Не делаю, пока не пойму
(или почему я начинаю с ресерча, а не с «давайте добавим баллы и розыгрыш»)

Как ни удивительно, но успех проекта зависит от того, что было сделано еще до того, как исполнитель приступил к его выполнению.
Парадоксально? Не-а.
Если на старте перепутали маршрут – никакая скорость не поможет добраться до финиша вовремя.

Общался как-то с человеком. Обсуждали разные рабочие моменты. Он вопрос задает:
— Как у тебя работа построена? Какие процессы?

Рассказываю про этапы.
Первый этап – всегда исследование. Погружение в продукт, команду, пользователей, процессы. Сбор данных, анализ конкурентов, изучение поведенческих паттернов, формирование гипотез. Строим стратегию геймификации. Определяем ресурсы и сроки. Продолжительность – 2-3 месяца. Далее переходим к второму этапу – реализации.

Слышу в ответ:
— То есть ты за деньги заказчика просто думаешь 3 месяца? — с ехидной усмешкой.

Пауза. Усталая такая, немая.

---

Проблема тут не в человеке
Проблема в том, как он привык покупать услуги.
Он ведь не идиот – он просто годами слышит от своих подчиненных про стратегии и исследования. Платит за документы без результата. Не видит связи между анализом и действием. Не отличает глубокое погружение от бумажной волокиты.
— И это понятно. Ему совали презентации вместо решений. Но это ведь не повод теперь строить мосты без чертежа.

Никакая геймификация не заработает, если ты сам не поймешь, чего именно хочешь добиться:
- Какие метрики?
- Какие когорты пользователей?
- На каком этапе пути?
- При каких сценариях?
И что этому мешает сейчас?
Исполнитель не владеет даже такой информацией? Так он не проектирует. А просто валяет дурака в угадайку.
Лепит «баллы» на процессы, которые не нуждаются в поощрении.
Запускает розыгрыши без расчета бюджетной нагрузки и ROI.
Строит мотивацию юзеров из своих галлюцинаций, а не на фактах.

Представьте хирурга, который говорит:
— Да зачем мне смотреть снимки, анализы..? Давайте сразу резать, чего время тратить? Я то в целом понимаю, что у вас там в брюшке. Ща почикаем.
Абсурдный получился каламбурчик?
А вот именно так работают проекты геймификации, которые стартуют без этапа ресерча.

Первые шаги всегда самые дорогие. Потому что именно они задают вектор, направление движения.
Именно на этом этапе можно:
- Правильно сфорумлировать проблему/задачу;
- Найти дешёвое решение, а не «игру под ключ» за 12 миллионов;
- А может даже понять, что проект вовсе не нужен.
То есть исследование – это не слив бюджета. Это экономия денег и ресурсов в будущем.

Но люди хотят конкретики. Причем сразу. Понимаю.
Хочется, чтобы подрядчик с порога крикнул:
«Мы добавим ранги, лидерборды и механики вознаграждения!»
— Вот это молодец, работает!
— А вот те три месяца сидели и думали...

Да. Я сижу и думаю. И не делаю, пока не пойму. Вот такой вот зануда.
Потому что:
Это моя работа;
Это единственный способ не потратить ваши деньги зря;
Это гарантия того, что проект достигнет целей.
И только так я смогу за проект отвечать.

---

Думание – это работа
Которая требует данных, времени, усилий и концентрации.
Не в кафе посидеть пофантазировать (хотя это тоже бывает полезно). И не с соседнего продукта содрать все готовое. Или как нынче говорят – вдохновиться.
Это погружение в процессы, в людей. Изучение технических ограничение. Внятная постановка задач.
И только потом разработка решения и игровых сценариев.

Хочется быстро, дёшево и сразу к результату?
Пожалуйста. Таких подрядчиков – море. Студенты, например.
Ведь чем прекрасна работа со студентами? Может получится хорошо, а может никак не получиться. И ни вы, ни они, ни сам господь Бог не знаете, как оно там будет в итоге.

Мне такая “работа” не интересна
Я не ставлю диагноз без анализа. Я не разрабатываю наугад.
И не вступаю в игру, пока не пойму: во что мы играем, с кем и зачем?

Делайте бизнес играючи!

Как Microsoft игрой заставили 4500 сотрудников решать одну задачу. Геймификация и игры продуктивности.

Огромная корпорация. Десятки тысяч человек. Непостижимые ресурсы.
— Используются ли эти ресурсы на полную?
— Можно ли получить от них больше?
— Есть ли способы их активировать и направить на решение новых задач?

Думаю, примерно такие вопросы задавало себе руководство Microsoft. Когда они создавали те решения, которые мы будем обсуждать сегодня в статье.

Microsoft продает свой продукт по всему миру. Приходится локализовывать его на сотню языков. И от скорости и точности этих переводов зависит – будет продукт выпущен в срок или нет. С этой загвоздкой компания столкнулась перед релизом семерки в 2009 году (Windows 7).
Есть ли у компании специально обученные для этого люди? Конечно. Переводчики да локализаторы. Но в основном этим делом заправляла машинка – то есть машинный перевод.

Тут то светлые умы из верхушки и посетила идея: превращать рутину сотрудников в массовые игровые активности. И придумали “игры продуктивности” (мой вольный перевод с англ. “Productivity Games”).

Таким образом они решали конкретные бизнес задачи не самым стандартным образом. То есть игротехникой (геймификацией).
Вообще этих игр было три. Но сегодня разберем по косточкам ровно одну, что была посвящена именно повышению качества переводов – Language Quality Game.

---

Что за игра? Language Quality Game
Компания построила простую браузерную игру. Человек заходит, выбирает язык. А потом появляется диалоговое окно. В котором видит экраны системы с текстом на его языке.

Все, что остается сделать – перетаскивать их либо в столбик “выглядит хорошо”, либо “требует доработки”. Предварительно выделив сомнительный кусок текста с ошибкой.

Результат игры:
- В игре участвовало 4500 сотрудников.
- Было проверено более 500 000 экранов.
- Около 900 000 строк с текстом было исправлено более чем на 100 языках.

И весь этот монструозный объем работы – на чистом энтузиазме. Без премий, повышений и прочих бонусов.

И очень важно тут следующее: в процесс удалось вовлечь людей за пределами профильных отделов. То есть обычно этим занимались тестировщики и локализаторы. А через игру получилось втянуть в процесс тысячи людей. Которые вообще не имели отношения к локализации и тестированию.

---

На чем поехали? Факторы успеха геймификации

Один из участников делится мнением:
— Я говорю по-французски и знаю, что французскую версию установят все мои друзья и родственники дома, так что, конечно, я выделю несколько минут в обеденный перерыв и вместо пасьянса поиграю в эту игру.

И это как раз очень любопытный момент. Который дает ответ на вопросы:
— Почему игра взлетела?
— Как люди в нее вовлеклись?

Все очень просто:
Первый фактор – отсутствие обязаловки.
Прежде всего главное свойство любой игры – добровольность участия. Поэтому решение бизнес задачи форматом игры лишает весь процесс “бюрократичного” и “формального” окраса. Это игра – хочешь участвуй, хочешь нет. Никакого обязалова и минимум сухого закона.

Второй момент – личная мотивация.
Игра отсылает не к рабочим компетенциям, а к личным навыкам. В данном случае это знание родного языка.
Сидишь ты в офисе Майкрософта на Мадагаскаре. Код пишешь.
Почему бы не помочь сделать свой же продукт лучше для своих же друзей? А именно помочь перевести его на малагасийский. То есть игровой сценарий использует, выражаясь научно, внутреннюю нематериальную мотивацию.

Третий момент – соревновательность и азарт.
За участие выдавали баллы. Баллы попадали в лидерборд. Лидерборды были:
- Персональные по сотрудникам.
- Командные по отделам и департаментам.
- Корпоративные по офисам в разных странах.

К слову говоря японский офис так заигрался, что объявил освобождение от работы на один день для всех участников игры. Чтобы они заработали больше очков. И таким образом взял гран-при в корпоративном зачете.

Продолжение – следующий пост

Начало – предыдущий пост

Самыми интересными оказались командные соревнования. А именно из-за культурных различий. В одних странах руководитель не мог позволить себе быть ниже в лидерборде, чем его подчиненные. Так было в США.
В других странах наблюдали диаметрально противоположную картину: никто не начинал играть, пока начальник не подключался к процессу.

---

По заключению
На лицо отличный пример решения бизнес задач нетривиальным способом. Через геймификацию. Игра помогла найти и реализовать недоиспользованный потенциал компании. В случае с Microsoft – недоиспользованный потенциал 200+ тысяч сотрудников оказался внушительным.

Цена решения – 2 копейки. Результат на десятки миллионов денежных знаков. То есть кейс абсолютно заслуженно берет приз зрительских симпатий в номинации “цена-качество”. И смело может служить золотым стандартом для любого, кто задумывается о геймификации своих бизнес-процессов.

Как и говорил выше “игры продуктивности” в майкрософт этим примером не ограничились. Есть и еще две истории: в первой учили Bing выдавать релевантные ответы на поисковые запросы; во второй учили почтовые алгоритмы отличать спам от нормальных писем.
И об этих кейсах поговорим в новых статьях. До встречи на экранах.

Делайте бизнес играючи!

Эффект новизны

Представьте улицу. На ней открылся новый магазин. Или построили дом. Или даже пивной ларёк.
Первые месяцы все его замечают. Он цепляет взгляд, ломает привычную картину. Но проходит время — и объект становится частью фона. Мы перестаём его видеть.

В бизнесе происходит то же самое. Любая акция, любая маркетинговая активация, любой «вау-эффект» со временем теряет силу. Новизна быстро обесценивается. И если вы продолжаете давить на один и тот же приём, аудитория перестаёт реагировать.

Что с этим делать?
Менять декорации.
Обновлять офферы.
Запускать новые механики вовлечения.

Да, под капотом все по-прежнему: экономика, процессы, механизмы. Но фасад должен меняться, чтобы оставаться заметным на фоне серого пейзажа. Именно поэтому долгосрочные проекты геймификации всегда проектируются с учётом сезонности, длительности акций и момента, когда нужно «перекрасить витрину».

Эффект новизны – это не короткий хайп. Это элемент стратегии управления вниманием аудитории.

В сегодняшнем видео – более подробно об этом:

Проектирование системы прозапас

Вот есть автомобили Вольво. Считаются одними из самых безопасных.
И не потому что у них “5 звезд” по международным стандартам. Уже все производители научились эти звезды выбивать. Всего то надо выполнить требования комиссии по краш-тестам (это как раз те ребята, которые нас снабжают видео в слоу-мо, где машины с манекенами расшибают о бетон).

А у Вольвы собственная система оценки. Свои стандарты. У них там даже отдел специальный есть – выезжают на ДТП своих автомобилей. Не для спасения, нет. Для изучения.
Как сработали системы. Где деформация пошла. Кто остался в живых, а кто стал частью будущего UX.
Смотрят-изучают. Пишут отчеты. Отчеты учитывают в проектировании новых автомобилей.
Короче говоря, пока другие просто соответствуют нормативам, Вольво проектирует безопасность с заделом. Прозапас.

---

Два сценария проектирования: копия или система с заделом

В разработке и проектирование сложных систем все точно так же. И геймификация – не исключение.
Ведь как можно поступить? Здесь те же два сценария.

1. Беглым взглядом посмотреть, что там делают “в рынке”. Что конкуренты применяют, что аналоги. И таким макаром напылесосить “лучшие практики”. И сделать похожее.

2. Построить свою собственную модель.
С оглядкой не только на конкурентов и текущие задачи. Но и на то, как решение будет жить через полгода. Через год. Что с ним будет, когда появятся новые функции. Новые пользователи. Новые бизнес-задачи.
Кто к нему подключится. Кто его сломает. Кто захочет обойти.

Первый путь проще. Быстрее. Дешевле на старте.
И, как правило, дохнет вместе с первым же изменением в бизнесе.
Второй – требует проектирования. И мышления в долгую.
Зато такие системы живут. Развиваются. Подстраиваются. Возвращают вложения – и в деньгах, и в результате.

---

Роль игротехника – работать с сутью

Угадайте: какой путь предпочитаю я?
Профессиональные амбиции штука такая… Не могу я предложить заказчику второсортное решение.
Сделать копию чужой системы? Нет, не выходит у меня плодить вторичность.

Ведь моя работа – это не просто услышать задачи и хотелки заказчика. И сделать так, как хочет он. Ибо если он сам знает чего хочет – он сам же может это сделать.
Моя работа – это услышать и понять задание. А потом сделать такую вещь, которую даже не могли себе представить. Потому что хотелки – это форма, а я работаю с сутью.

Я в проекте нужен для того:
- Чтобы увидеть то, чего сам заказчик ещё не видит.
- Чтобы создать решение, которое не просто «соответствует», а превосходит.
- Чтобы результат оказывался мощнее, чем задача, с которой пришли.
- Чтобы геймификация работала не как “яркая гирлянда”, а как управляемый механизм влияния на поведение, мотивацию, конверсии, удержание, цикл сделки, LTV – всё, что важно бизнесу.

Именно поэтому я всегда проектирую свои решения в долгую. Прозапас. Закладываю задел на развитие, адаптацию, рост.
Другими словами – не играю по минимальной планке. А двигаю верхнюю границу.
Делайте бизнес играючи!

P.S.
Разделяете такой подход? Тогда давайте обсудим и ваш проект. Связаться со мной легче простого:
– Личные сообщения
– Почта – dima@igrotechnik.com

Контролируем ли мы ситуацию? Работа с рисками в геймификации

Бизнес тренеры, коучи, гуру и другие теоретики любят рассказывать про важность контроля в бизнесе. Будто есть план, таблицы, показатели, и если всё аккуратно вести – результат будет именно тот, что прописан.

Но правда в том, что контроль в чистом виде – иллюзия. Даже своих детей и близких невозможно контролировать.
А мы то имеем дела с процессами, в которых участвуют совершенно разные стороны. С процессами, в которые вовлечены десятки и сотни тысяч пользователей. И у каждой этой группы – свой интерес.

Здесь то и возникает вопрос:
— Можно ли вообще контролировать такую большую систему? Или чувство контроля это такая “успокоительная пилюля” для тех, кто боится хаоса?

---

Читал интервью. У одного видного государственного деятеля спрашивают:
— Вы вообще контролируете ситуацию? Бывает ли такое, что теряете чувство контроля?

Ответ мне запомнился:
— Господа, мы же не на кухне, прошу прощения, суп варим. Чтобы в кастрюльку закинуть ингредиенты по бабушкиному рецепту, поварить их указанное время, помешать ложкой и получить искомый борщ.
Нет ведь. Мы ведем очень сложный процесс. В котором участвуют совершенно разные стороны со своими интересами. И все, что мы можем – это исходить из вариантов развития ситуации. И быть к ним готовыми: то есть заранее планировать свои ходы наперед. А саму ситуацию мы никогда не контролируем.

---

В этот костер хорошо подкинуть одну историю. Уже из бизнеса.

Марка Hermès – славится в деловых кругах своим подходом к продаже сумок Birkin.
Тоже кстати своего рода геймификация – людей вовлекают во взаимодействие с бизнесом через мотив стать уникальным и “избранным”.

И в то же время. Можно ли сказать, что Hermès полностью контролирует этот процесс? Конечно нет.
Существует огромное количество баеров, читеров и прочих людей, которые давным-давно научились обходить систему и добираться до этой вожделенной сумки. А потом ее перепродавать.

Самый известный из них – Майкл Тонелло, даже книгу об этом написал. «Добывая "Биркин"» называется.

Страдает ли Hermès от недостатка контроля? Вопрос риторический.
Скорее даже наоборот – он от этого только выигрывает. Ведь вне зависимости от читерства, все эти люди так или иначе проходят сквозь жернова игрового процесса. Генерируя профит для бизнеса.

---

Читеры и баунти хантеры: риски в игровых сценариях

Когда мы создаем и внедряем игровые сценарии в бизнес – мы тоже всегда исходим из вариантов развития ситуации. Их минимум два: успешный и не очень. В реальности же их куда больше.
И какой бы оборот не подарила нам жизнь – на каждый из них мы заранее готовим ответы.

Знаю, хочется примера. Их есть у меня:
У любого банка, ритейлера или даже авиакомпании есть «читеры»: люди, которые находят лазейки в бонусных программах. Еще их называют “баунти хантерами”.

Вот и мне довелось проектировать интеграцию подобной системы. То, что такие читеры появятся – я не сомневался. Поэтому нужно было еще заранее разобрать план действий, как будем себя вести. Разработали 3 сценария:
- Ущерб незначительный
- Ущерб приемлемый
- Ущерб неприемлемый
И на каждый вариант развития событий – свой собственный ход. А у него, закономерно, свои варианты развития. И свои последующие ходы.
Такой подход рождает своеобразный каскад вопросов. На который мы заранее ищем и готовим ответы.

---

Поэтому повторюсь:
Нет у нас задачи быть Карабасом Барабасом, который держит всех в ежовых рукавицах и покрикивает: “Считаю до трех. А потом как дам больно!”. Ну нет, просто нет у нас такого.

Мы создаем игровые сценарии, которые развивают направления бизнеса и приносят результаты.
И если на этом пути мы фиксируем какие-то расхождения с планом – мы не достаем шашки и не начинаем рубать всех налево и направо. В попытках подчинить их своей воле.

Читать продолжение – следующий пост.

Читать начало – предыдущий пост.

Мы достаем микроскоп и начинаем наблюдать:
— А вот они вообще ущерб нам наносят?
— А если да, то какой?
— А оно нам угрожает? И может ли стать угрожающим?
— А наше вмешательство дороже или дешевле? Оно вообще окупится?
— А можем ли мы эту ситуацию повернуть в свою пользу?
— А не являются ли они самыми активными игроками системы?
— А какой будет наш следующий шаг, если их станет больше?

Так рождается каскад вопросов. И на каждый у нас должны быть заготовлены ответы.
Опыт, кстати, позволяет предугадывать большинство из этих ситуаций еще на стадии планирования. И заранее готовить ответные ходы. Не отнимая на это время от работы.

И делаем мы это не для того, чтобы держать систему в железных тисках. А чтобы в любой точке развилки бизнес продолжал двигаться вперёд.
Потому что управление – это не про контроль. Это про умение выигрывать при любом раскладе.

Делайте бизнес играючи!

Консультации “сделай сам”

Хочется руководить проектом геймификации самостоятельно и вести его своими руками? Но не хочется ошибаться и тратить деньги на тупиковые ходы?
Разумное и очень здравое желание.

И дабы сказка стала былью – у меня в Бюро Игротехники появляется возможность получить консультацию “сделай сам”.
Задача таких консультаций – предостеречь от ошибок на которые могут тратиться миллионы. И показать ходы, которые, напротив, дают результат и приносят деньги.
Мы созваниваемся, обсуждаем задачи. И взамен вы получаете понятные ходы и конкретные направления решений.

Подробнее
Записаться на консультацию – @DmPodgaiskiy

Экономика внимания: как геймификации приручает и удерживает внимание людей

Вот был недавно случай: обнаружила компания у себя под носом невспаханный кусок рынка. Анимешников. Вот и предложение для них разработала, начинает рекламу лить. А они вроде заходят, но не особо задерживаются.

Мы копнули глубже и выяснили. У этих анимешников внутри тусовки активно бурлят споры. Мы эту энергию спорщиков превратили в основу игрового сценария.
На точке входа сделали мини-опрос-викторину: Какое топовое аниме? А кто лучшая вайфу? Манга или аниме?

Человек отвечает – и получает приглашение внутрь, чтобы увидеть, как считают другие. Вовлеклись. Пошли обсуждения. Кривая удержания в дашборде начала подымать голову.

Затем двинулись дальше – на второй уровень. Там уже удержание в рамках недели – новый сценарий, новые стимулы, новые драйверы мотивации. Подключили более глубокие механики: викторины, квесты-рецензии, социалку. За участие человек зарабатывал авторитет в комьюнити. Его мнение начинало весить больше. И в итоге люди оставались не из-за рекламы, а потому что в этой системе рос их статус.

— И так далее в глубину? Две недели, месяц, год?
— Именно так. Только больше полу года планировать сложно – уж в очень бурном потоке плывем. И каждый уровень, каждый сценарий бесшовно перетекает из одного в другой. Обеспечивая удержание внимания человека.

В своей проектной документации я эту систему называю “континуум удержания”. О ней я подробнее расскажу ниже по тексту.
Идеальная ли это система? Не берусь судить.
Зато она позволяет подойти к вопросу удержания системно. Интенсивно. То есть не просто лить воду на колесо, а планомерно погружать пользователя вглубь.

Как работает внимание и почему оно стало валютой

Эту историю я не просто так рассказал.
Дело вот в чем. Мы с вами существуем и работаем внутри “экономики внимания”. Зверь хоть и не новый, но многими до сих пор не понятный.
Рекламный контент, акции, офферы и прочие промо плодятся быстрее, чем тараканы в старой коммуналке. И никто уже не в силах их поглотить. Вот и приходится быть самой громкой лягушкой в своем болоте. Или хотя бы самой интересной.

Ведь внимание – это единица измерения силы в XXI веке.

А внимание – это ведь что такое? Это концентрация энергии и сил человека на определенном объекте. Это не скорость, а фиксация. И чем дольше потребитель на нас фиксируется – тем лучше для бизнеса.

Следовательно, работа с вниманием делится минимум на 2 процесса: привлечение внимания и удержание внимания. О первом знают все. Как и втором. Но современный маркетинг почему-то предпочитает мелькать, а не запоминаться. Действует экстенсивно.

Поэтому я, когда новую систему геймификацию разрабатываю, всегда думаю:
— Как внимание на игровом сценарии удержать?
Ведь что я буду за игротехник, если внимание на своих играх удержать не смогу? Мне тогда в кондукторы надо.. билетики пробивать.

В этом деле мне и помогает “континуум удержания”. Это непрерывная, сплошная совокупность действий. Направленная на удержание внимания в долгосрок.

Как работает эта система?
Да очень просто. Мы разбиваем процесс удержания на уровни:
1-ый уровень: 1 день
2-ой уровень: неделя
3-ий уровень: месяц
4-ый уровень: пол года

И, начиная стратегически работать с удержанием, мы шаг за шагом покрываем каждый уровень континуума. Внедряем такие игровые сценарии, которые удерживают внимание пользователя нужное нам время. И бесшовно переводят его на новый уровень, где уже припасен новый сценарий удержания.

А основная же задача этих упражнений – сформировать у потребителя привычку. То есть превратить обычного прохожего в постоянного клиента (о чем я уже писал).

То есть мы не просто бежим, чтобы остаться на месте. А тщательно продумываем каждый шаг.
Людей, ранее такой подход не практиковавших, он может привести к неприятным последствиям. Через пол года работы оказывается, что таким спокойным шагом продвинулись дальше, чем за 5 лет бега с пеной у рта. А это, закономерно, рождает ряд новых вопросов и задач по части работы с возросшим вниманием и его сохранением. О чем поговорим как нибудь в другой раз.

Делайте бизнес играючи!

Проводник

Кто хоть раз запускал серьезный проект, хорошо меня понимает. Простым он может показаться только на этапе идеи. И то не всегда.
А стоит тронуться в путь – начинаются дебри. И чем дальше в лес, тем толще партизаны.

И внедрение системы геймификации в бизнес не является исключением.
А когда в пути вас сопровождает проводник. То есть человек, которые бродил этими тропами уже не раз – дорога становится проще и безопаснее. Как минимум безопаснее для бюджета компании.

У меня в Бюро Игротехники на такой случай есть понятное решение – консультации “сделай сам”.
На таких консультациях мы подробно разбираем подводные камни и тупиковые ходы. Минуем вязкие топи. Иными словами – предостерегаем от ошибок и находим верную дорогу.

Подробнее
Записаться на консультацию – @DmPodgaiskiy

Геймификация в B2B-продажах: как фильмы из 80-х помогли пробить ЛПРа

На международном форуме стоит стенд. На стенде – продавец.
— В нашем решении реализована УМНАЯ система управления…
Слушатели довольно кивают: "умная" – значит хорошая.
Где-то за стендом, в коморке, сидит инженер. Он-то знает, что никакого ума там нет. Но это и неважно.

Инженер создает. Продавец продаёт. А собственник считает прибыль.
И это нормально. Потому что в больших продажах выигрывает тот, кто умеет говорить с клиентом на его языке.

---

Коммуникативная задача в B2B-продажах: менеджеры vs ЛПРы

Был у меня недавно случай.
Серьёзная компания. Продают сложные B2B-услуги крупным клиентам. Цикл сделки – 2-3 года. Всё по-взрослому.
И вот в чем загвоздка:

Менеджерам по продажам – 25-35 лет. А люди, принимающие решение на той стороне (ЛПРы) — дядьки в чинах, возрастом 50+. Прожженные жизнью и уставшие от бесконечных переговоров.
Сумма сделки может быть восьмизначной. Но чтобы она случилась, менеджер должен два-три года держать контакт, напоминать о себе, проявлять внимание, шаг за шагом вести клиента к сделке. Короче – строить отношения.

---

Почему важно говорить с клиентом на его языке

Руководитель отдела продаж, с которым мне и довелось работать, отчетливо понимал:
— В нашей сфере есть еще десять компаний. Предоставляют такие же услуги. Поэтому успех, состоится сделка или нет, зависит не от качества (оно-то у всех одинаковое). А от отношений, которые построит менеджер с заказчиком. И вот именно с этим у нас проблемы.

Формально всё соблюдается: скрипты, сроки, контакты. А толку — нет. И неудивительно. Они банально не могут выстроить отношения. Разница в возрасте и культурном бэкграунде делает своё дело.
А в продажах, особенно в крупных и особенно в B2B, часто выбирают того, с кем комфортно, кто вызывает доверие, кто "понятный".

---

Как мы провели исследование и выявили культурный код ЛПРа

Задача понятна:
- Научить менеджеров по продажам выстраивать эффективные отношения с заказчиками.

В одной из моих любимых книг про разведчиков нашлась хорошая формула:
Отношения как табуретка — нужны три ножки. Эти ножки:
1. Общие интересы;
2. Эмоциональное сопереживание;
3. Общий круг общения.

Эту формулу я и взяли за основу для решения.
Запустили небольшое исследование. Подробности опущу, но один из выводов был простой:
Язык нашей целевой аудитории — это солянка отсылок из кино и литература от 60-ых до 00-ых.
Цитаты, образы, шутки, фразочки. Советская классика. Голливуд на кассетах. Песни, жесты, интонации. “Собачье сердце”, “Рембо”, “17 мгновений весны”, “12 стульев”, "Д`Артаньян и три мушкетера” и так далее.

---

Игровое решение: фильмы 80-х как инструмент геймификации

С этим и стали работать. Встал вопрос:
— Как нам погрузить продажников в один культурный бекграунд с заказчиком?
Разработали элегантное игровое решение:
Каждые две недели скармливали в менеджеров подборку фильмов. От “Собачьего сердца” до “Терминатора”. От “17 мгновений” до “Д’Артаньяна”.

Сотрудники их смотрят. А в конце срока встречаемся на квиз. В нем угадывают цитаты и интонации персонажей. Находят коммуникативные ходы, в которых уместно упомянуть ту или иную отсылку.
Так продолжалось несколько месяцев.

Результат – геймификация улучшила коммуникацию

Полученные знания менеджеры потащили в дело.
— Валерий Степанович, вы сегодня в желтых штанах!
После чего менеджер приседает 2 раза произнося “КУ-КУ”.
В других же, более сложных ситуациях, иногда говорили:
— Ну ничего, ведь слава Богу у вас есть друзья. — имел в виду менеджер, естественно, себя. — А у друзей есть шпаги!
Хорошо в ход пошли и цитаты из Штирлица:
— Вы, как никто другой, должны знать, что верить в наше время – нельзя никому. Порой даже самому себе. Мне – можно.

Сперва на лицах заказчиков появлялись едва уловимые улыбки. А со временем стало отчетливо видно – отношения и коммуникация действительно стали складываться легче.

Читать продолжение – следующий пост.

Читать начало – предыдущий пост.

Меньше формальности, больше узнаваемости.

И логично. Ведь продавец и покупатель стали ближе друг-другу. Они говорили на одном языке. Стали носителями одного культурного бекграунда.
И особенно хорошо была видна эта разница в контрасте с параллельным отделом, который отказался принимать участие в нашей игре.

Выводы: что работает в больших B2B-сделках

Помните продавца из начала статьи? Который сыпал перед слушателями словом “УМНАЯ”?
Все это – то же самое. Ведь он прекрасно знал, кто его публика сегодня. Что это не педантичные технари-инженеры, а топ-менеджеры. И им не нужен технарь. Им нужен свой человек.
Тот, кто говорит понятно. Кто вызывает доверие. Кто в их системе координат — “свой”.

И именно это побеждает в больших продажах. Остальное – дело техники.
Кейс, которым я с вами сегодня поделился, не ограничился одной лишь “игрой в отсылки”. Были там и другие игровые сценарии-упражнения. О которых мы поговорим в другой раз отдельной статьей.

И делайте бизнес играючи!

Про обязаловку. Нужно ли заставлять на современный галерах?

Вот хожу я в спортзал.
Раньше всегда покупал абонементы. Знаете, у них такие предложения вкусные: на 3 месяца скидка 30%, на полгода 50%.
И сам себе приговаривать начинаешь: “Ооо! Куплю надолго и будет стимул ходить!”

Покупаешь. А ситуация разворачивается диаметрально противоположная. Желание заниматься этим спортом отпадает напрочь. Заставлять себя приходится.
После таких “стимулов” я перестал заниматься на 3 года. Недавно захотелось начать заново. И вот, что удивительно:
Я ни разу не купил себе абонемент. Всегда беру разовое занятие. И за 4 месяца не пропустил ни одной тренировки. Не создаю для себя лишних обязанностей “выходить абонемент”. И просто получаю удовольствие от процесса.

Обязаловка убивает весь энтузиазм и настроение
Мечтает парень о заветной работе, получает ее. А через пол года жалуется друзьям за рюмкой пенного: “Да ну ее нахер! Зачем я вообще в это ввязался!”
Даже сексом тяжело заниматься, когда тебя заставляют. Кто был в такой ситуации – подтвердит.
Обязаловка – враг любой мотивации. И занимаясь проектированием поведения мы должны помнить об этом правиле.

Поэтому-то игры так хорошо увлекают. Ведь в самом смысле слова “игра” зашита добровольность участия: хочу играю, а хочу не играю. Это постулат, который безошибочно считывается любым человеком с детства.
И именно этот реверсивно-психологический прием и заставляет возвращаться к играм снова и снова: “Там меня заставляют. А здесь я как будто бы сам хочу поиграть.”
— Мы в компании миллионы выкладываем в повышение квалификации кадров! Языковые курсы, профессиональные, личные! — перебивая выкрикивают из-за соседнего столика.
— Чего только нет! А им вообще пофиг!

Конечно пофиг. То, что вы это все делаете во благо – никто не сомневается. Только горчит у них на языке. Чувствуют: “Вот я пойду на курсы, а меня потом спрашивать будут – чего я их не закончил? Да и других задач выше крыши – отвяжитесь!”
Обязаловкой разит за версту.
В народе даже фраза специальная есть: “Добровольно-принудительно”.

Поэтому и набирает сейчас в корпоративной среде следующая история:
Некоторые рабочие процессы в игру превращать.

- Вот Microsoft. Была отдельная статья. Через игру подключает тысячи людей к переводам системных текстов.

- Вот McDonald's. Имеет внутреннее приложение для сотрудников с геймификацией. Устраивают интерактивные симуляции, чтобы навыки нарабатывать: правила обслуживания, знание регламентов, командное взаимодействие и т.д. и т.п.
Этим не ограничились, есть еще одна игровая вертикаль – наделение сотрудника признанием. Выдают бейджики, лычки и значки, чем повышают авторитет сотрудника. Подстегивают иерархию и мотив к самореализации – стать выше и лучше других.
За участие награждают льготами – гибкий график, сик-дей, питание.

- Или вот еще одна заноза – performance review называется. У сотрудников обычно от него зубы сводит. Отчет надо написать, рассказать чего добился, на будущий год себе задачи поставить. А еще у коллег фидбек собирают…
Вот и этот процесс игрофицируют. Задача ведь какая? Эффективность человека оценить. И лучше всего это получается, когда эффективность можно увидеть глазами.
Так и появляются интерактивные прогресс-бары в персональном треке сотрудника, счетчики закрытых задач, отзывы коллег и прочие достижения.
То есть человек начинает не бюрократическую задачу через “не хочу” решать, а на свою личную полку заслуги и трудовые подвиги ставить. На радость себе и на зависть окружающим. И, тем самым, облегчает работу HR.

- Топ-менеджмент тоже не смог отделаться. Их работу еще в 30-ые годы в СССР начали игротехникой обогащать.
С тех времен деловые игры стали применятся везде. Используют их, как правило, для моделирования в рамках игрового сценария сложной производственной или управленческой задачи. А собравшиеся руководители находят ее решение.
В процессе могут узнать о себе и своих коллегах много нового. И хорошо, если узнают это в процессе безобидной игры. А не в разгар очередного производственного коллапса или финансового кризиса.

Читать продолжение – следующий пост.

Читать начало – предыдущий пост.

Все эти истории объединяет одно. Без игровых сценариев вовлечь сотрудников в эти процессы было бы куда сложнее. А с ее помощью дело обретает иной, более приятный, увлекательный и игривый окрас.
И не удивительно, ведь используя игровую форму воздействия мы лишаем процесс дурного привкуса “обязаловки”.

Вот так и получается, что управление даже огромной корпорацией начинает обогащаться элементами гейм-дизайна и игротехники.
Кому-то может показаться это забавным. Только вот шутить время давно вышло. Ведь те же корпорации давно усвоили урок: даже обладая бесконечным финансовым ресурсом – не всегда получается пропихнуть в жизнь даже самую простую идею.
Ну вот не главный мотиватор в жизни людей – это деньги. Хотя так очень любят говорить. И особенно не главный он у тех, у кого они уже есть.
А что мотиватор? Чем и как сподвигать людей на подвиг? Это поиск надо продолжать постоянно. Один инструменты мы сегодня нашли. Какой будет дальше?

Делайте бизнес играючи!

О книге "Как приготовить проект"

Лет 8 назад я начал осваиваться в IT.
Помню проходил какие-то курсы. Пол года слушал лекции, решал и отправлял домашки на проверку. Были ли это полезно? Да, спорить не стану.
Но лучше бы у меня под рукой была вот такая книжка. И я очень рад, что спустя столько времени кто-то смог ее написать.

"Как приготовить проект" у меня приобрела статус настольной.
Поможет она как начинающим менеджерам, так и тем, кто уже считает себя матерым волком.
Для первых – это пошаговая инструкция. От А до Я. С подробными описаниями каждого шага. Которую можно смело перенимать в своей работе.
Для вторых – отличный ориентир и способ “сверить часы” в трудные моменты сомнений.

Отдельное спасибо Егору Ганину (автору книги) за огромное количество наглядных материалов (схемы, таблицы, диаграмы).

И добавлю в заключение:
— Для всех, кто занимается развитием своих рабочих навыков – "Как приготовить проект" однозначный мастхев.

Автор еще и телеграм канал ведет.

Консультации “вопрос-ответ”

Не всегда уместно ради одного колоска разворачивать целый комбайн.

Бывает и я сталкиваюсь с таким в общении с заказчиками. У человека может быть простой вопрос:
— С чего начать внедрение геймификации?
— Какие игровые сценарии и механики лучше подойдут для решения моих задач?
— Как организовать модель мотивации пользователей в моем продукте?

В такой ситуации попросту нет смысла начинать полнокровный проект геймификации.
Но ответы найти все же надо. И для их поиска у меня существует более уместный формат – консультации.

Мы встречаемся. Я фиксирую вопросы и задачи, вставшие перед вами. Анализирую их через призму своего опыта. А затем даю понятные ходы и решения. В формате простых и необременительных звонков.

Подробнее
Записаться на консультацию – @DmPodgaiskiy

Короткое и длинное удержание: как игра превращает интерес в привычку

Сколько раз я видел одну и ту же картинку…
Овладевает человеком желание заняться каким-то “хобби”. Видео, например, снимать захотел или рисованием увлечься.. игрой на барабанах. На кураже закупаются штативы-мольберты-краски-микрофоны.
А потом БАЦ. И забил – пропал интерес, испарился кураж. А инвентарь хламится на антресоли.

Покопайтесь в своем багаже: какие увлечения вы для себя выбирали а потом на них забивали? Уверен, у каждого найдется и не одно.

Я, например, как-то решил вырастить чайный гриб. До употребления его внутрь дело, слава Богу, так и не дошло. А уж сколько купленных и недочитанных книг собирает пыль на полке…
И ровно такая же история происходит у наших пользователей в наших же продуктах. Видели из какого хлама приложений состоит смартфон рядового юзера? Нет? А поинтересуйтесь..

А нам остается с сожалением смотреть на графики удержания и отвала. И ломать голову: почему 70% аудитории отваливается после первого дня. А к концу недели остается каких-то 10-15%.

С такой задачкой в своей практике геймификации я сталкиваюсь в каждом втором проекте. И из этих же проектов сложился опыт решения этой задачи. Которым в этой статье я и собирался делиться.

Две стороны удержания: короткое и длинное

Слона, как нам известно, надо резать на стейки. А не пытаться проглотить сразу.
Поэтому и задачу удержания мы поделим, как минимум, на две порции. Как минимум – потому что во многих продуктах может понадобится и три и четыре порции, но это уже специфика и детали.
И две эти порции – это короткое удержание и длинное удержание.

Короткое удержание: зацепить внимание с первых секунд

Это схватить человека за руку. В прямом смысле слова. Прямо через экран смартфона протянуть свои щупальца и ухватить его внимание. Повести по нашему сценарию.

Первые минуты решают почти все. И как нельзя кстати тут мой любимый слоган – меньше формальности, больше узнаваемости.

Тут мы фокусируемся на самом старте пути пользователя в продукте. На самых первых экранах и шагах. Прорабатываем метрики:
Activation rate – сколько пользователей дошли до первого осмысленного действия?
Retention и Churn 1-3-7 дней – удержали ли интерес после первого касания?
Average User Lifetime – какое среднее время “жизни” пользователя?
Completion rate онбординга (если таковой имеется) – сколько дошли до конца стартового сценария?

И понятно, что в каждом продукте эти метрики могут разнится. У всех своя специфика.
Тут важен именно сам подход – в коротком удержании мы фокусируемся на одной единственной задаче. Перевести новичка в активного пользователя. Запустить петлю формирования привычки: триггер → действие → награда, и повторяем.

Я не очень люблю говорить о игровых механиках без привязки к реальным продуктовым сценариям. Но для формирования искомого эффекта хорошо подходят такие приемы:
Игровой онбординг
Микро-задания на целевые действия
Похвала и признание

Так мы не просто оставляем пользователя одиноко барахтаться на экранах. А создаем игровой сценарий, в котором за руку проводим его по всем стартовым шагам. Знакомим с интерфейсом и, что самое важное, хвалим. Создавая дофаминовое подкрепление.
Это короткая игровая петля, формирующий первое "я понял, как это работает" (тот самый “Aha-moment”) и удерживающая внимание на старте.

Длинное удержание: сформировать привычку и привязанность

Заякорить в системе.
Когда пользователь уже знаком с продуктом, начинается решение задачи другого порядка. Здесь цель – создать смысловую и эмоциональную привязку. Дабы человек возвращался потому что ему интересно быть частью процесса. То есть теперь мы проектируем не активацию, а привязанность.

Читать продолжение – следующий пост.