Часть 3. Когда показалось, что всё начинает работать

Первый по-настоящему полный месяц был ноябрь 2023, и результат удивил меня самого. В группе наставничества я уже мог чем-то похвастаться, а наставник, мягко говоря, не ожидал такого старта. Чтобы было понятно: когда он сам начинал, у него было около трёхсот тысяч ₽ в заказах, а у меня в первый же месяц набралось около четырёх миллионов. В декабре стало ещё веселее — заказов было уже примерно на пять миллионов. Я радовался как мальчишка и, чего скрывать, с удовольствием показывал свои цифры.

Причём я даже не выжимал максимум. Сделал бы и больше, но банально не хватало товара. В декабре я даже поднял цены в полтора раза, рассчитывая, что это притормозит спрос. Важно, чтобы склады не опустели, иначе алгоритмы маркетплейса начинают понижать товары в поисковой выдаче. Но повышение цен не помогло - товар всё равно расхватывали.

Проблема была в том, что товар нельзя было привезти быстро, поэтому приходилось постоянно дозаказывать. Поставщики были довольны, я размещал новый заказ каждые две недели, но они просто не успевали отшивать и привозить, поэтому вещи всё равно заканчивались.

Мне тогда казалось, что я поймал удачу за хвост, и единственное, что меня ограничивает, — это стабильность поставок. Я был уверен, что сделал какой-то невероятный маркетинг. По ключевым запросам в своей нише я держался в топе, где-то в первой десятке, а где-то и на первом месте, и стоило это тогда совсем небольших денег. Эти два месяца, ноябрь и декабрь, я был по-настоящему доволен собой. Казалось, что я нащупал свою модель и дальше всё понятно: знай повышай качество товара, наращивай объёмы, раскидывай остатки по разным складам, чтобы доставлялось быстрее, да оптимизируй закуп через Китай.

Под конец декабря, когда склады в очередной раз обнулились, я сделал ещё один заказ — почти на миллион рублей. Своих денег на него уже не хватало - миллионы были вложены в запуск бизнеса и закуп товара. Поэтому я впервые взял кредит. Логика была простая: вот сейчас я наконец закрою эту вечную проблему с нехваткой товара, и дальше всё пойдёт ровно. Я был настолько уверен в спросе, что даже всерьёз не рассматривал, что в следующие месяцы может быть как-то иначе.
Иначе оказалось сильно иначе.

Продолжение следует...

Часть 4. Падение

В январе продажи упали в три раза. Сначала я отнёсся к этому спокойно — были новогодние каникулы, мои платья и костюмы хорошо заходили под праздники, так что я решил, что надо просто переждать. Но наступило десятое января, пятнадцатое, тридцатое, а и близко не было тех цифр, что в декабре. Понемногу подрастало, но всё равно оставалось в два-три раза меньше. Уже потом я узнал, что в одежде сезонность влияет на продажи не на 20-30%, а на 200-300%. Что ноябрь и декабрь, особенно перед большими акциями, — это пик года, к которому надо готовиться особенно тщательно, чтобы хватило товара, и что именно тогда зарабатывают больше всего. А январь с февралём, наоборот, оказались самыми мёртвыми месяцами. Выйди я на месяц раньше — подготовился бы совсем по-другому.

И ещё одну вещь я понял задним числом. Меня здорово бустило то, что я был новичком. Алгоритмы помогали мне занимать верхние строчки даже при небольших, а иногда и почти нулевых тратах на рекламу. Я принимал это за свой гениальный маркетинг, а на деле меня сильно разгоняла площадка, и разгон этот был временным.
Но настоящая проблема была глубже, и вскрылась она только когда пошли отзывы. Оказалось, что размерная сетка и качество ткани клиентам не зашли. Завод отшивал, условно, сорок четвёртый размер как сорок второй, а сорок восьмой как сорок шестой, и люди справедливо жаловались, что одежда маломерит, а быстро исправить это я не мог. Ткань, которая нравилась мне самому, не понравилась покупателям. Получилось обидно: для маркетинга всё было сделано идеально — стильные модели, красивая фурнитура, отличные съёмки, — а подкачало именно само платье, и по ткани, и по пошиву. Брак, конечно, тоже никуда не делся, фулфилмент кое-что пропускал, где-то отрывались пуговицы.

В сумме всё это вылилось в одну убийственную цифру. Процент выкупа у меня оказался не семьдесят пять, как прогнозировала система аналитики, а около 20-25%. То есть из четырёх платьев забирали в среднем одно, а остальные три катались со склада к клиенту и обратно. Каждая такая поездка стоила денег и съедала маржу, и при выкупе в районе двадцати пяти процентов никакая экономика, понятно, не сходилась. Самое неприятное, что увидеть это по аналитике я смог только месяца через три — когда уже влил деньги в новые закупы, в том числе в ту самую партию почти на миллион.
И вот тут случилось то, что я до сих пор считаю своей главной ошибкой. Поставщик привёз эту большую партию на две недели раньше, чем я рассчитывал, ровно в тот момент, когда я уже понимал, что такой объём быстро не продам: спрос упал в несколько раз, да ещё и начали возвращаться ранее заказанные платья. У меня был выбор. Можно было сказать поставщику, что я не выкупаю, — но это значило разрушить доверие, возможно, потерять его совсем, заодно подарить ему готового конкурента, которому он продаст мои же модели, и рискнуть тем, что он откажется дальше шить под мои уже раскрученные карточки. А можно было выполнить обещание и заплатить. Тут меня подвёл один из собственных принципов — лучше сделать, чем не сделать. Я выкупил эти платья. И именно поэтому потом полтора года распродавал остатки.

При выкупе последней партии пришёл классический кассовый разрыв. Бюджет был уже весь в товаре, бизнес денег не приносил, на жизнь тоже не оставалось, и мне пришлось брать кредиты, а потом продавать часть акций, которые на фоне войны упали в 2-3 раза. Продал, просто чтобы закрыть долги и обеспечить себе жизнь на несколько месяцев вперёд, пока не придумаю, что делать дальше.

И тут хорошо видно, как ломается изначальная логика. Помните, в самом начале мне нравилось, что в случае неудачи товар можно спокойно распродать по себестоимости — это и казалось главной страховкой. На практике мне пришлось сильно снизить цену. И даже при этом товар я распродавал полтора года, в минус, теряя на комиссиях, логистике, рекламе и штрафах, которые маркетплейс повышал почти каждый месяц. А летом прилетело ещё и сверху: на платья ввели «Честный знак», и все остатки, что лежали на складах, нужно было вернуть и промаркировать. Несколько тысяч единиц я заказывал обратно со складов, забирал в ПВЗ, привозил производителю на маркировку и заново гонял на склады — и это вылилось ещё почти в полмиллиона убытка.
Если сложить всё вместе, в запуск с учётом обучения, оформления, закупок, и с учётом реинвестирования я вложил порядка девяти миллионов, а вытащил в 2 раза меньше. Больше четырёх миллионов чистого убытка. А если посчитать упущенную выгоду? Ведь эти деньги я достал из акций, которые сегодня стоили бы в 1,5 раза больше и которые я бы почти не трогал, если бы остался в найме. Получается, цена этой истории заметно выше строчки в отчёте.
Тогда мне ещё казалось, что можно что-то докрутить, перезапустить бизнес. Понимание, что перезапускать особо нечего, пришло чуть позже.

Продолжение следует...

Часть 5 - финал. Почему всё произошло именно так, и что я понял спустя время.

В феврале 2024 я предпринял ещё одну попытку и пошёл на повторное наставничество, уже к другому человеку. Я ему до сих пор благодарен, потому что он очень жёстко прошёлся по моему бизнесу. Посмотрел метрики и без всяких реверансов сказал, что это полное дерьмо. Эго это, конечно, задело, но именно такой холодный душ мне и был нужен. Я ведь пытался оправдываться, доказывал, что вот сейчас сделаю фирменные пакеты, докручу рекламу, добавлю ещё что-нибудь. А он просто спросил, неужели всё это улучшит мои показатели хотя бы в два раза. И тут до меня дошло, что он прав: всё, что я предлагаю, — это косметика, которая на общий результат не повлияет. Это просто не бизнес. Был ещё вариант начать закупки в Китае, но послушав его опыт, я передумал. Слишком большие вложения оборотного капитала, долгие сроки поставок и окупаемости, путаница и обман у поставщиков, проблемы с возвратом брака. Я понял, что в моей ситуации это слишком рискованно.

Следующие дни я провёл в прогулках и размышлениях о том, куда двигаться дальше. Это был один из самых тяжёлых периодов в моей жизни. Я просыпался по ночам от тревоги, физически ощущал, как крутит живот. Думаю, ровно то же самое чувствуют многие предприниматели, когда сидят в кассовом разрыве и не понимают, как из него выбраться. Финансово я пострадал, эго получило сполна, идей не было, и при этом нельзя было просто закрыть лавочку — нужно было ещё как-то достать деньги, которые буквально катались по всей стране и даже за её пределами.

В такие моменты очень важно, чтобы рядом оказались люди, которые покажут трезвый взгляд, и у меня такие были. Уже другой наставник прямо сказал, какой же херней я вообще занимаюсь. Зачем лезу в маркетплейсы и конкурирую с десятками тысяч селлеров, когда у меня есть редкая, востребованная и хорошо оплачиваемая экспертиза. В сфере, которая мне самому нравится, и где есть уникальный опыт в построении успешной франчайзинговой сети с 3 до 1000 точек.
И как раз тогда ко мне начали обращаться компании за помощью с систематизацией, что эти слова только подтверждало. Оставалось научиться упаковывать и продавать свои услуги — но это уже совсем другая история.

А теперь главное — жалею ли я, что вообще пошёл на маркетплейсы. Если честно, сам выход туда я ошибкой не считаю. Да, как стратегия это было обречено: основные деньги сняли те, кто заходил в двадцатом-двадцать первом году, а я пришёл, когда это был уже кровавый океан и площадки начали закручивать гайки, чтобы вернуть свои вложения. Если в двадцать третьем-двадцать четвёртом ютуб был забит роликами «как заработать на маркетплейсе», то к двадцать пятому заголовки сменились на «как там выжить». Площадки собрали всю статистику о том, какие товары выгоднее всего, и сами стали продавцами, начав потихоньку выдавливать селлеров. Я просто вошел не вовремя.

Есть важная оговорка, потому что в первой части я говорил, что не считаю выбор одежды ошибкой. Я и сейчас так не считаю. Проблема была не в самой категории, а в том, что одежда оказалась куда более капиталоёмкой историей, чем я закладывал. Тут дорогой закуп и низкая выкупаемость, и вкладываться приходится не только в тот товар, который купят, но и в тот, который произведут, привезут до меня, а потом будут возить до клиента и обратно. Категория сама по себе была нормальной, просто она поднимала цену каждой моей ошибки. Плюс склады иногда горят, и часть моего товара действительно сгорела в двадцать четвёртом в Шушарах, а компенсацию я получил только спустя несколько месяцев. Капитальных затрат на ремонт и оборудование у меня не было, но денег, замороженных в обороте, набегало на миллионы.

При всём этом я не считаю, что просто слил деньги. Я получил огромный опыт в предпринимательстве и в маркетинге, разобрался в воронках, в ставках, в стоимости клика, в продвижении и в SEO, в алгоритмах выдачи, научился работать с поставщиками и понимать, где могут начаться задержки и где вообще бывают подводные камни. Но главный вывод оказался куда проще всей этой терминологии: если у тебя нет возможности влиять на качество продукта, то это уже не совсем бизнес. И ещё — важно быстро делать выводы по товару и не залипать в розовых очках, если он не продаётся. Я тогда так не умел, я верил в лучшее, вдохновлялся успешными селлерами, и из страха упустить возможность излишне рисковал.

Если бы у меня был выбор — потратить эти деньги на обучение или сразу пойти в реальный бизнес и попробовать на практике, — я бы сейчас, не задумываясь, выбрал второе. Это круче любого курса. Пожалуй, единственная настоящая ошибка — это выкуп последней партии и пара лишних моделей платьев, на которых я застрял. Без них я сохранил бы деньги и набрался того же опыта. Но, с другой стороны, без них я бы не почувствовал той боли, которая в итоге дала мне энергию всё пересобрать и выстроить тот бизнес, которым я занимаюсь сейчас. Были периоды, когда денег оставалось буквально на месяц, и каждый раз откуда-то находилось решение, как выбраться. А позже, общаясь с предпринимателями, у которых долги исчислялись десятками миллионов, я понял, что мои четыре миллиона на этом фоне — вообще не катастрофа.

Есть в этом и неочевидный плюс. Я начал по-настоящему понимать предпринимателей и то, что они проживают в такие моменты. Когда у тебя всё всегда прёт, ты теряешь осторожность и смотришь на вещи слишком оптимистично, и тогда твои советы другим могут привести их к печальным последствиям. Провал балансирует. Не зря на западе при выборе партнёров часто отдают предпочтение тем, у кого уже были неудачи, — такой человек уже снял розовые очки и смотрит на мир трезвее. Раньше я смотрел ролики про чужие потери, а теперь сам могу снять такой, и, чего скрывать, есть в этом даже какая-то доля гордости, что я побывал в этой яме и выбрался.

Окончательно я вышел из этого бизнеса только недавно, и это оказалась отдельная история. Сменил менеджера, активно распродал остатки, а потом упёрся в то, что закрыть кабинет на Wildberries — это вообще целый квест. Площадка не закрывает его, пока у тебя что-то числится в остатках, а из-за глюков системы товар может месяцами показываться где-то «в пути», хотя его давно нет, и доказать это поддержке стоит огромного времени. Либо неожиданно обнаруживаются старые остатки, на которые начисляют огромные счета за логистику, хранение и штрафы. WB через год-два может выставить счёт на сотни тысяч и миллионы, если не закрыть, а просто забросить кабинет WB. Но преодолев бюрократию, в июне двадцать шестого я наконец смог закрыть кабинет.

В итоге я понял про себя несколько важных вещей. Что я азартен, как и многие предприниматели, и что бизнес — это в каком-то смысле казино, где ни опыт, ни деньги, ни почти идеальные вводные ничего не гарантируют, и где одно-два неверных решения могут обнулить всё. Что большие бюджеты на самом деле расслабляют и повышают риск ошибки, потому что начинает казаться, будто любой промах можно закрыть деньгами, — а деньги рано или поздно кончаются, и весь вопрос в том, успеешь ли ты вовремя перестать заливать ими то, что уже не работает. Будь у меня тогда не три миллиона, а один, я получил бы тот же опыт и вышел с куда меньшими потерями.

Хочу ли я сказать, что бизнес на маркетплейсах умер? Да нет, конечно. На нём по-прежнему кто-то работает и зарабатывает — просто всё чаще это либо крупные селлеры, либо те, у кого есть серьёзные льготы. Просто это больше не моя история. А опыт, который я там получил, никуда не делся: он отлично ложится и на франчайзинг, и на традиционный бизнес, и я уже пользуюсь им и для себя, и для своих клиентов. Уже в своём новом бизнесе.

Вот и всё, тема маркетплейсов закрыта. Далее только про текущие проекты - стандарты, обучение, менеджмент, франчайзинг, управление проектами.

Топ навык, который я развил за последний год - это видеть возможности.

Раньше я на автомате мог отсекать запросы людей, если сразу не загорались глаза либо сомневался в своей экспертности. Сейчас я беру паузу подумать. Задаю вопрос не "Могу ли я быть полезным?", а "Чем я могу быть полезным?".
И конечно, как на этом можно заработать.

Благодаря этой способности летом мой доход оказался самым высоким за историю агенства. При этом я успеваю отдыхать, чувствую свободу, удовлетворенность и благодарность.

Друзья, делюсь записью с вебинара с iSpring, где разбирали, как выстроить стандарты и обучение для масштабирования бизнеса. На примере Додо и наших клиентов.

https://youtu.be/iyMGsId8EW4

Недавно сломал свой многолетний стереотип про спорт.

Мне уже за 40, я веду несколько проектов одновременно, график почти всегда ненормированный. Из-за чего хромала дисциплина при занятии спортом.

Я стремился ходить два раза в неделю. В голове сидела четкая установка - раз уж пришел в зал, надо хорошенько впахивать, минимум два часа. Тяжелые веса, три группы мышц, потом обязательно 2-3 дня отдыха.

Но последние пару лет что-то пошло не так.
В день тренировки я мог проснуться без сил. Или, наоборот, быть очень заряженным на работу и вообще не хотеть выбивать себя из этого состояния залом. Также раз в неделю занимаюсь теннисом, и после него иногда побаливали суставы. А иногда просто было лень.
А так как тренировка у меня в голове = два часа тяжелой работы, я ее переносил. Потом еще раз переносил.
И в итоге за месяц мог сходить в зал раза четыре.
Недавно случилось открытие

Дочка две недели усиленно занималась гимнастикой, готовилась сдавать первый разряд. График был жесткий: пять дней тренировок подряд, два выходных, потом снова пять дней.
Мне нужно было каждый день ее возить в другой район, и я решил: буду в это же время ходить в зал в том же здании. Заодно поддержу ее своей дисциплиной :)
И чудо. Оказалось, что заниматься в зале можно несколько дней подряд и не умирать после этого.
Я просто убрал правила, которые сидели во мне многие годы.

Заниматься можно не два часа, а час с небольшим. Не три группы мышц, а две. Не максимальные веса, а те, на которые сегодня реально есть энергия.
Если чувствую себя хорошо, работаю тяжелее. Если не очень, делаю легче. И всё. Без стыда, что не смогу достойно ответить на вопрос "А сколько ты поднимаешь?"

Теперь спорт перестал быть отдельным подвигом, к которому надо морально готовиться.
Я приходил в одно и то же время, занимался до работы и самое удивительное - после тренировки у меня оставались силы нормально работать мозгами весь день.
То есть проблема много лет была не в том, что у меня "нет времени на спорт". Я просто придумал себе слишком жесткие правила того, каким спорт должен быть.

Сейчас интенсивные тренировки у дочки закончились, поэтому придется искать новый источник дисциплины )
Но главное я понял. Мне вообще не обязательно заниматься по "идеальному" графику. Могу сходить три дня подряд, а потом несколько дней отдыхать. Могу сделать плотную неделю, а следующую намного легче. Могу сегодня провести полноценную тренировку, а завтра короткую.

Понятно, что если цель - большие спортивные результаты, так себе система. Но мне сейчас не нужен жим за 100 кг и подготовка к соревнованиям. Мне нужно просто не превращаться в скуфа, быть бодрым и подтянутым. И для этой цели оказалось намного важнее регулярно делать хоть что-то, чем идеально соблюдать когда-то выученные правила.

Вообще полезная штука - иногда специально ломать свои привычные системы и установки. Просто попробовать сделать то, что ты много лет считал неправильным, неэффективным или вообще невозможным. Иногда выясняется, что ограничение существовало только у тебя в голове.

У меня часто спрашивают, как дела у Додо Пиццы. Хотя я не в компании, я слежу за её успехами, общаюсь с текущей и бывшей командой. Буду иногда делиться новостями.

Ключевые финансовые показатели за 2-й квартал 2026 года:

— Выручка сети выросла на 14% и достигла 41 млрд рублей.

— В течение 2 квартала 2026 года было открыто 78 точек. На 30 июня 2026 года сеть насчитывает 1710 точек в 26 странах.

— Во 2 квартале 2026 года динамика сопоставимых продаж в рублевом выражении составила: Додо Пицца в регионе Россия + Центральная Азия падение на 0.5%; Додо Пицца в международном контуре рост на 6.3%; Дринкит рост на 40.3%.

— Скорректированный показатель EBITDA составил 617 млн рублей за 2-й квартал 2026 года против 402 млн рублей за аналогичный период 2025 года.

— Свободный денежный поток составил 350 млн рублей за 2-й квартал 2026 года против 109 млн рублей за 2-й квартал 2025 года.

— Чистая денежная позиция по состоянию на 30 июня 2026 года составила 1 503 млн рублей.

Впервые за долгое время мечтаю о выходных )

Над чем работаю

1 бренд
Помогаю вывести армянский бренд общепита в Россию.
Строится первая точка в Москве. Работаем над упаковкой франшизы: формируем УК, решаем операционные вопросы, привлекаем подрядчиков, делаем стандарты и систему обучения.
Запустили маркетинг и продажи франшизы, пошли заявки. Строим систему для масштабирования.

2 бренд
Разрабатываем крутейшие учебные курсы для команды кухни, кассы и администраторов смены. Сейчас на финальном этапе.
Стандарты и курсы линейных сотрудников уже запустили.
Обучаем руководителя учебного центра, помогаем двигаться по сформированной стратегии.

3 бренд
Уже сделали стандарты и курсы производства и смены.
Помогаю масштабировать франшизу на рынке СНГ: Узбекистан, Кыргызстан, Таджикистан, Армения и далее. Проект большой, поэтому сколлаборировался с крутой командой из экспертов и агенств. Отвечаем за маркетинг и продажи.

4 бренд
Сделали стандарты производства, в работе стандарты менеджера смены. Далее систематизация в управлении точкой.
Сформировали пакет документов для работы СМК - системы менеджмента качества. Постепенно внедряем.
Настраиваем коммуникацию по системе менеджмента филиала между отделами.
На неделе руководитель Базы знаний защищает стратегию развития базы на ближайшие годы, в том числе с привлечением ИИ. Сделал потрясающую презу для защиты перед СЕО. Горжусь 💪

5 бренд
На этот раз не общепит. Одна из крупнейших компаний по оптовой торговле автозапчастями. Нужна помощь в настройке системы менеджмента. На прошлой неделе провел аудит IT отдела. На этой неделе провожу аудит отдела продаж. Пока смотрим, на чем сфокусироваться. Буду рад, если получится войти в проект. Есть большие возможности для увеличения эффективности команды и прибыли компании.

Бывает, уже не помнишь, над какими задачами работал с человеком, но отлично помнишь, как с ним было работать.

У меня так с Женей Леонтьевым 🙂

Мы познакомились много лет назад в Додо. Я занимался улучшением системы менеджмента и стандартизацией, а Женя настраивал логистику в команде Supply Chain. Он стал третьим человеком в отделе, когда тот только формировался.

Делали совместные проекты, готовили статьи. Я помогал Жене упаковывать его опыт, чтобы им могла пользоваться вся сеть. О чём конкретно писали, честно, уже не вспомню. А вот ощущение осталось: с Женей было легко и приятно работать. Быстро нашли общий язык, и дело пошло.

За плечами у Жени пять лет во главе логистики Додо. Поставки по всей стране, задержки, звонки партнёров и ежегодный квест: как обеспечить всех тестом на Новый год 😅

Сейчас он сам партнёр-франчайзи. В их сети уже 23 точки, а особый интерес у Жени вызывают открытия в малых городах. Ему нравится видеть, как появление пиццерии меняет жизнь города и людей.

Получается, он знает Додо с обеих сторон: сначала помогал обеспечивать пиццерии всем необходимым, теперь сам их открывает и развивает.

Сейчас Женя пишет книгу о своём пути. А в канале делится опытом открытия пиццерий и историями реальных предпринимателей.

Кстати, ходят слухи, что в книге будут и истории про меня 👀 Так что теперь жду книгу ещё и с личным интересом. Может, заодно вспомню, над чем мы тогда работали 😄

Если вам интересно, как устроен этот бизнес изнутри, загляните. А от меня личная рекомендация: Женя тот человек, с которым приятно иметь дело.

👉 @ELeontevDodo

В детстве Lays у меня был одной из самых любимых вкусняшек. Кто бы знал, что в будущем помогу вырастить компанию, и её лого будет красоваться на пачке 😍

Вторая книга, в которой будет история обо мне

Женя Леонтьев, мой бывший коллега и сейчас франчайзи Додо, написал обо мне главу.

Не сразу решился выложить эту новость. Кажется, местами в рассказе получилось даже слишком откровенно. Всё-таки удачными решениями делиться приятнее. А тут и ошибки, и потери. Причём это останется в книге, которую прочитают тысячи людей. Немного непривычное ощущение.

Но когда мы разговаривали с Женей, я хотел поделиться именно таким опытом. Возможно, сейчас кто-то проходит похожий период и ему важно знать, что из него можно выбраться. У меня получилось. Надеюсь, моя история кому-то поможет.

Сложно было начинать, но все же эту главу я прочитал с удовольствием. Женя, спасибо! Рад, что мы записали этот путь 🤝

Друзья, хорошего вечера!

В Москве дождь, в России осень.
Значит время прочитать очередную интересную историю.

Наконец то у нас она не про открытия пиццерий.

Александр Касьянов стоял у истоков системы стандартов в сети Додо Пицца. А потом ушел и создал компанию Standarteam. У него был не простой путь.

Стандарты качества
Стандарты обучения
Система рейтингов

Это фундамент любого бизнеса. То что позволяет бизнесу расти, масштабироваться и получать одинаково высокое качество и сервис в любой точке. Только послушав Александра я понял насколько это важно.

Почитайте, это очень интересно и полезно.
А еще лучше подпишетеь на его канал -

@doctorkasyanov