Тест гипотез по бренд-стратегии

В одном брифе недавно прочитал «мы хотим протестировать гипотезу по бренд-стратегии».

Вот думаю и дожили.
Наверное, на следующих продуктов-маркетинговых конференциях услышим: «Мы разработали 20 гипотез по бренд-стратегии, и три показали хорошие результаты».

Но прежде всего такие штуки
1) Не все понимают, что такое бренд.
2) Не все понимают что такое стратегия.

Начнем с бренда, здесь всё довольно просто.
Бренд — это восприятие.
Чтобы построить восприятие, нужно время, деньги и инструменты.
И вот как раз инструменты формирования бренда вполне себе тестируется: гипотезы позиционирования, фирменного стиля, упаковки.
Медиавложения — тоже, только дороже.
Время, увы, неумолимо движется только вперед, его нельзя оттестировать, можно только найти, потерять или забыть.

Теперь стратегия.
Что такое стратегия — здесь можно найти определений десятки, предлагаю остановиться на целенаправленном создании долгосрочного конкурентного преимущества в условиях ограниченных ресурсов.

Может ли быть гипотеза стратегии?
Чисто теоретически возможно.
Мы собираемся что-то делать, что по нашему должно создавать конкурентные преимущества, но мы не знаем, создаст или нет.

Но проблемы начинаются с тестированием.
В работе стратегии есть три уровня:
Во-первых, мы что-то целенаправленно делаем. Здесь вроде как и никакое тестирование не нужно, нужна управленческая воля.
Во-вторых, от этих действий есть реальные изменения. Здесь вероятно уже можно что-то потестировать,
В-третьих, производимые изменения создают долгосрочное и конкурентное преимущество. И тут с тестированием опять беда. Потому что ладно еще с конкурентностью, но пока вы будете измерять долгосрочность проще будет просто проверить реальностью, чем протестировать.
Гипотезы по бизнес-стратегии так часто и тестируется, открывают направление, смотрят как идет, насколько берут, насколько тяжело скопировать. И всё это в параллель с основным бизнесом.

Теперь перейдем непосредственно к бренд-стратегии.
То есть, аналитически это целенаправленные усилия по созданию определенного восприятия с целью создания долгосрочного конкурентного преимущества.
И чтобы что-то протестировать, нам необходимо создать это самое определенное восприятие, а то и несколько. И создание если создание одного восприятия — это долго и дорого, но возможно, то целенаправленное создание нескольких восприятий одной и той же компании или бренда практически невозможно.

И это половина беды.
Вторая половина состоит в том, что порой бренд-стратегия состоит в любопытных телодвижениях типа копирования, создания брендов-заглушек, отказа от какой-либо работы с брендом и прочих вещей, которыми мы не особо занимаемся, но которые если разобраться вполне себе являются гипотезами по бренд-стратегии.
И задача по тестированию таких подходов практически нерешаемвая, потому что если восприятие можно протестировать, то его отсутствие — вообще нельзя.

Итак.

Можно ли тестировать гипотезу концепции, упаковки, рекламы?
Можно, а в некоторых случаях даже и стоит.

Можно ли тестировать гипотезу по бренд-стратегии?
Очень сомневаюсь.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Стратег против ИИ

Где ИИ никогда не заменит стратега?
Или почему бы прямо сейчас не заменить стратега LLM-моделью?
Тем более мы все в каком-то роде языковые модели.

Сейчас инсайты и гипотезы от ИИ довольно дженериковые, но
1) Со временем и насыщением информацией модели будут точнее;
2) Да будем честны будто многие стратеги выдают не дженериковые.

И всё же я считаю, что пока хорошим стратегам нечего опасаться ИИ.
Изучать надо, но искать новую работу рановато.

Где синтетическая машина не победит мясно-мозолистоготельного стратега?
Там, где собственно никогда им не станет: в вайбе, весе и внедрении.

С вайбом всё понятно. Когда вам рассказывают презентацию, это сильно лучше, чем вы ту же презентацию читаете. А кто на тебя настроится и сделает так, чтобы ты понял? С кем провести время на сессии? А с кем потом сходить на неформальные встречи? С кем потом будет классно? Человеку нужен человек.

Вес — это возможность добавлять плюсы к тому или иному решению, иметь насмотренность, опыт и как следствие свою точку зрения. Машина старается угодить, а порой полезные решения — они не всегда приятные. На стратега-человека можно опререться, ну и порой, цинично, но и скинуть ответственность.

Внедрение — самое сложное из трех. Но вот выдал тебе электронный стратег список рекомендаций. И ты сам пошел это исполнять, а что-то явно не получается. Кто поддержит, поможет, и тд. Будем честны, тут часто и наш живой брат пропадает после подписанных актов, но дыхание стратегического промпт-инжиниринга должно чуть остудить пыл такого скоропостижного исчезновения.

Другое дело, что эти качества — очень сложно и долго взращиваются, они не объективны, а интерсубъективны, и порой ИИ-стратег доступнее, дешевле, не задает вопрос и не просит дебрифинг и миллионы на ресеч.
Как и в любом рынке, у нас тут пропадает среднее. Будут элитные стратеги, работающие для сверхкрупного бизнеса с этими сумасшедше развитыми качествами, и будут массовые промпты с креативным брифом за 1,5 часа для МСБ и тем, кому не особо нужна стратегия.

Это в целом еще с Уэллса такая базовая антиутопия разделения на массовый и элитарный рынок, но пока все тренды в большинстве индустрий говорят об этом.

Так что хотите победить ИИ — просто будьте лучшим.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Внедрение стратегии как игры

Внедрять стратегию сложно, а порой и очень сложно.
Это в принципе не новость.

Играть — просто.
Игра увлекает и объединяет.

Но что если представить внедрение стратегию как игры или через игры.

Начать стоит с систематизации.
Один из главных теоретиков игр, Роже Кайуа выделял четыре типа игр.

Игры как соревнование (агон). Здесь всё понятно. Декомпозируете вашу стратегию на достижимые цели, индивидуальные или командные, в зависимости от типа стратегии, определяете правила и награды, и начинаете.
Из подобных игр состоит обыденность продавцов или других «достигаторских» ролей.

Игры как шанс или гадания (алеа). В отличие от соревнования, где есть понятная цель, правила и участники, в играх на шанс сражаются против хаоса и неопределенности. Поэтому вам нужно определить генератор хаоса (это не сложно) и придумать способ иллюзии его систематизации. Карты таро или форсайт-сессии — тут всё зависит опять же от стратегии, культуры и фантазии.

Игры как головокружение (илинкс). Эта тип игр, которые физичиески воздействуют на состояние нормальности. У одного моего преподавателя была гипотеза, что компании в целом делятся по этим самым головокружительным играм. Есть водочные компании, винные, пивные, кокаиновые, ну и так далее. Ни в коем случае ничего не пропагандирую.
Возможно, были бы даже карательные компании, но серьезные дяди и тети предпочитают запихивать в себя всякие вредные штуки, а не кружиться на аттракционах. В любом случае, важно понимать, какие релевантные стратегии практики у вас есть в этих играх.

Игры как симуляция (мимикрия). Этот тип игр создает вторичную реальность. В целом, мы в компании уже её создаем, потому что биологически нет никаких оснований ни для командной работы, ни для чувства общности в рамках отдельного юрлица, это мы всё придумываем. Но важно создавать даже в этом пространстве уже получается третичную реальность, где можно по-другому взглянуть на вещи. Одна моя знакомая рассказывала про практику в корейских компаниях, которые иерархичные даже не смотря на то, что южные. Там даже если ты генеральный директор минус один, то никакого слова против генеральному директору ты сказать не можешь, а твои подчиненные не могут сказать тебе. Конечно, создавать инновации в такой компании достаточно сложно, поэтому у них есть решение: они объявляют совещание по-американски, и в рамках его забывают, кто тут генеральный директор, а кто стажер, обсуждают, спорят на равных, а после завершения возвращаются к своему корейскому стилю управления как ни в чем не бывало.

Чтобы внедрение стратегии прошло успешнее, идеально, если у вас будет хотя бы одна практика на один тип игр.
Это, конечно, гипотеза.

Я сегодня в рамках другой книги набрел на Кайуа, и вспомнил, что вообще ссылался на него в своем дипломе, и книжка у меня его где-то лежит. Кажется, даже купил я её в Фаланстере, когда ездил на Зимнюю Школу в Вышку. Но это что-то я увлекся. Некоторые мысли просто имеют довольно непрямой путь.

А вы как, узнали какие-то из своих корпоративных игр?

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Стратегия отдавать

Все любят что-то получать.
Когда на стратегической сессии идет речь о развитии, в первую очередь слышны слова о том, как бы что-то получить. Долю рынка, выручку, лояльность. Где бы захватить, отъесть, взять.

Агрессивное вдохновение этого понятно, очевидно и вместе с тем чарующе.

В шестом или седьмом классе я активно изучал экологию, и её базовые законы мне буквально врезались подростковую память.

Всё связано.
Ничего не исчезает, всё куда-то девается.
Природа знает лучше.

И самый с моей точки зрения главный:
Ничто не дается даром

Конечно, скажете вы, это всё природа, которая не объяснит инвестиционные пузыри, огромный рост инфобизнеса или популярность античной философии наряду с книгами Дарьи Донцовой.
Создание смыслов — это вообще самый большой из когда-либо существовавших пузырей, который мы дуем с переменным успехом в лучшем случае семь тысяч лет, а в худшем — и все 40.

Но пока мы не стали информационными созданиями в бесконечном макрокосме эфирных данных, мы всё-таки заземлены в матушке природе, и отрицать, что мы в первую очередь — животные, а во вторую что-то там со смыслами, мы не можем, и игнорировать экологические законы тоже не стоит, или хотя бы не стоит их игнорировать в полной мере. Матушка природа с ограниченностью ресурсов всё еще вполне стронг.

Но в брендинге главный закон экологии не популярен.
Все любят заявить, мало кто может среди серьезных людей признаться, что он готов за это что-то отдать.

Это, в частности, и объясняет популярность позиционирующего слогана «Больше, чем что-то».

Это идеальный штапм, чтобы получить больше, ничего не отдавая — мы не только сохраняем свой рынок, но и расширяем его.
Клиент доволен, агентство особо не трудится. Людей в целом никто не спрашивает.
(Почему слоган «Больше, чем» — это стратегическая импотенция, я писал здесь)

Меж тем, именно стратегия отдать что-то, чтобы получить большее — гораздо более устойчива, нежели получить что-то, ничего не отдавая.
Отдать одну аудиторию, чтобы сосредоточиться на другой.
Пожертвовать качеством ради скорости, или напротив — скоростью ради качества.
Не развивать бренды, чтобы держать первую цену.
Продать бизнес, чтобы получить инвестиции и кратный рост, в конце концов.
Или отказаться от мечты о богатстве и доминировании ради независимости.

Именно в искусстве отдавать и состоит ключ успешной стратегии.
Так что, вдохновляясь очередным победным движением, задумайтесь — а чем вы для него жертвуете? Есть ли у вас то, от чего вы готовы отказаться ради него.

И если этого нет — с большой вероятностью стратегия останется корпоративным слоганом не то что без результатов, но и даже без особых попыток внедрения.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Выбор системы или система выбора

Борьба за потребителя — это что-то из маркетинга, каким мы его знаем.
И верхнеуровнево оно так, но есть, как говорится нюанс.
Инструментов масса, и кто-то продает свой, кто-то — хайп, а кто-то — интеграцию инструментов.
Но если попытаться обобщить всё, что мы имеем, в сухом остатке остается два бойца: канал (я намеренно избегаю термина экосистема) и бренд.

Канал позволяет человеку осуществить бесшовный опыт покупки, и чем бесшовнее этот опыт от желания до обретения, чем меньше человек в нем задумывается, тем лучше работает канал. Идеальным развитием для канала становится ИИ-агент. Ты ему говоришь «Сделай по красоте, брат», и остается только встретить курьера и забрать покупку. А совсем в идеале этот же ИИ агент тебе и говорит: «Знаю как будет по красоте брат, подтверди операцию». И вот ты счастлив и вообще не греешь голову, как там что твой агент сравнивал, выбирал, почему именно это, и тд.
Главный выбор, который стоит перед человеком — это кому довериться. Почему выбрать тот или иной канал. Думаю, и ИИ-агентов будет великое множество, которое потом соберется в 3-4 макросистемы.

Каналы основываются на том, что есть у нас общего — на биологических паттернах. Именно поэтому бренды обычно разные, а UX/UI приемы по большей части одинаковые.

Бренд — определяет желания человека. Он так же экономит ресурсы, но не благодаря тому, как человек покупает, а — что и почему. То есть, бренд — это когда человек не думает и сравнивает, а сразу определяет — вот это моё. В отличие от канала, задача которого — быть незаметным спутником, бренд проявляет себя как как лидер, формируя не просто выбор, а саму систему выбора. Он дает человеку смысл и «потому что».

Бренды апеллируют к тому, что мы — разные. При этому, стоит избегать штампа о том, что человек уникален (и соответственно, каждому нужен свой уникальный бренд). В уникальности есть приятное для эго, но это довольно сложный путь не для всех, а бренд — это такой групповой идол, возможность собраться единомышленникам, и чем больше он на одной с этими единомышленниками волне — тем больше ему лояльность.

Конечно, всё было бы значительно, если бы у каналов не было своих брендов, а бренды не росли посредством каналов. Но это противоречие — буквально гегелианский дуализм в разрезе капиталистического общества, и стоит изучать, когда «как» становиться сильнее «почему», а когда наоборот.
Сейчас очевидна власть каналов — но это большой потенциал для брендов, переосмыслить себя и перестать думать айдентикой и брендбуком, а начать — что же мы говорим, делаем такого уникального, что может нас выделить от остальных, не только на уровне визуала, но и в самой системе выбора и действования.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Стратегия на послезавтра

Стратегия должна вдохновлять.
Потому часто бывает так, что стратег загребает сильно далеко в будущее.
У нас есть пять точек шаурмы, наша стратегия — стать экосистемой доступного городского питания.

Вдохновляет ли это? О, да.
Работает ли? Почти никогда нет.

Что происходит.

Когда ваша стратегия делается для послезавтра, сегодня вы решаете сегодняшние задачи. То есть, как это было у нас, работаете, например, над фудкостом (процент стоимости ингредиентов к стоимости шаурмы). Или запускаете промо. Или обещаетесь с агрегаторами. Это работаете над тем, что у вас сейчас на столе. И такие актуальные задачи будут всегда. Как вас это приближает к экосистеме доступного городского питания? Ну логично, что если у вас не будет каналов продаж, покупателей и прибыли, то вы не станете этой самой экосистемой. Но в целом как вы движетесь к этой цели не особо понятно.

Далее, во время годового осмысления получившегося, вы начинаете понимать, что ни на йоту не приблизились к экосистеме доступного городского питания. Вы хорошо работали, у вас было 5 точек в начале года, стало 15 в конце. В следующем году, такими темпами, вероятно дойдете до 30-40. Но при чем здесь стратегия? Вы просто хорошо операционно ведете бизнес, а ваши точки похожи на все остальные. Экосистемой доступного городского питания становится Яндекс.Еда, а вы как были сетью точек шаурмы, так и остаетесь ею, что бы вы не писали в своих визионерский пресс-релизах.

Наконец наступает осознание, что вы бы и так делали то, что делали, без набора слайдов, за которые заплатили консультанту с названием «Стратегия». Конечно, желание создать экосистему совсем как у взрослых зарядило вас на первые пару месяцев, а может даже на квартал, но повседневность вернула вас в реальность. Вы понимаете, что могли бы вместо стратегии открыть на одну точку больше, и это принесло бы ощущаемую выгоду.

Но, с другой стороны, это же вы купили экосистему доступного городского питания.
Вы не купили стратегию лидерства по издержкам или стратегию дифференциации с новыми рецептами шаурмы, потому что об этом вы и сами способны прочитать в книге. Вы купили волшебство красивых слов — а потом вы обвиняете нас, что мы продаем вам космос.
Мы продаем вам то, что вы покупаете.

Но больных продуктом людей вроде меня заботит не только состояние спроса и предложения, но и то, куда движется индустрия.
Не покупайте фантазии — покупайте достижимые и измеримые пути к созданию конкурентного преимущества.

Разрабатывать стратегию важно и нужно с оглядкой на завтрашний день.
Но уводить стратегию в далекое будущее — это верный путь к фрустрации и потере веры в продукт, в себя и в человечество. И в стратегию, разумеется.

Мыслите масштабно, действуйте разумно.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Три основы стратегии

Кажется, что основы стратегии — это данные, логика, теория, опыт, и что угодно серьезное, глубокое и вдумчивое.

Но мой опыт показывает, что есть вещи, которые крайне тангениальны глубине, обоснованности и проработке, но без ясности в которых стратегия имеет все шансы быть не принятой. И именно расхождения в этих вещах ведут чаще всего к разочарованию в стартегии.

Так как стратегия — это очень абстрактный продукт, важно прояснить её форм-фактор, язык и цель.

Форм-фактор. Стоит четко прояснять ожидания, что такое стратегия, в каком виде её конкретно ждет заказчик, неважно, внутренний или внешний. (Это значительно важнее того, кто такой стратег.) То есть, если вы принесете креативный слоган для позиционирования тем, кто ждет фокусировки на целевой аудитории или вашего понимания цепочки ценности — вы будете выглядеть глупо. Но не менее глупо вы будете выглядеть, если принесете сложнейшие выкладки с матмоделью по стратегической трансформации бизнеса, а от вас будут ожидать креативный слоган с парой слайдов подводки с анализом ярких трендов.

Язык. Необходимо понять, что для вас является языком стратегии: что является аргументом, а что нет, в какой логике мы действуем. Ориентируемся ли мы на цифры или на внутренние ощущения, что подразумеваем за константы. Нет, математика — это вовсе не универсальный язык, особенно когда дело касается вещей, связанных с брендом и креативом. Точно так же, формальная логика — это не единственная логика, она порой не совпадает с житейской, а в философии кантианская логика отличается от гегельянской или витгенштенианской.

Цель. Как бы мне не хотелось мыслить о человеческих сообществах, как системах, за конкретными решениями всегда стоят конкретные люди. И это, наверное самое важное — понимать а к какой цели мы хотим прийти, делая стратегию. Не просто заработать больше, а какой стратегический вызов мы решаем. Что именно хочет человек, (или, реже, группа людей), который будет принимать стратегию, и зачем она ему. И тут цели могут быть как вполне понятные, для которых обычно стратегия и делается, так и довольно нестандартные — типа встряхнуть топ-менеджмент, или интеллектуально поразвлечься, или просто во что-то вложить бюджет.

Итак, разрабатывая стратегию, вы сильно повысите шансы на её продажу и реализацию, если будуте знать зачем вы её разрабатываете, на каком языке её пишете и какой образ результата ожидает клиент.

А дальше уже — дело личного стиля.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Как появляется позиционирование

Я смотрю около десятка разных бренд-платформ в неделю.
Это и для наших разработок, и для запросов клиентов, и так, для общего развития и насмотренности.

И многие из этих документов не учитывают, какой существует огромный разрыв между миром слайдов и миром людей.

Документ обычно изобилует красивыми словами и концепциями.
Но мы с вами прекрасно знаем, что позиционирование — это не то, что написано в документе, на сайте или вообще на заборе, а то, о что думают о бренде люди.

А у людей, будем честны, в жизни гораздо больше интересов, чем запоминать позиционирование каких-то брендов.
Именно поэтому когнитивная бренд-нагрузка идет по пути наименьшего сопротивления — из всего, связанного с брендом человек запоминает то, что проще всего объяснить.

По результатам интервью можно выделить четыре паттерна запоминания позиционирования бренда.

1) Отнесение к индустрии. Это самый безжалостный для бренда вердикт аудитории — «ещё один бренд из такой-то индустрии». Какая-то производственная компания, очередной девелопер, ещё одно брендинговое агентство. С профессиональной точки зрения можно сказать, что позиционирования тут нет, но отнесение к индустрии тоже чего-то стоит. Потому что в ином случае человек может просто сказать: «Этот бренд? Да вообще никогда не слышал, не имею понятия».
2) Связь с более крупным брендом. Куда проще человеку запомнить про бренд, если на рынке уже есть солидный сформированный бренд, и наш бренд находится с ним в каких-то родственных отношениях, как дочка, мать, брат и тд. Объяснить, что копания — дочка Газпрома или ПИКа куда проще, чем говорить о позиционировании. Но тут возникает обратный эффект: один раз дочка Газпрома — всегда дочка Газпрома, а не самостоятельный бренд с собственным позиционированием. В ещё более хушем варианте ассоциация проиходит с брендом, не связанным: как Nike, только для бедных.
3) Соотнесение с опытом. Здесь классно смотреть на то, как воспринимают бренд пользователи и не-пользователи, потому что обычно опыт пользователей связан не только с продуктовыми, но и эмоциональными характеристиками. Для не-пользователей это работает только при больших медийных весах или на узких профессиональных рынках — потому что передать эмоции через коммуникацию, а не через опыт использования очень сложно.
4) Заучивание. Мы помним, что Газпром — это национальное достояние (формулировка кстати запрещена ФАС), потому что нам это много раз повторили. И так с многими другими брендами, порой мы помним их позиционирование, потому что много раз его слышали.

Поэтому, когда будете писать на платформе, что мы — бренд, представляющей эксклюзивные возможности на переднем крае человеческого опыта в экосистеме трансцендентальной экзистенции премиального сервиса, я понимаю, почему это у вас покупают, но подумайте, молю, о людях.

Помните сцену из фильма 13-й воин с Антонио Бандерасом в роли утонченного араба и кучей волосатых мужиков в роли кучи волосатых скандинавских мужиков?

Там персонаж Бандераса представляется, мол я Ахмед ибн Фадлан ибн аль-Аббас ибн Рашид, на что скандинав ему и говорит, короче, я понял, Ибном будешь. Да не, говорит араб, Ибн — значит сын, а я Ахмед ибн Фадлан…
Да не, говорит скандинав, ты — Ибн.

Ваш бренд — это тот же Ибн.
Остальное люди не запомнят.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Задача стратега и исполнителя

Недавно мы занимались анализом социальных сетей для крупного клиента.
Не то чтобы мы сильно на этом специализируемся, но задача была большая и сложная, а большая и сложная — это к нам.

Поскольку тут важно было подстраховаться, клиент поручил задачу нескольким агентствам.

По итогам работы нам сказали, что мы посмотрели значительно глубже, чем другие исполнители.
В целом, значительно глубже — это часто про нас, но речь шла про SMM — область, в которой у нас нет большой специализации. Да, есть проекты, но значительно больше и чаще мы делаем брендовые и продуктовые исследования. Не говоря уже о разработке стратегии и консалтинге.

Полагаю, суть этой глубины — в призме решения.

Как ставилась задача:
Посмотреть соцсети, оценить показатели, выявить максимально вовлекающие форматы и в связи с этим построить систему дистрибуции контента.

Как мы решали задачу:
Сперва прошлись по оценке, поняли, что на фоне конкурентов показатели отличные. Посмотрели на то, какие форматы заходят, поняли, что в целом для каждой соцсети есть свои приколы, но это плюс-минус небольшая погрешность Ну то есть, в прямом решении задачи рыбы нет.
Потом обратились к двум дополнительным источникам. Во-первых к бизнес-задачам клиента, и как их решают социальные сети, а во-вторых, к тому, а какие сегменты вообще существуют в бизнесе клиента и как социальные сети влияют на них.
И это дополнение позволило нам не просто выявить форматы с хорошими метриками, а понять, как строить гипотезы относительно контента, чтобы работать на бизнес-показатели и задачи бренда и как строить логично.
Предложили, разумеется, три сценария: минимальные изменения, реформы, революцию.

Понятно, что когда я вам так рассказываю, со стороны кажется, что ну мы просто хорошо и правильно сделали работу.
Самый сок в нюансах, а нюансы я вам не то что сейчас не расскажу, я вообще вам их вряд дли когда-нибудь расскажу.
Специфика деятельности, можно только общими словами.

Но уверен, что эта призма поиска решения нас и отличила.
Мы не обещали исследовать целевую аудиторию, и от нас не ждали, что мы вообще будем думать про бизнес-задачи.
Но мы взяли и подумали.

В чем отличие стартегического способа решения задач от обычного.
1) Исполнитель решает поставленную задачу. Стратег ищет решение для того, кто ставит задачу.
2) Исполнитель действует в рамках. Стратег выходит за рамки.
3) Исполнителю интересно решить задачу оптимально с точки зрения затрат и качества. Стратегу интересно, к чему реально приведет его решение. (Это кстати такая точка выгибания, потому что порой это невозможно)

Всегда ли нужно обращаться к стратегам за решением задачи, в связи с этим?
Совершенно не всегда. Порой нужна просто аналитика.

Но когда кто-то подумал ещё и зачем вам эта аналитика, это приятно.
Поэтому стараюсь действовать так и сам, и вдохновлять коллег.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Неудобная правда как кредо стратега

Стратегов многие не любят.
И не любят не только за то, что что многие стратеги говорят очевидные вещи с очень заносчивым видом — тут уж, кто без греха.

А вот реальная нелюбовь начинается там, где стратег задает резонные вопросы или высказывает очень обоснованные тезисы, но эти тезисы очень неудобны и неприятны.

Вот владелец бизнеса, который хочет дизраптить индустрию, а стратег спрашивает: а какие есть предпосылки для этого? А нужно ли это? А сможете ли, хватит ли ресурсов?
И владелец сам понимает, что это его эго, а не реальная бизнес-возможность, и вряд ли уже хватит сил, но эго владельца — это сильное топливо, поэтому в этом когнитивном диссонансе он винит стратега.

Вот креативный директор, который придумал суперидею, и уже мысленно едет в Канны, а стратег говорит: а как эта идея работает на преимущества клиента? А насколько это релевантна нуждам целевой аудитории? А будет ли она считаться кем-то кроме жюри креативных фестивалей? И креативный директор возвращается в мысли в лучшем случае о Канске, винит стратега во всех грехах, включая бан российских креативных директоров на большинстве международных фестивалей.

Про то, что стратегии сдерживают и заземляют креативный потенциал, мне рассказал ни один стратег, и даже пара креативных директоров. Но готовы это принять очень немногие.

Да и, будем честны, стратеги порой сами виноваты.
Говорить правду легко и приятно, но некоторые делают из неудобной правды культ.
Они прямо физически наслаждаются этими своими разрушительными вопросами и тезисами, будто доставлять неудобство — это такое их греховное удовольствие.

Ну и это реально фу, точно так работать нехорошо, разберитесь в себе, получать удовольствие от неудобств людей — это не ок.

Но если для вас факты и правда являются несомненной ценностью (а это так, если вы называете себя стратегом), а их неудобство — это некоторый неприятный внешний эффект, как горькость таблеток, есть три способа подсластить пилюлю.

Шутовство. Не зря шуты занимали довольно близкое к правителям положение — правдла, сказано в шутку уже не кажется такой неприятной. Однако с этим инструментом стоит быть осторожным — грань между смягчением и превращением в издевку сложно операционализировать. Если вы её не чувствуете — не пробуйте.

Сострадание. Это не неудобная правда для вас, это неудобная правда для нас, и мне, как стратегу самому не очень хочется об этом говорить, я понимаю ваши чувства и все дела. По поводу искренности участия есть разные точки зрения, кто-то говорит, что выражение формального сочувствия лучше, чем его отсутствие. Я считаю, что это работает дол тех пор, пока вы не работаете вместе, потому что когда работаете — это всё чувствуется. Тут уж лучше искренний цинизм.

Алхимия. Может быть, алхимики и не научились превращать свинец в золото, но превратить неудобство в вызов под силу и вполне среднего уровня специалисту. Здесь очень важно, чтобы это превращение не выглядело искусственным, типа мы просто называем проблемы возможностями, а меняем и суть, вовлекая в игру, и, разумеется участвуя в ней.

В целом, способов может быть еще масса, просто важно, чтобы эта неудобная правда была во имя чего-то, употребила по форме и не стояла между вами и рецепиентом, а вы принимали её вместе.

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Платформа бренда как коммуникационный инструмент

Мало кто показывает свои платформы бренда — и это понятно.
Как говорится в «Искусстве войны»: если ты знаешь врага и знаешь себя, тебе не нужно волноваться за исход сотни сражений.
И добровольно раскрывать знание о себе тоже не понятно, зачем.

В то же время, если о бренде никто не знает — то это не бренд, а артефект.
Да, согласен, идеальная ситуация — это когда ваши клиенты знают про ваш бренд всё, начиная с позиционирования и заканчивая раскладной атрибутов по продуктовой линейке. А директора по маркетингу и прочий топ-менеджмент конкурентов не знает про ваш бренд ничего, и на своих стратегических сессиях они сидят и думают: «а какая же у этой компании стратегия»...

Но на деле часто ситуация ровно обратная.
Я писал ,что большинству ваших клиентов абсолютно наплевать на ваш бренд и его позиционирование, они запоминают только самое яркое (рассуждения про Ибна).
А вот ваши конкуренты, напротив, смотрят на ваш сайт, на ваши коммуникации. Если вы завелись даже в копейском вестнике — будьте уверены, это заметило два ваших клиента, три ресёчера и шесть представителей бренд-команды конкурентов. Тем более сейчас, когда все говорят про важность стратегии и исследований.

Но именно это внимание и сводит всю тайну бренд-платформы на нет.
Если вы не расскажете о бренд-платформе конкурентам, они придумают её за вас. Откровенно говоря, никому не хочется палить медиабюджеты, сражаясь за одну коммуникационную территорию, так что, понимая в общих чертах, кто вы, и куда вы движетесь, конкуренты могут выстраивать более релевантную коммуникационную стратегию для рынка.

Вин-вин такой.

Поэтому делать платформу публичной, делиться с подрядчиками, коллегами, студентами и обществом — это сильный шаг.

Но есть, конечно, нюанс — не все играют честно и открыто, и тут ничего личного, только бизнес.
Да и полностью открываться не стоит, всё-таки стратегия — дело тонкое.

Что с моей точки зрения стоит выносить в публичную сферу.
- Формулировку позиционирования. Её вообще в идеале нужно формулировать так, чтобы можно было вынести в название или дескриптор. И в платформе пусть будет.
- Миссию и ценности. Это давно стало хорошим тоном для публичных компаний, но и для частных тоже скрывать особого смысла нет. Если вы реализуете свою миссию и ценности, не привлекая внимания санитаров общественности, то инструмент работает не на полную. В то же время, делать охватные кампании по миссии и ценностям дорого и не особо осмысленно.
- Логику позиционирования. Из чего исходите, как пришли, почему именно это. Демонстрируя эту логику, вы показываете конкурентам, как видите их и чем отличаетесь. Теоретически это может отбить охоту заниматься копированием.

Что, напротив, не стоит выносить.

- Атрибуты по продуктовой линейке. Совершенно не обязательно знать, как вы формируете ощущение от своего бренда, в том числе на уровне продукта.
- CJMы и прочая последняя миля общения с клиентом. Опять же, очень понятный инструмент, откуда можно что-то для себя подчерпнуть.
- План развития. Здесь два тонких момента — во-первых, если знать ваш план, то можно помешать. Во-вторых, даже если не помешать, то посмеяться, если всё пойдет не по плану.
- Мониторинговые исследования. Это самый главный актив с точки зрения реализации стратегии. Совершенно не надо показывать конкурентам, где и в каких атрибутах вы растёте и за счет чего.

Что думаете?
Готовы раскрыть свои платформы?

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Русификация фреймворков 

Многие думают над тем, как бы нам из ихних фреймворков сделать наши рамкоработы. 

Вчера вот Юра Панов выступал в Вечернем Котлере на эту тему. Кто не знает, это тут @eveningkotler_bot, но записи пока нет, я бы посмотрел. Или вот Антон Буланов придумал гениальный с моей точки зрения фреймворк Толстоевский. То, что Антон появляется второй раз за неделю — это не следствие рекламной кампании, просто так получается. 

Но я предлагаю взглянуть на русификацию фреймворков глубже, в разрезе философии и культуры мысли. 

Дело в том, что все фреймворки нам пришли не просто с запада, а со специфической философской мысли, которая называется островная, или аналитическая, традиция. Или англосаксонская. 

А наша философская традиция, как и у немцев и французов, кстати — континентальная. Не лучше и не хуже, просто другая. 

Аналитическое письмо и мысль можно сравнить с чертежом, где задача передать точную и однозначную информацию о детали, а континентальная — с картиной, где задача — передать образ мысли, призму, чувства, вайб, если пожалеете. 

И вот все просто по переводя или даже разбирая и углубляя все эти схемы, мы упускаем такую деталь.  

Фреймворки написаны как следствие аналитической традиции, а наша российская и даже простите русская философская мысль — в континентальной. 
И таким образом, получается стратегический, как у нас можно выразиться, разрыв. 

Как сделать фреймворк в континентальной мысли, и каким он должен быть при учете того, что у нас не так много будем честны людей, отличающих континентальную мысль от аналитической — это вопрос. 

Но вопрос хороший, и я бы тут задумался. 
Скорее всего, это не фреймворки вовсе, а те самые нарративы бренда, мысли бренда, и прочие неопределенные фигуры. 

Ну а пока у нас это все в разработке, обойдемся пирамидами, колесами, или не к ночи помянутыми архетипами. 

 #decodingstrategy 

Кстати, если вам больше интересно про континентальную и аналитическую традицию, то я про это писал пост про Питирима Сорокина  
https://t.me/decodinghuman/877

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Ответственность консультанта 

Ваши консультанты ничего не делают, только говорят, что делает, ни один консультант еще ничего не внедрил. 

Если слышите такое от топ-менеджера и собственника, то можете в целом забить на них болт, потому что если им не нужно, им не нужно. 

Но если вдруг попытаться разобраться, то обычно в менеджменте таких ребят возникают две противоречащие штуки: они либо не открыты к  внешним решениям и забирают всю ответственность на себя, либо напротив не готовы брать ответственость, и ждут, что консультант прилетит на крыльях слайдов и спасет. 
В особо клинических случаях — и то, и другое. 

В общем они разрываются между гиперконтролем, когда консультант по факту становится руками, и инфантильной позицией, когда консультанту надо становиться на место менеджера. 

Почему же тогда вообще стоит обращаться к консультанту? 

Во-первых, консультанты в среднем обладают более широким кругозором. Даже если вы берете к себе самого эрудированного, классного человека с рынка, через 2-3 года он за редким исключением не будет приносить ярких решений, просто потому что будет точно знать, что покупается, а что нет. Буйность пропадает, в общем.  Или вы его просто не удержите. А консультантам приходится смотреть на разные бизнесы. 

Во-вторых, консультанты могут говорить неудобную правду. Не всегда, не каждому, но шансов сильно больше, чем у человека изнутри. Одно из моих самых долгих сотрудничеств началось с того, что я сказал собственнику бизнеса, что в его видении того, что он хочет сказать сотрудникам нет собственно сообщения. Было страшновато, но в итоге это и обеспечило доверие. 

В-третьих, и это цинично, но я от вас не прячу неприятную правду, на консультантов можно и нужно возложить часть ответственности. 
Если менеджер всё делает сам — ему и винить больше некого. Если он привлекает консультантов — то кто уж там разберет, что пошло не так, было ли плохое решение, или плохая реализация, или возможно вообще просто рынок отыграл не так. Но консультантов, как бы это не звучало для нашего брата, можно и поменять. 

Итак, насмотренность, ершистость и возможность взять удар на себя — это важные качества для консультанта. 
Но это не отменяет того, что если вы забираете всё ответственность, или, напротив, отдаете — применить эти качества будет крайне сложно. 

#decodingstrategy

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Суперпозиция процесса и результата 

Процесс часто ставится в оппозицию результату. 

Мол, есть процессники, есть результатники. 
Одним подавай правила, и если они этим правилам следуют, то нечего спрашивать за резльтат, если его нет — значит правила не те. 
Другие говорят — вот вам результат, какая разница, как мы его добились, совершенно не важно сколько стратегических приоритетов, партнерских отношений и прочих мышкиных слезок было на эту тему пролито. 

Этот конфликт особо остро чувствуется при переходе от культуры правил (или «синей» комании) к культуре результата (или компании «оранжевой»). 

В таком случае растает понятный нигилизм и желание отринуть достижения предыдущего этапа. 

Но важнее всего, что этого конфликта как бы и нет. 

Понятно, что стоит следовать процессу. 
Понятно, что стоит добиваться результата. 

Американский социолог Роберт Мертон, изучая более большие системы разделил поведение человека на две оси: принятие ценностей (в нашем случае — результатов) и принятие средств (то есть, процессов). 
И когда всё совпадает, то вроде как проблемы нет. Проблема начинается, когда процессами по каким-то причинам нельзя достичь результатов. 
Таким образом возникают девиантное формы, из которых мы рассмотрим две: инновация и ритуализм. 
Инновация подраземаевается в современности как нечто хорошее, но вообще по Мертону это то, что называется темки и мутки: мы достигаем результатов новыми процессами, зачастую, не особо легальными. Это классно, но не особо устойчиво. 
Ритуализм, напротив, когда мы используем старые процессы, забывая, собственно, ради чего мы всё это делаем. Система стабильно не работает. 

Ключевой разрыв — в несовпадении. 

Чтобы его преодолеть стоит выйти на новый уровень, в котором можно увидеть и процесс и результат. 
Это уровень смыслов — миссии, видения, ценностей. 

Процессы по идее задают рамки того, как мы действуем. 
Ценности задают эти же рамки, только на более высоком смысловом уровне. 

Результаты измеряют, чего мы хотим добиться. 
Видение — тоже чего мы хотим добиться но более высоком уровне. 

Миссия объединяет видение и ценности. 

Именно поэтому, когда и результаты, и процессы идут от смыслов — они не могут не совпасть. 

Смысл — эта та суперпозиция, через которую может быть определен как процесс, так и результат. 

Поэтому помимо важных вопросов «Как?» и «Сколько?» важно не забывать задавать вопрос «Зачем?» 

#decodingstrategy 

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Это не миссия, если её нет в процессах 

Часто говорят, что вот у нас есть миссия, но кому она вообще нужна, кто её читает, это все чтобы на сайте висело. 

При том, нередко так говорят собственники компаний и топ-менеджеры. 

Я в таком случае говорю, что никакой миссии у компании нет, а есть фраза на сайте, которая по недоумению называется миссией. 

Миссия — это то, ради чего существует компания, как она меняет мир посредством своей деятельности. Это по определению. 
Как помните ту самую историю про уборщицу, которая помогает запускать ракеты в космос. 

А теперь представьте — как вы можете менять мир, если ваши сотрудники
не знают миссии,
не разделяют её, 
ничего в соответствии с ней не делают? 

Да как, никак. 

Но при этом, как раз не обязательно начинать со знания — мы же здесь не строим потребительскую воронку. 

Можно как раз и начать с процессов. 
Подумать, а как миссия воплощается в конкурентных должностных инструкциях. Почему именно так. 

Безусловно, для этого миссию надо сформулировать, но это отдельное ремесло, и тут можно её формулировать извне и изнутри, можно фасилитацией, можно глубоким разговором с собственником, можно — копирайтингом. 
Но как бы вы не формулировали миссию, ключевая её основа, ткань её жизни — это внедрение в процессы. 

Даже самая звонкая миссия разобьется о цинизм, делание по привычке и отсутствие управленческой воли. 

Поэтому ровно после того, как вы вспомнили формулировку миссии — определите, а действительно ли компания работает в соответствии с ней. 
 
Миссия живет не в головах, а в процессах. 
И уже через процессы она проникает в голову. 

 #decodingstrategy 

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

О цене и ценности 

Навеяно одноименной конференцией Okkam. 

То, что маркетинг — это создание ценности, вроде как аксиома, если не брать повседневный язык диджитальщиков, ивентщиков и прочих битиэльщиков). 

Коллеги из Оккама даже провели исследование, где выяснили, что в последнее время ценности стали больше использоваться в рекламных роликах, а продуктовые характеристики — меньше. 

Что, кажется, говорит о том, что высшие смыслы стали занимать людей больше. 

Оставим за рамками обсуждения огромный латентный фактор основных рекламируемых категорий: банков и маркетплейсов — хотя сложно игнорировать то, что у них схожий продукт, и ценности и эмоции становятся одним их немногих факторов дифференциации.  

Но проще ли брендам оперировать ценностями? 

Я считаю, что нет, дифференциациация на ценностной платформе требует куда больше внимания к креативу и продукту, нежели продуктовая. 

Иными словами. 

Можно повторить с нормальным медийным давлением то, что ваш продукт сладкий, или полезный, или утоляет жажду, и если это не будет прямо совсем вранье, то эти бренд-атрибуты возьмут и вырастут. 

Но нельзя просто так взять и поместить семью в ролик для наращивания ценности семьи в продукте. 
Ценность — это субстанция куда более эфемерная, и хоть она зафиксирована аж в 17 разновидностях Указом президента, её конкретные проявления в продукте должны быть 
1) определенны (выявляемые как ценность из фонового шума)
2) релевантны (находящие отклик у ЦА)
3) органичны (с определяемой ролью бренда и продукта)

И тут, опять же, в противовес физическим свойствам, рациональным и эмоциональным премуществам, работа с ценностями должна содержать куда глубже. 

Нельзя просто так взять одну из 17ти ценностей и повесить на флаг. Важно её осмыслить для себя, для категории, для аудитории и из этого создать целостную и непротиворечивую картину. 
И это только начало — потому что дальше требуется последовательно и комплексно эту ценность продвигать. 

Не говоря уже о действии в соответствии с ней и формировании на основе неё корпоративной культуры.

Нельзя продвигать  ценность семьи и препятствовать декретному отпуску сотрудников. 
Продвигать ценность свободы и требовать жесткого присутствия в рабочие часы и следованию регламентов. 
Ценность достоинства и кричать на подчиненных (кстати, в коммуникации ценность достоинства в количественном отношении присутствует чаще всего, чего не сказать об HR-брендах). 

В общем, большая стратегическая работа. 
Продвигать ценности сложно. 
Но ещё сложнее — следовать им. 

#decodingstrategy 

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни

Кто 
такой 
стратег?

Выяснили тут в одном если трендовыми словами выражаться нишевом стратегическом чате, что ответа на вопрос «Кто такой стратег?» до сих пор нет. 

Ну, во-первых, этот вопрос может быть из той категории, как и «в чем смысл жизни?», когда само отвечали на этот вопрос самочинно и не предполагает ответа. 

А во-вторых, стратег — это по определению душнила, так что давайте разбираться. 

Когда говорят «стратег», обычно смешивают три понятия: должность, деятельность и образ мышления. 

С должностью все понятно: стратег у кого в трудовой или должностной инструкции написано, что он стратег. Ну или в кредитсах или на визитке написал, потому что трудовых и инструкций у стратега не так много. 
Вообще, изобретение чисто рекламное: какой-то сумрачный сумеречный гений коммуникаций предложил смешать аккаунта и аналитика, и вот вуаля. Дальше конечно есть рефлексия, что друзья, не слишком много ли мы на себя берем, какие мы стратеги, мы не стратеги, а плэннеры. Ну и в медийке  это даже довольно обоснованно, пишешь план коммуникаций — вот и соответственно плэннер. В классической рекламе там уже не плэннер чаще, а инсайтер. А вот в бренде вообще не ясно. Типа, это надо спланировать, чтобы бренд жил, ну, скажем, вечность. И вот как эти люди называются? Брендбилдер мне кажется звучит еще более напыщенно, чем стратег. Ну визионер еще. Но тоже пафосно. 

Деятельность подразумевает, что стратег создает стратегии. Здесь дальше вопрос перемещается на следующий уровень — а что такое стратегия. Есть два типа разговоров о стратегии: стратегия как план, и стратегия как неплан, или как принцип. Если стратегия создается как долгосрочный план, то тогда см. выше, это не стратег, а плэннер, и пусть не задается этим вопросом. 
Я последовательно говорю, что если вам нужен план, то стратегия у вас уже есть. Или она вам не нужна. В общем, планы для плэннеров, а вот стратегия — это способ при ограниченных ресурсах   побеждать. Или создавать долгосрочное конкурентное преимущество, если мы говорим про бизнес. Те, кто знает как создавать это, умеет это создавать и несредственно создает и есть стратег. 
Но не каждый стратег — стратег, и не каждый стратег — стратег. 
Такие дела. 

И наконец, третье, стратег — это образ мышления. Помните, как в Дюне гильд-навигаторы сворачивали реальность своими расчетами и прибывали месту назначения через пространство-время. Вот это примерно и есть образ мышления стратега. (Тут знатоки мира скажут, что вообще-то стратеги — это ментаты, а я вам скажу что нет, ментаты это в лучшем случае плэннеры (не знаю, почему им сегодня досталось столько внимания), а то и вообще аналитики. Стратег же в образе мышления со своей субъектностью). То есть, критерий один — можете вы свернуть пространство, почувствовать время и использовать эту темпоральную коллизию не только для достижения результата, но и для формирования собственно этой самой точки назначения. 
Такой стратег вообще далеко не каждый стратег. 

Конечно, в идеале, стратег триедин в этих понятиях, но мир значительно сложнее и многограннее и все эти штуки невозможны без практики, обучения, изучения и познания. 

Стратегическая разве что история отличается наибольшей оторванностью результата от вложения сил, поэтому требует особого внимания не только к деятельности, но и к рефлексии и самопознанию. 

Проще говоря,  
стратег — это тот, кто отвечает на вопрос кто такой стратег. 

#decodingstrategy 

🎱 Decoding Human — канал про смыслы в брендах, бизнесе и жизни