В LinkedIn разработали Модель зрелости талантов (The Talent Maturity Model), в соответствии с которой организации делятся на три типа.
💧 Начинающие (ограниченные возможности для внутренней мобильности):
- минимальные или отсутствуют инвестиции в организацию;
- мало или вообще нет формализованных политик и процессов;
- используются базовые рабочие инструменты;
- реактивная работа HR, неясное распределение ответственности;
- сотрудники не осведомлены о политике и процессах;
- менеджеры не поддерживают развитие сотрудников и мобильность.
💧 Развивающиеся (растущие возможности внутренней мобильности):
- есть инвестиции в отдельных подразделениях организации;
- есть локальные политики и процессы (в основном инициируется сотрудниками);
- используются инструменты для найма или развития сотрудников;
- четкое распределение ответственности в HR, но ограниченное межфункциональное взаимодействие;
- сотрудники частично осведомлены о политике и процессах;
- менеджеры поддерживают карьерное развитие сотрудников в своей команде.
💧 Организации-лидеры (развитые возможности внутренней мобильности):
- значительные инвестиции по всей организации;
- стандартизированные политики и процессы, подкрепляемые стратегией найма;
- специализированная платформа для внутренней мобильности;
- проактивное участие всей команды HR с четким распределением ответственности;
- сотрудники полностью осведомлены о политике и процессах;
- менеджеры поддерживают мобильность сотрудников по всей организации.
При этом отмечается, что между руководителями по развитию, отделами кадров и HR нет согласия по вопросу, кто отвечает за внутреннюю мобильность, и как она связана с более широкими целями обучения и бизнеса.
- минимальные или отсутствуют инвестиции в организацию;
- мало или вообще нет формализованных политик и процессов;
- используются базовые рабочие инструменты;
- реактивная работа HR, неясное распределение ответственности;
- сотрудники не осведомлены о политике и процессах;
- менеджеры не поддерживают развитие сотрудников и мобильность.
- есть инвестиции в отдельных подразделениях организации;
- есть локальные политики и процессы (в основном инициируется сотрудниками);
- используются инструменты для найма или развития сотрудников;
- четкое распределение ответственности в HR, но ограниченное межфункциональное взаимодействие;
- сотрудники частично осведомлены о политике и процессах;
- менеджеры поддерживают карьерное развитие сотрудников в своей команде.
- значительные инвестиции по всей организации;
- стандартизированные политики и процессы, подкрепляемые стратегией найма;
- специализированная платформа для внутренней мобильности;
- проактивное участие всей команды HR с четким распределением ответственности;
- сотрудники полностью осведомлены о политике и процессах;
- менеджеры поддерживают мобильность сотрудников по всей организации.
При этом отмечается, что между руководителями по развитию, отделами кадров и HR нет согласия по вопросу, кто отвечает за внутреннюю мобильность, и как она связана с более широкими целями обучения и бизнеса.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4👍1
Делюсь интервью с основателем онлайн-школы «Enchanted English», которая помогает учителям, переводчикам и тем, кто уже владеет английским на высоком уровне, совершенствовать свои навыки. Ее опыт полезен тем, кто планирует преподавать иностранные языки онлайн и продвигать себя в соцсетях.
По мнению Алены, чтобы найти свою целевую аудиторию, лучше всего поработать с разными категориями, особенно на начальном этапе.
Особенности работы онлайн
✨ Существует миф, что работа онлайн проще, но на практике она требует большего планирования.
✨ Техническое обеспечение: важность использования качественных образовательных платформ (Zoom, Miro) и необходимого оборудования, чтобы обеспечить комфорт студентам.
✨ Алена советует заранее продумать, где разрабатывать и сохранять учебные материалы, так как платформы могут стать недоступны.
✨ В онлайн-формате важно детально прорабатывать занятия, чтобы учитывать непредвиденные ситуации.
На первых этапах Алена совмещала в себе роли преподавателя, бухгалтера, дизайнера и таргетолога. Со временем, когда наработался опыт, она начала делегировать задачи. Важно изучить все аспекты работы, чтобы правильно ставить задачи и контролировать их выполнение.
Интересно, что Алена отказалась от системы ежемесячных абонементов для групп, так как это создавало нестабильность. Она перешла на 100% предоплату за три месяца. Это привлекло более ответственных студентов и уменьшило количество тех, кто приходил «просто посмотреть».
По мнению Алены, чтобы найти свою целевую аудиторию, лучше всего поработать с разными категориями, особенно на начальном этапе.
Наши представления о себе и своих возможностях часто оказываются не совсем верными. Не бойтесь менять мнение и пробовать новое. Опыт всегда можно трансформировать в ценные навыки.
Особенности работы онлайн
На первых этапах Алена совмещала в себе роли преподавателя, бухгалтера, дизайнера и таргетолога. Со временем, когда наработался опыт, она начала делегировать задачи. Важно изучить все аспекты работы, чтобы правильно ставить задачи и контролировать их выполнение.
Интересно, что Алена отказалась от системы ежемесячных абонементов для групп, так как это создавало нестабильность. Она перешла на 100% предоплату за три месяца. Это привлекло более ответственных студентов и уменьшило количество тех, кто приходил «просто посмотреть».
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Дзен | Статьи
«Работать онлайн проще – это миф»: интервью с основательницей «Enchanted English»
Статья автора «aadyom» в Дзене ✍: Алёна Сарасом – основатель онлайн-школы “Enchanted English” для учителей, переводчиков и всех, кто уже владеет английским на высоком уровне и хочет совершенствовать
❤7👍3
Почему решение о смене работы нужно принимать с осторожностью?
В 2021 году 47 миллионов американцев уволились с работы в поисках нового места. Они надеялись на более высокую зарплату, льготы и баланс между работой и личной жизнью. Эта массовая миграция рабочей силы, охватившая всю страну, получила название «Великая отставка». Компания Paychex провела опрос американцев об их удовлетворенности работой после увольнения (825 сотрудников и 354 работодателей).
80% респондентов сожалеют о том, что ушли со старой работы. Профессионалы, сменившие еще и отрасль, испытывают такие чувства на 25% чаще.
50% респондентов потребовалось от трёх до шести месяцев, чтобы найти новую работу. Ещё 39% искали новую работу в течение семи месяцев или дольше.
78% предпочли бы вернуться на прошлую работу. Больше всего тоскуют респонденты по коллегам, зарплате, льготам.
источник
В 2021 году 47 миллионов американцев уволились с работы в поисках нового места. Они надеялись на более высокую зарплату, льготы и баланс между работой и личной жизнью. Эта массовая миграция рабочей силы, охватившая всю страну, получила название «Великая отставка». Компания Paychex провела опрос американцев об их удовлетворенности работой после увольнения (825 сотрудников и 354 работодателей).
80% респондентов сожалеют о том, что ушли со старой работы. Профессионалы, сменившие еще и отрасль, испытывают такие чувства на 25% чаще.
50% респондентов потребовалось от трёх до шести месяцев, чтобы найти новую работу. Ещё 39% искали новую работу в течение семи месяцев или дольше.
78% предпочли бы вернуться на прошлую работу. Больше всего тоскуют респонденты по коллегам, зарплате, льготам.
источник
🤔11❤3👍3🔥2💯1
Одним из ключевых шагов на пути к построению карьеры, соответствующей вашим интересам, является осознание того, как вы взаимодействуете с источниками и потребителями энергии. Источники энергии — это задачи, которые вдохновляют, помогают сосредотачиваться и заряжают энергией. Потребители, напротив, истощают силы, вызывая скуку и беспокойство.
Чтобы понять, какие аспекты работы приносят вам удовлетворение, важно взглянуть на свою профессиональную траекторию со стороны. Этот подход позволяет выявить закономерности, которые определяли ваш карьерный путь.
✨ Шаг 1: Объективный взгляд на карьеру
Начните с анализа своего опыта: какие переходы между должностями вы совершали и что стало их причиной? Принесли ли эти изменения энергию и удовлетворение или, наоборот, вызвали чувство истощения?
Важно искать закономерности во времени. Если вы замечаете снижение энергии и мотивации, разберитесь, что провоцирует этот процесс. Это поможет переосмыслить свой карьерный путь и определить дальнейшее направление.
✨ Шаг 2: Анализ мотивов и компромиссов
Истощение энергии связано не только с повседневными раздражителями, но и с более глубокими факторами: сменой ролей, условий или ожиданий. Полезно понять, какие изменения в работе действительно повлияли на ваше состояние, а не сосредотачиваться лишь на текущих неудобствах.
Контрасты между вашими предыдущими ролями позволяют выделить факторы, которые положительно или отрицательно влияли на ваше развитие. Например, сложные задачи, возможности для профессионального роста и гибкий график могут быть ключевыми мотиваторами. С другой стороны, выполнение широкого спектра задач или требования к частому сотрудничеству могут занимать второстепенное место и стать предметом обсуждения.
✨ Шаг 3: Влияние жизненных этапов
Карьерные приоритеты меняются в зависимости от жизненного этапа. Молодой специалист с семьёй и человек, готовый к активному карьерному росту, будут ориентироваться на разные драйверы и источники энергии.
Поэтому важно не только оценивать прошлые компромиссы, но и понимать, насколько они актуальны сегодня. Какие уступки вы готовы сделать сейчас, чтобы достичь баланса между профессиональными амбициями и личной жизнью?
✨ Шаг 4: Создание карьерной стратегии
Карьерный путь — это процесс постоянного выбора между компромиссами. Успех приходит тогда, когда вы осознаёте, что для вас важно, а что можно оставить за рамками.
Например, если для вас приоритетом являются возможности для обучения и гибкий график, эти факторы стоит учитывать при переговорах о новой роли. Осознание своих драйверов и поглотителей энергии помогает выстроить карьеру, которая приносит удовлетворение.
источник
Чтобы понять, какие аспекты работы приносят вам удовлетворение, важно взглянуть на свою профессиональную траекторию со стороны. Этот подход позволяет выявить закономерности, которые определяли ваш карьерный путь.
Начните с анализа своего опыта: какие переходы между должностями вы совершали и что стало их причиной? Принесли ли эти изменения энергию и удовлетворение или, наоборот, вызвали чувство истощения?
Важно искать закономерности во времени. Если вы замечаете снижение энергии и мотивации, разберитесь, что провоцирует этот процесс. Это поможет переосмыслить свой карьерный путь и определить дальнейшее направление.
Истощение энергии связано не только с повседневными раздражителями, но и с более глубокими факторами: сменой ролей, условий или ожиданий. Полезно понять, какие изменения в работе действительно повлияли на ваше состояние, а не сосредотачиваться лишь на текущих неудобствах.
Контрасты между вашими предыдущими ролями позволяют выделить факторы, которые положительно или отрицательно влияли на ваше развитие. Например, сложные задачи, возможности для профессионального роста и гибкий график могут быть ключевыми мотиваторами. С другой стороны, выполнение широкого спектра задач или требования к частому сотрудничеству могут занимать второстепенное место и стать предметом обсуждения.
Карьерные приоритеты меняются в зависимости от жизненного этапа. Молодой специалист с семьёй и человек, готовый к активному карьерному росту, будут ориентироваться на разные драйверы и источники энергии.
Поэтому важно не только оценивать прошлые компромиссы, но и понимать, насколько они актуальны сегодня. Какие уступки вы готовы сделать сейчас, чтобы достичь баланса между профессиональными амбициями и личной жизнью?
Карьерный путь — это процесс постоянного выбора между компромиссами. Успех приходит тогда, когда вы осознаёте, что для вас важно, а что можно оставить за рамками.
Например, если для вас приоритетом являются возможности для обучения и гибкий график, эти факторы стоит учитывать при переговорах о новой роли. Осознание своих драйверов и поглотителей энергии помогает выстроить карьеру, которая приносит удовлетворение.
источник
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10👍3
Трансформация традиционных образовательных ролей в эпоху edtech
С развитием edtech многие лидеры в сфере образования задаются вопросом, как будет выглядеть будущее образования. Одни считают, что традиционная физическая учебная среда исчезнет, другие — что edtech откроет новые горизонты для улучшения преподавания. В любом случае, будущее образования зависит от того, насколько сильно технологии повлияют на способ преподавания и обучения.
Подходы к обучению
Традиционные методы обучения все больше уступают место современным подходам, которые включают в себя различные образовательные технологии. Эти новые методы адаптируются под разные предпочтения учащихся, будь то индивидуальное обучение или совместная работа в группах. Важно отметить, что образовательные технологии не предназначены для замены учителей, а должны дополнять их роль, улучшая учебный процесс.
Многие образовательные учреждения уже внедряют новые цифровые инструменты, которые помогают сделать обучение более персонализированным и доступным для всех студентов. Однако в свете этого возникает ряд вопросов, например, нужно ли обновлять квалификацию преподавателей для эффективного использования edtech и как изменится их роль в будущем.
Внедрение технологий
Важно помнить, что технологии должны использоваться с соблюдением принципов безопасности данных, доступности и справедливости. Одной из ключевых задач является защита персональной информации студентов. С развитием цифровых платформ количество собираемых данных значительно увеличивается. Учителя и образовательные учреждения должны внимательно отслеживать, какие данные собираются, как они используются и кто к ним имеет доступ. Внедрение строгих политик защиты данных и обучение студентов цифровому гражданству становятся важными шагами в обеспечении их безопасности.
Киберугрозы
В последние годы кибератаки становятся все более частым явлением, и образовательные учреждения — не исключение. Хакеры могут атаковать системы, удалить или получить доступ к конфиденциальной информации, что особенно опасно, когда речь идет о данных учащихся. Образовательные учреждения должны учитывать риски при выборе технологий, обеспечивать надежную защиту данных и постоянно обновлять систему безопасности, чтобы минимизировать угрозы.
Роль образовательных лидеров
Современные учителя уже не являются просто носителями знаний, они становятся наставниками, которые поддерживают учащихся в процессе обучения. Важно, чтобы они использовали технологии не как замену традиционному обучению, а как дополнительный инструмент для создания интерактивного и персонализированного опыта.
Технологии могут автоматизировать рутинные процессы и предоставлять информацию, но только человек способен вдохновлять, взаимодействовать и учитывать индивидуальные особенности каждого студента. Преподаватели могут развивать критическое мышление, создавать атмосферу сотрудничества и поддержку, которые невозможны без личного контакта.
Чтобы эффективно работать в условиях нового технологического мира, преподавателям необходимо постоянно развивать свои навыки. Это касается не только освоения новых инструментов и платформ, но и умения работать с данными, используя их для индивидуализации обучения. Для этого образовательные учреждения должны инвестировать в программы подготовки и профессионального развития преподавателей. Помимо базовых навыков работы с образовательными технологиями, важно развивать умение адаптироваться к быстрым изменениям и интегрировать новые инструменты в учебный процесс.
Будущее образования
Новые технологии и квалифицированные преподаватели создают условия для того, чтобы учащиеся становились активными участниками собственного образовательного пути. Используя цифровые инструменты, студенты смогут исследовать, создавать и взаимодействовать друг с другом в формате, который был невозможен ещё несколько лет назад. В будущем важно, чтобы учащиеся и преподаватели работали в тандеме, создавая уникальные и персонализированные образовательные процессы.
С развитием edtech многие лидеры в сфере образования задаются вопросом, как будет выглядеть будущее образования. Одни считают, что традиционная физическая учебная среда исчезнет, другие — что edtech откроет новые горизонты для улучшения преподавания. В любом случае, будущее образования зависит от того, насколько сильно технологии повлияют на способ преподавания и обучения.
Подходы к обучению
Традиционные методы обучения все больше уступают место современным подходам, которые включают в себя различные образовательные технологии. Эти новые методы адаптируются под разные предпочтения учащихся, будь то индивидуальное обучение или совместная работа в группах. Важно отметить, что образовательные технологии не предназначены для замены учителей, а должны дополнять их роль, улучшая учебный процесс.
Многие образовательные учреждения уже внедряют новые цифровые инструменты, которые помогают сделать обучение более персонализированным и доступным для всех студентов. Однако в свете этого возникает ряд вопросов, например, нужно ли обновлять квалификацию преподавателей для эффективного использования edtech и как изменится их роль в будущем.
Внедрение технологий
Важно помнить, что технологии должны использоваться с соблюдением принципов безопасности данных, доступности и справедливости. Одной из ключевых задач является защита персональной информации студентов. С развитием цифровых платформ количество собираемых данных значительно увеличивается. Учителя и образовательные учреждения должны внимательно отслеживать, какие данные собираются, как они используются и кто к ним имеет доступ. Внедрение строгих политик защиты данных и обучение студентов цифровому гражданству становятся важными шагами в обеспечении их безопасности.
Киберугрозы
В последние годы кибератаки становятся все более частым явлением, и образовательные учреждения — не исключение. Хакеры могут атаковать системы, удалить или получить доступ к конфиденциальной информации, что особенно опасно, когда речь идет о данных учащихся. Образовательные учреждения должны учитывать риски при выборе технологий, обеспечивать надежную защиту данных и постоянно обновлять систему безопасности, чтобы минимизировать угрозы.
Роль образовательных лидеров
Современные учителя уже не являются просто носителями знаний, они становятся наставниками, которые поддерживают учащихся в процессе обучения. Важно, чтобы они использовали технологии не как замену традиционному обучению, а как дополнительный инструмент для создания интерактивного и персонализированного опыта.
Технологии могут автоматизировать рутинные процессы и предоставлять информацию, но только человек способен вдохновлять, взаимодействовать и учитывать индивидуальные особенности каждого студента. Преподаватели могут развивать критическое мышление, создавать атмосферу сотрудничества и поддержку, которые невозможны без личного контакта.
Чтобы эффективно работать в условиях нового технологического мира, преподавателям необходимо постоянно развивать свои навыки. Это касается не только освоения новых инструментов и платформ, но и умения работать с данными, используя их для индивидуализации обучения. Для этого образовательные учреждения должны инвестировать в программы подготовки и профессионального развития преподавателей. Помимо базовых навыков работы с образовательными технологиями, важно развивать умение адаптироваться к быстрым изменениям и интегрировать новые инструменты в учебный процесс.
Будущее образования
Новые технологии и квалифицированные преподаватели создают условия для того, чтобы учащиеся становились активными участниками собственного образовательного пути. Используя цифровые инструменты, студенты смогут исследовать, создавать и взаимодействовать друг с другом в формате, который был невозможен ещё несколько лет назад. В будущем важно, чтобы учащиеся и преподаватели работали в тандеме, создавая уникальные и персонализированные образовательные процессы.
🔥11❤8👍6
Как разработать инклюзивные материалы онлайн-курса
✨ Используйте инклюзивные формулировки
Будьте в курсе инклюзивных языковых практик, чтобы создавать уважительную среду для обучения. Одна из ключевых рекомендаций — использовать собирательные существительные вместо конкретных гендерных терминов. Важно выбирать подходящие нейтральные существительные (например, не использовать местоимение «он» по умолчанию), чтобы язык не исключал ни один из полов. В некоторых контекстах может быть полезно сказать «студенты всех полов», а не просто «студенты». Избегайте предположений, основанных на внешнем виде человека, его ориентации или культурном происхождении.
✨ Добавьте альтернативный текст к изображениям
Для пользователей с нарушениями зрения добавьте текст, описывающий то, что изображено на используемых вами картинках. Для каждого изображения нужно написать описание длиной до 120 символов, которое может быть прочитано специальной программой.
✨ Обеспечьте наличие субтитров для аудио- и видео
Такие материалы курса должны сопровождаться субтитрами, чтобы учащиеся могли читать их.
✨ Отрегулируйте контраст между текстом и фоном
Цветовая палитра курса должна иметь минимальный контраст в 25 процентов между любым фоном и текстом, чтобы улучшить его видимость для учащихся с нарушениями зрения. Вы можете использовать такие инструменты, как сайт WebAIM, чтобы проверить этот контраст.
✨ Используйте заголовки надлежащим образом
Создание логической иерархии для ваших документов и веб-контента с помощью правильного использования заголовков и подзаголовков способствует эффективной навигации. Это позволяет пользователям с программами чтения с экрана легко перемещаться по различным разделам.
✨ Используйте таблицы только для представления табличных данных
Таблицы, которые вы используете в своих курсах, должны иметь выделенную строку заголовка и/или столбец, а также краткое и описательное название содержимого. Это облегчает чтение с помощью программы чтения с экрана. Таблицы не следует использовать для размещения и придания визуальной структуры содержимому.
✨ Используйте шрифт нужного размера
Для презентаций рекомендуется использовать шрифт размером не менее 20 пунктов, чтобы его было легче читать. Изображения, на которых есть текст, должны максимально соответствовать остальному тексту.
✨ Выберите фотографии, которые способствуют многообразию
Используйте изображения, отражающие многообразие студенческого сообщества с точки зрения расы, инвалидности, культуры, пола и других категорий.
источник
Будьте в курсе инклюзивных языковых практик, чтобы создавать уважительную среду для обучения. Одна из ключевых рекомендаций — использовать собирательные существительные вместо конкретных гендерных терминов. Важно выбирать подходящие нейтральные существительные (например, не использовать местоимение «он» по умолчанию), чтобы язык не исключал ни один из полов. В некоторых контекстах может быть полезно сказать «студенты всех полов», а не просто «студенты». Избегайте предположений, основанных на внешнем виде человека, его ориентации или культурном происхождении.
Для пользователей с нарушениями зрения добавьте текст, описывающий то, что изображено на используемых вами картинках. Для каждого изображения нужно написать описание длиной до 120 символов, которое может быть прочитано специальной программой.
Такие материалы курса должны сопровождаться субтитрами, чтобы учащиеся могли читать их.
Цветовая палитра курса должна иметь минимальный контраст в 25 процентов между любым фоном и текстом, чтобы улучшить его видимость для учащихся с нарушениями зрения. Вы можете использовать такие инструменты, как сайт WebAIM, чтобы проверить этот контраст.
Создание логической иерархии для ваших документов и веб-контента с помощью правильного использования заголовков и подзаголовков способствует эффективной навигации. Это позволяет пользователям с программами чтения с экрана легко перемещаться по различным разделам.
Таблицы, которые вы используете в своих курсах, должны иметь выделенную строку заголовка и/или столбец, а также краткое и описательное название содержимого. Это облегчает чтение с помощью программы чтения с экрана. Таблицы не следует использовать для размещения и придания визуальной структуры содержимому.
Для презентаций рекомендуется использовать шрифт размером не менее 20 пунктов, чтобы его было легче читать. Изображения, на которых есть текст, должны максимально соответствовать остальному тексту.
Используйте изображения, отражающие многообразие студенческого сообщества с точки зрения расы, инвалидности, культуры, пола и других категорий.
источник
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4🔥4👍3👀1
Онлайн-обучение: спрос растет, но вызовы остаются
Cтремительное развитие онлайн-обучения сопровождается культурными и организационными вызовами. Это подтверждает девятый ежегодный отчёт CHLOE (Changing Landscape of Online Education), основанный на опросе 324 руководителей онлайн-программ в образовательных учреждениях. Какие тенденции и проблемы определяют этот рынок сегодня?
Рекордный спрос на онлайн-курсы
Согласно данным отчета, 75% руководителей отметили рост спроса на онлайн-формат среди студентов, обучающихся на кампусах. Причем в 60% случаев онлайн-занятия заполняются первыми. Более того, в половине учреждений рост числа студентов в онлайн-программах опережает рост в традиционных формах обучения.
Конфликт интересов: преподаватели и цифровизация
Вместе с популярностью онлайн-курсов растет и напряжение среди преподавателей. Главные причины:
- Нагрузка: Преподаватели требуют дополнительной оплаты за разработку и ведение онлайн-курсов.
- Угроза автономии: Многие обеспокоены тем, что их роль сведется к преподаванию материалов, созданных сторонними экспертами.
42% опрошенных образовательных учреждений решают проблемы с сохранением автономии преподавателей и их вовлеченности в процессы цифровизации. Остальные либо уже столкнулись с этим ранее, либо наблюдают за ситуацией.
Интеграция онлайн-обучения в стратегии вузов
Лишь 32% учебных заведений полностью включили онлайн-форматы в свои институциональные стратегии. Еще 24% выделяют этот формат только для определенных категорий студентов. Примерно каждый восьмой опрошенный отметил, что стратегия по онлайн-обучению пока не сформирована, хотя этот вопрос находится на стадии обсуждения. Эта неоднородность подходов подчеркивает, что многие учреждения все еще ищут баланс между онлайн-форматами и традиционными образовательными подходами.
Стоимость онлайн-обучения
Несмотря на технологические возможности для оптимизации затрат, 85% учреждений устанавливают одинаковую плату за обучение в онлайн- и оффлайн-формате. Лишь 15% предлагают более низкую стоимость для онлайн-курсов. Это вызывает критику со стороны экспертов, которые считают, что в условиях экономической неопределенности учебным заведениям следует использовать технологии для сокращения издержек и повышения доступности.
Фокус на новых аудиториях
Онлайн-форматы привлекают не только традиционных студентов, но и возвращающихся взрослых учащихся. Основные группы, на которые нацелены учебные заведения:
- взрослые студенты для получения сертификатов и микростепеней (33% учреждений);
- студенты, живущие за пределами региона (87%);
- традиционные учащиеся, которые хотят гибкости в обучении (40%).
Искусственный интеллект и онлайн-обучение
Онлайн-образование активно использует ИИ. Более трети образовательных учреждений (34%) уже рекомендуют студентам применять ИИ для обучения. Основные сферы:
- генерация контента (32%;
- разработка и редактирование кода (29%);
- адаптивные образовательные платформы (27%).
Что дальше?
Эксперты предполагают, что популярность онлайн-обучения продолжит расти, особенно если экономика столкнется с новыми кризисами или безработицей. Однако, по мере стабилизации рынка, вузы могут столкнуться с вызовами: онлайн-форматы перестанут быть способом быстрого набора студентов, и учреждениям придется искать новые подходы.
Cтремительное развитие онлайн-обучения сопровождается культурными и организационными вызовами. Это подтверждает девятый ежегодный отчёт CHLOE (Changing Landscape of Online Education), основанный на опросе 324 руководителей онлайн-программ в образовательных учреждениях. Какие тенденции и проблемы определяют этот рынок сегодня?
Рекордный спрос на онлайн-курсы
Согласно данным отчета, 75% руководителей отметили рост спроса на онлайн-формат среди студентов, обучающихся на кампусах. Причем в 60% случаев онлайн-занятия заполняются первыми. Более того, в половине учреждений рост числа студентов в онлайн-программах опережает рост в традиционных формах обучения.
Конфликт интересов: преподаватели и цифровизация
Вместе с популярностью онлайн-курсов растет и напряжение среди преподавателей. Главные причины:
- Нагрузка: Преподаватели требуют дополнительной оплаты за разработку и ведение онлайн-курсов.
- Угроза автономии: Многие обеспокоены тем, что их роль сведется к преподаванию материалов, созданных сторонними экспертами.
42% опрошенных образовательных учреждений решают проблемы с сохранением автономии преподавателей и их вовлеченности в процессы цифровизации. Остальные либо уже столкнулись с этим ранее, либо наблюдают за ситуацией.
Интеграция онлайн-обучения в стратегии вузов
Лишь 32% учебных заведений полностью включили онлайн-форматы в свои институциональные стратегии. Еще 24% выделяют этот формат только для определенных категорий студентов. Примерно каждый восьмой опрошенный отметил, что стратегия по онлайн-обучению пока не сформирована, хотя этот вопрос находится на стадии обсуждения. Эта неоднородность подходов подчеркивает, что многие учреждения все еще ищут баланс между онлайн-форматами и традиционными образовательными подходами.
Стоимость онлайн-обучения
Несмотря на технологические возможности для оптимизации затрат, 85% учреждений устанавливают одинаковую плату за обучение в онлайн- и оффлайн-формате. Лишь 15% предлагают более низкую стоимость для онлайн-курсов. Это вызывает критику со стороны экспертов, которые считают, что в условиях экономической неопределенности учебным заведениям следует использовать технологии для сокращения издержек и повышения доступности.
Фокус на новых аудиториях
Онлайн-форматы привлекают не только традиционных студентов, но и возвращающихся взрослых учащихся. Основные группы, на которые нацелены учебные заведения:
- взрослые студенты для получения сертификатов и микростепеней (33% учреждений);
- студенты, живущие за пределами региона (87%);
- традиционные учащиеся, которые хотят гибкости в обучении (40%).
Искусственный интеллект и онлайн-обучение
Онлайн-образование активно использует ИИ. Более трети образовательных учреждений (34%) уже рекомендуют студентам применять ИИ для обучения. Основные сферы:
- генерация контента (32%;
- разработка и редактирование кода (29%);
- адаптивные образовательные платформы (27%).
Что дальше?
Эксперты предполагают, что популярность онлайн-обучения продолжит расти, особенно если экономика столкнется с новыми кризисами или безработицей. Однако, по мере стабилизации рынка, вузы могут столкнуться с вызовами: онлайн-форматы перестанут быть способом быстрого набора студентов, и учреждениям придется искать новые подходы.
👍8❤5
Образование через видео: предпочтения родителей и детей
VK Видео и Forbes Education опросили 539 родителей детей до 18 лет, чтобы узнать, какую роль играет видеоконтент в образовании.
✨ Цели использования видео:
64% детей смотрят видео для обучения и расширения кругозора
39% используют видео для развития навыков, связанных с хобби
25% готовятся к урокам и экзаменам
✨ Популярные форматы
образовательного контента:
52% — анимационные видео
48% — онлайн-уроки
44% — видеоинструкции
37% — документальные фильмы
✨ Топ-5 тем, которые интересуют детей:
50% — география и путешествия
46% — творчество и дизайн
44% — математика, физика, информатика
44% — иностранные языки
37% — история и обществознание
✨ Наиболее надежные источники:
83% — родителей доверяют ученым и просветителям
78% — экспертам в своей области
50% — преподавателям школ и вузов
Исследование показывает, что образовательные видео становятся важным инструментом для саморазвития детей и расширения их кругозора.
VK Видео и Forbes Education опросили 539 родителей детей до 18 лет, чтобы узнать, какую роль играет видеоконтент в образовании.
✨ Цели использования видео:
64% детей смотрят видео для обучения и расширения кругозора
39% используют видео для развития навыков, связанных с хобби
25% готовятся к урокам и экзаменам
✨ Популярные форматы
образовательного контента:
52% — анимационные видео
48% — онлайн-уроки
44% — видеоинструкции
37% — документальные фильмы
✨ Топ-5 тем, которые интересуют детей:
50% — география и путешествия
46% — творчество и дизайн
44% — математика, физика, информатика
44% — иностранные языки
37% — история и обществознание
✨ Наиболее надежные источники:
83% — родителей доверяют ученым и просветителям
78% — экспертам в своей области
50% — преподавателям школ и вузов
Исследование показывает, что образовательные видео становятся важным инструментом для саморазвития детей и расширения их кругозора.
❤9🔥5👍2
Где хотят работать выпускники вузов?
Не буду нагнетать саспенс и создавать интригу, да и в целом топ-3 рейтинга не удивит, думаю, никого: Яндекс, VK и Т-Банк. В SuperJob объяснили топ рейтинга таким образом:
Так, например, у VK 35 вузов-партнеров. Компания активно развивает сотрудничество с вузами — это как часть комплексной работы по привлечению и развитию молодых специалистов. Многие студенты еще на этапе учебы могут получить реальные компетенции и успешно сформировать свою карьерную траекторию в VK — за последние два года более тысячи студентов прошли стажировку или вышли на работу в компанию.
В SuperJob говорят, что сейчас берут на работу выпускников без опыта 72% компаний. Наиболее лояльны к ним производственные, строительные и IT-компании, особенно крупный бизнес. Это вроде бы ожидаемо, так как у них всегда интенсивный найм, но приятно видеть подтверждение тому, что новичкам на рынке труда есть куда податься.
При выборе работодателя выпускники ценят гибкий график (59%), баланс работы и личной жизни (57%), дружный коллектив (39%), стартовая высокая зарплата (35%) и быстрый карьерный рост (29%). В этом году больше всего респондентов на вопрос об ожидаемой зарплате после выпуска выбрали вариант 120 тыс. руб. и выше (21%).
*В рамках исследования FutureToday опросила 24 107 выпускников ведущих вузов страны, выпускающихся в 2025–2026 годах.
Не буду нагнетать саспенс и создавать интригу, да и в целом топ-3 рейтинга не удивит, думаю, никого: Яндекс, VK и Т-Банк. В SuperJob объяснили топ рейтинга таким образом:
IT-компании, которые одними из первых на российском рынке труда осознали важность работы с молодежью и научились продвигать свой HR-бренд на эту аудиторию в разных форматах — от сотрудничества с вузами до интернет-продвижения.
Так, например, у VK 35 вузов-партнеров. Компания активно развивает сотрудничество с вузами — это как часть комплексной работы по привлечению и развитию молодых специалистов. Многие студенты еще на этапе учебы могут получить реальные компетенции и успешно сформировать свою карьерную траекторию в VK — за последние два года более тысячи студентов прошли стажировку или вышли на работу в компанию.
В SuperJob говорят, что сейчас берут на работу выпускников без опыта 72% компаний. Наиболее лояльны к ним производственные, строительные и IT-компании, особенно крупный бизнес. Это вроде бы ожидаемо, так как у них всегда интенсивный найм, но приятно видеть подтверждение тому, что новичкам на рынке труда есть куда податься.
При выборе работодателя выпускники ценят гибкий график (59%), баланс работы и личной жизни (57%), дружный коллектив (39%), стартовая высокая зарплата (35%) и быстрый карьерный рост (29%). В этом году больше всего респондентов на вопрос об ожидаемой зарплате после выпуска выбрали вариант 120 тыс. руб. и выше (21%).
*В рамках исследования FutureToday опросила 24 107 выпускников ведущих вузов страны, выпускающихся в 2025–2026 годах.
РБК
Российские студенты включили две компании из Азии в топ-10 работодателей
«Яндекс» возглавил десятку привлекательных работодателей для будущих выпускников вузов, в нее также вошли Huawei и Samsung. Впервые больше всего респондентов на вопрос об ожидаемой зарплате после
👍7❤1
Токсичная продуктивность: как сохранять баланс
Все больше говорят о необходимости раскрывать свой потенциал и стремиться к максимальным достижениям. В итоге, мы сталкиваемся с печальной реальностью: чтобы быть ценными, мы должны постоянно создавать новую ценность. Как итог, акцент смещается с нашего внутреннего потенциала на его внешние результаты — образование, зарплату, материальные блага, социальный статус.
Эта ориентация на достижения и постоянная конкуренция заставляют нас стремиться к продуктивности любой ценой. Нередко это приводит к пренебрежению физическим, эмоциональным и психологическим благополучием. Постепенно достижения теряют смысл, превращаясь в очередные галочки в бесконечном списке дел. Такое состояние можно назвать токсичной продуктивностью.
Чтобы избежать ее ловушки, важно осознать мифы, которые часто формируют наше отношение к работе и эффективности.
✨ Миф 1: Все задачи одинаково важны
Распределять одинаковое количество времени и внимания на каждую задачу = расходовать ресурсы впустую. Если вы заполняете свой день задачами, которые не ведут вас к целям или не приносят значимых результатов, то занятость — лишь видимость продуктивности.
Реальность: продуктивность — это умение сосредотачиваться на приоритетах, а не стремление заполнить каждую минуту делами.
✨ Миф 2: Многозадачность повышает эффективность
Так называемая многозадачность — это постоянное переключение между задачами. Каждый такой переход требует от мозга усилий для адаптации, что приводит к быстрой усталости и снижению концентрации. Как результат, задачи либо остаются незаконченными, либо выполняются с меньшей эффективностью.
Реальность: монозадачность — работа с полным погружением в одно дело за раз — позволяет достигать более высоких результатов.
✨ Миф 3: Чем дольше работаешь, тем больше успеваешь
Наш организм подчиняется естественным ритмам. Исследования показывают, что мозг может работать эффективно в течение 90-минутных циклов, после которых требуется перерыв. Попытки работать без отдыха приводят к снижению концентрации и ухудшению качества работы.
Реальность: лучший способ поддерживать продуктивность — работать короткими, но интенсивными рывками, делая регулярные перерывы для восстановления энергии.
Чтобы выйти за пределы токсичной продуктивности, важно осознанно подходить к планированию своей работы и приоритетов. Спросите себя:
🌟 Действительно ли каждая задача важна?
🌟 Улучшают ли выбранные методы мою эффективность или только усиливают усталость?
🌟 Соответствует ли мой график моим природным ритмам и возможностям?
источник
Все больше говорят о необходимости раскрывать свой потенциал и стремиться к максимальным достижениям. В итоге, мы сталкиваемся с печальной реальностью: чтобы быть ценными, мы должны постоянно создавать новую ценность. Как итог, акцент смещается с нашего внутреннего потенциала на его внешние результаты — образование, зарплату, материальные блага, социальный статус.
Эта ориентация на достижения и постоянная конкуренция заставляют нас стремиться к продуктивности любой ценой. Нередко это приводит к пренебрежению физическим, эмоциональным и психологическим благополучием. Постепенно достижения теряют смысл, превращаясь в очередные галочки в бесконечном списке дел. Такое состояние можно назвать токсичной продуктивностью.
Чтобы избежать ее ловушки, важно осознать мифы, которые часто формируют наше отношение к работе и эффективности.
Распределять одинаковое количество времени и внимания на каждую задачу = расходовать ресурсы впустую. Если вы заполняете свой день задачами, которые не ведут вас к целям или не приносят значимых результатов, то занятость — лишь видимость продуктивности.
Реальность: продуктивность — это умение сосредотачиваться на приоритетах, а не стремление заполнить каждую минуту делами.
Так называемая многозадачность — это постоянное переключение между задачами. Каждый такой переход требует от мозга усилий для адаптации, что приводит к быстрой усталости и снижению концентрации. Как результат, задачи либо остаются незаконченными, либо выполняются с меньшей эффективностью.
Реальность: монозадачность — работа с полным погружением в одно дело за раз — позволяет достигать более высоких результатов.
Наш организм подчиняется естественным ритмам. Исследования показывают, что мозг может работать эффективно в течение 90-минутных циклов, после которых требуется перерыв. Попытки работать без отдыха приводят к снижению концентрации и ухудшению качества работы.
Реальность: лучший способ поддерживать продуктивность — работать короткими, но интенсивными рывками, делая регулярные перерывы для восстановления энергии.
Чтобы выйти за пределы токсичной продуктивности, важно осознанно подходить к планированию своей работы и приоритетов. Спросите себя:
источник
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Fast Company
The 4 myths that perpetuate toxic productivity, according to a psychotherapist
In Israa Nasir's new book, the psychotherapist explores how we perpetuate toxic productivity in our personal and professional lives.
❤13👍5
Руководители по развитию талантов отмечают, что их главным приоритетом является «согласование программ обучения с бизнес-целями». Вместе с тем, прогресс в достижении карьерных целей — это главная мотивация сотрудников к обучению.
Занимательные цифры:
🌟 На 53% дольше работают сотрудники в компаниях, лидирующих по внутренней мобильности.
🌟 На 79% больше повышений на руководящие должности в расчете на одного сотрудника случается в компаниях с высокими показателями внутренней мобильности.
В LinkedIn рекомендуют использовать следующую схему.
🎉 Шаг 1. Установить и согласовать внутренние цели мобильности
Первый и самый важный шаг — понять ваши цели в области внутренней мобильности, как они согласуются с текущими целями бизнеса.
Например, если ваша организация преследует следующие стратегические цели:
- сокращение оттока сотрудников;
- развитие сильного руководящего звена.
Вам следует сосредоточиться на таких целях внутренней мобильности:
- увеличение числа людей, получивших повышение или перемещение по отделам;
- создание системы вознаграждений для менеджеров, которые содействуют мобильности;
- создание внутренней системы рекомендаций.
🎉 Шаг 2. Выявить и приоритизировать стейкхолдеров
Обеспечение внутренней мобильности — огромный процесс, который специалисты не могут (и не должны) делать в одиночку. Задачи, которые можно разделить между стейкхолдерами:
- повышение осведомленности о вакансиях;
- развитие культуры, поддерживающей внутреннюю мобильность;
- разработка инструментов для изучения карьерных путей;
- оценка навыков сотрудников для смены роли и/или переквалификации;
- предоставление рекомендаций по обучению на основе карьерных путей;
- обеспечение стратегического соответствия общим целям бизнеса;
- оценка и обеспечение необходимого уровня инвестиций.
🎉 Шаг 3. Прислушайтесь к потребностям и приоритетам коллег
Поймите их потребности и цели в области найма, как они соотносятся с общими целями бизнеса.
Вопросы могут быть следующими:
- Какие навыки наиболее важны для организации в данный момент, исходя из бизнес-стратегии?
- Насколько эффективны наши усилия по найму/развитию навыков в настоящее время?
- Каков текущий уровень оттока кадров? Как мы решаем эту проблему?
- Как кросс-функциональные команды (Talent Development, Talent Acquisition, Talent Management, HR) лучше всего могут сотрудничать для реализации возможностей?
Занимательные цифры:
В LinkedIn рекомендуют использовать следующую схему.
Первый и самый важный шаг — понять ваши цели в области внутренней мобильности, как они согласуются с текущими целями бизнеса.
Например, если ваша организация преследует следующие стратегические цели:
- сокращение оттока сотрудников;
- развитие сильного руководящего звена.
Вам следует сосредоточиться на таких целях внутренней мобильности:
- увеличение числа людей, получивших повышение или перемещение по отделам;
- создание системы вознаграждений для менеджеров, которые содействуют мобильности;
- создание внутренней системы рекомендаций.
Обеспечение внутренней мобильности — огромный процесс, который специалисты не могут (и не должны) делать в одиночку. Задачи, которые можно разделить между стейкхолдерами:
- повышение осведомленности о вакансиях;
- развитие культуры, поддерживающей внутреннюю мобильность;
- разработка инструментов для изучения карьерных путей;
- оценка навыков сотрудников для смены роли и/или переквалификации;
- предоставление рекомендаций по обучению на основе карьерных путей;
- обеспечение стратегического соответствия общим целям бизнеса;
- оценка и обеспечение необходимого уровня инвестиций.
Поймите их потребности и цели в области найма, как они соотносятся с общими целями бизнеса.
Вопросы могут быть следующими:
- Какие навыки наиболее важны для организации в данный момент, исходя из бизнес-стратегии?
- Насколько эффективны наши усилия по найму/развитию навыков в настоящее время?
- Каков текущий уровень оттока кадров? Как мы решаем эту проблему?
- Как кросс-функциональные команды (Talent Development, Talent Acquisition, Talent Management, HR) лучше всего могут сотрудничать для реализации возможностей?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1
Чтобы улучшить внутреннюю мобильность, согласуйте текущие процессы и политики. Уточните, когда вы можете «наращивать» навыки внутри компании, а когда «покупать» их извне путем найма. Чем отличаются эти две стратегии и какую из них выбрать?
✨ «Наращивать навыки»
Организации, стремящиеся к адаптивности, могут использовать непрерывное повышение квалификации, чтобы удовлетворить внутренние потребности в специалистах и опередить изменения. Эту стратегию лучше всего использовать, когда вы хотите:
- стать более гибкими, используя существующие таланты;
- повысить уровень удержания и вовлеченности;
- создать резерв лидеров с институциональными знаниями.
✨ «Покупать навыки»
Если потребности в навыках срочные, нишевые или слишком узкие, чтобы оправдать запуск программы повышения квалификации, стоит прибегнуть к внешнему найму. Этой стратегии лучше всего придерживаться, когда:
- ваш бизнес растет, и вам не хватает текущего штата для удовлетворения новых потребностей;
- потребность слишком узкая, чтобы строить вокруг нее инфраструктуру обучения;
- вы намеренно хотите привлечь сторонних специалистов, чтобы помочь развитию вашей организации.
К примеру, Amazon сделал значительные инвестиции в повышение квалификации и внутреннюю мобильность, включая запуск программы Amazon Career Choice. В рамках программы возмещаются расходы на книги и обучение и действует по предоплате. Программа помогает сотрудникам переходить к новым карьерным возможностям как в Amazon, так и за пределами.
Организации, стремящиеся к адаптивности, могут использовать непрерывное повышение квалификации, чтобы удовлетворить внутренние потребности в специалистах и опередить изменения. Эту стратегию лучше всего использовать, когда вы хотите:
- стать более гибкими, используя существующие таланты;
- повысить уровень удержания и вовлеченности;
- создать резерв лидеров с институциональными знаниями.
Если потребности в навыках срочные, нишевые или слишком узкие, чтобы оправдать запуск программы повышения квалификации, стоит прибегнуть к внешнему найму. Этой стратегии лучше всего придерживаться, когда:
- ваш бизнес растет, и вам не хватает текущего штата для удовлетворения новых потребностей;
- потребность слишком узкая, чтобы строить вокруг нее инфраструктуру обучения;
- вы намеренно хотите привлечь сторонних специалистов, чтобы помочь развитию вашей организации.
К примеру, Amazon сделал значительные инвестиции в повышение квалификации и внутреннюю мобильность, включая запуск программы Amazon Career Choice. В рамках программы возмещаются расходы на книги и обучение и действует по предоплате. Программа помогает сотрудникам переходить к новым карьерным возможностям как в Amazon, так и за пределами.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👏1
Оценка состояния внутренней мобильности в компании
Укажите, являются ли следующие утверждения верными для вашей организации.
✨ Оценка приоритетности внутренней мобильности
- Обсуждали ли лидеры вашей организации состояние внутренней мобильности за последние 6 месяцев?
- Есть ли хотя бы один сотрудник, чьи обязанности включают мониторинг и улучшение практик внутренней мобильности?
- Выделен ли бюджет на улучшение внутренней мобильности в организации?
- Существуют ли инициативы или ресурсы для помощи в развитии навыков или создания карьерных путей для сотрудников, стремящихся к внутреннему переходу?
- Оцениваются ли руководители или менеджеры по успеху внутренней мобильности?
- Существует ли инструмент для отслеживания или панель управления, измеряющая количество реализованных переходов сотрудников?
✨ Оценка процессов внутренней мобильности
- Имеют ли все сотрудники доступ к политикам и процессам внутренней мобильности?
- Являются ли эти политики и процессы внутренней мобильности одинаковыми для различных локаций, подразделений, бизнес-единиц и т.д.?
- Существует ли график встреч бизнес-руководителей (включая специалистов по развитию талантов) для обсуждения потребностей и возможностей внутренней мобильности?
- Написаны ли политики и процессы внутренней мобильности так, чтобы уменьшить предвзятость в процессах внутреннего найма?
✨ Оценка инструментов для внутренней мобильности
- Существуют ли какие-либо инструменты или технологии для поддержки внутренней мобильности?
- Были ли инструменты и/или технологии, поддерживающие внутреннюю мобильность, приняты организацией, включая сотрудников, менеджеров и HR?
- Были ли инструменты и/или технологии, поддерживающие внутреннюю мобильность, доказаны как эффективные (измеряется по использованию, количеству переведенных внутренних сотрудников и т. д.)?
- Интегрируются ли эти инструменты и/или технологии с остальной частью вашей HR-платформы для обеспечения совместимости?
✨ Оценка вовлеченности HR в процессы внутренней мобильности
- Есть ли четкая и проактивная роль, которую команда HR играет в инициативах по внутренней мобильности?
- Есть ли в команде HR сотрудник, чьи обязанности включают управление внутренней мобильностью?
- Готова ли команда HR к сотрудничеству в рамках инициатив по внутренней мобильности?
- Вносят ли лидеры по развитию талантов свой вклад в процессы внутренней мобильности?
✨ Оценка вовлеченности организации в процессы внутренней мобильности
- Осведомлены ли сотрудники о внутренних возможностях?
- Знают ли сотрудники, как правильно искать внутренние возможности через своего менеджера, менеджера по найму и HR?
- Является ли внутренняя мобильность частью разговоров между менеджерами, руководителями команд и сотрудниками?
- Существует ли постоянный канал или форум, где сотрудники могут узнать о возможностях внутренней мобильности?
- Способны ли и готовы ли менеджеры поддерживать своих подчиненных в подаче заявок на внутренние возможности?
- Участвуют ли менеджеры в обсуждениях с Talent Development и HR, предлагая сотрудников как кандидатов для внутреннего перехода?
Укажите, являются ли следующие утверждения верными для вашей организации.
- Обсуждали ли лидеры вашей организации состояние внутренней мобильности за последние 6 месяцев?
- Есть ли хотя бы один сотрудник, чьи обязанности включают мониторинг и улучшение практик внутренней мобильности?
- Выделен ли бюджет на улучшение внутренней мобильности в организации?
- Существуют ли инициативы или ресурсы для помощи в развитии навыков или создания карьерных путей для сотрудников, стремящихся к внутреннему переходу?
- Оцениваются ли руководители или менеджеры по успеху внутренней мобильности?
- Существует ли инструмент для отслеживания или панель управления, измеряющая количество реализованных переходов сотрудников?
- Имеют ли все сотрудники доступ к политикам и процессам внутренней мобильности?
- Являются ли эти политики и процессы внутренней мобильности одинаковыми для различных локаций, подразделений, бизнес-единиц и т.д.?
- Существует ли график встреч бизнес-руководителей (включая специалистов по развитию талантов) для обсуждения потребностей и возможностей внутренней мобильности?
- Написаны ли политики и процессы внутренней мобильности так, чтобы уменьшить предвзятость в процессах внутреннего найма?
- Существуют ли какие-либо инструменты или технологии для поддержки внутренней мобильности?
- Были ли инструменты и/или технологии, поддерживающие внутреннюю мобильность, приняты организацией, включая сотрудников, менеджеров и HR?
- Были ли инструменты и/или технологии, поддерживающие внутреннюю мобильность, доказаны как эффективные (измеряется по использованию, количеству переведенных внутренних сотрудников и т. д.)?
- Интегрируются ли эти инструменты и/или технологии с остальной частью вашей HR-платформы для обеспечения совместимости?
- Есть ли четкая и проактивная роль, которую команда HR играет в инициативах по внутренней мобильности?
- Есть ли в команде HR сотрудник, чьи обязанности включают управление внутренней мобильностью?
- Готова ли команда HR к сотрудничеству в рамках инициатив по внутренней мобильности?
- Вносят ли лидеры по развитию талантов свой вклад в процессы внутренней мобильности?
- Осведомлены ли сотрудники о внутренних возможностях?
- Знают ли сотрудники, как правильно искать внутренние возможности через своего менеджера, менеджера по найму и HR?
- Является ли внутренняя мобильность частью разговоров между менеджерами, руководителями команд и сотрудниками?
- Существует ли постоянный канал или форум, где сотрудники могут узнать о возможностях внутренней мобильности?
- Способны ли и готовы ли менеджеры поддерживать своих подчиненных в подаче заявок на внутренние возможности?
- Участвуют ли менеджеры в обсуждениях с Talent Development и HR, предлагая сотрудников как кандидатов для внутреннего перехода?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4
Модели развития лидерства: проверенные практики для корпоративного обучения
Современные организации сталкиваются с быстрыми изменениями, неопределенностью и растущими требованиями к лидерам. Без четкой системы обучения и развития сотрудники могут испытывать нехватку навыков для эффективного управления и стратегического мышления. Одним из ведущих центров по развитию лидерства является Center for Creative Leadership (CCL), который уже более 50 лет разрабатывает лучшие практики для корпоративного L&D. Они описали модели, которые помогают организациям не просто обучать руководителей, но и формировать стратегические компетенции, необходимые для устойчивого роста бизнеса.
Ключевые модели лидерства CCL
1. Модель 70-20-10: фундамент лидерского обучения
Одна из самых известных моделей в корпоративном обучении, согласно которой:
✨ 70% обучения происходит через практический опыт (работа на сложных задачах, управление проектами, ротация в разные отделы).
✨ 20% — через наставничество и социальное обучение (обратная связь, коучинг, менторство).
✨ 10% — через формальное обучение (курсы, тренинги, семинары).
Эта модель помогает компаниям переориентировать обучение с традиционных лекций на практическую среду, делая его более эффективным.
2. Direction – Alignment – Commitment (DAC)™: управление командной работой
Эта модель подчеркивает три критически важных аспекта коллективного лидерства:
✨ Direction (Направление) — ясное видение и согласованные цели.
✨ Alignment (Согласованность) — координация и синхронизация действий команды.
✨ Commitment (Вовлеченность) — приверженность совместной работе и общему успеху.
DAC помогает компаниям формировать команды, которые работают не хаотично, а целенаправленно и эффективно.
3. SBI (Situation – Behavior – Impact)™: модель обратной связи
Правильная обратная связь — один из ключевых факторов развития лидеров. SBI (Situation – Behavior – Impact) предлагает четкую структуру:
✨ Situation (Ситуация) — описание конкретного контекста.
✨ Behavior (Поведение) — что именно сделал сотрудник.
✨ Impact (Влияние) — какой эффект это оказало.
Применение этой модели в компаниях улучшает коммуникацию и позволяет выстраивать культуру конструктивной обратной связи.
4. Change Leadership / Change Management: управление изменениями
Эта модель помогает организациям внедрять изменения через эффективное лидерство. Она включает:
✨ Поддержку лидеров в создании видения изменений.
✨ Развитие стратегий вовлечения сотрудников в процесс изменений.
✨ Обучение навыкам адаптации и гибкости.
Изменения — это не только про процессы, но и про людей. Модель CCL учитывает оба аспекта, помогая компаниям избегать сопротивления и успешно адаптироваться к новым условиям.
Это не просто теоретические концепции, а проверенные временем инструменты, помогающие компаниям строить эффективные команды, управлять изменениями и развивать ключевые лидерские компетенции. Но важно помнить, что каждая организация уникальна, поэтому модели можно кастомизировать под конкретные цели.
Современные организации сталкиваются с быстрыми изменениями, неопределенностью и растущими требованиями к лидерам. Без четкой системы обучения и развития сотрудники могут испытывать нехватку навыков для эффективного управления и стратегического мышления. Одним из ведущих центров по развитию лидерства является Center for Creative Leadership (CCL), который уже более 50 лет разрабатывает лучшие практики для корпоративного L&D. Они описали модели, которые помогают организациям не просто обучать руководителей, но и формировать стратегические компетенции, необходимые для устойчивого роста бизнеса.
Ключевые модели лидерства CCL
1. Модель 70-20-10: фундамент лидерского обучения
Одна из самых известных моделей в корпоративном обучении, согласно которой:
Эта модель помогает компаниям переориентировать обучение с традиционных лекций на практическую среду, делая его более эффективным.
2. Direction – Alignment – Commitment (DAC)™: управление командной работой
Эта модель подчеркивает три критически важных аспекта коллективного лидерства:
DAC помогает компаниям формировать команды, которые работают не хаотично, а целенаправленно и эффективно.
3. SBI (Situation – Behavior – Impact)™: модель обратной связи
Правильная обратная связь — один из ключевых факторов развития лидеров. SBI (Situation – Behavior – Impact) предлагает четкую структуру:
Применение этой модели в компаниях улучшает коммуникацию и позволяет выстраивать культуру конструктивной обратной связи.
4. Change Leadership / Change Management: управление изменениями
Эта модель помогает организациям внедрять изменения через эффективное лидерство. Она включает:
Изменения — это не только про процессы, но и про людей. Модель CCL учитывает оба аспекта, помогая компаниям избегать сопротивления и успешно адаптироваться к новым условиям.
Это не просто теоретические концепции, а проверенные временем инструменты, помогающие компаниям строить эффективные команды, управлять изменениями и развивать ключевые лидерские компетенции. Но важно помнить, что каждая организация уникальна, поэтому модели можно кастомизировать под конкретные цели.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍8❤3
Лидерство в цифровую эпоху: Digital Leadership Capability
Современные лидеры сталкиваются с вызовами цифровой трансформации, требующими новых подходов к управлению. Чтобы оставаться конкурентоспособными, организациям необходимо не только внедрять инновации, но и развивать цифровые компетенции своих лидеров. Center for Creative Leadership (CCL) разработал модель Digital Leadership Capability, которая помогает лидерам успешно адаптироваться к стремительным технологическим изменениям. Она включает три ключевых цикла:
Понимание ландшафта
✨ Оценка уровня цифровой зрелости компании.
✨ Анализ внешних факторов: технологических трендов, конкурентной среды.
✨ Определение ключевых вызовов и возможностей для цифровой трансформации.
Перевод возможностей в действия
✨ Разработка стратегий цифрового роста.
✨ Создание инновационных решений с учетом бизнес-потребностей.
✨ Управление изменениями в структуре и процессах организации.
Реализация трансформации
✨ Интеграция новых технологий в бизнес-процессы.
✨ Развитие цифровой культуры в компании.
✨ Формирование устойчивости к технологическим изменениям среди сотрудников.
Ключевые компетенции цифрового лидера
Чтобы быть успешным в цифровой эпохе, лидеры должны развивать следующие навыки:
✨ Адаптивность — способность быстро реагировать на технологические изменения.
✨ Стратегическое мышление — умение видеть перспективные направления цифрового развития.
✨ Гибкость в управлении — способность трансформировать организационные процессы.
✨ Работа с данными — умение анализировать и применять цифровую аналитику.
✨ Навыки кибербезопасности — понимание рисков и защита информации компании.
Как применять Digital Leadership Capability в компании?
✨ Оцените цифровую зрелость вашей организации, используя диагностические инструменты.
✨ Разработайте цифровую стратегию, которая будет включать инновационные решения и гибкие модели управления.
✨ Обучайте лидеров цифровым компетенциям, интегрируя курсы, тренинги и коучинг.
✨ Создайте культуру цифровой трансформации, вовлекая сотрудников в процессы изменений.
✨ Инвестируйте в новые технологии, которые помогут автоматизировать процессы и повысить эффективность.
Современные лидеры сталкиваются с вызовами цифровой трансформации, требующими новых подходов к управлению. Чтобы оставаться конкурентоспособными, организациям необходимо не только внедрять инновации, но и развивать цифровые компетенции своих лидеров. Center for Creative Leadership (CCL) разработал модель Digital Leadership Capability, которая помогает лидерам успешно адаптироваться к стремительным технологическим изменениям. Она включает три ключевых цикла:
Понимание ландшафта
Перевод возможностей в действия
Реализация трансформации
Ключевые компетенции цифрового лидера
Чтобы быть успешным в цифровой эпохе, лидеры должны развивать следующие навыки:
Как применять Digital Leadership Capability в компании?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤1
Как измерить эффективность лидерского развития?
Лидерские программы становятся неотъемлемой частью корпоративного обучения, но как понять, действительно ли они работают? Компании все чаще задаются вопросом: какие метрики помогут оценить эффективность обучения лидеров и его влияние на бизнес? Leadership Development Impact (LDI) Framework предоставляет комплексный подход к измерению результатов лидерского развития.
Основные компоненты LDI Framework
LDI Framework предлагает четырехуровневый подход к оценке лидерского развития:
Индивидуальные изменения
✨ Развитие ключевых лидерских компетенций.
✨ Рост самосознания и рефлексии у участников.
✨ Изменения в стиле управления и коммуникации.
Командные результаты
✨ Улучшение сотрудничества и взаимодействия внутри команды.
✨ Повышение вовлеченности сотрудников.
✨ Рост эффективности командной работы.
Организационные изменения
✨ Влияние лидерских программ на культуру компании.
✨ Изменение корпоративных процессов и стратегий управления.
✨ Рост производительности и инновационности.
Социальный уровень
✨ Изменение восприятия лидерства на уровне индустрии или общества.
✨ Влияние лидерских программ на социальные инициативы и корпоративную ответственность.
✨ Развитие инклюзивного лидерства и повышения социальной осведомленности.
Факторы, влияющие на эффективность лидерского развития
Факторы, связанные с лидерами:
✨ Готовность и мотивация к развитию.
✨ Способность применять новые знания и навыки.
✨ Личностные особенности, такие как эмоциональный интеллект и адаптивность.
Факторы, связанные с лидерскими программами:
✨ Качество содержания и методики обучения.
✨ Длительность и формат программы.
✨ Возможность применения знаний на практике.
Контекстуальные факторы:
✨ Поддержка со стороны организации и менеджеров.
✨ Корпоративная культура и климат для развития.
✨ Внешние экономические и социальные условия.
Методы сбора данных для оценки лидерского развития
Чтобы получить объективные данные, важно использовать разнообразные методы оценки:
✨ Опросы и 360-обратная связь — сбор данных от коллег, подчиненных и руководителей.
✨ Анализ HR-метрик — текучесть кадров, вовлеченность сотрудников, внутренние кадровые перемещения.
✨ Бизнес-аналитика — связь между лидерским развитием и ключевыми бизнес-показателями.
✨ Качественные исследования — интервью, фокус-группы, кейс-стади для выявления влияния программ на поведение лидеров.
Лидерские программы становятся неотъемлемой частью корпоративного обучения, но как понять, действительно ли они работают? Компании все чаще задаются вопросом: какие метрики помогут оценить эффективность обучения лидеров и его влияние на бизнес? Leadership Development Impact (LDI) Framework предоставляет комплексный подход к измерению результатов лидерского развития.
Основные компоненты LDI Framework
LDI Framework предлагает четырехуровневый подход к оценке лидерского развития:
Индивидуальные изменения
Командные результаты
Организационные изменения
Социальный уровень
Факторы, влияющие на эффективность лидерского развития
Факторы, связанные с лидерами:
Факторы, связанные с лидерскими программами:
Контекстуальные факторы:
Методы сбора данных для оценки лидерского развития
Чтобы получить объективные данные, важно использовать разнообразные методы оценки:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3👍3
Трансформация организационной культуры: от зависимости к сотрудничеству
Современные компании сталкиваются с возрастающей сложностью и необходимостью быстрой адаптации. Однако традиционные методы управления не всегда приводят к желаемым результатам. Одной из причин является несоответствие культуры лидерства требованиям времени. CCL предлагает модель эволюции лидерства Dependent – Independent – Interdependent Leadership Cultures, которая объясняет, как компании могут перейти от иерархического управления к коллективному лидерству.
Три типа лидерских культур
Dependent Leadership Culture (Зависимая культура лидерства)
✨ Лидерство сосредоточено в руках топ-менеджеров.
✨ Основной акцент на подчинении иерархии и выполнении инструкций.
✨ Децентрализация власти отсутствует, важны статус и контроль.
✨ Решения принимаются в строгой иерархической последовательности.
✨ Основная мотивация сотрудников — избегание ошибок и наказаний.
Такая модель часто приводит к бюрократизации, замедляет инновации и снижает вовлеченность персонала.
Independent Leadership Culture (Независимая культура лидерства)
✨ Управление строится на личной ответственности и индивидуальной экспертизе.
✨ Децентрализованное принятие решений, минимальный контроль сверху.
✨ Лидеры действуют как наставники, развивают сотрудников.
✨ Организации ориентированы на эффективность отдельных сотрудников, а не на командную работу.
Хотя такая культура способствует развитию инициативности, она может приводить к изоляции подразделений и конкуренции внутри компании, что мешает достижению общих целей.
Interdependent Leadership Culture (Взаимозависимая культура лидерства)
✨ Лидерство воспринимается как коллективная деятельность.
✨ Организация стремится к сотрудничеству, объединяя знания и ресурсы.
✨ Управление становится гибким, решения принимаются совместно.
✨ Взаимная поддержка и прозрачность процессов помогают быстрее адаптироваться к изменениям.
Преобразование организационной культуры — не одномоментный процесс, а стратегическое изменение, требующее вовлеченности на всех уровнях компании. Компании, которые переходят от зависимого и независимого лидерства к взаимозависимому, получают значительные преимущества: рост инноваций, быстрая адаптация к изменениям и более высокий уровень вовлеченности сотрудников.
Как компании могут перейти к взаимозависимому лидерству?
1. Осознание текущей культуры — понимание, где находится компания на шкале зависимости-независимости.
2. Выравнивание культуры с бизнес-стратегией — если стратегия требует высокой гибкости, организация должна переходить к модели коллективного лидерства.
3. Обучение руководителей новому мышлению — тренинги, коучинг, развитие ментальной гибкости.
4. Формирование экосистемы наставничества — программы коллективного развития и обмена опытом.
5. Развитие доверия в компании — создание среды, в которой сотрудники не боятся выражать мнение и брать на себя ответственность.
Современные компании сталкиваются с возрастающей сложностью и необходимостью быстрой адаптации. Однако традиционные методы управления не всегда приводят к желаемым результатам. Одной из причин является несоответствие культуры лидерства требованиям времени. CCL предлагает модель эволюции лидерства Dependent – Independent – Interdependent Leadership Cultures, которая объясняет, как компании могут перейти от иерархического управления к коллективному лидерству.
Три типа лидерских культур
Dependent Leadership Culture (Зависимая культура лидерства)
Такая модель часто приводит к бюрократизации, замедляет инновации и снижает вовлеченность персонала.
Independent Leadership Culture (Независимая культура лидерства)
Хотя такая культура способствует развитию инициативности, она может приводить к изоляции подразделений и конкуренции внутри компании, что мешает достижению общих целей.
Interdependent Leadership Culture (Взаимозависимая культура лидерства)
Преобразование организационной культуры — не одномоментный процесс, а стратегическое изменение, требующее вовлеченности на всех уровнях компании. Компании, которые переходят от зависимого и независимого лидерства к взаимозависимому, получают значительные преимущества: рост инноваций, быстрая адаптация к изменениям и более высокий уровень вовлеченности сотрудников.
Как компании могут перейти к взаимозависимому лидерству?
1. Осознание текущей культуры — понимание, где находится компания на шкале зависимости-независимости.
2. Выравнивание культуры с бизнес-стратегией — если стратегия требует высокой гибкости, организация должна переходить к модели коллективного лидерства.
3. Обучение руководителей новому мышлению — тренинги, коучинг, развитие ментальной гибкости.
4. Формирование экосистемы наставничества — программы коллективного развития и обмена опытом.
5. Развитие доверия в компании — создание среды, в которой сотрудники не боятся выражать мнение и брать на себя ответственность.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8👍1
Усталость от обучения: время для новых форматов
Мы живем в мире, где обучение — это не привилегия, а необходимость. Компании вкладывают огромные бюджеты в развитие сотрудников, но сталкиваются с тем, что курсы проходят «по обязаловке», а реальные изменения в компетенциях — минимальны.
Почему так происходит? Потому что привычные скорм-курсы — это бюджетно, но неэффективно. Они удобны для отчетности, но не для вовлечения. А без вовлечения о каких мы говорим мотивации или усвоении знаний? В корпоративном обучении, где инициатор процесса — не сам обучающийся, а организация, нужны дополнительные стимулы, новые форматы и нестандартные подходы.
Что может вдохнуть жизнь в образовательные процессы?
🔵 Игровые механики — элементы челленджей, командных соревнований оживляют процесс и вызывают азарт.
🔵 Сторителлинг и интерактив — сухие факты запоминаются хуже, чем истории, в которые погружаешься.
🔵 Социальное обучение — обмен опытом внутри компании часто ценнее, чем любой внешний курс.
🔵 Практика вместо теории — кейсы, симуляции, сценарии, работа с реальными задачами повышают вовлеченность.
Давайте на примерах.
✨ Чем можно заменить курс по маркетинговой аналитике? А проведите аналитический хакатон. Пускай участники получают реальные маркетинговые данные. Их задача — за ограниченное время проанализировать ситуацию, выявить инсайты и защитить свои выводы перед экспертами.
✨ Чем заменить курс по управлению распределенными командами? Сделайте ролевую игру, когда каждого участника ставят в роль руководителя команды, разбросанной по разным часовым поясам. В течение обучения им нужно решать задачи: провести синхронизацию, справиться с конфликтом, мотивировать удаленных сотрудников. В сценарии появляются неожиданные вызовы (например, участник из другой страны не понимает ваш стиль общения, у ключевого сотрудника пропал интернет во время важного созвона и т.д.).
Безусловно, внедрение таких форматов требует:
🔷 Глубокого понимания аудитории — типовые курсы могут не учитывать реальные «боли» и потребности сотрудников. Чтобы сделать обучение осмысленным, необходимо провести исследование ЦА: какие у них барьеры, мотивация, образовательный опыт. Это могут быть интервью, опросы, фокус-группы.
🔷 Компетентной и креативной работы методистов — создание интерактивных симуляций, кейсов и игровых механик требует высокой экспертизы. Нужно не просто передавать знания, а проектировать вовлекающий опыт, который приводит к реальным изменениям поведения.
🔷 Большего бюджета — да, разработка качественного образовательного опыта сложнее и дороже, чем закупка типовых курсов. Однако и ROI (возврат инвестиций в обучение) у таких решений значительно выше. Сотрудники не просто «проходят курс», а действительно меняют свои подходы, повышают эффективность работы и быстрее достигают бизнес-целей.
Мы живем в мире, где обучение — это не привилегия, а необходимость. Компании вкладывают огромные бюджеты в развитие сотрудников, но сталкиваются с тем, что курсы проходят «по обязаловке», а реальные изменения в компетенциях — минимальны.
Почему так происходит? Потому что привычные скорм-курсы — это бюджетно, но неэффективно. Они удобны для отчетности, но не для вовлечения. А без вовлечения о каких мы говорим мотивации или усвоении знаний? В корпоративном обучении, где инициатор процесса — не сам обучающийся, а организация, нужны дополнительные стимулы, новые форматы и нестандартные подходы.
Что может вдохнуть жизнь в образовательные процессы?
Давайте на примерах.
Безусловно, внедрение таких форматов требует:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍13🔥8❤1
Образование как инвестиция в жизнь — в самом буквальном смысле
Важность образования мы привыкли измерять карьерными возможностями, уровнем дохода, иногда — социальной мобильностью. В «Если быть точным» знают, что значение образования куда сильнее.
По данным Росстата, россияне в возрасте от 30 до 54 лет с высшим образованием умирают в три (!) раза реже своих ровесников без диплома. И это не просто сухая статистика — это разговор о качестве жизни, доступе к информации, привычках, которые мы формируем в процессе обучения.
Образование даёт не только знания, но и доступ к более здоровой среде — как в прямом, так и в переносном смысле. Люди с высшим образованием чаще:
- работают в менее травматичных условиях;
- имеют более высокую осведомлённость о здоровье и профилактике;
- реже сталкиваются с депрессией и зависимостями.
Это история про постоянное развитие — про то, как обучение влияет на осознанность, самоопределение, устойчивость к стрессу. Когда мы говорим о ценности lifelong learning, это не только про upskilling и карьерные треки. Это про инвестиции в себя, которые работают даже на уровне здоровья и продолжительности жизни.
Важность образования мы привыкли измерять карьерными возможностями, уровнем дохода, иногда — социальной мобильностью. В «Если быть точным» знают, что значение образования куда сильнее.
По данным Росстата, россияне в возрасте от 30 до 54 лет с высшим образованием умирают в три (!) раза реже своих ровесников без диплома. И это не просто сухая статистика — это разговор о качестве жизни, доступе к информации, привычках, которые мы формируем в процессе обучения.
Образование даёт не только знания, но и доступ к более здоровой среде — как в прямом, так и в переносном смысле. Люди с высшим образованием чаще:
- работают в менее травматичных условиях;
- имеют более высокую осведомлённость о здоровье и профилактике;
- реже сталкиваются с депрессией и зависимостями.
Люди с высшим образованием, как правило, занимают более высокое положение в обществе, имеют более высокий доход, более устойчивы к внешним шокам.
Это история про постоянное развитие — про то, как обучение влияет на осознанность, самоопределение, устойчивость к стрессу. Когда мы говорим о ценности lifelong learning, это не только про upskilling и карьерные треки. Это про инвестиции в себя, которые работают даже на уровне здоровья и продолжительности жизни.
❤13👍7
Уже через два года после окончания вуза женщины зарабатывают в среднем на 33% меньше мужчин. Причём начинали они с практически одинакового дохода.
Исследование «Если быть точным» основано на базе данных о выпускниках — более 500 тысяч человек, окончивших российские вузы с 2014 по 2019 год. В нём учтены отрасли, позиции, размер компаний, даже миграция между регионами.
Ключевые наблюдения:
— Одна из главных причин — выбор разных образовательных программ. В тех специальностях, куда идут девушки, зарплаты меньше.
— Разрыв по зарплате появляется уже к третьему году после выпуска.
— Даже в одинаковых отраслях и регионах, при схожем образовании — разрыв сохраняется.
— Женщины в два раза реже попадают на руководящие позиции.
— Стартовав одинаково, мужчины чаще меняют работу, что коррелирует с ростом дохода. Женщины — чаще остаются в той же компании.
Женщина находится в ролевом капкане — она вынуждена балансировать между семьей и работой. Большинство женщин из-за этого притормаживают свой профессиональный рост, даже если нет никаких дискриминирующих правил. Период интенсивного родительства очень часто совпадает в жизненном цикле с периодом, который предполагает интенсивные вложения в трудовую карьеру. В итоге женщина становится для общества таким работником, который гораздо меньше реализовал свой потенциал, чем мог бы.
Исследование «Если быть точным» основано на базе данных о выпускниках — более 500 тысяч человек, окончивших российские вузы с 2014 по 2019 год. В нём учтены отрасли, позиции, размер компаний, даже миграция между регионами.
Общество транслирует детям гендерные установки с самого раннего возраста. Еще в детском саду формируется «скрытый учебный план». Например, матери чаще делают акцент на творческом развитии дочерей (танцы, рисование), а не на получении знаний и умений (например, по письму и счету). В школе разделение на «мужские» и «женские» предметы закрепляется.
Ключевые наблюдения:
— Одна из главных причин — выбор разных образовательных программ. В тех специальностях, куда идут девушки, зарплаты меньше.
— Разрыв по зарплате появляется уже к третьему году после выпуска.
— Даже в одинаковых отраслях и регионах, при схожем образовании — разрыв сохраняется.
— Женщины в два раза реже попадают на руководящие позиции.
— Стартовав одинаково, мужчины чаще меняют работу, что коррелирует с ростом дохода. Женщины — чаще остаются в той же компании.
Разделение занятий на «мужские» и «женские» очень устойчиво и воспроизводит само себя. Например, из-за того, что мужчины в России очень мало времени проводят с детьми, и большинство воспитателей и учителей — женщины, дети привыкают, что воспитание и образование — не мужское дело, и ситуация повторяется в следующем поколении.
😨22❤8💯5👍4🥰1🤔1