KPI убивают командную работу: почему цифры разъединяют
Несколько лет назад я работал с крупной розничной сетью. Компания выглядела управляемой: у каждого подразделения были четкие KPI, регулярная отчетность, прозрачная система бонусов. Отдел закупок выполнял план по оборачиваемости. Отдел продаж — по выручке. Логистика — по срокам доставки. Маркетинг — по стоимости привлеченного клиента.
Все выполняли показатели. Компания не росла.
Когда мы начали разбираться, картина оказалась простой и неприятной. Отдел закупок минимизировал складские остатки — это давало хорошую оборачиваемость. Отдел продаж при этом регулярно сталкивался с отсутствием нужного товара — это убивало выручку. Логистика оптимизировала маршруты под свои сроки — клиент получал заказ тогда, когда было удобно логистике, а не тогда, когда ждал он. Маркетинг гнался за дешевым трафиком — приводил не тех клиентов, которые потом разочаровывались и уходили.
Каждый отдел работал хорошо. Система в целом работала против клиента.
Читать на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/O3mMa2WIjR/kpi-ubivayut-komandnuyu-rabotu-pochemu-tsifryi-razedinyayut/
Несколько лет назад я работал с крупной розничной сетью. Компания выглядела управляемой: у каждого подразделения были четкие KPI, регулярная отчетность, прозрачная система бонусов. Отдел закупок выполнял план по оборачиваемости. Отдел продаж — по выручке. Логистика — по срокам доставки. Маркетинг — по стоимости привлеченного клиента.
Все выполняли показатели. Компания не росла.
Когда мы начали разбираться, картина оказалась простой и неприятной. Отдел закупок минимизировал складские остатки — это давало хорошую оборачиваемость. Отдел продаж при этом регулярно сталкивался с отсутствием нужного товара — это убивало выручку. Логистика оптимизировала маршруты под свои сроки — клиент получал заказ тогда, когда было удобно логистике, а не тогда, когда ждал он. Маркетинг гнался за дешевым трафиком — приводил не тех клиентов, которые потом разочаровывались и уходили.
Каждый отдел работал хорошо. Система в целом работала против клиента.
Читать на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/O3mMa2WIjR/kpi-ubivayut-komandnuyu-rabotu-pochemu-tsifryi-razedinyayut/
❤3👍2🔥2😢1
«Лидеры России»: проверка доверием
В прошлом году я выступал на форуме команд в Мастерской управления «Сенеж». Говорил про то, как устроено доверие в управленческих командах. Про то, что доверие – это не про «хорошие отношения». Это про способность договариваться в сложных ситуациях, не теряя скорости.
На днях прошел финал «Лидеры России. Команды» в командном формате. Впервые оценивали не отдельных лидеров, а управленческие связки. И это очень показательный момент.
Потому что когда ты собираешь команду из незнакомых людей, даешь им сложную задачу и ограничиваешь время – всё, что остается, это доверие. Нет времени выстраивать ритуалы, нет возможности прятаться за должностными инструкциями. Есть только люди и задача.
И вот тут становится видно всё.
В одной команде люди сразу начинают слушать друг друга. Быстро распределяют роли. Готовы ошибаться вместе. В другой – каждый доказывает свою правоту. Каждый тянет одеяло. И задача буксует, хотя по отдельности люди сильные.
Это и есть разница между группой профессионалов и командой.
Разница – в доверии.
Победители «Лидеры России. Команды» – это те, кто смог за короткое время построить доверие. Не «понравиться друг другу», а именно договориться о том, как работать вместе. Это навык, который тренируется годами. И очень ценный навык.
В прошлом году я выступал на форуме команд в Мастерской управления «Сенеж». Говорил про то, как устроено доверие в управленческих командах. Про то, что доверие – это не про «хорошие отношения». Это про способность договариваться в сложных ситуациях, не теряя скорости.
На днях прошел финал «Лидеры России. Команды» в командном формате. Впервые оценивали не отдельных лидеров, а управленческие связки. И это очень показательный момент.
Потому что когда ты собираешь команду из незнакомых людей, даешь им сложную задачу и ограничиваешь время – всё, что остается, это доверие. Нет времени выстраивать ритуалы, нет возможности прятаться за должностными инструкциями. Есть только люди и задача.
И вот тут становится видно всё.
В одной команде люди сразу начинают слушать друг друга. Быстро распределяют роли. Готовы ошибаться вместе. В другой – каждый доказывает свою правоту. Каждый тянет одеяло. И задача буксует, хотя по отдельности люди сильные.
Это и есть разница между группой профессионалов и командой.
Разница – в доверии.
Победители «Лидеры России. Команды» – это те, кто смог за короткое время построить доверие. Не «понравиться друг другу», а именно договориться о том, как работать вместе. Это навык, который тренируется годами. И очень ценный навык.
🔥6❤4👏1💯1
Чему учат продавцов и чему стоило бы: разрыв, который дорого стоит
Несколько месяцев назад я участвовал в конференции HR-директоров. Один из спикеров с гордостью рассказывал о подходе, который его компания внедрила: перед каждым тренингом проводится анкетирование, сотрудники отдела продаж сами указывают, каким навыкам хотят научиться. Зал одобрительно кивал. Логика очевидная — кто лучше знает, чего не хватает продавцу, чем сам продавец?
Я сидел и думал о другом. За тридцать лет я провел несколько тысяч корпоративных тренингов по продажам. И у меня накопилась своя статистика, которая эту красивую логику разрушает.
Что просят и что получают
Когда перед тренингом менеджерам по продажам задают вопрос «чему хотите научиться», ответы предсказуемы до формулировок. Умение убеждать. Умение работать с возражениями. Техники влияния. Навыки презентации. Иногда добавляют: техники закрытия сделки, ведение переговоров.
Это тот запрос, который присылают мне в брифах. Именно на это просят сделать акцент. Именно по этим темам выбирают тренеров и программы.
После тренинга я собираю обратную связь. И вот что интересно: когда спрашиваю, чему действительно ценному научились — в ответах почти никогда нет того, о чем просили. Люди пишут другое. Умение слушать. Умение выяснять реальную потребность, а не ту, которую клиент назвал первой. Умение выстраивать доверие. Умение задавать вопросы, которые открывают человека.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/CATDs1tvDF/chemu-uchat-prodavtsov-i-chemu-stoilo-byi-razryiv-kotoryij-dorogo-stoit/
Несколько месяцев назад я участвовал в конференции HR-директоров. Один из спикеров с гордостью рассказывал о подходе, который его компания внедрила: перед каждым тренингом проводится анкетирование, сотрудники отдела продаж сами указывают, каким навыкам хотят научиться. Зал одобрительно кивал. Логика очевидная — кто лучше знает, чего не хватает продавцу, чем сам продавец?
Я сидел и думал о другом. За тридцать лет я провел несколько тысяч корпоративных тренингов по продажам. И у меня накопилась своя статистика, которая эту красивую логику разрушает.
Что просят и что получают
Когда перед тренингом менеджерам по продажам задают вопрос «чему хотите научиться», ответы предсказуемы до формулировок. Умение убеждать. Умение работать с возражениями. Техники влияния. Навыки презентации. Иногда добавляют: техники закрытия сделки, ведение переговоров.
Это тот запрос, который присылают мне в брифах. Именно на это просят сделать акцент. Именно по этим темам выбирают тренеров и программы.
После тренинга я собираю обратную связь. И вот что интересно: когда спрашиваю, чему действительно ценному научились — в ответах почти никогда нет того, о чем просили. Люди пишут другое. Умение слушать. Умение выяснять реальную потребность, а не ту, которую клиент назвал первой. Умение выстраивать доверие. Умение задавать вопросы, которые открывают человека.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/CATDs1tvDF/chemu-uchat-prodavtsov-i-chemu-stoilo-byi-razryiv-kotoryij-dorogo-stoit/
👍6❤4👏2
Решение, которое удешевляет людей
Руководитель принимает решение. Оно логичное. Рациональное. Экономически обоснованное.
Но после этого решения что-то меняется в команде. Люди становятся тише. Холоднее. Формальнее.
Руководитель не понимает: решение же правильное. Почему такая реакция?
А дело не в логике решения. А в том, что оно транслирует.
Оно говорит команде: вы — расходный материал. Вы дешевле, чем мы думали.
Как выглядят такие решения
Компания срезает бюджет на обучение. «Сейчас не время. Потом вернём».
Формально логично. Кризис. Экономим.
Но люди слышат: в вас не будут инвестировать. Вы не стоите этих денег.
Или другой пример.
Убирают корпоративный психолога или ДМС. «Оптимизируем расходы».
Формально правильно. Бюджет урезан.
Но люди слышат: ваше здоровье — это ваша проблема. Не наша.
Ещё пример.
Замораживают зарплаты. «Рынок сложный. Нужно потерпеть».
При этом бизнес растёт. Собственники зарабатывают.
Люди видят: они растут. Мы — нет. Значит, мы не так важны.
Почему эти решения так больно бьют
Потому что они говорят не о деньгах. Они говорят о ценности.
Когда компания инвестирует в людей — она говорит: вы важны. Вы наш актив.
Когда компания первым делом режет людей — она говорит: вы — статья расходов.
И не важно, какие слова на корпоративе. Важны решения в трудный момент.
Кого сократили первыми — людей или бонусы топов?
Что убрали раньше — корпоратив для сотрудников или представительские расходы?
Где экономим — на обучении команды или на консультантах для руководства?
Вот это и показывает настоящее отношение.
Особенно токсично
Когда одновременно говорят «люди — главная ценность» и принимают решения, которые это опровергают.
На собрании: «Вы наш главный актив».
Через неделю: «Мы убираем корпоративный спорт. Не можем себе позволить».
При этом офис топ-менеджмента переделывают. Можем.
Люди видят разрыв. И перестают верить словам.
Что происходит с командой
Они делают вывод: мы тут временно. Нас можно заменить. Мы дешёвые.
И начинают относиться к компании так же.
Не вкладываются. Делают минимум. Ищут альтернативы.
Не из мести. Просто из логики: если компания не инвестирует в меня — зачем я буду инвестировать в неё?
И начинается отток. Сначала тихий. Потом — массовый.
Какие решения делают наоборот
Те, которые показывают: люди не статья расходов. Люди — инвестиция.
Компания в кризис режет всё. Но обучение оставляет. Или даже усиливает.
Сообщение: вы нам важны. Мы вкладываемся в ваше развитие даже сейчас.
Или когда бизнес растёт — первым делом пересматривают зарплаты. Не в последнюю очередь.
Сообщение: растём вместе. Ваш вклад ценен.
Или когда нужно экономить — сначала режут расходы топов. Потом — всех остальных.
Сообщение: мы вместе. Руководство не отгораживается.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Сотрудник, которого удешевили, будет удешевлять клиента.
Менеджер, которому показали «ты не стоишь этих денег», будет демпинговать. Потому что и продукт «не стоит».
Команда, которая не чувствует ценности для компании, не создаст ценность для клиента.
Потому что нельзя дать то, чего не получаешь.
Что проверить
Посмотрите на последние три сложных решения. Где вы экономили?
На людях или на других статьях?
Если первым делом режете людей — вы транслируете: люди дешёвые.
Посмотрите на инвестиции. Куда вкладываете в первую очередь?
В оборудование? Маркетинг? Консультантов? Или в развитие команды?
Порядок инвестиций показывает приоритеты. Не слова на собрании.
Спросите команду: компания инвестирует в вас?
Если ответ неуверенный — они чувствуют себя удешевлёнными.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что решения говорят громче слов. Всегда.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
На чём ваша компания экономит в первую очередь — на людях или на других статьях? Что это говорит команде?
Руководитель принимает решение. Оно логичное. Рациональное. Экономически обоснованное.
Но после этого решения что-то меняется в команде. Люди становятся тише. Холоднее. Формальнее.
Руководитель не понимает: решение же правильное. Почему такая реакция?
А дело не в логике решения. А в том, что оно транслирует.
Оно говорит команде: вы — расходный материал. Вы дешевле, чем мы думали.
Как выглядят такие решения
Компания срезает бюджет на обучение. «Сейчас не время. Потом вернём».
Формально логично. Кризис. Экономим.
Но люди слышат: в вас не будут инвестировать. Вы не стоите этих денег.
Или другой пример.
Убирают корпоративный психолога или ДМС. «Оптимизируем расходы».
Формально правильно. Бюджет урезан.
Но люди слышат: ваше здоровье — это ваша проблема. Не наша.
Ещё пример.
Замораживают зарплаты. «Рынок сложный. Нужно потерпеть».
При этом бизнес растёт. Собственники зарабатывают.
Люди видят: они растут. Мы — нет. Значит, мы не так важны.
Почему эти решения так больно бьют
Потому что они говорят не о деньгах. Они говорят о ценности.
Когда компания инвестирует в людей — она говорит: вы важны. Вы наш актив.
Когда компания первым делом режет людей — она говорит: вы — статья расходов.
И не важно, какие слова на корпоративе. Важны решения в трудный момент.
Кого сократили первыми — людей или бонусы топов?
Что убрали раньше — корпоратив для сотрудников или представительские расходы?
Где экономим — на обучении команды или на консультантах для руководства?
Вот это и показывает настоящее отношение.
Особенно токсично
Когда одновременно говорят «люди — главная ценность» и принимают решения, которые это опровергают.
На собрании: «Вы наш главный актив».
Через неделю: «Мы убираем корпоративный спорт. Не можем себе позволить».
При этом офис топ-менеджмента переделывают. Можем.
Люди видят разрыв. И перестают верить словам.
Что происходит с командой
Они делают вывод: мы тут временно. Нас можно заменить. Мы дешёвые.
И начинают относиться к компании так же.
Не вкладываются. Делают минимум. Ищут альтернативы.
Не из мести. Просто из логики: если компания не инвестирует в меня — зачем я буду инвестировать в неё?
И начинается отток. Сначала тихий. Потом — массовый.
Какие решения делают наоборот
Те, которые показывают: люди не статья расходов. Люди — инвестиция.
Компания в кризис режет всё. Но обучение оставляет. Или даже усиливает.
Сообщение: вы нам важны. Мы вкладываемся в ваше развитие даже сейчас.
Или когда бизнес растёт — первым делом пересматривают зарплаты. Не в последнюю очередь.
Сообщение: растём вместе. Ваш вклад ценен.
Или когда нужно экономить — сначала режут расходы топов. Потом — всех остальных.
Сообщение: мы вместе. Руководство не отгораживается.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Сотрудник, которого удешевили, будет удешевлять клиента.
Менеджер, которому показали «ты не стоишь этих денег», будет демпинговать. Потому что и продукт «не стоит».
Команда, которая не чувствует ценности для компании, не создаст ценность для клиента.
Потому что нельзя дать то, чего не получаешь.
Что проверить
Посмотрите на последние три сложных решения. Где вы экономили?
На людях или на других статьях?
Если первым делом режете людей — вы транслируете: люди дешёвые.
Посмотрите на инвестиции. Куда вкладываете в первую очередь?
В оборудование? Маркетинг? Консультантов? Или в развитие команды?
Порядок инвестиций показывает приоритеты. Не слова на собрании.
Спросите команду: компания инвестирует в вас?
Если ответ неуверенный — они чувствуют себя удешевлёнными.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что решения говорят громче слов. Всегда.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
На чём ваша компания экономит в первую очередь — на людях или на других статьях? Что это говорит команде?
👍7❤2🔥2👏2
Покупатели принимают решение о покупке еще до встречи с продавцом
На тренингах я часто задаю руководителям один вопрос: когда, по-вашему, клиент начинает формировать мнение о вашей компании? Большинство отвечают примерно так: на первой встрече, в процессе переговоров, после презентации. Некоторые говорят — когда мы выходим на контакт.
Все они ошибаются. И мировые данные это подтверждают.
В 2025–2026 годах компания Corporate Visions собрала исследования от Forrester, Gartner, 6Sense и других аналитических организаций и опубликовала сводный анализ поведения B2B-покупателей. Одна цифра из этого исследования меняет все, что принято думать о продажах: 81% покупателей принимают решение о поставщике до первого контакта с продавцом. 94% покупательских групп выстраивают список предпочтений еще до того, как звонят в компанию. А тот, кто занимает первое место в этом списке, выигрывает сделку примерно в 80% случаев.
Это не просто статистика. Это описание новой реальности, в которой живут B2B-продажи.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/afdwUQeO5g/pokupateli-prinimayut-reshenie-o-pokupke-esche-do-vstrechi-s-prodavtsom/
На тренингах я часто задаю руководителям один вопрос: когда, по-вашему, клиент начинает формировать мнение о вашей компании? Большинство отвечают примерно так: на первой встрече, в процессе переговоров, после презентации. Некоторые говорят — когда мы выходим на контакт.
Все они ошибаются. И мировые данные это подтверждают.
В 2025–2026 годах компания Corporate Visions собрала исследования от Forrester, Gartner, 6Sense и других аналитических организаций и опубликовала сводный анализ поведения B2B-покупателей. Одна цифра из этого исследования меняет все, что принято думать о продажах: 81% покупателей принимают решение о поставщике до первого контакта с продавцом. 94% покупательских групп выстраивают список предпочтений еще до того, как звонят в компанию. А тот, кто занимает первое место в этом списке, выигрывает сделку примерно в 80% случаев.
Это не просто статистика. Это описание новой реальности, в которой живут B2B-продажи.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/afdwUQeO5g/pokupateli-prinimayut-reshenie-o-pokupke-esche-do-vstrechi-s-prodavtsom/
🔥4👍1
Как строится доверие в бизнесе
Исследование показывает: доверие не возникает сразу. Сначала оно живет в опыте оценивающего, затем проверяется поступками и отношениями
В бизнесе принято считать, что доверие зависит от того, кому доверяют. Если руководитель честный, сильный и профессиональный — команда должна ему доверять. Если продавец хорошо знает продукт и выполняет обещания — клиент должен доверять. Если компания известна на рынке — партнеры должны воспринимать ее как надежную.
Но доверие устроено сложнее.
В исследовании Stephen L. Jones и Priti Pradhan Shah, опубликованном в Journal of Applied Psychology, доверие рассматривается не как статичное качество человека, а как динамический процесс. Авторы задают простой, но редкий для управленческой практики вопрос: где находится источник доверия? В том, кто доверяет? В том, кому доверяют? Или в самих отношениях между ними?
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/hna9lSzKbG/kak-stroitsya-doverie-v-biznese/
Исследование показывает: доверие не возникает сразу. Сначала оно живет в опыте оценивающего, затем проверяется поступками и отношениями
В бизнесе принято считать, что доверие зависит от того, кому доверяют. Если руководитель честный, сильный и профессиональный — команда должна ему доверять. Если продавец хорошо знает продукт и выполняет обещания — клиент должен доверять. Если компания известна на рынке — партнеры должны воспринимать ее как надежную.
Но доверие устроено сложнее.
В исследовании Stephen L. Jones и Priti Pradhan Shah, опубликованном в Journal of Applied Psychology, доверие рассматривается не как статичное качество человека, а как динамический процесс. Авторы задают простой, но редкий для управленческой практики вопрос: где находится источник доверия? В том, кто доверяет? В том, кому доверяют? Или в самих отношениях между ними?
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/hna9lSzKbG/kak-stroitsya-doverie-v-biznese/
🔥4👏4👍2
"Доверие не означает отсутствие контроля. Доверие означает, что контроль перестаёт быть инструментом давления и становится инструментом координации"
🔥9👍7👏4🤔1
Что сотрудники видят, когда руководитель говорит одно, а делает другое
Руководитель на собрании: «У нас открытая культура. Говорите, что думаете. Я всегда готов услышать другое мнение».
Сотрудник через неделю высказывает другое мнение. Руководитель раздражён. Перебивает. Объясняет, почему сотрудник не прав.
Остальные запоминают: говорить одно. Делать другое.
И больше не будут говорить, что думают.
Как выглядит этот разрыв
Руководитель говорит: «Я за work-life balance. Не работайте по выходным».
А сам пишет в чаты в субботу. Звонит в воскресенье. Ставит задачи на вечер пятницы.
Команда видит: важны не слова. Важно, что он делает.
Или другой пример.
Руководитель говорит: «Ошибки — это нормально. Главное — учиться».
Сотрудник ошибается. Руководитель при всех разбирает: как ты мог? Почему не подумал?
Команда запоминает не слова. Запоминает разбор.
И перестаёт пробовать новое.
Ещё пример.
Руководитель говорит: «Мы команда. Здесь нет иерархии».
А потом сам опаздывает на встречи. Отменяет их в последний момент. Не читает, что ему пишут.
При этом от сотрудников требует пунктуальности.
Команда видит: равенство только в словах.
Почему это так разрушительно
Потому что люди верят не словам. Они верят действиям.
Когда слова расходятся с делами — они выбирают дела.
И тогда руководитель теряет доверие. Любые слова перестают работать.
Он говорит: «Это важно» — не верят.
Он говорит: «Мы изменимся» — не верят.
Потому что слишком часто слова расходились с делами.
Что видят сотрудники
Руководитель говорит «клиент на первом месте» — а сам грубит клиентам.
Руководитель говорит «качество важнее скорости» — а требует сделать быстрее любой ценой.
Руководитель говорит «я доверяю вам» — а требует отчёты каждый день.
И каждый такой разрыв — это удар по доверию.
Особенно больно
Когда руководитель требует от других то, чего сам не делает.
Требует пунктуальности — сам опаздывает.
Требует соблюдать процессы — сам их нарушает.
Требует уважения к клиентам — сам их критикует при сотрудниках.
Сотрудники не возмущаются вслух. Они просто перестают верить.
И начинают делать не то, что говорят. А то, что видят.
Что происходит дальше
Команда копирует не слова руководителя. А его поведение.
Если руководитель говорит одно, делает другое — команда будет так же.
Будет говорить клиентам одно. Делать другое.
Будет обещать коллегам одно. Делать другое.
Потому что модель поведения задаёт не декларация. А пример.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая видит разрыв между словами и делами руководителя, переносит это на клиентов.
Менеджер обещает клиенту одно. Делает другое. Потому что так делает его руководитель.
Сотрудник говорит о ценностях компании. Но сам в них не верит.
И клиент это чувствует. Он видит фальшь. Неискренность.
Что проверить
Запишите три последних заявления, которые вы сделали команде.
Теперь посмотрите на свои действия за последнюю неделю. Они соответствуют?
Если нет — команда запомнила действия. Не слова.
Посмотрите: что вы требуете от других? Вы сами это делаете?
Если нет — у вас двойные стандарты. Команда это видит.
Спросите анонимно: руководитель следует тому, что говорит?
Если большинство ответит «не всегда» — вы потеряли доверие.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что вертикальное доверие строится не на словах. А на соответствии слов и дел.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Вы требуете от команды то, что делаете сами? Где был последний разрыв между вашими словами и действиями?
Руководитель на собрании: «У нас открытая культура. Говорите, что думаете. Я всегда готов услышать другое мнение».
Сотрудник через неделю высказывает другое мнение. Руководитель раздражён. Перебивает. Объясняет, почему сотрудник не прав.
Остальные запоминают: говорить одно. Делать другое.
И больше не будут говорить, что думают.
Как выглядит этот разрыв
Руководитель говорит: «Я за work-life balance. Не работайте по выходным».
А сам пишет в чаты в субботу. Звонит в воскресенье. Ставит задачи на вечер пятницы.
Команда видит: важны не слова. Важно, что он делает.
Или другой пример.
Руководитель говорит: «Ошибки — это нормально. Главное — учиться».
Сотрудник ошибается. Руководитель при всех разбирает: как ты мог? Почему не подумал?
Команда запоминает не слова. Запоминает разбор.
И перестаёт пробовать новое.
Ещё пример.
Руководитель говорит: «Мы команда. Здесь нет иерархии».
А потом сам опаздывает на встречи. Отменяет их в последний момент. Не читает, что ему пишут.
При этом от сотрудников требует пунктуальности.
Команда видит: равенство только в словах.
Почему это так разрушительно
Потому что люди верят не словам. Они верят действиям.
Когда слова расходятся с делами — они выбирают дела.
И тогда руководитель теряет доверие. Любые слова перестают работать.
Он говорит: «Это важно» — не верят.
Он говорит: «Мы изменимся» — не верят.
Потому что слишком часто слова расходились с делами.
Что видят сотрудники
Руководитель говорит «клиент на первом месте» — а сам грубит клиентам.
Руководитель говорит «качество важнее скорости» — а требует сделать быстрее любой ценой.
Руководитель говорит «я доверяю вам» — а требует отчёты каждый день.
И каждый такой разрыв — это удар по доверию.
Особенно больно
Когда руководитель требует от других то, чего сам не делает.
Требует пунктуальности — сам опаздывает.
Требует соблюдать процессы — сам их нарушает.
Требует уважения к клиентам — сам их критикует при сотрудниках.
Сотрудники не возмущаются вслух. Они просто перестают верить.
И начинают делать не то, что говорят. А то, что видят.
Что происходит дальше
Команда копирует не слова руководителя. А его поведение.
Если руководитель говорит одно, делает другое — команда будет так же.
Будет говорить клиентам одно. Делать другое.
Будет обещать коллегам одно. Делать другое.
Потому что модель поведения задаёт не декларация. А пример.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Команда, которая видит разрыв между словами и делами руководителя, переносит это на клиентов.
Менеджер обещает клиенту одно. Делает другое. Потому что так делает его руководитель.
Сотрудник говорит о ценностях компании. Но сам в них не верит.
И клиент это чувствует. Он видит фальшь. Неискренность.
Что проверить
Запишите три последних заявления, которые вы сделали команде.
Теперь посмотрите на свои действия за последнюю неделю. Они соответствуют?
Если нет — команда запомнила действия. Не слова.
Посмотрите: что вы требуете от других? Вы сами это делаете?
Если нет — у вас двойные стандарты. Команда это видит.
Спросите анонимно: руководитель следует тому, что говорит?
Если большинство ответит «не всегда» — вы потеряли доверие.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что вертикальное доверие строится не на словах. А на соответствии слов и дел.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Вы требуете от команды то, что делаете сами? Где был последний разрыв между вашими словами и действиями?
👍5👏3❤1🔥1
Скрытые издержки недоверия. Почему доверие пора измерять, как выручку
Причина или симптом?
— Когда в компании падают продажи, обычно смотрят на воронку. Когда растёт текучесть — пересматривают зарплаты и бонусы. Когда буксуют изменения — ищут проблему в стратегии или «сопротивлении сотрудников».
Это логично. Но часто мы видим не причину, а симптом. За разными проблемами может стоять один общий фактор — дефицит доверия. Он редко попадает в управленческие отчёты, но почти всегда проявляется в деньгах: в согласованиях, скрытых конфликтах, уходе сильных сотрудников, осторожности вместо инициативы.
Моя новая статья опубликованная в АИФ https://aif.ru/money/company/skrytye-izderzhki-nedoveriya-pochemu-doverie-pora-izmeryat-kak-vyruchku
Причина или симптом?
— Когда в компании падают продажи, обычно смотрят на воронку. Когда растёт текучесть — пересматривают зарплаты и бонусы. Когда буксуют изменения — ищут проблему в стратегии или «сопротивлении сотрудников».
Это логично. Но часто мы видим не причину, а симптом. За разными проблемами может стоять один общий фактор — дефицит доверия. Он редко попадает в управленческие отчёты, но почти всегда проявляется в деньгах: в согласованиях, скрытых конфликтах, уходе сильных сотрудников, осторожности вместо инициативы.
Моя новая статья опубликованная в АИФ https://aif.ru/money/company/skrytye-izderzhki-nedoveriya-pochemu-doverie-pora-izmeryat-kak-vyruchku
❤4🔥3👍1👏1
Я очень люблю большие аудитории.
Не знаю почему, но для меня чем больше людей в зале, тем интереснее. На этой неделе на Альфа - Конфе в Магнитогорске было 1600 человек. Целый дворец спорта.
И самый сильный момент для оратора — не аплодисменты. Самый сильный момент — когда в огромном зале стоит гробовая тишина, потому что люди слушают.
Вот ради этого точно стоит выходить на сцену.
Огромное спасибо Альфа банку за потрясающюю организацию. За тридцать лет выступлений однозначно могу сказать что это самая крутая организация бизнес форумов.
Альфа - Конфа скоро будет и в вашем городе. Смотрите расписание.
Не знаю почему, но для меня чем больше людей в зале, тем интереснее. На этой неделе на Альфа - Конфе в Магнитогорске было 1600 человек. Целый дворец спорта.
И самый сильный момент для оратора — не аплодисменты. Самый сильный момент — когда в огромном зале стоит гробовая тишина, потому что люди слушают.
Вот ради этого точно стоит выходить на сцену.
Огромное спасибо Альфа банку за потрясающюю организацию. За тридцать лет выступлений однозначно могу сказать что это самая крутая организация бизнес форумов.
Альфа - Конфа скоро будет и в вашем городе. Смотрите расписание.
🔥19❤11👏9
Когда компания обещает одно при найме, а даёт другое
На собеседовании кандидату рассказывают про компанию мечты.
«У нас гибкий график. Можно работать удалённо. Быстрый карьерный рост. Обучение за счёт компании».
Человек соглашается. Выходит на работу.
Через месяц понимает: это была другая компания.
Как это выглядит
На собеседовании говорят: «У нас гибкий график. Главное — результат».
В первый же месяц делают замечание за опоздание на десять минут.
Или говорят: «Можно работать удалённо».
Через две недели: «Нам важно, чтобы все были в офисе».
Или обещают: «Быстрый карьерный рост».
Проходит год. Два. Должность та же. На вопрос о росте: «Надо ещё подождать».
Почему это происходит
Потому что на собеседовании рассказывают не про реальную компанию. А про идеальную.
HR искренне верит в то, что говорит.
Руководитель на собеседовании тоже искренен. Он правда хочет, чтобы было гибко.
Но система работает по-другому.
Гибкость есть. Но только для некоторых. Для новичка — нет.
Рост есть. Но через пять лет. И если повезёт.
И получается разрыв между обещанием и реальностью.
Что происходит с человеком
Первый месяц он думает: может, я не так понял.
Второй месяц: может, надо подождать.
Третий месяц: меня обманули.
И появляется обида. Не на людей. На систему.
Он выполняет работу. Но не вкладывается. Потому что компания уже обманула один раз.
Он не верит обещаниям. Никаким.
И он либо молча работает до первой возможности уйти. Либо уходит сразу.
Что теряет компания
Она теряет сильных кандидатов.
Сильные люди быстро понимают обман. И уходят.
Остаются те, кому некуда идти. Или кто привык терпеть.
И компания думает: рынок плохой. Хороших людей нет.
А хорошие люди есть. Просто они не остаются.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Сотрудник, которому компания наобещала при найме и не выполнила, будет так же работать с клиентами.
Наобещает. Продаст. А дальше — разбирайтесь.
Он видел модель: обещать можно что угодно. Главное — подписать.
Менеджер, который не верит обещаниям своей компании, не сможет убедительно их транслировать клиенту.
И клиент это почувствует.
Что делать
Говорите на собеседовании правду. Не идеальную картинку.
Да, у нас есть гибкость. Но первые три месяца надо быть в офисе.
Да, у нас есть рост. Но в среднем через два-три года.
Это отсечёт тех, кому не подходит. Но привлечёт тех, кто готов к реальности.
И они не разочаруются. Потому что вы предупредили.
Что проверить
Возьмите последнюю вакансию. Что в ней написано?
Спросите сотрудников на этой позиции: соответствует реальности?
Если нет — вы обманываете кандидатов. Системно.
Посмотрите на текучесть в первый год. Если она высокая — люди разочаровываются.
Спросите новичков через три месяца: что оказалось не так, как обещали?
Их ответы покажут разрыв.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что системное доверие начинается с первого дня. С первого обещания.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Что вы обещаете кандидатам на собеседовании? Это соответствует реальности через три месяца?
На собеседовании кандидату рассказывают про компанию мечты.
«У нас гибкий график. Можно работать удалённо. Быстрый карьерный рост. Обучение за счёт компании».
Человек соглашается. Выходит на работу.
Через месяц понимает: это была другая компания.
Как это выглядит
На собеседовании говорят: «У нас гибкий график. Главное — результат».
В первый же месяц делают замечание за опоздание на десять минут.
Или говорят: «Можно работать удалённо».
Через две недели: «Нам важно, чтобы все были в офисе».
Или обещают: «Быстрый карьерный рост».
Проходит год. Два. Должность та же. На вопрос о росте: «Надо ещё подождать».
Почему это происходит
Потому что на собеседовании рассказывают не про реальную компанию. А про идеальную.
HR искренне верит в то, что говорит.
Руководитель на собеседовании тоже искренен. Он правда хочет, чтобы было гибко.
Но система работает по-другому.
Гибкость есть. Но только для некоторых. Для новичка — нет.
Рост есть. Но через пять лет. И если повезёт.
И получается разрыв между обещанием и реальностью.
Что происходит с человеком
Первый месяц он думает: может, я не так понял.
Второй месяц: может, надо подождать.
Третий месяц: меня обманули.
И появляется обида. Не на людей. На систему.
Он выполняет работу. Но не вкладывается. Потому что компания уже обманула один раз.
Он не верит обещаниям. Никаким.
И он либо молча работает до первой возможности уйти. Либо уходит сразу.
Что теряет компания
Она теряет сильных кандидатов.
Сильные люди быстро понимают обман. И уходят.
Остаются те, кому некуда идти. Или кто привык терпеть.
И компания думает: рынок плохой. Хороших людей нет.
А хорошие люди есть. Просто они не остаются.
Связь с продажами
Управленческие решения → внутреннее доверие → внешние продажи.
Сотрудник, которому компания наобещала при найме и не выполнила, будет так же работать с клиентами.
Наобещает. Продаст. А дальше — разбирайтесь.
Он видел модель: обещать можно что угодно. Главное — подписать.
Менеджер, который не верит обещаниям своей компании, не сможет убедительно их транслировать клиенту.
И клиент это почувствует.
Что делать
Говорите на собеседовании правду. Не идеальную картинку.
Да, у нас есть гибкость. Но первые три месяца надо быть в офисе.
Да, у нас есть рост. Но в среднем через два-три года.
Это отсечёт тех, кому не подходит. Но привлечёт тех, кто готов к реальности.
И они не разочаруются. Потому что вы предупредили.
Что проверить
Возьмите последнюю вакансию. Что в ней написано?
Спросите сотрудников на этой позиции: соответствует реальности?
Если нет — вы обманываете кандидатов. Системно.
Посмотрите на текучесть в первый год. Если она высокая — люди разочаровываются.
Спросите новичков через три месяца: что оказалось не так, как обещали?
Их ответы покажут разрыв.
И это нужно измерять. По трём контурам: к коллегам, к руководителю, к компании.
Потому что системное доверие начинается с первого дня. С первого обещания.
Барометр корпоративного доверия: https://testtrust.ru/
Книги о доверии, продажах и управлении: https://doverie.biz/book
Корпоративные программы обучения: https://doverie.biz/training
Что вы обещаете кандидатам на собеседовании? Это соответствует реальности через три месяца?
🔥9👍4❤3👏2
Если руководитель бездействует там, где нужно вмешаться, не замечает, не поддерживает, не проясняет, не даёт обратную связь, не останавливает несправедливость, не реагирует на напряжение, доверие может рушиться без явного злого умысла. Руководители часто думают: «Я же ничего плохого не сделал». Но для доверия этого недостаточно. Иногда именно «ничего не сделал» и является разрушительным действием.
🔥12👍9👏3
Доверие в компании есть, а результата нет. Почему так бывает
Высокий уровень доверия не гарантирует рост бизнеса. Исследование 251 компании показало: доверие работает только при одном условии. Без него оно остается просто хорошей атмосферой.
Я часто слышу от руководителей примерно одно и то же: у нас хорошая команда, люди доверяют друг другу, атмосфера открытая — но роста нет. Или он есть, но гораздо меньше, чем должен быть при таком уровне отношений внутри компании. Руководитель не понимает, что идет не так. Доверие вроде есть. Результата нет.
Я сам долго не мог дать на этот вопрос точный ответ. Наблюдения из практики говорили мне, что доверие само по себе не является гарантией результата — это я видел. Но объяснить механизм было сложнее. Пока недавно я не наткнулся на исследование, которое расставило все по местам.
Что показало исследование
В 2018 году группа испанских ученых — Хакоб Гинот, Рикардо Чива и Фермин Майен — опубликовала работу в Journal of Management & Organization. Они изучили 251 компанию с признанно высоким уровнем управления персоналом. Задача была конкретной: понять, как именно организационное доверие влияет на результаты бизнеса.
Результат оказался неожиданным для многих. Доверие не влияет на результаты бизнеса напрямую. Прямая связь между доверием и показателями компании — слабая и статистически незначимая. Когда исследователи добавили в модель третью переменную, картина изменилась полностью.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/jHK2lSUmOH/doverie-v-kompanii-est-a-rezultata-net-pochemu-tak-byivaet/
Высокий уровень доверия не гарантирует рост бизнеса. Исследование 251 компании показало: доверие работает только при одном условии. Без него оно остается просто хорошей атмосферой.
Я часто слышу от руководителей примерно одно и то же: у нас хорошая команда, люди доверяют друг другу, атмосфера открытая — но роста нет. Или он есть, но гораздо меньше, чем должен быть при таком уровне отношений внутри компании. Руководитель не понимает, что идет не так. Доверие вроде есть. Результата нет.
Я сам долго не мог дать на этот вопрос точный ответ. Наблюдения из практики говорили мне, что доверие само по себе не является гарантией результата — это я видел. Но объяснить механизм было сложнее. Пока недавно я не наткнулся на исследование, которое расставило все по местам.
Что показало исследование
В 2018 году группа испанских ученых — Хакоб Гинот, Рикардо Чива и Фермин Майен — опубликовала работу в Journal of Management & Organization. Они изучили 251 компанию с признанно высоким уровнем управления персоналом. Задача была конкретной: понять, как именно организационное доверие влияет на результаты бизнеса.
Результат оказался неожиданным для многих. Доверие не влияет на результаты бизнеса напрямую. Прямая связь между доверием и показателями компании — слабая и статистически незначимая. Когда исследователи добавили в модель третью переменную, картина изменилась полностью.
Читать полностью на РБК Компании https://companies.rbc.ru/news/jHK2lSUmOH/doverie-v-kompanii-est-a-rezultata-net-pochemu-tak-byivaet/
❤3👍3🔥1👏1🤔1