Несмотря на то, что страна вовлечена в военный конфликт, они все равно идут своим путем.
Чем мне нравится Эмираты: сказали - сделали. Они наметили, три года назад, объявили, что в 2026-м году они запустят беспилотные такси, аэротакси. Вот 2026-й год, пожалуйста.

Системный шок иранского конфликта. Текущий кризис — это не просто дорогая нефть, а фундаментальный сбой глобальной операционной модели.
Полная статья здесь.

Ключевые цепочки последствий: 

1️⃣ Энергия → Остановка производства: Закрытие Ормузского пролива лишило мир 14% месячного предложения СПГ.
Индия (Гуджарат): Керамический кластер
Морби (80% производства страны) потерял
450 из 600 заводов за две недели из-за дефицита пропана.
Пакистан: Дефицит 6000 МВт генерации привел к остановке 67% газовых ТЭС, парализовав текстильный экспорт.
Египет: Веерные отключения электроэнергии (до 3 часов/день) ударили по 75% частного сектора (SME) в производстве и ритейле.

2️⃣ Логистика → Рост себестоимости и задержки:
Рерутинг через мыс Доброй Надежды добавил
10-20 дней к транзиту.
ОАЭ (Дубай): Время ожидания грузов в
Джебель-Али подскочило с 13,5 до 46,9 дней (рост в 3,5 раза).
Индия: Порты Пипавав и Нава-Шева переполнены, страховые премии за военный риск выросли до 0,4% от стоимости судна за рейс.
Авиация: Закрытие неба над Заливом сократило 22% мирового авиагрузопотока, взвинтив тарифы Азия-Европа на 70%.

3️⃣ Удобрения → Сельское хозяйство →
Продовольствие: Газовый кризис убивает аграрную рентабельность.
Юго-Восточная Азия (Вьетнам, Таиланд):
Фермеры в дельте Меконга отложили сев риса на месяц из-за роста цен на карбамид (на 50%) и топливо для насосов.
Бразилия и Индия: Страны импортируют 65% и 59% азотных удобрений из Залива соответственно; дефицит угрожает урожаям сои, кукурузы и пшеницы.

4️⃣ Сырье → Горнодобывающая промышленность:
Нарушение поставок химических компонентов.
Замбия и ДР Конго: Дефицит импортной серы (используется для выщелачивания) и рост цен на дизель на 100% сократили добычу меди и кобальта. Цены на медь на LME уже выросли на
40%.
Индонезия: Перебои с серой угрожают проектам по производству никеля (HPAL) для электромобилей.

5️⃣ Логистика → Доступ к лекарствам и здоровью:
Сбой в глобальном хабе в Дубае.
Индия и Великобритания: Цены на парацетамол выросли на 96% и в 4 раза
соответственно из-за стоимости АРІ и
авиафрахта.
ВОЗ: Задержки в хабе Дубая заблокировали 50 экстренных поставок для 25 стран, включая холерные наборы для Мозамбика.

Я уже 8-й год живу в Дубае, и ежедневно наблюдаю бренды, которые выходят на рынок Эмиратов.

Много лет я работала внутри международных компаний — видела как строятся продажи на разных рынках, как заходят новые бренды и почему одни остаются, а другие уходят через полгода.

Потом начала работать с небольшими, но идейными и концептуальными брендами. И поняла одну вещь.

Большинство из них проигрывают не из-за плохого продукта. Они проигрывают из-за отсутствия системы и незнания правил игры на новых рынках.

Я знаю правила, принципы и методы выхода на зарубежные рынки, и помогаю брендам выстраивать этот путь.

Именно для этого создала канал, где делюсь тем, что реально работает, основываясь на опыте.

Если вы думаете о развитии своего бренда, оставайтесь здесь, следите за постами и задавайте вопросы, с которыми самим сложно разобраться👉 @nadyaomeroglu

Primark зашёл в Дубай!

Первый магазин за пределами Европы - и именно здесь.

Я живу и работаю в Дубае, и прекрасно понимаю, что стоит за этим решением. Dubai Mall - это не просто торговый центр. Это 111 миллионов посетителей в год. Это аудитория из 200 стран. Это витрина, которая работает на весь мир одновременно.

Primark мог выбрать Нью-Йорк, Токио, Сингапур. Выбрал Дубай. Открытие первого магазина пришлось на самый неудачный момент –начало военного конфликта…но это их не остановило)

Важно понять: заходят не туда, где "интересно попробовать", а туда, где есть трафик, платёжеспособная аудитория и возможность масштабироваться дальше по региону - в Бахрейн, Катар, Саудовскую Аравию.

Дубай давно стал точкой входа в GCC.
Именно об этом я говорю сейчас, не смотря на ситуацию последних месяцев, когда меня спрашивают: ну и зачем сейчас Дубай?
Потому что Дубай - это не конечная остановка. Это трамплин, хаб, называйте как угодно…для всего региона. Регион же никуда не делся!

Если вы думаете о выходе на международный рынок и смотрите в сторону региона GCC - напишите мне @nadyaomeroglu
Разберём, подходит ли ваш продукт под текущее положение дел здесь и с чего начать.

Момент, когда всё хорошо — но чего-то не хватает

Есть момент, который я вижу у многих владельцев брендов.
Всё работает. Товар продаётся. Клиенты возвращаются. Команда справляется.
И вдруг возникает ощущение — этого мало.

Не в смысле, что плохо, а в смысле, хочется большего. Шире. Дальше.
Иногда это приходит, когда видишь похожий продукт на полке за границей. Иногда, когда конкурент начинает продажи в другой стране.
Это сигнал, что пора посмотреть по сторонам и подумать, что дальше.

Почти все мои клиенты начинают именно с этого - не с “готового плана и четкого запроса”, а просто с ощущения, что пора двигаться вперед.

🎯Если у вас все чаще закрадывается мысль, что пора что-то менять, расти, идти вперед к своей мечте, пишите в личные сообщения @nadyaomeroglu - обсудим!

Разбираю Dyson как стратегию выхода на зарубежный рынок

1978 год. Британский инженер и дизайнер Джеймс Дайсон работает на производстве и замечает: промышленные циклонные установки на заводах улавливают пыль без единого фильтра. Центробежная сила — воздух закручивается по спирали, пыль оседает на дне. Никакого засорения. Никакой потери мощности.
Он подумал: а почему это не работает в обычном домашнем пылесосе?

Следующие пять лет — разработка прототипов в частной мастерской. Никакого венчурного финансирования, никаких инвесторов. Семья жила на зарплату жены — она работала учительницей рисования. 5 127 итераций, прежде чем появился рабочий образец.

Готовый продукт обошёл всех крупных производителей. Hoover, Electrolux, Bosch — все отказали. Причина простая: они зарабатывали 500 миллионов долларов в год на продаже сменных мешков. Его изобретение уничтожало этот бизнес.

Но это ещё не всё. Американская компания Amway, которой он показал прототип на переговорах, через несколько месяцев выпустила собственный пылесос — практически копию его разработки. Дайсон подал в суд и выиграл.
Потом Hoover — та самая, которая отказала ему в начале — скопировала его технологию. Снова суд. Снова победа. Hoover выплатил 4 миллиона фунтов штрафа.

Когда твою идею начинают копировать — это не угроза. Это подтверждение, что ты сделал что-то настоящее.

Тогда он пошёл в Японию.
Не потому что близко. А потому что японцы платят за технологии и дизайн. Но Дайсон сделал кое-что умнее, чем просто выйти на новый рынок.
Он адаптировал продукт под него. G-Force вышел в ярко-розовом цвете — специально под японскую эстетику.
А ещё у него было крепление, которое превращало пылесос в столик. Это не маркетинговый трюк — в маленьких японских квартирах каждый сантиметр на счету.
G-Force продавался за 2 000 долларов и стал статусным символом.
Выиграл премию International Design Fair в 1991 году.
На эти роялти Дайсон основал собственную компанию и в 1993 году запустил DC01 в Великобритании.
Цена была вдвое выше рынка. Ритейлеры не хотели брать. Через 18 месяцев DC01 стал самым продаваемым пылесосом в стране.

Три вещи, которые изменили правила игры:
Пылесос не терял мощность — первый в мире с постоянным всасыванием 100% времени.
Прозрачный контейнер — маркетологи говорили, что люди не захотят видеть грязь. Дайсон сделал прозрачным вопреки всем данным. Эту деталь потом скопировали все.
Ярко-жёлтый дизайн среди серых коробок конкурентов — продукт было видно на полке с другого конца магазина.

Сегодня Dyson — это не пылесос.
Airwrap завирусился в TikTok без рекламного бюджета — только за счёт реального результата. Один продукт изменил восприятие всего бренда: из "тот дорогой пылесос" в "тот крутой бренд с феном".
Компания по-прежнему семейная. Сын основателя Джейк Дайсон сначала построил собственную компанию по LED-освещению с нуля, а потом Dyson выкупил её и сделал Джейка главным инженером.
Отец и сын вместе ведут бизнес, который основателю 77 лет — и он до сих пор работает в нём каждый день.

В 2025 году компания запустила 13 новых продуктов — рекорд за всю историю. Вложила более 400 миллионов фунтов в R&D. Без внешних инвесторов. Без IPO.

Dyson — это история про то, что правильно выбранный первый рынок решает всё. Не самый очевидный. Не самый близкий. А тот, где ваш продукт будет понят и оценён.
Это ровно то, с чего я начинаю работу с каждым брендом, который думает о выходе на новый рынок.

➡️Чтобы разобраться, какой рынок подойдет именно вам - напишите мне @nadyaomeroglu

Я спрашиваю об этом почти на каждой первой встрече. И ответы всегда похожи:
«Боимся вложить деньги и не получить результат»
«Уже пробовали — не вышло, не понимаем, куда»
«Непонятно, сколько это реально стоит»
«Не знаем, готовы ли мы вообще с нашим продуктом» и т.п.

Это честные ответы.
Выход на новый рынок без понимания того, что и как делать, это действительно риск.

За годы работы с брендами я заметила, что те, кто выходил вслепую - без подготовки, без понимания рынка, без расчётов , часто в какой-то момент останавливались, т.к. терялись и не понимали, что же дальше.
А дальше зависело от количества денег и силы воли владельца.

А те, кто шел с чётким пониманием своей ситуации, с готовым планом и пониманием того, что их ждёт — двигались быстрее, теряли меньше и в итоге быстрее получали желаемый результат.

❓А где брать этот план, оценку ситуации и как действовать конкретно вам - я даю в работе со мной на любом этапе.
Страх уходит, когда появляется ясность, расчёты и пошаговый план действий.

Какой у вас главный страх, который тормозит?

Апрель 2020 года. Дубай в локдауне. Выйти из дома без полицейского разрешения нельзя даже за продуктами. Именно в этот момент британец Доминик Ноуэлл-Барнс — без образования в области моды, с командой из трёх человек и первой коллекцией из 50 артикулов — запускает бренд одежды.
Не самый очевидный момент для старта. Но именно пандемия создала идеальный контекст: люди застряли дома в лаунджвере и активной одежде, онлайн-продажи взлетели, а запрос на "осмысленное потребление" достиг пика.

В марте 2022 года дубайский бренд The Giving Movement (TGM) закрыл раунд Series A на $15 миллионов под руководством Knuru Capital с участием инвесторов из региона EMEA и Азии. Раунд был переподписан, а по итогам года рост составил более 300%.
Сегодня бренд носят от Лос-Анджелеса до Эр-Рияда, а Саудовская Аравия генерирует более 50% выручки.

Однако за фасадом стремительного успеха и лозунгами о спасении мира скрывается одна из самых расчётливых и эффективных бизнес-моделей современности.

Экономика «благотворительного налога»

The Giving Movement позиционирует себя как первый по-настоящему purpose-driven бренд из региона MENA. Однако цифры заставляют задуматься. При цене футболки в 250 дирхамов или костюма за $150+, фиксированное отчисление составляет всего $4 (около 15 AED).

Реальный вклад: это лишь 3-5% от розничной цены.

Бизнес-хак: фактически бренд заменил традиционные расходы на маркетинг и привлечение трафика "налогом на совесть", который полностью переложен на плечи покупателя. Это гениальный способ купить лояльность аудитории за долю от сверхприбыли.

При этом сам механизм выбран не случайно. $4 — это ровно столько, сколько нужно, чтобы обеспечить ребёнку еду и кров на одну неделю. Цифра не просто красивая — она эмоционально точная. Покупатель получает конкретный образ своего "вклада" и ощущение завершённой сделки с совестью.

Закольцованность капитала: Индия — Дубай — Индия

Интересен выбор векторов экспансии и благотворительности. Основные инвесторы раунда (Mensa Brands, Turmeric Capital) имеют глубокие корни в Индии.
Ключевой фонд-партнёр бренда — Harmony House — также работает в Индии и управляется фигурами, тесно связанными с бизнес-элитой Дубая.

Примечательно, что первые angel investors бренда — Гаурав Синха и его жена Люси Брюс Синха — одновременно являются основателями той самой Harmony House. То есть деньги первых инвесторов частично возвращаются в их же благотворительный проект через механизм пожертвований бренда.

Привлечённый индийский капитал помогает бренду расти, а часть выручки возвращается в тот же регион через аффилированные структуры. Это создаёт закрытую экосистему, где социальный вклад служит инструментом укрепления бизнес-связей между инвесторами и рынком.

Экологический парадокс переработки

Бренд активно продвигает использование переработанных тканей (S-Gen, B-Tech) из океанского пластика и нейлона. Здесь кроется профессиональный скептицизм.

Цикл загрязнения: одежда из переработанного пластика при каждой стирке выделяет тысячи микрочастиц пластика, которые снова попадают в мировой океан. "Очистка" превращается в маркетинговую петлю.

Арбитраж на логистике: ставка на производство "Made in UAE" подаётся как забота об углеродном следе. С точки зрения операционной эффективности — это прежде всего колоссальная экономия на пошлинах, логистике и складских запасах, которая не снижает цену для клиента, а увеличивает маржу владельцев.

Стратегия роста: три канала, ни одного лишнего

Параллельно с нарративом о благотворительности бренд выстроил классически эффективную дистрибуцию.
Инфлюенсеры в регионе подхватили продукт органически — или квазиорганически.
Крупные e-ретейлеры Ounass и Sivvi поставили TGM на полки.
Партнёрство с Al Shaya дало доступ к 28 розничным точкам.
В 2022 году — первый флагман в Mall of The Emirates.
В конце 2024 года — онлайн-запуск в Австралии с партнёрством с местной благотворительной организацией Barnardos и планами на физический ретейл в 2025-м.

продолжение⬇️

⬇️➡️Каждый новый рынок — новый благотворительный партнёр. Каждый новый партнёр — новый PR-повод. Машина работает безупречно.

The Giving Movement — это не просто одежда. Это доказательство того, что в 2025 году "сознательный капитализм" (conscious capitalism) может быть крайне прибыльным инструментом лоббирования. Они не просто шьют одежду — они продают покупателю "индульгенцию", мастерски упаковывая стандартный текстиль в триггеры этики и локального патриотизма.

❓Вопрос к коллегам и экспертам ритейла: является ли модель TGM эталоном будущего, где благотворительность становится частью юнит-экономики, или мы наблюдаем высшую форму маркетингового цинизма, где социальный эффект несоразмерен прибыли?

Вы владелец бренда и думали, что нужно двигаться дальше, но каждый раз что-то останавливало. Время, текущие задачи, непонимание с начала чего. И так месяц за месяцем.

А знаете, что происходит в это время?
Вы уже платите за то, что не двигаетесь. Просто эту цифру никто не считает.

Каждый месяц без движения - это упущенные продажи, упущенные партнеры, упущенное время.
Конкурент, который уже находится на том рынке, где вы только думаете появиться.
Партнер, который выбрал другой бренд, потому что вы не были готовы.
Бездействие не бесплатное. Оно просто не выставляет счёт сразу.

Именно для исправления таких ситуаций я провожу стратегическую сессию.
На ней мы за 90 минут изучаем вашу ситуацию, смотрим на возможности и преимущества бренда/ продукта, и вы уходите с четким пониманием, куда идти и что делать в первую очередь.
Вы получаете готовую дорожную карту конкретно под ваш бренд/продукт.

Чтобы записаться на стратегическую сессию напишите мне 👉 @nadyaomeroglu

Lululemon не «вдруг» стал сетью магазинов. Сначала это был очень маленький локальный бизнес.

1998–2000: фактически стартап
Когда Chip Wilson основал компанию в 1998 году, речь шла буквально о нескольких сотрудниках. Первый магазин открылся в 2000 году в Ванкувере и одновременно выполнял функции магазина, офиса, места для занятий йогой и площадки для общения с клиентами. На этом этапе команда измерялась десятками людей, а не сотнями.

На чьи деньги всё строилось?
В первые годы - в основном на деньги самого Чипа Уилсона. Важно понимать, что это был не молодой предприниматель без опыта. До Lululemon он уже создал и продал компанию Westbeach Snowboard Ltd., которая производила одежду для сноубордистов. После продажи бизнеса у него были собственные средства для запуска нового проекта. Ранний Lululemon развивался в основном за счёт капитала основателя, операционной прибыли и реинвестирования заработанных денег. Это не был венчурный стартап, который ежегодно сжигал миллионы инвесторов.

Почему магазины начали быстро появляться?
Потому что экономика одного магазина оказалась очень сильной. Средний покупатель возвращался снова, покупал дорогой продукт, рекомендовал бренд друзьям и приводил новых клиентов через йога-сообщество. Каждый новый магазин становился не просто торговой точкой, а центром локального комьюнити.

Компания не тратила огромные деньги на телевидение или наружную рекламу. Вместо этого работала с инструкторами йоги, проводила мероприятия, давала продукцию амбассадорам, собирала локальные сообщества. По сути, каждый магазин сам генерировал спрос вокруг себя.

Сколько сотрудников было? Точных цифр по каждому году компания не публиковала. Но динамика примерно такая: в 1998 году - основатель и несколько сотрудников, к 2007 году на момент IPO — уже более 70 магазинов и тысячи сотрудников. К тому моменту компания была далеко не маленькой фирмой из йога-студии.

далее…⤵️

…
Что реально изменило ход событий?
Не инвестиции. Самый большой перелом произошёл примерно в 2002–2004 годах, когда стало понятно, что клиентки носят Lululemon не только на йогу. Сегодня это кажется очевидным, но тогда это была революционная идея. Женщина могла пойти в йога-студию, заехать за кофе, встретиться с друзьями, поехать по делам — не переодеваясь.
Сейчас это называется athleisure и это рынок на сотни миллиардов долларов. Но Lululemon был одним из первых брендов, который это заметил.
В этот момент рынок компании перестал быть рынком йоги. Он стал рынком повседневной одежды для активного образа жизни. Именно тогда бизнес из локального бренда превратился в потенциально национальную компанию.

Привлекал ли Lululemon инвестиции до IPO?
Да.
До выхода на биржу компания уже привлекла внешнего инвестора.
В 2005 году около 48% Lululemon приобрёл фонд прямых инвестиций Advent International примерно за $225 млн. К тому времени бренд уже доказал жизнеспособность своей модели: у него были лояльные клиенты, растущая сеть магазинов и сильные показатели продаж. Инвестор пришёл не на стадии идеи, а на стадии масштабирования. Полученные ресурсы помогли компании ускорить развитие сети, усилить управленческую команду и подготовиться к выходу на публичный рынок.

Фактически между основанием компании в 1998 году и IPO в 2007 году прошло почти девять лет, в течение которых бренд сначала доказал востребованность своей концепции, затем привлёк институционального инвестора и только после этого вышел на биржу.

И ещё один момент, который я считаю важным.
Lululemon - бренду почти 30 лет. Это устоявшаяся компания с историей, репутацией и лояльной аудиторией по всему миру. В ОАЭ они пришли около 5–6 лет назад — и магазины до сих пор активно открываются. Международное имя не строится быстро, даже с большими деньгами.

Сегодня Lululemon копируют все. Похожие ткани, технологии, крой - всё это уже давно есть на рынке по более низкой цене. Но люди готовы платить больше, чтобы быть частью этого этого бренда и контекста.
И вот это невозможно скопировать.

❓А вы, думаете о выходе на новый рынок и хотите разобраться, какая стратегия роста подойдёт именно вашему бренду — напишите мне @nadyaomeroglu - разберём на стратегической сессии.

Ухожу на летние каникулы 🌴

Впереди много планов и разъездов, но я никуда не исчезаю и не пропадаю. Канал остаётся с вами, буду делиться разным - от личных до профессиональных впечатлений. 😊

Если хотите записаться на консультацию или прийти в работу - пишите мне лично, найдём удобное время
👉 @nadyaomeroglu

Ну что ж, возвращаемся в Дубайскую реальность!!

🚇 Станцию метро ONPASSIVE на Красной линии на следующие 10 лет переименовали в Garmin Metro Station

PRO Дубай

То, что RTA разрешает выкупать названия станций метро, конечно, абсолютно неудобно для жителей. Иногда название станции, на которой ты живешь, меняется ежегодно😳

Primark проходит Залив по графику, а не точечно

Primark открыл магазин в Бахрейне, в City Centre Bahrain. 43 000+ кв. футов (около 4000 кв. м) на двух этажах, в команде 320+ человек. Для бренда это 20-й зарубежный рынок.
Следующие шаги объявили сразу: Катар 29 октября 2026 и Саудовская Аравия в марте 2027.

Посмотрите на хронологию:
➡️ Кувейт, 2025 ➡️ три магазина в Дубае за три месяца, весна 2026 ➡️ Бахрейн, октябрь 2026 ➡️ Катар, 29.10.2026 ➡️ Саудовская Аравия, 03.2027
Это уже маршрут, а не отдельные тесты. Пять стран за два года, если планы выполнят.

Как бренд двигается так быстро? Мне кажется, дело в модели «франчайзи-оператор как ускоритель». Primark входит через Alshaya, у которой уже есть готовые площади в торговых центрах и своя команда. Сам бренд почти не вкладывает капитал и не берёт на себя операционные риски. Для масс-маркета с низкой маржой такой темп возможен только с сильным партнёром.

Есть и обратная сторона: Primark не продаёт онлайн. В регионе, где e-commerce растёт очень быстро, это ограничивает охват. Рост «вширь» по странам не отвечает на вопрос, насколько хватит продаж только через торговые центры.

Так что вопрос к вам: франчайзинг в MENA — это самый быстрый вход на рынок или путь к потере контроля над брендом? Пишите в комментариях 👇 А ниже голосуйте: ждали бы Primark в своей стране?