месяц. А после публикации поймал себя еще на одной мысли…

Я бы не хотел работать в команде, где меня только принимают и во всем поддерживают

А вы? Я бы хотел, чтобы рядом были люди, которые скажут: «Саша, кажется, тут ты ошибаешься…». Попросят в подходящей форме сделать то, что находится в моей «зоне ближайшего развития». Поспорят, если считают мое решение слабым или не подходящим. Не позволят спрятаться за обстоятельствами и моими личными фантазиями. И если я регулярно не выполняю договорённости – это не будут молча терпеть.

Кстати, настоящий Тед Лассо гораздо ближе именно к этому образу, чем к карикатуре «доброго начальника, который всех любит». Посмотрите повнимательнее) Мне кажется, с человекоцентричным лидерством некоторые иногда совершают интересную ошибку. Берут только приятную половину: психологическую безопасность, поддержку, автономию, заботу, признание. А требования, ответственность, результат и сложные разговоры куда-то постепенно исчезают.

Хочется быть поддерживающим и почти никогда требовательным

⚫️Руководитель боится дать честную, корректирующую обратную связь: «Вдруг демотивирую»
⚫️Не вмешивается в слабую работу: «Я же доверяю»
⚫️Месяцами терпит невыполненные договорённости: «Надо сначала понять человека»

Но это уже не забота. А скорее уход от собственной управленческой роли. Безопасно — не равно комфортно. Психологическую безопасность порой понимают как среду, где человеку спокойно, хорошо и желательно без лишнего стресса. Мне кажется, здесь сильно теряется смысл.

В 👉статье подробнее разбираю, почему безопасность в команде не отменяет напряжение, сложные разговоры и понятные требования.

🗣 Почему собеседование часто обманывает

На собеседовании нам кажется, что мы оцениваем опыт, ответы, логику и будущую эффективность кандидата. А так ли это?

К сожалению, решение начинает складываться гораздо раньше, чем мы думаем. Как это происходит, разбираю в этом аудио.

Ну и конечно же попробуем поискать ответ, как повысить прогностическую точность при собеседовании

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен

⚡️ Мотивация без иллюзий: как получать результат

Почти в каждой компании сейчас говорят о мотивации:
⚫️Одни пытаются удерживать людей деньгами
⚫️Другие делают ставку на корпоративную культуру, ценности и вовлеченность
⚫️Третьи усиливают KPI, контроль и давление на руководителей: "надо просто поднажать”…

Но есть неприятная правда… Премии, лозунги и управленческое давление всё чаще дают краткосрочный эффект...

⚫️Люди могут получать бонусы - и всё равно работать формально + из-под палки
⚫️Команды могут участвовать в опросах вовлеченности… и не верить, что после них что-то изменится
⚫️Руководители могут требовать инициативы… но не давать полномочий и (или) ресурсов
⚫️Топ-менеджеры могут ждать большей производительности… но система управления каждый день будет съедать энергию людей через хаос, перегруз, несправедливые правила и бесконечные согласования

17 сентября в Москве мы проведём бизнес-завтрак "Мотивация без иллюзий: как получать результат, когда премии, лозунги и “давайте поднажмём” больше не работают". Это будет не разговор о том, как "зажечь" ваших сотрудников. Это будет честный диалог о том, где компания сама демотивирует людей, а потом пытается компенсировать это деньгами, красивыми словами и давлением на команду. И есть ли этому подходящие альтернативы? Вместе разберем:

✅когда премии действительно мотивируют, а когда просто покупают терпение;
✅почему KPI могут ухудшать поведение, даже если формально выглядят логично;
✅как связаны мотивация, вовлеченность, психологическая безопасность, автономия и ответственность;
✅почему менеджер стал главным носителем или убийцей этой самой мотивации;
✅где перегруз, бесконечные чаты и хаос приоритетов съедают продуктивность;
✅как перейти от "мотивировать сотрудников" к системе, которая поддерживает результат и вовлеченность.

Регистрируйтесь и берите с собой коллег, если откликается. До встречи на нашем воркшопе! Будет ценно и практично, так что не забудьте поставить в календарь. Чтобы не пропустить)
 
На сайте также можно заказать запись, если тема заинтересовала, но поучаствовать не получится.

👉Больше информации и регистрация

🤯 Почему умные люди принимают разные решения

Кажется, если человек опытный, он должен оценивать ситуацию более-менее стабильно.

Но на практике всё сложнее. Сегодня руководитель считает проект перспективным, через две недели уже сомневается. Один эксперт говорит "точно брать", другой - "скорее нет". А иногда один и тот же человек в разные дни даёт разные оценки одной и той же задаче.

Это не всегда про некомпетентность. Часто это про шум в принятии решений.

На нас влияет больше, чем мы готовы признать: усталость, голод, настроение, прошлый опыт, убеждения, культура, должность человека в комнате и даже то, кто первым высказался.

В аудио разбираю, почему в суждениях так много шума и что помогает принимать решения чуть менее случайно.

📺 Видеоверсии: Вконтакте, YouTube, Дзен