Скрин ниже — от собственницы после одного разбора. Она много лет, по её же словам, копалась в своём борще и сама не видела, что мешает бизнесу. Хватило одной встречи.

Это ровно то, о чём я вчера писала: диагноз, который мы ставим себе сами, почти никогда не финальный. Нужен кто-то, кто посмотрит сверху.

Места на инсайт-сессии ещё есть. Ставьте «+» под вчерашним постом, я напишу.

Почти 40% в опросе выбрали «не могу донести мысль — меня не слышат». Давайте про это.

Знакомо же: объясняешь, повторяешь, расписываешь уже по пунктам. А на выходе опять не то.

И вывод напрашивается один: значит, надо ещё чётче. Ещё подробнее. Ещё раз.

🎧 Ниже аудио моей клиентки.

Она собственница и делала ровно так: отдавала задачи команде, они возвращались несделанными, и она шла объяснять заново. Была уверена, что всё дело в формулировках.

А дело было в структуре.

Кто за что отвечает. Кто кому подчиняется. Где договорились, а где только думали, что договорились.

Пока это не поменяли, никакие формулировки не работали. Хоть стихами пиши.

Вот что хочу, чтобы вы забрали.

«Меня не слышат» — часто вообще не про слова

Это про то, как устроена связка между вами: роли, договорённости, ожидания.

И это в обе стороны работает: и когда не слышит команда, и когда не слышит руководитель или собственник.

Поэтому прежде чем объяснять в пятый раз, спросите себя одну вещь:

А где у нас это договорено?

Не «я же говорила», а так, чтобы обе стороны понимали одинаково.

Если ответ «нигде», вот он и узел.

А если хочется разобрать свою ситуацию лично, у меня ещё есть места на инсайт-сессии.

Ставьте «+», напишу.

Неделю назад «тревожно за будущее» в опросе выбрали 78%. Хочу понять точнее, про что она у вас, эта тревога. Во вторник разберу.

Подвожу итоги второго опроса. Лидер — «что проект закроется или меня сократят»: 66%. Следом — «что через год буду там же, где сейчас», это половина голосов. 🧭

Давайте честно. Проекты не закрываются за один день, и людей не сокращают «внезапно». Это всегда долгая история, просто её не замечают или не хотят замечать, думая: «авось само рассосётся».

Но вот что происходит: даже когда проект отлично работает, мы тревожимся. И очень часто на пустом месте. Самое грустное в этой истории — не сама тревога, которую вы испытываете, а то, что беспокойство занимает почти всё ваше свободное время, когда голова не занята работой. Так ведь?

Страх ворует самое ценное — время, которое можно было бы потратить на работу для себя и над собой.

А теперь вопрос, который почти никто себе не задаёт, и я хочу это сейчас исправить. Вы вообще отдаёте себе отчёт, за счёт чего вас ценят в проекте? Конкретно. Какие знания, навыки, инструменты — ваши хард скиллы. Какие личные качества — софт скиллы. За что вас ценят, а не просто терпят.

Вы делали такой срез? Честно, без «я много работаю».

Пока этого среза нет, вы не можете ни защитить своё место, ни попросить больше, ни понять, куда расти.

Это честный разговор с самим собой. Не самый приятный. Но двигает вперёд именно он — и в профессии, и в жизни. Согласны?

Откликнулось — ❤️ лайк на пост.

Вас нанимали на одну роль. А работаете уже за целый отдел 🫠

«Делаю больше всех, а ценят меньше» — эту фразу я слышу на персональных сессиях чаще, чем хотелось бы.

И обычно всё начинается вполне невинно.

Вас брали на одну роль. Через полгода вы уже закрываете чужие задачи, вводите новичков в работу и помните, где в проекте лежит каждая кнопка.

Работы стало больше. Должность и доход остались прежними.

Обидно? Ещё как.

Но есть нюанс: руководитель может искренне не замечать, сколько всего вы на себя взяли.

Ведь формально вы договаривались об одном, а по факту живёте уже в другой реальности.

Зоны ответственности слиплись, как пельмени (да, моя любимая метафора). И где заканчиваются ваши обязанности и начинается «ну я же могу», уже не разобрать. Ни вам, ни руководителю.

А потом вы идёте обсуждать повышение и понимаете: аргументов-то нет.

«Я много работаю» — это не аргумент. Это, скорее, заявка на ещё больше работы 🙃

Что делать? Начните с упражнения на 5 минут.

Возьмите лист и разделите его на две колонки:

← Слева: за что вас нанимали и о чём договорились на старте.
→ Справа: что вы делаете на самом деле. Включая всё, что «как-то само повесилось».

Всё, что оказалось справа, но отсутствует слева, — ваш невидимый вклад. Теперь его можно обсуждать с руководителем предметно, а не на уровне «мне кажется, я заслуживаю большего».

Завтра покажу полную версию упражнения — «Честный срез». Разберём не только обязанности, но и хард- и софт-скиллы: что у вас есть и за что вас действительно ценят.

А пока посчитаем 👇

Сколько строк набралось в правой колонке — тех, которых нет в левой?

Напишите цифру в комментариях. Интересно посмотреть, у кого там пара лишних задач, а у кого уже целый второй отдел.

За что вас на самом деле ценят в проекте?

На персональных сессиях я часто задаю этот вопрос. И почти всегда первым делом слышу перечень обязанностей: веду отчётность, отвечаю за запуски, контролирую подрядчиков.

Но это то, за что специалисту платят. А ценят его за то, как он это делает.

За отчёты, которые никто не перепроверяет. За цифры, которые он помнит наизусть. За то, что с ним спокойно, потому что он замечает проблему раньше, чем она прилетит руководителю. За то, что к нему идут, когда возникает проблема, хотя это вообще не его зона ответственности.

И ещё за кучу всего, о чём при найме никто не договаривался.

Самое интересное, что человек часто даже не считает всё это своими сильными сторонами.

Если ему легко разобраться в хаосе, он думает, что так поступил бы любой, ведь это просто здравый смысл. Если умеет договориться с трудным подрядчиком — ну а что такого? Если заранее замечает риски — просто привык думать наперёд.

То, что нам даётся естественно, мы часто не воспринимаем как что-то ценное.

И здесь возникает парадокс.

Чем лучше человек справляется с некоторыми задачами, тем менее заметной может становиться его работа.

Проблемы решаются до того, как о них узнают. Процессы идут без сбоев. Руководителю не приходится лишний раз включаться.

Со стороны кажется, что всё просто работает. Хотя за этим стоит конкретный человек и его навыки.

А потом человек приходит к руководителю говорить про рост и деньги и снова перечисляет обязанности.

Но список обязанностей не объясняет, почему именно ваш вклад стоит дороже.

Для этого нужно уметь видеть и называть свою реальную ценность: какие проблемы вы решаете, что держится на вас, в чём вам доверяют и какой результат получает проект благодаря вашему подходу.

Посмотрите на разницу:

❌ «Я веду отчётность».
✅ «Я выстроил систему отчётности, в которой руководитель в любой момент видит актуальные цифры и может принимать решения без дополнительных проверок».

❌ «Я контролирую подрядчиков».
✅ «Я выстроил работу с подрядчиками так, чтобы соблюдать сроки и не допускать срывов».

Чувствуете разницу? В первом случае вы перечисляете, что входит в вашу работу. Во втором — показываете навыки и ценность, которые за этим стоят.

И нет, это не про то, чтобы научиться красиво себя продавать. Сначала нужно самому увидеть то, что давно стало привычным.

🔍 Для этого я собрала «Честный срез». Нужно минут 10, ручка и немного честности с собой.

Забрать срез можно тут 👈

Ко мне на разбор пришла менеджер проекта с очень понятным запросом: хочу зарабатывать больше. Сейчас 160, хочу 250.

Мы сели и разложили карту проекта. Прям всю: кто за что отвечает, где деньги, где хаос, что ни на ком не висит.

И довольно быстро нашли два места, которые она могла бы забрать на себя. У неё для этого были компетенции, а у проекта — потребность. Если правильно договориться об условиях, это создало бы дополнительную ценность для проекта и собственника, а для неё — возможность увеличить доход.

Я предложила ей забрать эти зоны и объяснила, как презентовать это руководителю: не с требованием «хочу больше денег», а с конкретным предложением:

«Я вижу здесь возможность создать дополнительный результат. Готова взять эту зону на себя, если мы заранее договоримся об условиях и дополнительной оплате».

Но в ответ она сказала:

«Я так не могу. Я сначала должна попробовать, получить результат, и только потом идти и говорить: смотрите, вот это у меня получается классно, хочу за это денег».

И вот здесь у нас возникло главное расхождение.

На первый взгляд, логика понятная: сначала докажи, что можешь, а потом проси деньги. Но давайте посмотрим, что происходит на практике.

Человек берёт на себя дополнительную ответственность, но не договаривается об условиях. От прежнего функционала его никто не освобождал. Значит, теперь нужно прикладывать дополнительные усилия и там, и там.

Что получает специалист?

Дополнительную нагрузку без понимания, что он получит взамен. Вместо увеличения дохода — риск выгорания.

Что получает собственник?

Специалиста, который распыляет внимание на несколько направлений. В результате может просесть даже прежний функционал, а в новой зоне нет согласованных ожиданий и понятных условий. Более того, такая самодеятельность может быть воспринята как саботаж.

И тогда возникает вопрос: почему специалист не зарабатывает больше, даже когда внутри проекта есть такая возможность?

Не потому, что нет места для заработка. А потому, что страшно идти на переговоры.

Внутри переговоры воспринимаются как конфликт с заведомо плохим исходом: «А вдруг мне откажут? А вдруг решат, что я слишком много хочу? А вдруг вообще уволят?»

И здесь включается система безопасности: ведь можно потерять даже тот источник дохода, который уже есть.

Но рост дохода — это не всегда про то, чтобы больше трудиться, больше знать или собрать ещё несколько подтверждённых кейсов.

Для собственника, наёмного управленца и специалиста на этапе профессионального роста один из ключевых рычагов увеличения дохода — умение выходить на переговоры на равных, в партнёрской позиции, в формате win-win.

Не бояться предлагать новые условия и обсуждать, какую ценность вы можете создать друг для друга.

Да, вам могут отказать. Руководитель может не согласовать новую зону ответственности или дополнительную оплату. Но это не означает, что вы потеряли всё.

Вы получите опыт переговоров, который сможете применить в любом другом проекте. Увидите, что диалог не обязательно заканчивается конфликтом.

А значит, в любом случае вы выигрываете: либо получаете новый опыт, либо новый опыт и возможность зарабатывать больше.

Вопрос не в том, стоит ли сначала доказать свою ценность. Вопрос в том, почему вы готовы брать на себя дополнительную ответственность, но боитесь заранее договориться о том, что получите взамен.

Хочу сегодня поделиться с вами кусочком своих рабочих будней

Со стороны иногда кажется, что моя работа — это бесконечные таблички, регламенты и созвоны. А на деле там бывают такие страсти, что я иногда сижу на встрече и думаю: ну вот это надо вам рассказать 😁

Вот и на днях был такой момент. Сидим с клиентом, разбираем ситуацию в отделе продаж.

Руководитель забрал заявку у одного менеджера и отдал другому: клиент несколько дней висел без ответа.

Первый менеджер возмущён:

Мы так не договаривались. Это мой клиент, я с ним давно работаю.

Второй вроде заявку получил, а чувствует себя так, будто стащил чужое. Руководитель тоже недоволен.

Слушаю и думаю: да тут каждый по-своему прав.

Руководитель не хотел терять клиента. Менеджер рассчитывал на понятные правила игры. А второй менеджер просто оказался между двух огней.

🤔 Правило, как выяснилось, жило только в голове руководителя.

Через сколько дней молчания заявку можно передать другому, с командой никто не обсуждал. Ему это казалось очевидным. А для команды он в один день превратился в Бармалея, который отбирает клиентов.

Поэтому я не устаю повторять про договорённости «на берегу».

Мало придумать правило. Надо сесть с командой, проговорить и убедиться, что все поняли его одинаково. И записать, чтобы через месяц не спорить, кто что помнит.

И знаете, с таким я сталкиваюсь прям регулярно. Приходят с запросом:

У меня проблемы с командой
А на разборе выясняется, что команде просто не на что опереться: правил нет, есть только догадки.

Признавайтесь: какое правило у вас в команде «все и так знают», а вслух его никто ни разу не сказал? 👇

Собственник прислал мне голосовое, отзыв по итогам нашей работы. Слушаю, и на одной фразе прям ставлю на паузу:

«Распределялись обязанности совсем самопроизвольно. Люди, которые работали, не выполняли то, что им поручили».

Самопроизвольно. Ну какое точное слово. Я годами объясняю это длинными абзацами, а он уложил в одно.

Это ровно вчерашнее «мы об этом не договаривались», только сразу на весь проект. Он поручал, и ему казалось, что всё понятно. А каждый в команде слышал своё и делал своё.

Ничего волшебного мы потом не делали, честно. Сели и договорились на берегу, кто где работает и за что отвечает. И уже под это меняли людей, мотивацию и планы, чтобы цифры в них были понятны каждому, а не только нам двоим.

Дальше его словами:

«Есть понимание, кто где работает, за что отвечает».

А в конце фраза, которую я обожаю:

«Это стало похоже на бизнес».

Квартальный план, кстати, закрыли. Правда, за девять часов до конца 🙂 Но закрыли.

И раз уж мы про «самопроизвольно»… Я тут кое-что затеваю на декабрь, и вот это уже совсем не самопроизвольно 🤫 Собираю небольшую группу управленцев у руля, которые хотят разобраться и с этим, и с другими сбоями в коммуникации с командой. Больше пока не скажу.

Но если любопытно, пишите «хочу» в комментариях, расскажу вам первым. 👇

На выходных обещала рассказать, что затеваю на декабрь. Рассказываю. 😁

Знаете, что я вижу годами? Люди проходят курсы, ходят на разборы, всё понимают. Ну то есть реально знают (без иронии), как надо. А важные дела так и висят: регламент «почти дописан», отчётность «вот-вот запустим», с руководителем отдела «надо бы сесть и договориться или уволить и нового нанимать».

Знаний хватает. Не хватает того, кто рядом, пока ты это доделываешь.

Поэтому я собираю Мастер-группу управленцев — МГУ 😎 (нескромно и со вкусом)).

Методология 30/70

Где 30% — теории, и её я буду давать под запросы группы, которая соберётся. А 70% — на делание ключевых, по-настоящему важных для развития проекта и роста выручки действий.

На старте каждый сам выбирает, что за 3 месяца доведёт до конца в своём проекте (с моей подсказкой 😉). И дальше доводим, встреча за встречей. Слона едим по кусочкам и целенаправленно.

Для кого: вы у руля действующего проекта, свой он или нет. Продажи более-менее идут, но проект упирается в как бы не ту команду, проблему делегирования, размытую систему контроля.

«Как бы» — это потому, что это ваш диагноз. А вот верный ли он на самом деле, будем разбираться вместе. И мой взгляд со стороны и высокая насмотренность вам в помощь. ✊

📅 Первый сезон стартует 9 декабря.

Мест: 20 проектов. Больше пока не беру.

На следующей неделе будет сайт-лонгрид со всеми деталями, а пока пишите «хочу» в комментариях. Расскажем лично: как устроено, сколько стоит и как попасть.

Почему проект не растёт, даже если вы много работаете?

Управленцы часто прекрасно знают, что нужно улучшить в проекте. Видят слабые места, находят точки роста, принимают решения, ставят задачи команде. Но проходит месяц, другой, а финансовый результат почти не меняется.

Чаще всего проблема кроется в трёх вещах:

1️⃣ Выбираете не те задачи. Команда загружена работой, но её усилия не направлены на то, что действительно влияет на финансовый результат.

2️⃣ Делаете не в той последовательности. Важная задача есть в плане, но её постоянно обходят более срочные.

3️⃣ Не доводите до результата. Начинаете внедрение, но бросаете на середине или не добиваетесь нужного качества.

Покажу на примере кейса моей клиентки, как работает вторая ловушка — неправильная последовательность действий:

Ко мне пришла собственница с запросом: нужен маркетолог на холодный трафик. И это действительно было правильное решение. Но не первое, которое нужно было реализовать.

В проекте не было ни плана выручки, ни финансового учёта. Всё решалось «на чувстве». А самое главное — новый специалист встал бы под собственника, который уже имел в прямом подчинении более 7 человек и совмещал более 9 ролей. Три из них — самые весомые и энергозатратные: блогер в соцсетях, преподаватель живых уроков и управленец коммерческим блогом. При этом управление ОП вызывало жуткую аллергию.

Маркетологу в таком месте не на что было опереться — он бы просто не прижился.

Поэтому сначала восстанавливали цифры и договаривались, что считать заявкой, а что оплатой. На втором месяце отладили взаимодействие маркетинга и продаж. И только на третий месяц наняли того самого маркетолога.

За полгода оборот вырос с 8 до 14 млн в месяц, за год — до 23 млн.

Сильный управленец — это не тот, кто просто держит под контролем десятки задач. Это тот, кто понимает, какие действия действительно приведут к росту проекта, умеет их приоритизировать и добивается их реализации.

А у вас есть задачи, которые точно принесут проекту результат, но они месяцами остаются в списке «надо сделать»?