Когда читаешь таких "экспертов", то становится горестно.

Правильная финансовая мотивация работает всегда и на всех уровнях

Да, признание и интересные задачи - это круто, но ими сыт не будешь

Если посмотреть вокруг, то большее количество людей находятся по пирамиде Маслоу на первом и втором уровне (физиологические потребности и безопасность) и данная группа, в текущих реалиях, точно не уменьшается

Правильная финансовая мотивация — это один из способов получить наилучший результат. Но для этого сотрудники и собственник должны идти к одной понятной, финансовоизмеримой цели

Кто должен отвечать за проект, если у исполнительного директора есть операционка?

Для начала важно разделить два понятия:

1️⃣ Операционка – повторяющиеся действия, которые в рамках текущего продукта и работы с клиентом приносят компании выручку (желательно с прибылью)

2️⃣ Проект – временные действия, направленные на получение конкретного результата

💼 Например, внедрение системы управленческого учёта – это внутренний проект. Он требует времени и денег, но напрямую не приносит выручку. Его результат – прозрачность бизнеса.

И здесь возникает вопрос: кому, кроме собственника, нужен этот проект?

Если внутри компании есть получатели выгоды – проект можно реализовывать внутренними ресурсами. Чем больше людей понимают свою выгоду, тем проще идёт внедрение.

А если система нужна собственнику, а остальным и без неё «всё хорошо»?

❗️Тогда бессмысленно просто передавать проект исполнительному директору со словами: «Это важно, делаем»

ИД отвечает за прибыль – и правильно делает, что держит на ней фокус. У него ограниченное количество времени, а заинтересованности в проекте может вообще не быть

В итоге получаем худший сценарий:

• проект не реализован, потому что у ответственного нет интереса;
• операционка проседает, потому что его время забрали на проект

В такой ситуации проект можно вынести в параллельный тестовый контур – минимальное количество людей, без вмешательства в действующие бизнес-процессы.

Сначала собрать пилот. Показать, что он работает. А затем фактически «продать» его собственной команде и дать людям возможность перестроиться.

Собственник смотрит на бизнес на максимально длинном горизонте. Сотрудники находятся с компанией ограниченный период.

⚠️ Поэтому правила, которые собственник считает необходимыми для будущего бизнеса, в том числе управленческий учёт, – в первую очередь его зона интереса.

Уже пробовал менторов, трекеров и всё остальное. Ничего не изменилось. А как работаете вы?

Мы работаем не со всеми

ℹ️ В среднем за месяц 10–15 человек просят посмотреть, что у них происходит в бизнесе. И прежде чем начинать любую работу, нужно оценить текущее состояние и понять – результат вообще можно получить?

Поэтому у нас есть пункт 0: начни разговаривать с самим собой и перестань себе врать.

И вот с этим обычно самая большая проблема:
Мы осознанно или неосознанно продолжаем жить так, будто сегодняшнее время – продолжение вчерашнего.

Но это уже другая эпоха:

• новые отношения с клиентами;
• новые отношения с сотрудниками;
• новая фокусировка;
• другой уровень профессионализма самого руководителя.

Важно разобраться не только «чего я хочу?», но и «что я могу?» – увидеть ограничения и потенциал действующей системы. И уже от этого начинать работать.

❗️При этом мы не работаем как волшебная палочка:

«три раза в неделю приседай, два раза делай аффирмации, четыре раза крути колесо желаний»

Мы заходим внутрь компании и становимся дополнительной опцией – финансового или исполнительного директора. Погружаемся в систему и забираем на себя часть реальной оперативной работы.

Отдельно про менторство.

Для меня ментором за деньги быть нельзя. Ментор – это состояние души. Человек-мудрец, который прошёл свой путь и дошёл до состояния, когда готов отдавать накопленное.

И отдавать он будет тому, кому сам захочет отдавать.

Нельзя прийти к умному человеку, положить 100 000 рублей и сказать: «Теперь рассказывай мне всё, что знаешь». За деньги это уже другая форма работы – консультант, куратор, кто угодно. Но не ментор.

❗️Мы работаем внутри бизнеса. Но только с теми, кто крутит, а не сидит.

О работе со мной можно узнать по ссылке или задать свой вопрос в комментариях:

🔗 https://partnerru.ru/yslugi ⁠

Я вошёл в глубокое пике, убыток 2–3 миллиона. Все говорят, что нет лидов. Что делать?

«Нет лидов» – распространённая история.

Но модель, в которой сейчас должен находиться собственник, – это модель критического мышления.

Если очень грубо, в управлении всегда было две модели:

1️⃣ Советская – экономическая
2️⃣ Американская – маркетинговая

Маркетинговая модель проще: она позволяет не очень хорошо учиться считать.

Ты получаешь достаточный объём клиентов, которые простят тебе сервисную некомпетентность и позволят не очень глубоко погружаться во внутреннюю математику компании.

ℹ️ Сегодня ситуация другая

Требования, которые мы предъявляем друг к другу как клиенты, становятся выше.

Мы начинаем больше требовать, сравнивать, капризничать, дольше принимать решения.

В результате увеличивается цикл сделки.

При этом маркетинг дешевле не становится.

❗️И здесь важно понимать: маркетинг и генерация лидов – не одно и то же.

Для меня маркетинг – это построение карты отношений клиента и продукта.

Это стратегия и понимание:
• где коснуться клиента;
• где его прогреть;
• за какую ниточку дёрнуть;
• когда правильно сделать коммерческое предложение.

А у нас иногда:

Я сижу на Яндекс Директе, значит, я маркетолог

Нет. В этот момент ты лидогенератор в конкретном канале.

Поэтому постоянно говорить «у нас нет лидов» – одна из форм самобичевания.

Проблема зачастую вообще не в лидах.

Собственник не знает своего клиента, его путь и не видит, как теряет его уже внутри компании:
• долго отвечают;
• оставляют запрос на паузе;
• встречают клиента роботом;
• передают его от одного сотрудника к другому.

А мы сегодня хотим сервиса: уважения, профессионального диалога и нормального сопровождения.

Я как клиент не хочу слышать:

Вы позвонили не в тот отдел

Я вообще не хочу вам звонить. Я хочу тратить минимум времени на коммуникацию и видеть компанию через одного человека, с которым уже выстроены отношения.

ℹ️ Поэтому сегодня задача не только смотреть на лиды.

Нужно понять, какой у тебя продукт: LTV или разовый.

Например, мебель на заказ – в основном разовый продукт. Кухню человек купил один раз, а дальше в лучшем случае может привести следующего клиента.

Когда ты понимаешь свой продукт, можно раскладывать всю цепочку отношений с клиентом:
• кто ты для него;
• где вы соприкасаетесь;
• какую услугу ты ему оказываешь;
• где ты его теряешь.

И дальше – математика. Потому что математика показывает правду: во времени, стоимости отношений с клиентом, цене услуги и затратах на её оказание.

❗️Поэтому, когда сегодня в компании говорят:

У нас нет лидов

я бы сначала задал другой вопрос:
А вы вообще понимаете, что происходит с теми клиентами, которые уже к вам пришли?

Что делать в сезонном бизнесе, если каждый сезон всё снова упирается в поиск людей?

Условно такой тип людей можно отнести к категории локальный мастер, востребованный всеми.

У него обычно есть две модели работы:

1️⃣ Шабашка – когда он сам себя продаёт.
2️⃣ Временный найм.

И в сезон на рукастых людей всегда сумасшедший спрос.

Поэтому здесь важно не просто искать работника.

Нужно смотреть на профиль человека:

• кто он;
• почему он выбрал вас в этот сезон;
• почему остался с вами;
• почему должен перейти с вами в межсезонье.

❗️Я в этот тип людей как в постоянных сотрудников почти не верю.

С ними сложно выстраивать долгосрочные отношения.

Из практики их просто перекупают: сегодня вы платите одну сумму, завтра кто-то предложил больше – и человек ушёл.

Потому что хороших рукастых людей мало, а спрос на них высокий.

Поэтому воспринимать их лучше как временный ресурс.

ℹ️ Главная задача собственника – вне сезона расширять объём поиска.

Мы так делаем на производствах.

Производственный человек чаще относится к категории работник.

Он не держится за место как за ценность. Он постоянно смотрит, где ему заплатят больше.

Таких людей сложно удерживать, поэтому искать их нужно не в момент, когда сезон уже начался.

Вне сезона надо собирать базу:

• смотреть людей;
• проверять квалификацию;
• понимать, кто вам подходит;
• оставлять контакты тех, с кем готовы работать.

Чтобы к началу сезона у вас уже был пул людей, из которого можно выбирать тех, кто не ушёл на шабашку или к другому работодателю.

Но здесь есть ещё одна важная вещь.

❗️Контроль всё равно должен оставаться за вами, потому что перед клиентом отвечает не работник, перед клиентом отвечаете вы.

Мне как заказчику всё равно, кто именно у вас вышел на объект и почему он сделал плохо, претензия будет к компании.

И уровень этой претензии может быть разным:
• эмоциональный;
• финансовый;
• юридический.

Большая часть моей профессиональной жизни – работа в режиме ПЗДЦ, когда чего-то всегда нет, чаще всего – денег.

Как правило нельзя просто пойти и где-то занять: всё уже заблокировано, лимиты выбраны, вариантов мало.

И первое, что нужно понять в такой ситуации:

А на наш продукт вообще есть клиент?

Потому что бывают ситуации, когда уже поздно – бизнес вошёл в пике и упёрся в отсутствие спроса.

Но если клиент есть, значит, продукт ещё можно соединить с клиентом, получить деньги, кислород и начать восстанавливаться.

❗️Только для этого нужно перейти в режим очень жёсткого управления.

ℹ️ Первое – управление становится ручным:

В кризисе я снимаю со всех погоны. Чем больше вертикаль власти, тем больше задержка и искажение информации.

Ни один руководитель не любит говорить наверх:

У меня проблема

Он сначала попытается её спрятать, объяснить, отложить.

Конечный выгодополучатель в компании один – собственник, сотруднику все равно, на какого дядю работать

Поэтому:

• убираем лишние статусы и согласования;
• упрощаем коммуникацию;
• делаем систему максимально плоской;
• ответственные решения собственник принимает сам.

ℹ️ Второе – смотрим на деньги.

В кризисе меня интересуют две вещи: кому должен я и кто должен мне.

То есть дебиторская и кредиторская задолженность.

Деньги на счёте – это устойчивость.Если входящего потока недостаточно, только собственные деньги позволяют удержать компанию на рынке и сохранить тех людей, без которых потом будет сложно отскочить (ключевых сотрудников)

ℹ️ И здесь нужен отдельный аудит персонала.

Ключевой сотрудник – не обязательно самый заметный, важный по должности или красивый по статусу.

Ключевой – тот, без кого восстановление бизнеса станет сильно сложнее.

У него может быть уникальная компетенция, которую быстро не заменить.

ℹ️ Третье – контроль по каждому клиенту.

Не «отдел продаж работает».

А конкретно:

• клиент;
• что мы сегодня по нему делаем;
• какой ожидаем результат;
• что получили по итогам дня;
• что делаем завтра.

В режиме неопределённости длинные планы работают плохо, нужен короткий горизонт и ежедневный контроль.

ℹ️ И последнее – повестка для команды.

В неопределённости сотрудники тоже начинают нервничать, и задача лидера – не разгонять эту эмоцию, а сформировать свою позицию:

Да, мы заходим в период неопределённости. Его срок пока непонятен. Давайте смотрим на горизонт 2–3 месяца. Вот наш план. Вот что мы делаем. Вот на каких условиях работаем дальше

Кризис – это не всегда момент, когда нужно куда-то бежать, иногда это пит-стоп, и надо посмотреть на продукт, клиента, деньги, людей и рынок новыми глазами, а потом уже решать, из какой точки отскакивать.

#бизнесреалии
Исполнительный директор есть, а план по выручке и марже не выполняется. Кто виноват?

С собственником разбираем бизнес - ситуацию:

⏩ Сервисная компания. Два года компанией управляет наемный исполнительный директор

⏩ С начала года компания накопительным итогом не выполняет годовой план

⏩ На отчёте перед собственниками ИД рассказывает про сложность работы в текущих условиях и про их конфликт с РОПом

Разбираем:

ℹ️ Кто такой исполнительный директор?

ИД - это сотрудник компании, который, имея высшую позицию в вертикали управления компанией, создаёт результат

Результат может быть любым:

• финансовым (прибыль)
• продуктовым (товарная матрица)
• территориальным (масштабирование)
• операционным (систематизация)

❗️Но если исполнительный директор не принял то, что ему спустили, он этого никогда не достигнет

Потому что всегда работает простое правило:
План выполняет тот, кто его создал
План выполняет тот, кто принял чужой план и верит в этот план

1️⃣ Когда начали разбирать вертикаль планирования на текущий год, выяснилось следующее:

План сформировали собственники, но исполнительный директор его не принял

Не было классической защиты плана, не было точки, в которой он сказал:
Да, я понимаю этот результат, понимаю, как его достигать, и беру его на себя

Все по умолчанию решили: план спущен – значит, он принят

2️⃣ Дальше произошло второе нарушение.

Собственники вообще перестали управлять результатом  -  никто из собственников не стал вникать в причины отклонения

В голове у собственников было:

Мы спустили целевые показатели, значит, исполнительный директор дальше сам всё разложил на квартальные и месячные показатели

И дальше начали давить на исполнительного директора:

Почему ты не выполняешь план?

❗️Но ошибка здесь не в ИД

Исполнительный директор – это такая же управленческая единица, им тоже нужно управлять

Ошибка произошла в точке:
собственники → исполнительный директор

Те, кто определили цель и являются конечными получателями результата, перестали взаимодействовать с тем, кто должен был этот результат создать

3️⃣ Между исполнительным директором и РОПом – конфликт

Задал несколько вопросов собственнику и получил следующие ответы:

• Может ли исполнительный директор уволить РОПа? – Нет

• Какие у него полномочия относительно РОПа? – Практически никаких

• Кому подчиняется РОП?–Совету собственников

• Какая координация работы РОПа и ИД проведена советом собственников? – Никакая. Они сами должны договориться.

То есть вся вертикаль власти по факту разрушена

ИД отвечает за результат компании, но не может полноценно управлять одним из ключевых сотрудников - РОПом

❗️Что сделали

• функцию исполнительного директора в той конфигурации, в которой она существовала, упразднили;
• единственным исполнительным органом сделали одного из собственников;
• систему сделали плоской - перевели компанию в режим ручного управления

Почему?

Потому что по ходу первого полугодия компания начала терять уже не только выручку и маржу, она начала терять ключевых клиентов

❗️И решение здесь было простое:

Если хочешь получить результат – займись этим сам, хотя бы на период кризиса

Меня часто спрашивают: «А почему ко мне не идут работать нормальные сотрудники?»

Вопрос очень детский, искренний и немного наивный, но очень четко показывающий реальное восприятие собеседником его роли в управлении.

❗️Всегда задавая один вопрос, надо задавать и контрвопрос: «А почему нормальные люди должны ко мне прийти?» или «Чем я буду полезен и интересен профессиональному сотруднику?»

И когда собственник начинает понимать, снимая корону, что не только он выбирает, а еще и его выбирают, то форма взаимодействия с рынком кандидатов должна измениться.

📄Разместить резюме на job-сайтах – это один и зачастую не самый эффективный способ поиска профессиональных кадров.

НО! Многие собственники уверены, что именно размещенная вакансия, иногда очень непрофессионально написанная, и должна выстроить у дверей офиса профессиональных кандидатов. Да, такое бывает на ТОП-позициях в ТОП-компаниях.
То есть возникает простая, но очень логичная аналогия: если ты хочешь работать с лучшими, то должен сам быть лучшим; если ты хочешь, чтобы к тебе просились лучшие, то ты должен быть лучше лучших.

Исходя из простой логики, я возвращаюсь к вопросу: «А почему ко мне не идут работать нормальные сотрудники?»

🔓Ответ очень простой: Стань интересен для своего профессионального кандидата или поменяй модель поиска с пассивного («я жду, когда на мою вакансию откликнется ТОП из Сбера или Яндекса») на «я бегаю по рынку и ищу, заинтересовываю тех, кто мне нужен».

Если мы хотим увидеть кита, то мы едем на океан, а не идем их искать в пруду за бабушкиным дачным домиком.
🔽
Так же и с профессионалами. Нужен профессионал, иди и докажи, что ты (твоя компания) ему интересна, или стань такой компанией, чтобы профессионал мечтал в нее попасть. Но не ищи проблему в рынке труда, если ты еще не создал крутую компанию, но ведешь себя как крутая (известная) компания.

В бизнесе работает правило: Подобное притягивает подобное. И мы работаем не с теми, кого мы хотим, а с теми, кого мы достойны.

Денис, у меня вопрос по бизнес-образованию для детей.

❓ Стоит ли основной образовательной стратегией (при желании ребёнка) выбирать MBA (Европа и Америка) или начинать с практики, как это принято в России? Другими словами, насколько эффективно бизнес-образование?

❗️Первый вопрос, на который надо ответить: где ребенок будет (хочет) работать (Россия, Европа, Азия, Америка и т.п)?

Ответ на этот вопрос уже позволит понять, какое образование и где надо получать.

MBA — это хорошее второе образование, которое из специалиста делает управленца.

Закончив MBA, в любом случае надо будет пройти путь от «я работаю руками” до “я работаю головой».

В России MBA не дает существенных преимуществ, так как, чтобы ты смог реализовать свои знания, полученные на программе MBA, необходимо, чтобы компания уже работала по стандартам и правилам.
Если в компании бардак, то молодой человек с MBA за два месяца станет частью этого бардака, так как он не сможет изменить работающую систему.

Если кратко ответить на вопрос, то получится так:

1️⃣ Бизнес - образование необходимо для всех, кто способен руководить и создавать свой результат, управляя другими.

2️⃣ Бизнес - образование — это конкурентное преимущество на любом рынке труда.

3️⃣ Бизнес - образование ОТЛИЧНО работает как дополнение к базовому (профессиональному) навыку.

То есть, чтобы руководить, надо еще уметь самому что-то делать руками (быть специалистом), иначе получится «теоретик», а теоретики работают только там, где не нужен результат (государство).