Как доверие ломается на стыках процессов

Процесс внутри отдела работает хорошо. Продажи продают. Производство производит. Логистика доставляет.
Но клиент всё равно недоволен.
Потому что проблема не внутри отделов. Проблема на стыках.
Там, где продажи передают производству. Производство — логистике. Логистика — клиенту.
Именно на стыках всё ломается.

Как выглядит стык
Продажи продали заказ. Передали в производство.
Но передали неполную информацию. Не указали важную деталь.
Производство делает. По той информации, что получило.
Логистика доставляет клиенту.
Клиент открывает. Не то.
Начинаются разбирательства. Кто виноват?
Продажи: мы передали правильно.
Производство: мы сделали по тому, что получили.
Логистика: мы доставили что дали.
Все формально правы. Но клиент недоволен.

Почему стыки опасны
Потому что на стыках нет ответственного.
Каждый отдел отвечает за свой участок. А за переход между участками — никто.
Продажи ответственны до передачи в производство.
Производство — за изготовление.
Логистика — за доставку.
А кто отвечает за то, что информация правильно перешла? Никто.

Что теряется на стыках
Информация. То, что знали продажи, не дошло до производства.
Время. Пока передавали, уточняли — прошла неделя.
Контекст. Продажи знали, зачем клиенту это нужно. Производство — нет.
Доверие. Клиент видит: левая рука не знает, что делает правая.

Почему это происходит
Потому что отделы не доверяют друг другу.
Продажи думают: производство всё равно сделает не так.
Производство думает: продажи опять обещали что попало.
Логистика думает: нам дали что дали. Доставим. Не наша проблема.
Каждый защищает свой участок. Никто не думает о процессе целиком.

Как это выглядит для клиента
Клиент звонит с вопросом.
Продажи: это к производству.
Производство: это к логистике.
Логистика: это к продажам.
Клиент в круге. Никто не решает.
Потому что вопрос на стыке. А там нет ответственного.

Особенно токсично
Когда отделы перекидывают вину.
Продажи винят производство. Производство — продажи.
Клиент слышит: они разбираются между собой. А мне что делать?
И теряет доверие к компании.

Что делать
Сделать стыки видимыми. Назначить ответственного за переход.
Создать чек-лист стыка. Что должно быть передано. В каком виде.
Убрать перекладывание. Если проблема на стыке — виноваты оба отдела.
Измерять стыки. Сколько времени занимает переход? Сколько ошибок?

Связь с доверием
Стыки процессов — это стыки доверия.
Если горизонтальное доверие низкое — отделы не помогают друг другу на стыках.
Каждый делает минимум. Передал и забыл.
Если доверие высокое — отделы помогают.
Продажи позвонят производству. Уточнят. Объяснят контекст.
Производство позвонит логистике. Предупредит об особенностях.
Все работают на результат.

Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Клиент чувствует стыки. Всегда.
Он видит задержки. Ошибки. Перекладывание ответственности.
И понимает: здесь не умеют работать как единая система.
А это значит — ненадёжно.

Что проверить
Где в вашей компании стыки процессов?
Продажи — производство? Производство — логистика?
Посмотрите на последние три проблемы с клиентами. Где они возникли?
Если на стыках — это не случайность. Это система.
Спросите отделы: они доверяют друг другу на стыках?
Если нет — каждый будет делать формально. Передал и забыл.
Измерьте время на стыках. Сколько занимает передача?
Если больше суток — информация теряется.
И это нужно измерять. Горизонтальное доверие показывает, помогают ли отделы друг другу. Или просто формально передают работу.
Потому что процессы внутри отделов могут быть идеальными. Но если стыки не работают — клиент получит плохой результат.

Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training

Где в вашей компании самые проблемные стыки? Как часто клиенты застревают между отделами?

Я разговариваю с людьми из самых разных отраслей. И каждый раз убеждаюсь: принципы доверия работают одинаково — в продажах, в медицине, в архитектуре.
Пётр Лари — основатель L.BURO, лучший ландшафтный архитектор России по версии АЛАРОС-2023, лауреат национальных и зарубежных премий. Человек, который создаёт сады для людей с очень высокими требованиями и очень конкретными ожиданиями.

Мы говорили про доверие — но не в абстракции. Как завоевать доверие клиента, который уже всё видел и которого сложно удивить. Что нужно узнать о человеке до того, как браться за проект. Как отстоять решение, которое клиент не принимает сразу, — и не потерять при этом ни контракт, ни отношения.
Один момент меня особенно зацепил. Пётр говорит: сад должен менять состояние человека. Не просто выглядеть красиво — именно менять. Это точная формулировка того, что я называю ориентацией на другого. Не сделать работу — а изменить что-то важное для человека.

Смотрите — разговор получился живым и неожиданно глубоким.
https://www.youtube.com/watch?v=AnqjaTayBdU

📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь:
https://max.ru/id344202163376_biz

🎓 Онлайн-курс «Технологии экспертных продаж»
50 уроков о том, как перестать давить на клиента и начать продавать через доверие и экспертность.
https://doverie.biz/tehnologiiprodaz

Как доверие ломается на стыках процессов

Процесс внутри отдела работает хорошо. Продажи продают. Производство производит. Логистика доставляет.
Но клиент всё равно недоволен.
Потому что проблема не внутри отделов. Проблема на стыках.
Там, где продажи передают производству. Производство — логистике. Логистика — клиенту.
Именно на стыках всё ломается.

Как выглядит стык
Продажи продали. Передали в производство.
Но передали неполную информацию. Не указали важную деталь.
Производство делает. По той информации, что получило.
Логистика доставляет.
Клиент открывает. Не то.
Начинаются разбирательства. Кто виноват?
Продажи: мы передали правильно.
Производство: мы сделали по тому, что получили.
Логистика: мы доставили что дали.
Все формально правы. Но клиент недоволен.

Почему стыки опасны
Потому что на стыках нет ответственного.
Каждый отдел отвечает за свой участок. А за переход — никто.
Продажи ответственны до передачи.
Производство — за изготовление.
Логистика — за доставку.
А кто отвечает за правильный переход информации? Никто.
И здесь теряется всё критичное.

Что теряется на стыках
Информация. То, что знали продажи, не дошло до производства.
Время. Пока передавали, уточняли — прошла неделя.
Контекст. Продажи знали, зачем клиенту. Производство — нет.
Доверие. Клиент видит: левая рука не знает, что делает правая.

Почему это происходит
Потому что отделы не доверяют друг другу.
Продажи думают: производство всё равно сделает не так.
Производство думают: продажи опять обещали что попало.
Логистика думают: нам дали что дали. Доставим.
Каждый защищает свой участок. Никто не думает о процессе целиком.

Как это выглядит для клиента
Клиент звонит.
Продажи: это к производству.
Производство: это к логистике.
Логистика: это к продажам.
Клиент в круге. Никто не решает.
Потому что вопрос на стыке. А там нет ответственного.

Что делать
Сделать стыки видимыми. Назначить ответственного за переход.
Создать чек-лист. Что должно быть передано. В каком виде.
Убрать перекладывание. Если проблема на стыке — виноваты оба отдела.
Измерять стыки. Сколько времени? Сколько ошибок?

Связь с доверием
Стыки процессов — это стыки доверия.
Если горизонтальное доверие низкое — отделы не помогают на стыках.
Каждый делает минимум. Передал и забыл.
Если доверие высокое — отделы помогают.
Продажи позвонят. Уточнят. Объяснят контекст.
Производство предупредит об особенностях.
Все работают на результат.

Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Клиент чувствует стыки. Всегда.
Он видит задержки. Ошибки. Перекладывание.
И понимает: здесь не умеют работать как единая система.
Ненадёжно. Лучше поискать другого.

Что проверить
Где в вашей компании стыки процессов?
Посмотрите на последние три проблемы с клиентами. Где возникли?
Если на стыках — это система.
Спросите отделы: они доверяют друг другу на стыках?
Если нет — каждый будет делать формально.
Измерьте время на стыках. Сколько занимает передача?
Если больше суток — информация теряется.
И это нужно измерять. Горизонтальное доверие показывает, помогают ли отделы друг другу.
Потому что процессы внутри могут быть идеальными. Но если стыки не работают — клиент получит плохой результат.

Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training

Где самые проблемные стыки? Как часто клиенты застревают между отделами?

Друзья, 9 октября приглашаю вас на Балтийский бизнес-форум в «Янтарь-холле».

Я выступаю в день открытия с темой:
«Как получить устойчивые конкурентные преимущества, когда все продают одно и то же».

Если вы устали конкурировать только ценой и слышать от клиентов «у вас дорого, а у других то же самое» — этот разговор для вас. Разберём, как выстроить преимущество, которое невозможно скопировать.

Что ещё вас ждёт:
🔹 9 октября — открытие, пленарная сессия с бизнесом и властью, выставка «80 лет созидания», нетворкинг и показ калининградских брендов. И моё выступление.
🔹 10 октября — образовательные треки для предпринимателей и команд: переговоры, продажи, маркетинг, управление, технологии. Федеральные эксперты и практические инструменты.

Буду рад видеть вас! Участие бесплатное.
Регистрация: balticforum.ru

Руководитель выстроил прозрачные правила. Ввёл понятные KPI. Настроил регулярную обратную связь. Прошло полгода. Команда всё равно держится настороженно.
Он спрашивает меня: «Что не так? Я же сделал всё правильно».
Отвечаю одно и то же: правила создают предсказуемость. Доверие они не создают. Это два разных результата.

Доверие проходит три стадии.
Первая — расчётная: человек доверяет не вам, а системе вокруг вас. Контракту, регламенту, репутации. Уберите контроль — настороженность вернётся немедленно, потому что она никуда не девалась. Она просто пряталась под слоем правил.
Большинство компаний застревают именно здесь. И принимают управляемую настороженность за результат.

Вторая стадия начинается, когда накапливается история. Люди видели, как вы держите слово в неудобных обстоятельствах. Как реагируете на чужую ошибку. Тогда появляется доверие к вам лично — не к системе.

До третьей стадии доходят немногие. Там уже не проверка, а совпадение: сотрудники защищают интересы компании без напоминаний и без страха. Просто потому что цель стала общей.

Где сейчас ваша команда — разобрал в новой статье на РБК.
https://companies.rbc.ru/news/lFl2wJA298/pochemu-doverie-v-komande-zastrevaet-na-pervom-etape-i-ne-dvizhetsya-dalshe/
📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь:
https://max.ru/id344202163376_biz
🎓 Онлайн-курс «Технологии экспертных продаж»
50 уроков о том, как перестать давить на клиента и начать продавать через доверие и экспертность.
https://doverie.biz/tehnologiiprodaz

Альфа - Конфа Петрозаводск. 1500 человек отличная атмосфера. Организация как всегда выше всех похвал.

Когда команда узнала свои цифры: что дальше

Команда прошла диагностику доверия.

Горизонтальное — 6 из 10.
Вертикальное — 5 из 10.
Системное — 4 из 10.

И что теперь?

Сами цифры ничего не меняют. Они только показывают, где находится проблема.

Главная ошибка — провести измерение и ничего не сделать. Людей спросили, они ответили честно, а изменений не последовало. В следующий раз доверия к самой диагностике уже будет меньше.

После измерения нужны четыре шага.

1. Признать результат.
Без оправданий и попыток доказать, что сотрудники «неправильно воспринимают ситуацию».

2. Понять, где проблема.
Низкое горизонтальное доверие — сбои между коллегами и подразделениями.
Вертикальное — проблемы в отношениях с руководителями.
Системное — недоверие к правилам, решениям и обещаниям компании.

3. Выбрать 2–3 конкретных изменения.
Сократить лишние согласования. Выполнять обещания. Убрать двойные стандарты. Создать общие цели для подразделений.

Доверие меняется не от разговоров о доверии, а от того, что руководство начинает делать иначе.

4. Измерить снова.
Через несколько месяцев станет понятно: изменения работают или нет.

Получается простой цикл:

измерили → нашли проблему → изменили практику управления → измерили снова.

И главное: за уровень доверия отвечает руководитель, а не HR и не консультант.

Потому что доверие формируется ежедневными решениями.

Измерение без действий — цифры ради цифр.
Действия без измерения — управление вслепую.

Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/

Что бы вы изменили первым, если бы увидели низкий уровень доверия в своей команде?

Что будет с риелторами?

Риелторы исчезнут? Нет. Но профессия уже другая.
60% решений о покупке недвижимости сегодня принимаются до первого разговора с продавцом. Человек открывает нейропоиск, получает подборку, сравнение, аналитику района, оценку застройщика. Всё. Информация есть. Решение почти готово.
И вот тут начинается настоящая работа риелтора.
Не презентация. Не убеждение. Не работа с возражениями.
Задача одна — дать человеку уверенность, что то, что нашла нейросеть, это правда. Что данным можно доверять. Что за этой сделкой стоит живой человек, который несёт ответственность.
Раньше риелтор продавал информацию. Сегодня информация есть у всех. Риелтор продаёт доверие к этой информации.
Это принципиально другая роль. И тех, кто её не освоит, заменит не искусственный интеллект — заменит другой риелтор, который понял, что происходит.
Узнайте, как выстроить доверие в вашей команде и с вашими клиентами: https://testtrust.ru/

Секреты продаж от экспертов))))

Покупатель приходит на встречу с продавцом уже после того, как нейросеть проверила его историю по десяткам внешних источников.
По данным Alexander Group — исследование более 300 компаний — около 70% оценки поставщика происходит до первого контакта с ним. До звонка. До встречи. До того, как продавец вообще узнал о существовании этого покупателя.
Это меняет не роль продавца. Это меняет момент, в который эта роль начинается.
Раньше продавец рассказывал, почему ему можно доверять. Теперь покупатель приходит к нему уже с готовым машинным вердиктом. И задача продавца — не продать, а подтвердить то, что машина нашла. Или объяснить, почему машина нашла не то.
Это принципиально другая работа.
И вот что важно понять: AI не делает доверие менее важным. Он делает его проверку дешевле и быстрее. А значит — недоказанное доверие становится всё менее устойчивым.
Если ваши менеджеры по продажам всё ещё работают по модели «расскажи и убеди» — они готовятся к рынку, которого уже нет.
Узнайте, как выстроить доверие, которое выдерживает машинную проверку: https://testtrust.ru/

Один вопрос, который я задаю руководителю на входе: «Вы можете прямо сейчас, без звонков и совещаний, сказать — где застряла ваша самая крупная сделка?»
Пауза. Потом: «Сейчас уточню у менеджера».

Это не управление продажами. Это управление ощущениями.
Настоящая система устроена иначе. РОП в любой момент видит, где находится каждая сделка, кто тормозит, где конверсия падает и сколько придёт денег в следующем месяце — не по интуиции, а по данным. Если этого нет — система не выстроена, как бы ни выглядели KPI на бумаге.

Есть ещё один признак, который я заметил в десятках компаний. Когда уходит сильный менеджер — уходит и его клиентская база. Потому что всё держалось в его голове, а не в системе. Это не проблема людей. Это проблема архитектуры.

Написал большую практическую статью для блога Saby: что такое управляемая система продаж, как выстроить воронку с реальными критериями перехода, где автоматизация даёт эффект и почему внедрение занимает минимум три месяца — а тех, кто обещает за две недели, я воспринимаю со скептицизмом.
https://saby.ru/articles/crm/upravlenie_prodajami

📱 Мой канал в MAX — подписывайтесь:
https://max.ru/id344202163376_biz

🎓 Онлайн-курс «Технологии экспертных продаж»
50 уроков о том, как перестать давить на клиента и начать продавать через доверие и экспертность.
https://doverie.biz/tehnologiiprodaz

Балтийский форум. Калининград. Огромное спасибо всем кто был сегодня на форуме. Вы потрясающие аудитория.)))

Три встречи, которые показывают настоящую культуру

Хотите узнать настоящую культуру компании? Не смотрите на миссию на сайте.
Посмотрите на три встречи.
Планёрка. Один-на-один с руководителем. Встреча с клиентом.
Именно они показывают, как на самом деле работает компания. Что ценится. Что наказывается.

Планёрка
В компании А планёрка начинается: «Кто что сделал? Почему не сделал?»
Люди отчитываются. Оправдываются. Молчат о проблемах.
Потому что на планёрке опасно говорить о проблемах. Начнут копать: почему не предвидел?
Планёрка — допрос.
В компании Б планёрка начинается: «Где нужна помощь? Что застряло?»
Люди говорят о проблемах. Команда помогает. Договариваются.
Потому что на планёрке безопасно просить помощь. Это нормально.
Планёрка — рабочая сессия.
Что показывает планёрка? Можно ли говорить о проблемах. Или нужно их прятать.

Один-на-один
В компании А руководитель контролирует.
«Почему задача не выполнена? Когда будет готово?»
Сотрудник оправдывается. Обещает. Уходит с чувством вины.
Один-на-один — проверка.
В компании Б руководитель спрашивает.
«Как дела? Что нужно? Чем помочь?»
Сотрудник делится. Планами. Сомнениями. Идеями.
Один-на-один — поддержка.
Что показывает один-на-один? Доверяет ли руководитель. Или контролирует каждый шаг.

Встреча с клиентом
В компании А менеджер боится сказать «не знаю».
Клиент задаёт вопрос. Менеджер не знает. Но не признаётся. Обещает узнать. Или отвечает наугад.
Потому что внутри за «не знаю» накажут.
В компании Б менеджер спокойно: «Не знаю. Сейчас уточню».
Звонит. При клиенте. Уточняет. Отвечает.
Потому что внутри «не знаю» — нормально. Главное — найти ответ быстро.
Что показывает встреча с клиентом? Могут ли люди признавать незнание.

Почему эти три встречи
Потому что они регулярные. Ритуалы.
Планёрка — каждую неделю. Один-на-один — каждый месяц. Встреча с клиентом — постоянно.
На них видно настоящее. Не декларируемое.
Компания пишет: «У нас открытая культура». А на планёрке люди боятся говорить.
Пишет: «Мы доверяем». А на один-на-один контролируют каждый шаг.
Пишет: «Мы честны с клиентами». А менеджеры боятся сказать «не знаю».
Ритуалы не врут. Слова врут.

Что происходит со временем
Ритуалы формируют поведение.
Если на каждой планёрке проверяют — учишься скрывать проблемы.
Если на каждом один-на-один контролируют — учишься отчитываться, не думать.
Если с клиентом нельзя признать незнание — учишься врать.
Это становится культурой. Реальной.

Связь с доверием
Планёрка показывает горизонтальное доверие. Помогают ли люди друг другу.
Один-на-один показывает вертикальное доверие. Доверяет ли руководитель.
Встреча с клиентом показывает системное доверие. Верят ли люди, что компания поддержит.

Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Если на планёрке нельзя говорить о проблемах — менеджер не расскажет о проблемном клиенте. Пока не поздно.
Если на один-на-один только контроль — менеджер будет бояться экспериментов. Работать по шаблону.
Если с клиентом нельзя признать незнание — менеджер будет обещать что угодно.
И клиент это чувствует.

Что проверить
Запишите последние три планёрки. О чём говорили? О проблемах или о результатах?
Если только о результатах — людям небезопасно говорить о проблемах.
Вспомните последний один-на-один. Вы контролировали или поддерживали?
Если контролировали — сотрудник не доверяет, что вы на его стороне.
Посмотрите на встречи с клиентами. Менеджеры признают незнание?
Если нет — внутри за «не знаю» наказывают.
И это нужно измерять. Три контура доверия видны на этих трёх встречах.
Потому что культуру создают не ценности на стене. Культуру создают ритуалы.

Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training

Как проходят планёрки в вашей компании — люди делятся проблемами или скрывают их?

Альфа-конфа в Кирове. Спасибо за отличную организацию, и потрясающий прием))).

Мы одна команда» — проверка реальностью

На корпоративе руководитель: «Мы одна команда. Мы вместе. Мы семья».
Все хлопают. Улыбаются.
На следующий день продажи обвиняют производство. Производство — логистику.
Какая команда?
Слова на корпоративе — это одно. Реальность в понедельник — другое.

Как проверить реальностью
Три простые ситуации показывают: команда это или просто люди в одном офисе.

Ситуация 1: Кто-то просит помощи
Сотрудник застрял с задачей. Просит коллегу помочь.
В настоящей команде коллега откликается. «Давай разберём. Сейчас помогу».
Может, у него свои дела. Но он помогает.
В ненастоящей команде: «Я занят. У меня свои задачи. Разбирайся сам».
Формально прав. У него действительно свои задачи.
Но это не команда.

Ситуация 2: Кто-то ошибся
Сотрудник накосячил. Клиент недоволен.
В настоящей команде коллеги подключаются. «Давай вместе исправим. Я возьму часть твоих задач».
Не спрашивают: почему ошибся? Помогают исправить.
В ненастоящей команде отстраняются. «Это твоя проблема. Сам накосячил — сам разбирайся».
Потом обсуждают за спиной.
Это не команда. Это каждый за себя.

Ситуация 3: У отдела проблема
У производства завал. Не успевают. Сорвутся сроки.
В настоящей команде другие отделы предлагают помощь. «Мы можем кого-то подключить?»
Понимают: если производство не справится — пострадают все.
В ненастоящей команде смотрят со стороны. «Это их проблема».
Потом скажут: «Вот производство опять подвело».
Это не команда. Это отделы против отделов.

Почему говорят «команда», а живут иначе
Потому что система настроена не на команду. А на индивидуальные результаты.
У каждого свои KPI. Своя премия.
Помог коллеге — потратил время. Своя задача не выполнена. Премии нет.
Система говорит: думай о себе.
И люди слушают систему. Не слова на корпоративе.

Как выглядит настоящая команда
Настоящая команда — когда твой успех зависит от успеха коллеги.
Реально.
Когда премия зависит не только от твоего результата. Но и от результата команды.
Когда руководитель спрашивает не «что ты сделал». А «кому ты помог».
Вот тогда люди становятся командой. На деле.

Особенно видно в кризисе
Когда всё спокойно — можно притворяться.
Но в кризисе видно сразу.
Настоящая команда сплачивается. «Мы вместе. Справимся».
Ненастоящая рассыпается. «Каждый сам за себя».
И руководитель видит: все эти годы говорили «команда». А на самом деле — нет.

Связь с доверием
«Мы одна команда» — это про горизонтальное доверие.
Доверяют ли люди друг другу. Помогают ли.
Если доверие высокое — они команда. На деле.
Если низкое — просто коллеги. Каждый сам по себе.
Никакие корпоративы это не изменят.

Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Если внутри не команда — клиент это видит.
Ему приходится общаться с разными отделами. Они не помогают друг другу. Он застревает.
Или менеджер обещает. А другой отдел: «Это не наша зона».
Клиент чувствует: здесь каждый сам по себе.
А значит, ненадёжно.

Что делать
Перестать говорить «мы команда». Начать строить систему, которая делает людей командой.
Ввести командные KPI. Не только индивидуальные.
Поощрять взаимопомощь. Публично. Деньгами.
Наказывать не за ошибки. А за отказ помочь.
Показывать примером. Руководитель должен помогать.

Что проверить
Когда последний раз кто-то просил помощи? Откликнулись?
Если нет — у вас не команда.
Когда кто-то ошибся — другие помогли? Или отстранились?
Если отстранились — не команда.
Когда у отдела проблема — другие предлагают помощь?
Если нет — не команда.
И это нужно измерять. Горизонтальное доверие показывает, помогают ли люди друг другу.
Потому что слова «мы команда» ничего не значат. Значат только действия.

Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training

В вашей компании люди помогают друг другу или каждый сам за себя? Когда последний раз кто-то помог коллеге?

Сегодня утвердили обложку моей новой книги.

Вёрстка готова. Идёт финальная вычитка. Скоро выйдет книга, которую я писал дольше всего в своей жизни.

Получилась самая объёмная книга по продажам в мире, написанная одним автором.

Я не ставил себе цель побить какой-то рекорд. Я ставил себе цель сказать всё, что знаю о продажах за тридцать лет. Без купюр. Без «главного за пять минут». Без адаптации под тех, кто не готов думать.
Эта книга — для тех, кто хочет понять профессию до основания.
Скоро расскажу больше. Следите.

А пока — если хотите понять, как доверие влияет на ваши продажи уже сейчас: https://testtrust.ru/

Много лет я играл в большой теннис, потом был сквош. Сегодня впервые вышел на корт для падела. Первое впечатление: теннис плюс сквош на минималках. Профессионалы поспорят, но главное, что мне понравилось. Буду играть.
Удивило другое. В теннисе я привык отвечать за весь корт сам. Падел парный, и первые полчаса я лез в мячи партнёра, потому что так казалось надёжнее. Мы мешали друг другу и теряли простые очки. Игра пошла, когда я начал доверять напарнику его половину корта.
В компаниях я вижу то же самое. Сильный специалист приходит в команду и продолжает бегать за каждым мячом: сам перепроверяет, сам доделывает, сам спасает. Ему кажется, что он помогает, а команда перестаёт играть.
Сильный удар без доверия к партнёру не работает. Ни на корте, ни в бизнесе.
🔎 Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/ 📚 Книги: https://doverie.biz/book 🎓 Корпоративные программы: https://doverie.biz/training ━━━ 🔥 Канал в Max: https://max.ru/id344202163376_biz

Клиент чувствует вашу культуру раньше КП

Клиент звонит в компанию. Первый раз. Ещё не видел КП. Не знает цены.
Но через пять минут он чувствует: хочу работать с этой компанией. Или не хочу.
Что он почувствовал? Вашу культуру.

Как клиент чувствует культуру
Клиент звонит. Просит соединить с продажами.
Оператор: «Сейчас. Минутку».
Переводит. Никто не берёт. Снова оператор: «Простите, не отвечают. Перезвоните через час».
Клиент понял: здесь каждый сам по себе.
Или другой вариант.
Оператор: «Сейчас соединю с Иваном».
Иван не берёт. Оператор сам перезванивает: «Извините, Иван на встрече. Я передала Марии, она позвонит через 10 минут».
Мария звонит через 8 минут.
Клиент понял: здесь помогают друг другу. Здесь команда.

Пример 2: Менеджер не знает ответ
Клиент задаёт вопрос. Менеджер не знает.
Вариант А: «Хм, не знаю. Нужно уточнить. Перезвоню». Не перезванивает.
Клиент понял: здесь не компетентны.
Вариант Б: «Не знаю точно. Сейчас уточню. Минуту?»
Уточняет. При клиенте. Возвращается: «Узнал. Вот как работает».
Клиент понял: здесь не боятся сказать «не знаю». Здесь быстро находят ответы.

Пример 3: Нестандартный запрос
Клиент просит что-то нестандартное.
Вариант А: «У нас так не принято. Мы работаем по стандартным условиям».
Клиент понял: здесь негибкие.
Вариант Б: «Интересная задача. Дайте подумаю. Позвоню через час».
Звонит. Предлагает решение.
Клиент понял: здесь думают о клиенте.

Почему клиент это чувствует
Потому что менеджер не может скрыть культуру.
Если внутри каждый сам за себя — менеджер будет так же с клиентом. «Это не моя зона».
Если внутри боятся сказать «не знаю» — менеджер будет врать клиенту.
Если внутри всё по правилам — менеджер скажет: «У нас так не принято».
Внутренняя культура просачивается наружу. Всегда.

Что чувствует клиент
Он чувствует не продукт. Он чувствует отношения.
Помогают ли здесь друг другу?
Могут ли признать незнание?
Могут ли быстро решать?
И на основе этого решает: надёжная компания или нет.
До КП.

Особенно видно на сложном запросе
Когда запрос простой — все выглядят хорошо.
Но когда сложный — видно сразу.
Менеджер может решить сам? Или побежит согласовывать?
Отделы помогают? Или перекидывают клиента?
Компания гибкая? Или только по шаблону?
Сложный запрос — рентген культуры.

Связь с доверием
Клиент чувствует три контура.
Горизонтальное: помогают ли сотрудники друг другу?
Вертикальное: может ли менеджер решать? Или каждый шаг согласовывать?
Системное: компания выполняет обещания?
И клиент решает: доверять или нет.

Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Вы можете сделать идеальное КП. Красивую презентацию. Выгодную цену.
Но если клиент в первом разговоре почувствовал: здесь каждый сам по себе, здесь негибко, здесь долго — он не купит.
Потому что продают не цены. Продают отношения.
И отношения начинаются не с КП. А с первого звонка.

Что делать
Послушайте записи звонков. Что чувствует клиент?
Его перекидывают между отделами? Низкое горизонтальное доверие.
Менеджер на каждый вопрос: «Нужно уточнить»? Низкое вертикальное доверие.
Менеджер обещает одно, другой отдел делает другое? Низкое системное доверие.
Клиент это чувствует. И уходит.

Что проверить
Позвоните в свою компанию. Как к клиенту. С нестандартным запросом.
Что почувствуете? Помощь или отписки?
Быстрое решение или согласования?
То, что почувствуете вы — почувствует каждый клиент.
Спросите клиентов: что они почувствовали в первом разговоре?
Если «долго», «неясно», «перекидывали» — проблема не в продукте. Проблема в культуре.
И это нужно измерять. Три контура доверия показывают, что клиент почувствует при первом контакте.
Потому что культура — это не слова на сайте. Культура — это то, что чувствует клиент в первом разговоре.

Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training

Что чувствует ваш клиент при первом звонке?