Forwarded from Time for Coaching
Повторение — мать зарабатывания
1. Чем больше разных вещей мы будем делать, тем больше мы будем зарабатывать? В терминах выручки — возможно. В терминах прибыли — не факт. Потому что много разных вещей — это много разных усилий. И каждый раз эти усилия надо делать заново.
2. Поэтому правило масштабируемости звучит так: найти минимальное количество вещей, которые можно повторять максимальное количество раз.
3. А придумывать новое стоит только для того, чтобы проверить, можно ли его повторять.
1. Чем больше разных вещей мы будем делать, тем больше мы будем зарабатывать? В терминах выручки — возможно. В терминах прибыли — не факт. Потому что много разных вещей — это много разных усилий. И каждый раз эти усилия надо делать заново.
2. Поэтому правило масштабируемости звучит так: найти минимальное количество вещей, которые можно повторять максимальное количество раз.
3. А придумывать новое стоит только для того, чтобы проверить, можно ли его повторять.
Самая большая проблема в делегировании – это делегировать, но не дать права на ошибку. Даже больше того, первое же дело, которое вы полностью делегируете, закончится полным факапом. Вы это знаете, поэтому стараетесь тщательно контролировать процесс, поправлять и вмешиваться в процесс – все для того, чтобы на выходе получилось то, что вам нужно.
Как результат, никакого делегирования не происходит, а вы остаетесь на руках с хорошим человеком (иначе бы вы ему не пытались делегировать), которого вы своими руками сделали импотентом. И что с ним делать теперь – непонятно, обратно уже не понизишь, но ничего больше ему не поручишь.
Поэтому, вот несколько простых правил, если вы все-таки решились что-то делегировать кому-то в первый раз:
1. Не делегируйте то, что критично в краткосрочной перспективе. Сразу планируйте то, как можно обойтись без этих результатов.
2. Делегируйте только те дела, у которых есть измеримые показатели, которых нужно достичь за достаточно короткий срок. По ним человек сам может оценить конечный результат, и по ним он может оценивать успешность в ходе процесса. Он не должен спрашивать у вас "получается у меня или нет?".
3. Не требуйте от него ежедневных отчетов, не лезьте к нему сами с советами и не рулите процессом параллельно с ним.
4. Отвечайте вопросом на любой его вопрос – "а что думаешь по этому поводу ты?". Не давайте ему однозначного ответа – давайте варианты, из которых он должен выбирать сам.
В общем, не уподобляйтесь тому чуваку, который каждый день выкапывал морковку из земли, чтобы посмотреть, растет она или нет. Что вырастет, то вырастет.
Как результат, никакого делегирования не происходит, а вы остаетесь на руках с хорошим человеком (иначе бы вы ему не пытались делегировать), которого вы своими руками сделали импотентом. И что с ним делать теперь – непонятно, обратно уже не понизишь, но ничего больше ему не поручишь.
Поэтому, вот несколько простых правил, если вы все-таки решились что-то делегировать кому-то в первый раз:
1. Не делегируйте то, что критично в краткосрочной перспективе. Сразу планируйте то, как можно обойтись без этих результатов.
2. Делегируйте только те дела, у которых есть измеримые показатели, которых нужно достичь за достаточно короткий срок. По ним человек сам может оценить конечный результат, и по ним он может оценивать успешность в ходе процесса. Он не должен спрашивать у вас "получается у меня или нет?".
3. Не требуйте от него ежедневных отчетов, не лезьте к нему сами с советами и не рулите процессом параллельно с ним.
4. Отвечайте вопросом на любой его вопрос – "а что думаешь по этому поводу ты?". Не давайте ему однозначного ответа – давайте варианты, из которых он должен выбирать сам.
В общем, не уподобляйтесь тому чуваку, который каждый день выкапывал морковку из земли, чтобы посмотреть, растет она или нет. Что вырастет, то вырастет.
В эпоху повсеместной победы дилетантизма всякое проявление высокого профессионализма выглядит архаичным и неправдоподобным.
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Диаграмма Венна, как выбирать карьеру 😁
💰 @commers
💰 @commers
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
3 уровня сопротивления изменениям:
Я не понимаю
Мне это не нравится
Ты мне не нравишься
Знаете американского практика в области менеджмента Рика Мауэра и его уровни сопротивления?
Я не понимаю
Мне это не нравится
Ты мне не нравишься
Знаете американского практика в области менеджмента Рика Мауэра и его уровни сопротивления?
НАДЕЖДА и РАЗОЧАРОВАНИЕ
Задал вопрос Заказчику, о сроках оплаты. И получил следующее сообщение:
«Оплата, скорее всего, будет в этом году. Точно не могу сказать. Как нам деньги придут, или как мы найдем деньги.»
Согласитесь, что первое предложение в этом сообщении лишнее. Ведь если его убрать, появится ясность 😉
Зачем же мы используем такие способы информирования?
Хотим сгладить информацию, которая может быть воспринята с напряжением.
Но здесь есть проблема.
Они создают неоправданные надежды, которые потом, когда надежда не реализуется, превращаются в чувство разочарования.
Понятно, что разочарование это проблема очарованных, но в деловой коммуникации, мне кажется, не стоит очаровывать людей, чтобы не испытывать их разочарование в последствии на себе.
🤷♂️
Задал вопрос Заказчику, о сроках оплаты. И получил следующее сообщение:
«Оплата, скорее всего, будет в этом году. Точно не могу сказать. Как нам деньги придут, или как мы найдем деньги.»
Согласитесь, что первое предложение в этом сообщении лишнее. Ведь если его убрать, появится ясность 😉
Зачем же мы используем такие способы информирования?
Хотим сгладить информацию, которая может быть воспринята с напряжением.
Но здесь есть проблема.
Они создают неоправданные надежды, которые потом, когда надежда не реализуется, превращаются в чувство разочарования.
Понятно, что разочарование это проблема очарованных, но в деловой коммуникации, мне кажется, не стоит очаровывать людей, чтобы не испытывать их разочарование в последствии на себе.
🤷♂️
Forwarded from Time for Coaching
1. Есть цель –> есть план.
2. Есть план –> есть результат.
3. Есть результат -> есть деньги.
Из учебника логики для стартапов, глава о причинно-следственных связях.
2. Есть план –> есть результат.
3. Есть результат -> есть деньги.
Из учебника логики для стартапов, глава о причинно-следственных связях.
👍1
Forwarded from Коммерс
Последствия любого корпоратива заранее известны любому эйчару, который проработал в большой корпорации более 3 лет:
1. Если это обычная пьянка в ресторане или офисе, ждите конфликтов по пьяни между руководителями и романов по пьяни. Как следствие - по трезвому конфликты продолжаются, обиды остаются.
А романы приводят либо к истерикам и увольнениям (ах, оказывается это не любовь была, а трах по пьяни, а я думала, а ты подлец), либо к семейным драмам и даже разводам, от которых порой компании колбасит так, что лучше б просто уволились
2. Если это дурацкие тренинги и игры (начиная от театральных сценок и заканчивая веревочными тренингами), то закладывается очень сильный долгосрочный конфликт. мы разных по темпераменту и типу людей принуждаем к обязательной семейственности - пой с ним песенку в костюме баклажана или падай к нему на руки спиной. А потом, возвращаясь на работу, вдруг понимаем, что "драть" по бизнесу мы их будем не семейственно, а вполне себе по-рабочему. И прибыль делить будем не семейственно, а вполне себе между собой в соответствии с правами акционеров. постепенно до людей это доходит, и обида, накапливаемая годами, однажды взрывается чередой уходов.
3. Если это выезды на природу, то тут вообще беда. аквапарки, бассейны, горные лыжи вдруг обнажают, что мы не одинаковы. Что 40-летняя бухгалтер с закономерным целлюлитом и растяжками после родов совершенно не жаждет скакать в купальнике перед 20-летними менеджерами по продажам, а 50-летний начальник АХО 56 размера просто может умереть в этом вашем Снежкоме от перегрузов, не желая показаться старым увольнем и 10 раз карабкаясь на горный спуск
В результате обиды, травмы и общее неудобство
Я уже не говорю, что количество беременностей после корпоративов растет неимоверно.
Нет, все мы люди. и все как бы за детей, и признаваться, что работодатель не любит, когда его сотрудницы уходят в декретный отпуск не хорошо, НО НЕ ЛЮБЯТ.
Это ж искать на замену, учить, передавать контакты. Это обменительно.
И, спрашивается, зачем я все эти конфликты, беременности, уходы, травмы, болезни буду оплачивать за свой счет?
Вы говорите, что на корпоративе сплачиваются люди?
Да ладно. Вы правда считаете, что пьяным хором в караоке или принуждением прыгнуть с веревкой в руки коллег вы можете заставить кого-то полюбить и в кого-то поверить?
Ну право слово....
Еще более нелепо за корпоратив выдавать любую учебу. Типа днем нас учат продажам, а потом мы бухаем - типичный пример выездного корпоратива. Во-первых, а фиг ли вы учите людей рабочим процессам в их личное время, причем не спрося желания? И выдаете это за праздник. А во-вторых, вы правда верите, что учебе ПЕРЕД огромной пьянкой хоть сколько-то эффективна?
Какой корпоратив эффективен для работодателя?
Люди должны запомнить, что мы им дарим праздник, думаем и заботимся.
Идеальный вариант - премия к празднику, небольшой накрытый стол на работу без спиртного и каждому милый индивидуальный подарок (сертификат, билет на концерт, куда можно скооперироваться в с коллегами). причем, билеты идеально выдавать так, чтобы люди могли выбирать по вкусу плюс скооперироваться с коллегами - на что вместе всем пойти
Все.
Остальное - это насильственное принуждение к семье.
С адскими последствиями для работодателя.
И за его счет.
Извините.
Алёна Владимирская.
1. Если это обычная пьянка в ресторане или офисе, ждите конфликтов по пьяни между руководителями и романов по пьяни. Как следствие - по трезвому конфликты продолжаются, обиды остаются.
А романы приводят либо к истерикам и увольнениям (ах, оказывается это не любовь была, а трах по пьяни, а я думала, а ты подлец), либо к семейным драмам и даже разводам, от которых порой компании колбасит так, что лучше б просто уволились
2. Если это дурацкие тренинги и игры (начиная от театральных сценок и заканчивая веревочными тренингами), то закладывается очень сильный долгосрочный конфликт. мы разных по темпераменту и типу людей принуждаем к обязательной семейственности - пой с ним песенку в костюме баклажана или падай к нему на руки спиной. А потом, возвращаясь на работу, вдруг понимаем, что "драть" по бизнесу мы их будем не семейственно, а вполне себе по-рабочему. И прибыль делить будем не семейственно, а вполне себе между собой в соответствии с правами акционеров. постепенно до людей это доходит, и обида, накапливаемая годами, однажды взрывается чередой уходов.
3. Если это выезды на природу, то тут вообще беда. аквапарки, бассейны, горные лыжи вдруг обнажают, что мы не одинаковы. Что 40-летняя бухгалтер с закономерным целлюлитом и растяжками после родов совершенно не жаждет скакать в купальнике перед 20-летними менеджерами по продажам, а 50-летний начальник АХО 56 размера просто может умереть в этом вашем Снежкоме от перегрузов, не желая показаться старым увольнем и 10 раз карабкаясь на горный спуск
В результате обиды, травмы и общее неудобство
Я уже не говорю, что количество беременностей после корпоративов растет неимоверно.
Нет, все мы люди. и все как бы за детей, и признаваться, что работодатель не любит, когда его сотрудницы уходят в декретный отпуск не хорошо, НО НЕ ЛЮБЯТ.
Это ж искать на замену, учить, передавать контакты. Это обменительно.
И, спрашивается, зачем я все эти конфликты, беременности, уходы, травмы, болезни буду оплачивать за свой счет?
Вы говорите, что на корпоративе сплачиваются люди?
Да ладно. Вы правда считаете, что пьяным хором в караоке или принуждением прыгнуть с веревкой в руки коллег вы можете заставить кого-то полюбить и в кого-то поверить?
Ну право слово....
Еще более нелепо за корпоратив выдавать любую учебу. Типа днем нас учат продажам, а потом мы бухаем - типичный пример выездного корпоратива. Во-первых, а фиг ли вы учите людей рабочим процессам в их личное время, причем не спрося желания? И выдаете это за праздник. А во-вторых, вы правда верите, что учебе ПЕРЕД огромной пьянкой хоть сколько-то эффективна?
Какой корпоратив эффективен для работодателя?
Люди должны запомнить, что мы им дарим праздник, думаем и заботимся.
Идеальный вариант - премия к празднику, небольшой накрытый стол на работу без спиртного и каждому милый индивидуальный подарок (сертификат, билет на концерт, куда можно скооперироваться в с коллегами). причем, билеты идеально выдавать так, чтобы люди могли выбирать по вкусу плюс скооперироваться с коллегами - на что вместе всем пойти
Все.
Остальное - это насильственное принуждение к семье.
С адскими последствиями для работодателя.
И за его счет.
Извините.
Алёна Владимирская.
Самая большая проблема в делегировании – это делегировать, но не дать права на ошибку.
Даже больше того, первое же дело, которое вы полностью делегируете, закончится полным факапом. Вы это знаете, поэтому стараетесь тщательно контролировать процесс, поправлять и вмешиваться в процесс – все для того, чтобы на выходе получилось то, что вам нужно.
Как результат, никакого делегирования не происходит, а вы остаетесь на руках с хорошим человеком (иначе бы вы ему не пытались делегировать), которого вы своими руками сделали импотентом. И что с ним делать теперь – непонятно, обратно уже не понизишь, но ничего больше ему не поручишь.
Поэтому, вот несколько простых правил, если вы все-таки решились что-то делегировать кому-то в первый раз:
1. Не делегируйте то, что критично в краткосрочной перспективе. Сразу планируйте то, как можно обойтись без этих результатов.
2. Делегируйте только те дела, у которых есть измеримые показатели, которых нужно достичь за достаточно короткий срок. По ним человек сам может оценить конечный результат, и по ним он может оценивать успешность в ходе процесса. Он не должен спрашивать у вас "получается у меня или нет?".
3. Не требуйте от него ежедневных отчетов, не лезьте к нему сами с советами и не рулите процессом параллельно с ним.
4. Отвечайте вопросом на любой его вопрос – "а что думаешь по этому поводу ты?". Не давайте ему однозначного ответа – давайте варианты, из которых он должен выбирать сам.
В общем, не уподобляйтесь тому чуваку, который каждый день выкапывал морковку из земли, чтобы посмотреть, растет она или нет. Что вырастет, то вырастет.
Даже больше того, первое же дело, которое вы полностью делегируете, закончится полным факапом. Вы это знаете, поэтому стараетесь тщательно контролировать процесс, поправлять и вмешиваться в процесс – все для того, чтобы на выходе получилось то, что вам нужно.
Как результат, никакого делегирования не происходит, а вы остаетесь на руках с хорошим человеком (иначе бы вы ему не пытались делегировать), которого вы своими руками сделали импотентом. И что с ним делать теперь – непонятно, обратно уже не понизишь, но ничего больше ему не поручишь.
Поэтому, вот несколько простых правил, если вы все-таки решились что-то делегировать кому-то в первый раз:
1. Не делегируйте то, что критично в краткосрочной перспективе. Сразу планируйте то, как можно обойтись без этих результатов.
2. Делегируйте только те дела, у которых есть измеримые показатели, которых нужно достичь за достаточно короткий срок. По ним человек сам может оценить конечный результат, и по ним он может оценивать успешность в ходе процесса. Он не должен спрашивать у вас "получается у меня или нет?".
3. Не требуйте от него ежедневных отчетов, не лезьте к нему сами с советами и не рулите процессом параллельно с ним.
4. Отвечайте вопросом на любой его вопрос – "а что думаешь по этому поводу ты?". Не давайте ему однозначного ответа – давайте варианты, из которых он должен выбирать сам.
В общем, не уподобляйтесь тому чуваку, который каждый день выкапывал морковку из земли, чтобы посмотреть, растет она или нет. Что вырастет, то вырастет.
1. Предприниматель – это человек, которого прет от цели, но изматывает процесс.
2. Хобби – это когда прет от процесса, но цели нет.
3. Офисный планктон – это когда и процесс изматывает, и цели нет.
2. Хобби – это когда прет от процесса, но цели нет.
3. Офисный планктон – это когда и процесс изматывает, и цели нет.