Контекст

Мы по канатной дороге поднимались в приют из которого должны были выходить на Эльбрус.

Рассматривали картинки, и мой приятель стал многозначительно показывать в сторону.

Я сидела напротив, посмотрела в направлении его руки, увидела карьер и подумала: «Ну и что? Самосвалы, серый камень - не самая прекрасная картина». Пришлось спросить: «Ты о чём?»

- Эльбрус открылся!

Пересела на его место и увидела разошедшиеся облака и две снежные вершины горы.

Вот так, из одной кабины, мы видели совсем разные картины: одну - неинтересную и серую, вторую - завораживающе прекрасную.

Так и в офисе мы торопимся делать выводы, давать оценки, зачастую не понимая контекста наших коллег, партнёров, руководителей.

Как замечал Карл Роджерс, прежде чем судить человека, нужно понять его внутренний опыт, увидеть мир его глазами. Только тогда оценка будет справедливой, а не поспешной.

Проясняйте, из какого видения предложено решение, дан ответ и совершено действие - выравнивайте картинку друг друга, и ошибок в коммуникации будет меньше. Да и решения будут приниматься из полного образа происходящего.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

В продолжение предыдущего поста про контекст, напоминаю: мы в Школе Нины Витальевны Зверевой сделали карьерную мастерскую.

Мастерская - для тех, кто хочет продвинуться в карьере и заработке.

В ходе неё вы научитесь создавать единый контекст с руководителем и обеспечивать взаимное понимание вашего текущего и будущего вклада в компанию, статуса и желаемого дохода.

Я проведу мастерскую в период с 13 по 25 августа.
Это 4 онлайн-встречи, за которые вы научитесь чётко формулировать свои карьерные цели, оценивать свою реальную ценность для бизнеса и, самое главное, - договариваться о повышении, желаемой должности и зарплате.

Примите участие в мастерской и сделайте карьеру управляемой.
Ссылка на запись:
https://zvereva-online.ru/career_workshop?utm_source=nikit

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Лидерство начинается там, где заканчиваются готовые сценарии.

В субботу в СберУниверситете прошла прекрасная встреча на тему лидерства.

Университет, как всегда, пригласил замечательных гостей:
Марию Киселёву — трёхкратную олимпийскую чемпионку;
Аркадия Фадеева — продюсера фильмов «Спасти Ленинград» и «Нюрнберг»;
Александра Кусакина — четырёхкратного чемпиона мира по парафридайвингу.

Получилась интересная, ёмкая встреча.

Обсудили прижившуюся в последние годы фразу «одиночество на вершине», которая стала спекулятивной и которой часто хотят описать состояние лидера на пике свершений.

Очень хорошо эту спекуляцию разрушил Аркадий Фадеев:

«Если вы на вершине один, скорее всего, вы самоназванный лидер».

До вершины один не дойдёшь. Рядом с вами точно есть команда, и если вы этого не заметили — с вами что-то не так. Если команды нет, возможно, вы и на вершине искусственной насыпи.

Лидера без команды не бывает - лидировать некого.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Как попасть в команду лидера?

Не нужно сидеть, ждать и надеяться на случай.
Свою карьеру нужно строить самому. Участвовать в по-настоящему интересных проектах удаётся не каждому, а только тем, кто сознательно создаёт свой путь в деятельности и профессии.

13 августа стартует моя карьерная мастерская. На ней разберём как выстраивать карьерный трек, быть автором своей карьеры и выбирать то, что интересно и важно.

Записаться можно тут

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

На прошлой неделе мне подарили книгу «Анатомия человеческих сообществ».

Из книги: «Информация возникает лишь в том случае, если у вас имеется соответствующая система её распознавания».

Переведу на корпоративный язык: прежде чем выдавать данные, активируйте систему распознавания — сначала сформулируйте главную мысль и только потом давайте детали.

Часто мы слышим фразу: «Я же вас предупреждал!» — и она повисает в воздухе, встречая недоумение. Начинаешь разбираться и выясняется: месяц назад сотрудник час рассказывал о деталях выполнения задачи. Но ключевая мысль «Мы теряем контракт» так и не была произнесена.

Люди слышат одно и то же по-разному в зависимости от своего фильтра восприятия:

· Кто ищет рост — увидит в информации рост
· Кто ищет провал — найдет опасность даже там, где её нет
· Кто-то просто хочет быть в курсе и информация для него - это инструмент уведомления

Если вы просто рассказываете обстоятельства - вы ничего не делаете.

Не ждите, что собеседник сам додумается. Сначала скажите, в чём суть, а потом обоснуйте.

Это единственный способ быть в одном контексте с собеседником.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Когда заканчивается руководитель ?

Руководитель «заканчивается» в тот момент, когда перестаёт принимать решения.

Процессы встают, развития не происходит, руководитель становится помехой для улучшений, а иногда ставит под угрозу успешное продолжение деятельности компании.

Это случается из-за усталости, выгорания или когда зона неизвестности становится настолько большой, что руководитель теряется - уровень неопределённости оказывается выше того, с которым он способен справиться.

Что делать в такой ситуации?
Привлекать команду.

1. Создавать экспертный совет, если уровень неизвестности зашкаливает.

2. Делегировать полномочия, если чувствуете, что не можете принимать решения из-за усталости. Усталость растит тревожность и принятие решений становится невозможным.
Если есть надёжный заместитель - отдать всё ему. Если нет - разделить задачи по тематикам между разными сотрудниками.

3. Восстанавливаться. Отдохнуть, выспаться, пообщаться с коллегами, которые могут вас поддержать. Хорошо помогают сообщества и форум-группы, когда вы видите, что проблема не только у вас, и есть с кем обсудить решение. Также стоит обратиться к коучу.

Вернуться к работе — только после восстановления.

Нам платят за решения. Руководитель, который избегает принимать решения, перестаёт быть руководителем.

Не можете сами - делегируйте, восстанавливайтесь и возвращайтесь.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Есть устойчивая фраза: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителей».

Считается, что руководитель является определяющим фактором, который влияет на продолжительность работы сотрудников и их удовлетворённость. Это во многом верно, об этом говорят данные опросника Gallup и результаты интервью при увольнении.

Но точно ли уход сотрудника говорит, что вы плохой руководитель?

Нет.
Это говорит, что вы плохой руководитель именно для этого сотрудника.

Однако ситуацию нужно проанализировать.

Если сотрудник уходит с формулировкой «не сработался с руководителем», то, скорее всего, у вас не совпали ожидания по мягким навыкам.

Например: сотрудник нуждался в постоянной поддержке, а вы цените самостоятельность. Или сотрудник постоянно проявляет инициативу, а отрасль не позволяет частых изменениям.

Выявите, какие навыки не совпали, и подумайте: вам нужно менять свой подход в управлении или в подборе.

Увольнение сотрудников — это маркер, что нужно повысит свои компетенции: либо управленческие - стать более гибким, открытым, общительным, либо в части принятия решений о приёме на работу, чтобы в коллектив попадали люди с навыками, которые нужны для работы именно в вашей команде.

Чтобы не ошибаться при выборе кандидата, вам самим нужно точно определить, что вы ищите и цените в сотрудниках!

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Конфликт

В основном, он заканчивается в тот момент, когда мы понимаем: вторая сторона не действовала с целью причинить нам вред.

Но если не вред, то что тогда двигало людьми, которые действовали против нас?

Ответ хорошо демонстрирует «Звезда Милтона Эриксона»Американский психиатр в ней описал модель поведения людей.
Всего у звезды 5 лучей (фото выше), но нас интересуют два: человек всегда делает наилучший выбор из доступных в данный момент, и в основе любого поведения лежит позитивное намерение.

В бизнесе мы часто принимаем чужие решения на свой счёт:
• Шеф не утвердил проект - это «назло мне»
• Коллега вставил слово в разговоре с руководителем - «хочет подставить»
• Смежный отдел не поддержал инициативу - «заговор против меня».

Но если вернуться к звезде Эриксона, картина меняется. Человек не делает вам плохо. Он выбирает вариант, который оценивает как лучший.

Руководитель сказал «нет», потому что знает: сейчас бюджет не согласовать.
Коллега перебил, потому что испугался гнева начальника.
Соседний отдел отказал, потому что у них аврал и они спасают свой проект.

Никто не действует против вас. Люди просто выбирают лучший для себя вариант. Они искренне верят в пользу того, что делают.

Это понимание поможет:

· Не злиться, не раздражаться и не обижаться
· Увидеть контекст решения глазами собеседника
· Договориться

В корпоративном мире это называется профессиональной зрелостью — умением отделять свои эмоции от чужих мотивов.

Помните: если вам кажется, что вас хотят укусить, - это не так. Просто мотив оппонента не совпадает с вашим.

Люди не делают плохо вам. Люди делают хорошо себе. И это нормально. Было бы странно, если бы они поступали иначе.

Просто иногда их «хорошо» лежит на вашем поле. И здесь нужно договариваться о совместном контексте и взаимной пользе.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Открытием недели стал вопрос: «А что, если больше не надо себя улучшать?»

Учиться и развиваться стало так модно, что переросло в процесс ради процесса.

Бесконечные курсы, книги по лидерству, тренинги по эмоциональному интеллекту, конференции, круглые столы и конгрессы...

А что, если больше не надо себя улучшать?

Я предлагаю три направления для размышления:

1. Есть ли у вас образ себя, к которому вы стремитесь? По всем направлениям: семья, доход, позиция в компании, социальный статус, место жительства, окружение.

2. Какой процент знаний, полученных за последний год, был вами применён и оказался полезен?

3. Понимаете ли вы, какой процент имеющихся у вас знаний и компетенций вы уже применяете, а какой остался невостребованным и пора его активировать?

Перед тем как устроить следующий забег по саморазвитию, стоит:
определиться к чему вы двигаетесь, - ответить на первый вопрос.

Разобраться со вторым и третьим. Это поможет перестать учиться ради учёбы и начать использовать уже имеющиеся знания и навыки.

А перед следующей образовательной программой задайте себе вопрос: «Мне действительно интересно это знание или просто модно его иметь?»

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Об обратной связи

Я всегда пишу, как важно давать обратную связь.

И всегда это была информация для руководителей по работе со своими коллективами.

Но всё чаще я слышу запрос на обратную связь от самих руководителей. В ходе сессий последнего месяца этот вопрос поднимался не раз.

Я работаю с руководителями, и разные управленцы в этот период искали на сессии возможность получить обратную связь о качестве своей работы от своего начальства. Кто-то даже поймал себя на грани выгорания, потому что не понимает: то, что он делает — это хорошо или как?

Да, по косвенным признакам каждый мог понять, что если он уже много лет в должности, регулярно выполняет KPI и получает бонусы, наверное, он работает хорошо.

Но слова! Где слова, которые это подтвердят?

Повторюсь - это были руководители. Люди, которые привыкли опираться на собственное мнение и оценку.
Обратная связь важна всем! Особенно в период высокой турбулентности и неопределённости.

Что делать, если на вашем уровне не принято получать обратную связь?

Задать прямой вопрос и объяснить, что сейчас вам важно услышать вербальную оценку результатов своего труда.

Чтобы не удивить шефа, можете сформулировать свою оценку деятельности и попросить сказать, в чём руководитель согласен с вами, а где вы расходитесь во мнениях.

Обратная связь даёт большой заряд энергии. Не лишайте её ни себя, ни организацию.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Ваша карьера - она только ваша.

Вчера я вела вебинар на площадке Нины Витальевны Зверевой
на тему: «Управление карьерой: ответственность, стратегия, результат».

Моей основной задачей было вернуть слушателям ответственность за свою карьеру и дать инструменты управления.

Сегодня об ответственности.

Чаще всего люди ждут карьерного роста от руководителей: заметит их успехи, оценит потенциал и предложит повышение;
от случая: вдруг придет удачное предложение с рынка;
от HR: предложит план развития и продвижения.

Но не от себя.

Важно помнить: никто не должен заботиться о вашей карьере, кроме вас.

Первые шаги, которые вам нужно сделать:

1. Определить, куда хотите прийти через 5 лет.
2. Сделать инвентаризацию того, где вы сейчас.
3. Определить разрыв и разработать свой индивидуальный план развития.

На освоение одной компетенции нужно 1–1,5 года. Посмотрите, сможете ли вы пройти путь из точки А в точку В за обозначенные пять лет. Если нет — скорректируйте ожидания.

Если нельзя сделать план по достижению цели, цель остается мечтой.

Сейчас определите цель: отрасль, уровень компании, должность, доход.

Как провести инвентаризацию активов и понять где вы сейчас, обсудим в следующем посте.

Для размышления: что вы сделали для своего карьерного роста за последний год?

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Инвентаризация активов

В прошлом посте я писала про ответственность за карьеру.
Для старта к карьерной цели вам нужно сформулировать и зафиксировать свои сильные компетенции и достижения.

Это то, на что вы сможете опираться в любых переговорах о карьере.

Разложите компетенции по четырём блокам:

1. Ваши профессиональные навыки и знания.
2. Ваши мягкие навыки: коммуникация, лидерство, гибкость.
3. Ваши цифровые навыки.
4. Метанавыки: ваша способность обучаться, развиваться, адаптироваться к изменениям.

Напишите по каждому блоку:
— в чём вы сильны;
— какую пользу этот навык даёт вашей профессии;
— чем полезен этот навык для вашей организации.

Создайте свой портрет ценности. И не бойтесь себя хвалить — присвойте то, что вы умеете.

Следующий шаг — достижения.
Соберите все реализованные вами проекты, сложные задачи, всё, чем вы гордитесь.
Составьте список и напротив каждого пункта сформулируйте пользу вашего решения для компании.

Вам нужно собрать список своих побед.
Вера в свою способность добиться результата строится в первую очередь на собственном опыте побед.

Когда вы знаете, что сделали и к чему это привело, вы уверенно можете презентовать свою ценность в любых переговорах.
А главное — можете опираться на неё сами и строить дальнейшие карьерные планы.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Роль руководителя в вашей карьере

Когда планируете карьеру, важно помнить, что лучший помощник — ваш руководитель.

Он может дать оценку вашим результатам, сказать, в каком направлении развиваться, быть инициатором и вашим рекомендателем на новую должность.

Но и здесь важно помнить: ваша карьера — она только ваша, и руководителя нужно подключать. Сам он может не включиться.

Руководитель не читает мысли. Если вы молчите, он делает вывод, что вас всё устраивает.

Поэтому не ждите, а помогите руководителю принять решение. Дайте ему готовый ответ:

• говорите о своих желаниях и планах;
• подготовьте аргументы: презентуйте результаты вашей деятельности и достижений;
• обсудите путь развития;
• подготовьте себе замену.

В работе будьте соавтором и партнёром.

1. Обсуждайте с руководителем, что для него проблема и чем вы можете помочь.
2. Слушайте, о чём у него «болит голова», на совещаниях и встречах — и предлагайте решения.
3. Знайте стратегию компании и цели отдела на год. Предлагайте свою возможную роль в этих планах.

Никто так не поможет вам продвинуться по карьерной лестнице, как руководитель, которого вы поддерживаете.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Всю прошлую неделю я не писала посты.

Была большая загрузка по тренингам и коучингу.

В одной компании в группе тренинга по эффективной коммуникации было задание — рассказать о своём провале. Так вот, из пятнадцати участников о провале не захотел говорить никто. Лишь один участник рассказал историю провала, которая больше была похожа на историю успеха.

О чём это говорит?

В организации нет культуры работы над ошибками и их не принято признавать.

Последствия.

Если такой культуры нет, ошибки замалчиваются, скрываются, «заметаются под ковер».

Если не признавать провалы, нет шанса на пересмотр процессов, которые к ним привели, — осечки будут повторяться.

Это не только останавливает развитие компании, но и создаёт зону потенциальной угрозы для бизнеса.

Чтобы люди не боялись говорить о промахах, ошибки должны быть не поводом для карательных мероприятий, а поводом переосмыслить, что было сделано неверно, и изменить процесс или поведение.

Нет людей, которые в ходе работы не косячат. Важно уметь это признать, проанализировать и исправить. Тогда ошибки станут зоной роста и развития.

Люди будут так поступать, если не рискуют быть оштрафованными, уволенными или оскорбленными — если будут чувствовать себя в безопасности.

Какая реакция на ошибки сотрудников в вашей компании?

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

В продолжение вчерашнего поста хочу сказать, что не всё можно так легко списать на культуру компании.

Есть и вторая сторона: мы не замечаем своих ошибок, так что вроде и признавать нечего.

На это работают как минимум два когнитивных искажения.

Эффект слепого пятна.
Мы считаем, что наши решения всегда взвешенные, обдуманные и рациональные. Коллеги, конечно, ошибаются, а я никогда.

Искажение в восприятии собственного выбора.
Мы считаем, что раз так решили, значит, это был лучший вариант из возможных. Задним числом мы приписываем выбранному решению плюсы, которых, возможно, и не было, а минусы не замечаем.

Что с этим делать:
1. Просить коллег о фидбеке, потому что со стороны ошибки видны лучше.
2. Перед важным решением фиксировать минусы выбранного варианта и риски.
3. Регулярно разбирать решения и проекты по факту: что планировали, что получилось, где отклонились.

Тест 1 для самопроверки
Наверняка у каждого есть коллега, который знает, как надо было сделать лучше? Вы ведь не такие? Дайте угадаю: конечно нет, вы просто правда знаете, как лучше))

Тест 2 для самопроверки
1. Вспомните недавнее решение, которым вы гордитесь.
2. Выпишите три его слабые стороны.
Если слабых сторон нет, стоит задуматься.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

И последний пост про ошибки.

Почему-то руководителям кажется, что сотрудники ошибаются гораздо чаще, чем они сами.

Классическое:
«Ну как так можно было?», «Ну неужели непонятно, как надо было сделать?»

Конечно, это снова про «слепое пятно»: свои решения мы видим со всеми обстоятельствами и оправданиями, а чужие оцениваем по результату. Я не сделал, потому что перегружен. А сотрудник не сделал, потому что ленив, медленно работает и вообще непрофессионален.

На самом деле основные причины ошибок сотрудников связаны с ошибкой руководителя:

— не дали полной информации: задачу поставили, а цель и контекст не объяснили;
— задачу фактически не поставили: объяснили на бегу, в формате «ну ты же понимаешь»;
— не дали ресурсов: полномочий, людей, времени, денег;
— не дали права на вопрос: не принято спрашивать;
— дали задачу не тому человеку — у сотрудника нет нужных компетенций.

Поэтому, прежде чем списывать ошибку на непрофессионализм или незаинтересованность, проанализируйте, где вы ошиблись при постановке задачи.

Люди не просыпаются с мыслью бесполезно слить день. Они приходят на работу за самореализацией и самоактуализацией, с желанием быть полезными. Создайте условия, в которых добрые намерения смогут реализоваться.

1. Давайте всю информацию: зачем нужно выполнить задачу, какие известны условия и ограничения. Чем больше контекста, тем меньше шансов промахнуться.

2. Вместе с задачей давайте полномочия и ресурсы.

3. Создавайте условия для обучения. Непрерывное развитие делает команду профессиональной.

4. Поддерживайте культуру вопроса: «нет глупых вопросов, есть глупость — не спросить».

Вы сами выбрали человека в команду, сделайте так, чтобы ваш выбор был правильным.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

Что делать, если я не знаю, справится ли сотрудник, которому я поручаю задачу?

Спросить. Всего-то задать простой, искренний, поддерживающий вопрос: «Ты справишься?»

Не скептический — «А справишься ли ты?» — и не провокационный: «Ну покажи, как ты справишься».

А именно поддерживающий.

Это вопрос о многом.

Об общности: совместной заинтересованности в решении. Вопрос даёт сотруднику шанс сказать «нет» или «мне нужна помощь» и обеспечить выполнение.

О доверии и уважении. Когда у человека интересуются его оценкой ситуации, это оправданно воспринимается как доверие к его мнению.

Об искренности: искренняя вовлечённость в вопрос рождает искренний, вовлечённый ответ.

Сотрудничество — это всегда диалог.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹

А что, если сотрудник постоянно говорит, что не может выполнить задачу и нуждается в помощи?

Мне не очень нравится обсуждать спекуляции, и хочется просто сказать «увольте», но и здесь есть о чём поговорить.

Если человек постоянно говорит, что ему нужна помощь в решении задач, на которые вы его брали, — это ошибка подбора. Вам действительно нужно расстаться с человеком.

Если же человек не хочет браться за задачи «на вырост» — задачи повышенной сложности, выше его текущих компетенций и требующие дополнительных трудозатрат на изучение и обучение, — то сотрудник просто не хочет развиваться.

И здесь вы решаете сами:
• если вас в команде устраивает человек, который качественно делает свою работу, но на большее вы рассчитывать не сможете, то всё нормально. Просто не давайте усложнённые задачи;
• если же его позиция предполагает непрерывное развитие, а сотрудник этого не хочет или не может, то, к сожалению, придётся менять человека.

Правда, и здесь не всё линейно просто, и хочется поговорить о ситуационном руководстве (модели Херси-Бланшара), и мы к ней вернёмся на следующей неделе.

🔹УПРАВЛЯТЬ ЛЕГКО🔹