Представим ситуацию.
Есть ресторан.
Там работал персонал необученный. Пришли, взяли сковородки, что-то варят, жарят, официанты не в курсе вообще о сервировке и подаче - только что-то слышали понаслышке, хостес и админ не знают как с гостем общаться, бармен смешивает напитки по своему вкусу.
И вот, приходит к ним опытный менеджер, говорит: -так! Я вас щас всех обучу и разовью! Вы же хотите учиться?
И такой лес рук.
И вот ты берёшь коллектив, например 30 человек (это 2 смены), учишь их, пляшешь с бубном и медведями стоя в лыжах в гамаке.
В итоге: 10 из них разворачивается и уходит - они не смогли переучиться и всё их естество против новых правил, 10 - продолжают работать как и работали, 2 - лучшие ученики - их хантят конкуренты, через время и оставшиеся 8 чел - середняки, пережевали данные им знания и взяли оттуда 10% которые по своему усмотрению пользуют.
Вопросы?!
Так кого обучать и кому опыт передавать?
Учить надо тех - кто хочет учиться. А кто не хочет - тот не хочет.
Есть ресторан.
Там работал персонал необученный. Пришли, взяли сковородки, что-то варят, жарят, официанты не в курсе вообще о сервировке и подаче - только что-то слышали понаслышке, хостес и админ не знают как с гостем общаться, бармен смешивает напитки по своему вкусу.
И вот, приходит к ним опытный менеджер, говорит: -так! Я вас щас всех обучу и разовью! Вы же хотите учиться?
И такой лес рук.
И вот ты берёшь коллектив, например 30 человек (это 2 смены), учишь их, пляшешь с бубном и медведями стоя в лыжах в гамаке.
В итоге: 10 из них разворачивается и уходит - они не смогли переучиться и всё их естество против новых правил, 10 - продолжают работать как и работали, 2 - лучшие ученики - их хантят конкуренты, через время и оставшиеся 8 чел - середняки, пережевали данные им знания и взяли оттуда 10% которые по своему усмотрению пользуют.
Вопросы?!
Так кого обучать и кому опыт передавать?
Учить надо тех - кто хочет учиться. А кто не хочет - тот не хочет.
Жестокая правда в том, что около 70% всех инициатив в области трансформации бизнеса терпят провал.
Harvard Business Review
Harvard Business Review
Почему большинство трансформаций проваливаются (по данным BKG примерно 75%).
Выделяют в основном два типа, или причины трансформации, это упреждающая и принужденная.
В основном все удачные трансформации реализовались на опережение, а неудачные были ответной мерой. У обоих есть свои проблемы и ловушки. Для первого, самая большая ловушка, это осознание необходимости трансформации. Компания успешна, растет, все показатели жизнеспособности в норме и в такой ситуации трудно осознать необходимость трансформации.
Зачем меняться, если все супер! Если у штурвала компании не была команда визионеров и не смогли реализовать упреждающую трансформацию, то она будет принужденной.
Большинство компаний осознают необходимость трансформации, когда среда уже стала неблагоприятной и агрессивной, а компания находится у края пропасти, точнее уже упала с пропасти, показатели жизнеспособности и роста начали резко и быстро падать.
Компания, до трансформации должна восстановится: нужно сосредоточиться на внутренних процессах, оптимизировать и сократить расходы, строго выполнять задачи и тп. После восстановления сил и высвобождения ресурсов перейти к трансформации и стратегии роста.
Большинство компаний оказываются в ловушке "разворота". Нужно совершить разворот от одной культуры к совершенно другой, зачастую диаметрально противоположному, где и проваливаются.
В большинстве бизнесов, задачи по трансформации должны присутствовать постоянно. Поскольку сам процесс жизнедеятельности любой мало-мальски успешной компании подразумевает постоянное расширение (часто в новые области) и одновременно инвентаризацию и сворачивание нежизнеспособных направлений, алгоритмов, от трансформации действительно не деться.
Выделяют в основном два типа, или причины трансформации, это упреждающая и принужденная.
В основном все удачные трансформации реализовались на опережение, а неудачные были ответной мерой. У обоих есть свои проблемы и ловушки. Для первого, самая большая ловушка, это осознание необходимости трансформации. Компания успешна, растет, все показатели жизнеспособности в норме и в такой ситуации трудно осознать необходимость трансформации.
Зачем меняться, если все супер! Если у штурвала компании не была команда визионеров и не смогли реализовать упреждающую трансформацию, то она будет принужденной.
Большинство компаний осознают необходимость трансформации, когда среда уже стала неблагоприятной и агрессивной, а компания находится у края пропасти, точнее уже упала с пропасти, показатели жизнеспособности и роста начали резко и быстро падать.
Компания, до трансформации должна восстановится: нужно сосредоточиться на внутренних процессах, оптимизировать и сократить расходы, строго выполнять задачи и тп. После восстановления сил и высвобождения ресурсов перейти к трансформации и стратегии роста.
Большинство компаний оказываются в ловушке "разворота". Нужно совершить разворот от одной культуры к совершенно другой, зачастую диаметрально противоположному, где и проваливаются.
В большинстве бизнесов, задачи по трансформации должны присутствовать постоянно. Поскольку сам процесс жизнедеятельности любой мало-мальски успешной компании подразумевает постоянное расширение (часто в новые области) и одновременно инвентаризацию и сворачивание нежизнеспособных направлений, алгоритмов, от трансформации действительно не деться.
Forwarded from Коммерс
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Без друзей, не был бы я коммерс!
Хочу я радоваться звездам при луне
Хочу понять зачем живу я на земле
Прошу у Бога сохранить моих друзей
Хочу трудиться и растить своих детей...
@commers
Хочу я радоваться звездам при луне
Хочу понять зачем живу я на земле
Прошу у Бога сохранить моих друзей
Хочу трудиться и растить своих детей...
@commers
У одних есть деньги, но нет мозгов. У других — есть мозги, но нет денег. Разумеется, те, у кого нет мозгов, но есть деньги, созданы для тех, у кого есть мозги, но нет денег.
Чтобы не оказаться в положении белки в колесе, затевать что-то стоит, когда ты планируешь либо
а) постепенно уменьшать количество времени, которое ты на это тратишь (сохраняя уровень результата),
б) постепенно растить результаты (не увеличивая количество затрачиваемого на это времени).
Идеальный вариант, конечно — и то, и то одновременно 😉
Время — это единственный ресурс, который мы даже теоретически не можем купить, восполнить или занять.
Удивительно, как настолько простой критерий способен отсечь 90% вариантов действий, которые мы собираемся предпринять для улучшения собственного благополучия.
а) постепенно уменьшать количество времени, которое ты на это тратишь (сохраняя уровень результата),
б) постепенно растить результаты (не увеличивая количество затрачиваемого на это времени).
Идеальный вариант, конечно — и то, и то одновременно 😉
Время — это единственный ресурс, который мы даже теоретически не можем купить, восполнить или занять.
Удивительно, как настолько простой критерий способен отсечь 90% вариантов действий, которые мы собираемся предпринять для улучшения собственного благополучия.
Самый простой способ заработать миллион долларов
1. Миллион долларов — это тысяча человек по тысяче долларов. Чтобы тысяча купила, всего таких людей должно быть порядка ста тысяч.
2. Чтобы заработать миллион долларов, возьмите сто тысяч человек, которые делают что-то одно и то же важностью (ценностью) не менее тысячи долларов и предложите им свой способ добиться того же результата дешевле, проще или быстрее.
3. Как ни смешно, но самой сложной частью рецепта оказывается «возьмите сто тысяч человек, которые делают одно и то же». Потому что в этот момент все предъявляют миллион человек, которых они обещают заставить делать то, что те никогда раньше не делали 😎
1. Миллион долларов — это тысяча человек по тысяче долларов. Чтобы тысяча купила, всего таких людей должно быть порядка ста тысяч.
2. Чтобы заработать миллион долларов, возьмите сто тысяч человек, которые делают что-то одно и то же важностью (ценностью) не менее тысячи долларов и предложите им свой способ добиться того же результата дешевле, проще или быстрее.
3. Как ни смешно, но самой сложной частью рецепта оказывается «возьмите сто тысяч человек, которые делают одно и то же». Потому что в этот момент все предъявляют миллион человек, которых они обещают заставить делать то, что те никогда раньше не делали 😎
Forwarded from Time for Coaching
Из старенького, нравится этот рассказ. Анекдот про долги был, теперь про финансы))))
«Допустим, мы – я, Вы и Хроноскопист – летели на самолете через Тихий океан. В пути мы втроем накушались абсента, надебоширили, отломали дверь от туалета, и нас за это выкинули в море через аварийный выход. По счастью, рядом с местом нашего падения обнаружился маленький безымянный полинезийский остров. Выбравшись на берег, мы посовещались и решили считать его новым государством под названием Соединенные Штаты Абсента (США)
Когда нас выкидывали из самолета, то багажа нам, естественно, не выдали.
Поэтому всех материальных и нематериальных активов у нас – только туалетная дверь, которую Вы таки прихватили с собой. И вообще, несмотря на абсент, Вы у нас оказались самым запасливым: в бумажнике у Вас совершенно случайно обнаружилась банкнота в сто долларов. Таким образом, в наших США имеются нефинансовые активы – дверь – и финансовые активы, они же денежная масса – сто долларов. Это все наши сбережения. Поскольку у нас больше вообще ничего нет, то можно сказать и так: у нас есть один материальный актив – дверь, обеспеченный денежной массой в сто долларов. То есть, наша дверь стоит сто долларов.
Немного протрезвев, мы решаем, что надо как-то обустраиваться. Самым быстрым из нас оказался Хроноскопист. Он тут же объявил, что создает банк и готов взять в рост имеющиеся у населения денежные сбережения под 3 процента годовых – ну не сидится человеку без дела. Вы отдаете ему сто долларов, и он их записывает в блокнот в статью «Пассивы – депозиты». Но я тоже не лаптем щи хлебал – зря я, что ли, столько времени занимаюсь расследованием экономического мухлежа – я знаю, как изъять у Вас и дверь, и сто долларов. Я предлагаю Вам взять Ваши сто долларов в рост под 5 процентов годовых. Вырываю листик из своего блокнота и пишу на нем: «Облигация на $100 под 5% годовых». Вы чувствуете, что Вам поперло. Забираете деньги у расстроенного Хроноскописта с депозита и отдаете их мне в обмен на мою облигацию.
Я беру Ваши сто долларов и кладу их на депозит обратно в банк обрадованного Хроноскописта.
По-хорошему, на этом можно было бы и успокоиться и пойти всем заняться делом – пальму потрясти или за моллюсками понырять – снискать себе хлеб насущный, так сказать. Но Вы ж знаете – я неуемный финансовый гений, такие пустяки, как кокосы и устрицы, меня не интересуют. Помыкавшись по нашему острову – пятьдесят шагов от южного побережья до северного и тридцать – с запада на восток, – я придумываю гениальную комбинацию. Я подхожу к Вам и предлагаю на пустом месте заработать еще один процент годовых. Взять в банке Хроноскописта кредит под 4 процента и купить у меня еще одну облигацию под 5 процентов.
Вторую облигацию на сто долларов я тут же выписываю на блокнотном листике и машу ею у Вас перед носом. Недолго думая, Вы бежите в банк и берете кредит сто долларов под залог моей первой облигации на сто долларов. Они там есть – я их туда положил на депозит. Вы отдаете мне заемные сто долларов и прячете вторую облигацию к себе в бумажник – теперь у Вас есть моих облигаций на двести долларов.
А сто долларов я кладу в банк – теперь у меня там двести долларов на депозите. Хроноскопист аж подпрыгивает от радости: кредитный бизнес попер.
Думаете, я на этом остановлюсь? Ага, сейчас – я уже выписал Вам третью облигацию. Бегом в банк за кредитом под залог второй облигации. Ближе к вечеру, набегавшись по острову с этой сотней баксов и изодрав все листочки из блокнота на облигации, мы имеем следующую картину. У Вас на пять тысяч долларов моих облигаций, а у меня – на пять тысяч долларов депозитов в банке. Теперь я чувствую, что пришло время прибрать Вашу дверь к рукам. Я предлагаю купить ее у Вас за сто долларов. Но Вы вредничаете – дверь-то всего одна – и заламываете цену в тысячу долларов. Ну, тысяча долларов так тысяча долларов – в конце концов, у меня на депозите лежит целых пять тысяч долларов. Я на последнем блокнотном листочке направляю платежное поручение Хроноскописту перевести тысячу долларов с моего депозита на Ваш и забираю Вашу дверь.
«Допустим, мы – я, Вы и Хроноскопист – летели на самолете через Тихий океан. В пути мы втроем накушались абсента, надебоширили, отломали дверь от туалета, и нас за это выкинули в море через аварийный выход. По счастью, рядом с местом нашего падения обнаружился маленький безымянный полинезийский остров. Выбравшись на берег, мы посовещались и решили считать его новым государством под названием Соединенные Штаты Абсента (США)
Когда нас выкидывали из самолета, то багажа нам, естественно, не выдали.
Поэтому всех материальных и нематериальных активов у нас – только туалетная дверь, которую Вы таки прихватили с собой. И вообще, несмотря на абсент, Вы у нас оказались самым запасливым: в бумажнике у Вас совершенно случайно обнаружилась банкнота в сто долларов. Таким образом, в наших США имеются нефинансовые активы – дверь – и финансовые активы, они же денежная масса – сто долларов. Это все наши сбережения. Поскольку у нас больше вообще ничего нет, то можно сказать и так: у нас есть один материальный актив – дверь, обеспеченный денежной массой в сто долларов. То есть, наша дверь стоит сто долларов.
Немного протрезвев, мы решаем, что надо как-то обустраиваться. Самым быстрым из нас оказался Хроноскопист. Он тут же объявил, что создает банк и готов взять в рост имеющиеся у населения денежные сбережения под 3 процента годовых – ну не сидится человеку без дела. Вы отдаете ему сто долларов, и он их записывает в блокнот в статью «Пассивы – депозиты». Но я тоже не лаптем щи хлебал – зря я, что ли, столько времени занимаюсь расследованием экономического мухлежа – я знаю, как изъять у Вас и дверь, и сто долларов. Я предлагаю Вам взять Ваши сто долларов в рост под 5 процентов годовых. Вырываю листик из своего блокнота и пишу на нем: «Облигация на $100 под 5% годовых». Вы чувствуете, что Вам поперло. Забираете деньги у расстроенного Хроноскописта с депозита и отдаете их мне в обмен на мою облигацию.
Я беру Ваши сто долларов и кладу их на депозит обратно в банк обрадованного Хроноскописта.
По-хорошему, на этом можно было бы и успокоиться и пойти всем заняться делом – пальму потрясти или за моллюсками понырять – снискать себе хлеб насущный, так сказать. Но Вы ж знаете – я неуемный финансовый гений, такие пустяки, как кокосы и устрицы, меня не интересуют. Помыкавшись по нашему острову – пятьдесят шагов от южного побережья до северного и тридцать – с запада на восток, – я придумываю гениальную комбинацию. Я подхожу к Вам и предлагаю на пустом месте заработать еще один процент годовых. Взять в банке Хроноскописта кредит под 4 процента и купить у меня еще одну облигацию под 5 процентов.
Вторую облигацию на сто долларов я тут же выписываю на блокнотном листике и машу ею у Вас перед носом. Недолго думая, Вы бежите в банк и берете кредит сто долларов под залог моей первой облигации на сто долларов. Они там есть – я их туда положил на депозит. Вы отдаете мне заемные сто долларов и прячете вторую облигацию к себе в бумажник – теперь у Вас есть моих облигаций на двести долларов.
А сто долларов я кладу в банк – теперь у меня там двести долларов на депозите. Хроноскопист аж подпрыгивает от радости: кредитный бизнес попер.
Думаете, я на этом остановлюсь? Ага, сейчас – я уже выписал Вам третью облигацию. Бегом в банк за кредитом под залог второй облигации. Ближе к вечеру, набегавшись по острову с этой сотней баксов и изодрав все листочки из блокнота на облигации, мы имеем следующую картину. У Вас на пять тысяч долларов моих облигаций, а у меня – на пять тысяч долларов депозитов в банке. Теперь я чувствую, что пришло время прибрать Вашу дверь к рукам. Я предлагаю купить ее у Вас за сто долларов. Но Вы вредничаете – дверь-то всего одна – и заламываете цену в тысячу долларов. Ну, тысяча долларов так тысяча долларов – в конце концов, у меня на депозите лежит целых пять тысяч долларов. Я на последнем блокнотном листочке направляю платежное поручение Хроноскописту перевести тысячу долларов с моего депозита на Ваш и забираю Вашу дверь.
Если нашу бухгалтерию отдать американскому экономисту с гарвардским дипломом, он сообщит нам, что наши США(Соединенные Штаты Абсента) располагают тысячей долларов материальных активов в виде двери, и десятью тысячами долларов финансовых активов в виде облигаций и депозитов. То есть, что стоимость нашего совокупного имущества увеличилась за день в 110 раз.
Менее тонкий и образованный человек сказал бы, что мы – три дебила, у нас как была одна дверь и сто долларов, так и осталась, и что только конченые дебилы могли целый день рвать листочки из блокнота вместо того чтобы нарвать кокосов. Кто из них прав – решайте сами. Но механизм относительного роста цен на дома именно такой – что в США, что в Японии, что в России.»
Михаил Муравьев "Авантюрист"
Менее тонкий и образованный человек сказал бы, что мы – три дебила, у нас как была одна дверь и сто долларов, так и осталась, и что только конченые дебилы могли целый день рвать листочки из блокнота вместо того чтобы нарвать кокосов. Кто из них прав – решайте сами. Но механизм относительного роста цен на дома именно такой – что в США, что в Японии, что в России.»
Михаил Муравьев "Авантюрист"
👍2
90% всех уходов из компаний связано с
1) компания зажала $100-200 на поднятие зарплаты;
2) начальник – чудак. Все остальные причины – на уровне статистической погрешности.
Но если вы честно скажете о первой причине, то получите ярлык «зажравшейся скотины», «алчного человека», «неблагонадежного сотрудника» и т.д. Если скажете о второй причине, то поздравляю - вы «конфликтный человек», «хам» и «неуравновешенный».
Если же вы скажете, что привыкли говорить честно с людьми, а проблему поднимать до того, как она становится критической – то, увы, у вас недостаточно soft skills, ведь вы привыкли «рубить с плеча», «резать правду-матку» и т.д.
Добавлю по поводу начальников-чудаков. Нет ни одной причины, почему их нужно терпеть. Если человек демонстрирует обратный эволюционный процесс согласно теории Дарвина, постоянно игнорирует здравый смысл и в отделе и компании у него бардак – нужно искать новую работу. Поэтому если вы хотите в своей компании видеть умных людей – посмотрите, кто ими руководит и сделайте соответствующие выводы.
2) начальник – чудак. Все остальные причины – на уровне статистической погрешности.
Если же вы скажете, что привыкли говорить честно с людьми, а проблему поднимать до того, как она становится критической – то, увы, у вас недостаточно soft skills, ведь вы привыкли «рубить с плеча», «резать правду-матку» и т.д.
Добавлю по поводу начальников-чудаков. Нет ни одной причины, почему их нужно терпеть. Если человек демонстрирует обратный эволюционный процесс согласно теории Дарвина, постоянно игнорирует здравый смысл и в отделе и компании у него бардак – нужно искать новую работу. Поэтому если вы хотите в своей компании видеть умных людей – посмотрите, кто ими руководит и сделайте соответствующие выводы.