Кейс: как внедрять динамику там, где рынок к ней не привык
Один из наших объектов в Хабаровске работает в эконом-сегменте.
Основной спрос – транзитные гости и командированные. Исторически загрузка здесь почти всегда была около 100%, а иногда отдельные номера могли продаваться и 2-3 раза в сутки.
Но после Нового года появились периоды, когда привычной полной загрузки уже не было.
Для такого объекта это особенно чувствительно. Гость эконом-сегмента внимательно смотрит на цену, а рынок Хабаровска почти не работает с динамическим ценообразованием. У многих отелей даже нет собственных сайтов.
Поэтому резко менять модель было нельзя.
Мы начали с аудита, а затем перешли к трёхмесячному сопровождению с обучением команды.
Собрали аккуратную BAR-сетку с небольшими шагами, скорректировали цены на трёх- и четырёхместное размещение, добавили тарифы с завтраком, разделили предложения по каналам и расширили тарифную линейку.
Первый месяц работали очень осторожно. Во втором стали двигаться смелее. К третьему уже полноценно управляли ценами по датам и спросу.
Но самое интересное здесь даже не рост показателей.
В начале команда сомневалась. Казалось, что динамика будет слишком сложной и потребует постоянного участия внешнего revenue manager.
Сейчас сотрудник отеля уже практически самостоятельно принимает решения по ценам.
Команда разобралась в логике, перестала бояться изменений и даже поймала некоторый азарт: смотреть, как реагирует спрос, обсуждать даты и проверять гипотезы.
Остались отдельные вопросы по отчётности и чтению аналитики, но в целом объект уже почти готов к самостоятельному плаванию.
Для меня это и есть главный смысл формата «аудит + сопровождение + обучение».
Не просто найти слабые места и выдать рекомендации, а вместе внедрить изменения, объяснить логику и научить сотрудника управлять доходом самостоятельно.
И здесь команда действительно молодцы: не побоялись попробовать и вырастили компетенцию внутри отеля.
А вы бы предпочли отдать revenue management на аутсорс или вырастить собственного специалиста?
Наш паблик в VK👈
Один из наших объектов в Хабаровске работает в эконом-сегменте.
Основной спрос – транзитные гости и командированные. Исторически загрузка здесь почти всегда была около 100%, а иногда отдельные номера могли продаваться и 2-3 раза в сутки.
Но после Нового года появились периоды, когда привычной полной загрузки уже не было.
Для такого объекта это особенно чувствительно. Гость эконом-сегмента внимательно смотрит на цену, а рынок Хабаровска почти не работает с динамическим ценообразованием. У многих отелей даже нет собственных сайтов.
Поэтому резко менять модель было нельзя.
Мы начали с аудита, а затем перешли к трёхмесячному сопровождению с обучением команды.
Собрали аккуратную BAR-сетку с небольшими шагами, скорректировали цены на трёх- и четырёхместное размещение, добавили тарифы с завтраком, разделили предложения по каналам и расширили тарифную линейку.
Первый месяц работали очень осторожно. Во втором стали двигаться смелее. К третьему уже полноценно управляли ценами по датам и спросу.
Но самое интересное здесь даже не рост показателей.
В начале команда сомневалась. Казалось, что динамика будет слишком сложной и потребует постоянного участия внешнего revenue manager.
Сейчас сотрудник отеля уже практически самостоятельно принимает решения по ценам.
Команда разобралась в логике, перестала бояться изменений и даже поймала некоторый азарт: смотреть, как реагирует спрос, обсуждать даты и проверять гипотезы.
Остались отдельные вопросы по отчётности и чтению аналитики, но в целом объект уже почти готов к самостоятельному плаванию.
Для меня это и есть главный смысл формата «аудит + сопровождение + обучение».
Не просто найти слабые места и выдать рекомендации, а вместе внедрить изменения, объяснить логику и научить сотрудника управлять доходом самостоятельно.
И здесь команда действительно молодцы: не побоялись попробовать и вырастили компетенцию внутри отеля.
А вы бы предпочли отдать revenue management на аутсорс или вырастить собственного специалиста?
Наш паблик в VK👈
❤7🔥5👍1
Что общего у отелей в Хабаровске, Магнитогорске и Будапеште?
За одну рабочую неделю у нас могут быть совершенно разные задачи.
В Хабаровске обсуждаем цены в чувствительном эконом-сегменте
В Магнитогорске работаем с новым объектом 4*, который только формирует свою историю продаж: анализируем спрос, выстраиваем тарифную логику, учимся отличать реальный тренд от эффекта открытия.
В Санкт-Петербурге разбираемся, почему снижение загрузки уже не компенсируется ростом ADR в классическом и апарт-сегментах.
В Московской области ищем способы стимулировать будни, не снижая цены на весь период.
В Будапеште работаем с другой валютой, другими каналами и совершенно другим рынком.
Кажется, что у таких объектов не может быть ничего общего – разная география, сезонность, аудитория, стоимость номера и уровень развития рынка.
Вопросы похожие:
- Поднять или снизить цену?
- Запустить ли акцию?
- Закрыть ли дешёвый тариф?
- Добавить ли новый канал?
Но решение почти всегда зависит от контекста.
В одном отеле высокая загрузка означает, что пора поднимать цену.
В другом такая же загрузка держится за счёт дешёвых групп и не приносит нужного дохода.
Для одного объекта короткое окно бронирования является нормой рынка. Для другого это сигнал, что ранний спрос уходит конкурентам.
Где-то OTA дают слишком большую долю продаж. А где-то именно они сейчас обеспечивают нужный объём, и борьба с ними только ухудшит результат.
Инструменты RM могут быть одинаковыми: BAR, ограничения, тарифы, сегментация, анализ каналов.
Но применять их везде одинаково нельзя.
И это одна из главных вещей, которой мы стараемся учить команды во время сопровождения.
Не просто менять цену по инструкции, а понимать:
что происходит именно с этим объектом;
какая часть результата зависит от рынка;
где отель теряет деньги сам;
какое решение даст эффект, а какое создаст новую проблему.
Чем больше работаешь с разными регионами и форматами, тем реже хочется начинать со слов «обычно отелям нужно…».
Обычно нужно сначала разобраться :)
За одну рабочую неделю у нас могут быть совершенно разные задачи.
В Хабаровске обсуждаем цены в чувствительном эконом-сегменте
В Магнитогорске работаем с новым объектом 4*, который только формирует свою историю продаж: анализируем спрос, выстраиваем тарифную логику, учимся отличать реальный тренд от эффекта открытия.
В Санкт-Петербурге разбираемся, почему снижение загрузки уже не компенсируется ростом ADR в классическом и апарт-сегментах.
В Московской области ищем способы стимулировать будни, не снижая цены на весь период.
В Будапеште работаем с другой валютой, другими каналами и совершенно другим рынком.
Кажется, что у таких объектов не может быть ничего общего – разная география, сезонность, аудитория, стоимость номера и уровень развития рынка.
Вопросы похожие:
- Поднять или снизить цену?
- Запустить ли акцию?
- Закрыть ли дешёвый тариф?
- Добавить ли новый канал?
Но решение почти всегда зависит от контекста.
В одном отеле высокая загрузка означает, что пора поднимать цену.
В другом такая же загрузка держится за счёт дешёвых групп и не приносит нужного дохода.
Для одного объекта короткое окно бронирования является нормой рынка. Для другого это сигнал, что ранний спрос уходит конкурентам.
Где-то OTA дают слишком большую долю продаж. А где-то именно они сейчас обеспечивают нужный объём, и борьба с ними только ухудшит результат.
Инструменты RM могут быть одинаковыми: BAR, ограничения, тарифы, сегментация, анализ каналов.
Но применять их везде одинаково нельзя.
И это одна из главных вещей, которой мы стараемся учить команды во время сопровождения.
Не просто менять цену по инструкции, а понимать:
что происходит именно с этим объектом;
какая часть результата зависит от рынка;
где отель теряет деньги сам;
какое решение даст эффект, а какое создаст новую проблему.
Чем больше работаешь с разными регионами и форматами, тем реже хочется начинать со слов «обычно отелям нужно…».
Обычно нужно сначала разобраться :)
❤6
Почему хороший аудит может не дать результата
Главная проблема с аудитами обычно не в анализе, а в том, что происходит после.
Можно найти слабые места, пересчитать тарифную сетку, показать потери по каналам, разобрать категории и дать конкретный план действий.
Команда читает отчёт, соглашается с выводами и возвращается к операционной работе.
А аудит остаётся лежать в папке. В лучшем случае внедряют одну-две простые рекомендации. Всё, что требует перестройки процессов, обучения команды и регулярного контроля, постепенно откладывается, хотя именно такие изменения часто и дают основной эффект.
Есть и другой сценарий: управление доходом полностью передают на аутсорс. Пока внешний специалист работает, цены меняются, отчётность ведётся, решения принимаются. Но если сотрудничество заканчивается, внутри отеля часто не остаётся человека, который понимает логику системы. И всё постепенно возвращается к прежней модели.
Третий вариант: команда пытается внедрить рекомендации сама. Но без сопровождения не всегда понятно:
почему предложено именно это решение;
в какой последовательности действовать;
какие показатели отслеживать;
когда продолжать, а когда менять подход.
Можно повторить действие. Гораздо сложнее научиться принимать решение.
Поэтому сейчас мне всё ближе формат, в котором аудит является только первым этапом.
Сначала мы находим слабые места. Затем вместе с командой внедряем изменения, наблюдаем за результатом и параллельно обучаем сотрудника отеля.
Так сейчас работают несколько наших объектов в Хабаровске, Ярославской и Московской областях, Краснодарском крае.
Самое ценное здесь не только рост показателей, а момент, когда команда, которая сначала была не уверена ни в своих, ни в наших действиях, начинает сама видеть возможности, проверять гипотезы и принимать решения.
Задача консультанта не в том, чтобы навсегда остаться частью процесса. А в том, чтобы помочь выстроить систему, которая сможет работать и без него.
Главная проблема с аудитами обычно не в анализе, а в том, что происходит после.
Можно найти слабые места, пересчитать тарифную сетку, показать потери по каналам, разобрать категории и дать конкретный план действий.
Команда читает отчёт, соглашается с выводами и возвращается к операционной работе.
А аудит остаётся лежать в папке. В лучшем случае внедряют одну-две простые рекомендации. Всё, что требует перестройки процессов, обучения команды и регулярного контроля, постепенно откладывается, хотя именно такие изменения часто и дают основной эффект.
Есть и другой сценарий: управление доходом полностью передают на аутсорс. Пока внешний специалист работает, цены меняются, отчётность ведётся, решения принимаются. Но если сотрудничество заканчивается, внутри отеля часто не остаётся человека, который понимает логику системы. И всё постепенно возвращается к прежней модели.
Третий вариант: команда пытается внедрить рекомендации сама. Но без сопровождения не всегда понятно:
почему предложено именно это решение;
в какой последовательности действовать;
какие показатели отслеживать;
когда продолжать, а когда менять подход.
Можно повторить действие. Гораздо сложнее научиться принимать решение.
Поэтому сейчас мне всё ближе формат, в котором аудит является только первым этапом.
Сначала мы находим слабые места. Затем вместе с командой внедряем изменения, наблюдаем за результатом и параллельно обучаем сотрудника отеля.
Так сейчас работают несколько наших объектов в Хабаровске, Ярославской и Московской областях, Краснодарском крае.
Самое ценное здесь не только рост показателей, а момент, когда команда, которая сначала была не уверена ни в своих, ни в наших действиях, начинает сама видеть возможности, проверять гипотезы и принимать решения.
Задача консультанта не в том, чтобы навсегда остаться частью процесса. А в том, чтобы помочь выстроить систему, которая сможет работать и без него.
❤3🔥1
Почему я решила изменить формат курса по revenue management
Последний поток курса я проводила довольно давно, в конце зимы. После него взяла паузу и стала думать, каким должно быть обучение дальше.
Прежний курс проходил практически полностью вживую: 2 вебинара в неделю, домашки, разборы и обсуждения.
Мне очень нравилась эта работа, особенно моменты, когда участники приносили реальные ситуации из своих отелей и мы вместе искали решения.
Но у полностью живого формата есть серьёзное ограничение: всем нужно оказаться в одном месте и в одно время. А студенты у нас всегда были из разных регионов и часовых поясов. Для кого-то вебинар начинался вечером, для кого-то уже почти ночью. У всех работа, операционные задачи, встречи и плотное расписание.
Да и преподаватель, честно говоря, тоже оказывается очень жёстко привязан к календарю на несколько месяцев.
Кроме того, между потоками получались большие перерывы. Человек хочет начать учиться сейчас, но вынужден ждать, пока соберётся новая группа.
Поэтому я долго искала формат, который сохранит живое общение, но даст больше свободы. Сейчас идея наконец сложилась.
Основную часть курса можно будет проходить на платформе в удобное время и в собственном темпе:
- смотреть теорию;
- возвращаться к сложным темам;
- выполнять задания;
- разбирать таблицы и расчёты;
- совмещать обучение с работой.
Живые вебинары при этом останутся. Но уже не как обязательные лекции дважды в неделю, а как пространство для вопросов, практики, обсуждения реальных кейсов и обмена опытом между участниками.
Присоединяться к ним можно будет по возможности, не останавливая из-за этого весь процесс обучения.
Так курс сможет запускаться чаще, а участникам не придётся ждать по полгода или подстраивать всю жизнь под расписание группы.
Мне кажется, это как раз тот случай, когда онлайн-формат не уменьшает живое общение, а освобождает для него время.
Стартовать в новом формате собираемся в конце сентября. Предзапись в комментах и личных сообщениях. Ну и лайк-шер-колокольчик, конечно :)
Последний поток курса я проводила довольно давно, в конце зимы. После него взяла паузу и стала думать, каким должно быть обучение дальше.
Прежний курс проходил практически полностью вживую: 2 вебинара в неделю, домашки, разборы и обсуждения.
Мне очень нравилась эта работа, особенно моменты, когда участники приносили реальные ситуации из своих отелей и мы вместе искали решения.
Но у полностью живого формата есть серьёзное ограничение: всем нужно оказаться в одном месте и в одно время. А студенты у нас всегда были из разных регионов и часовых поясов. Для кого-то вебинар начинался вечером, для кого-то уже почти ночью. У всех работа, операционные задачи, встречи и плотное расписание.
Да и преподаватель, честно говоря, тоже оказывается очень жёстко привязан к календарю на несколько месяцев.
Кроме того, между потоками получались большие перерывы. Человек хочет начать учиться сейчас, но вынужден ждать, пока соберётся новая группа.
Поэтому я долго искала формат, который сохранит живое общение, но даст больше свободы. Сейчас идея наконец сложилась.
Основную часть курса можно будет проходить на платформе в удобное время и в собственном темпе:
- смотреть теорию;
- возвращаться к сложным темам;
- выполнять задания;
- разбирать таблицы и расчёты;
- совмещать обучение с работой.
Живые вебинары при этом останутся. Но уже не как обязательные лекции дважды в неделю, а как пространство для вопросов, практики, обсуждения реальных кейсов и обмена опытом между участниками.
Присоединяться к ним можно будет по возможности, не останавливая из-за этого весь процесс обучения.
Так курс сможет запускаться чаще, а участникам не придётся ждать по полгода или подстраивать всю жизнь под расписание группы.
Мне кажется, это как раз тот случай, когда онлайн-формат не уменьшает живое общение, а освобождает для него время.
Стартовать в новом формате собираемся в конце сентября. Предзапись в комментах и личных сообщениях. Ну и лайк-шер-колокольчик, конечно :)
❤7🔥2
Осенью увидимся реже. Но, надеюсь, чаще
Обычно в конце лета я публикую афишу городов, где можно будет встретиться на конференциях, форумах и других отраслевых мероприятиях.
В этом году афиша будет заметно короче.
Этой осенью я почти не планирую ездить с выступлениями. Из офлайн-мероприятий, скорее всего, останутся только Санкт-Петербург и Москва.
И это не потому, что мне надоели сцена, профессиональные встречи или живое общение. Наоборот, я по-прежнему очень люблю выступления, дискуссии после них и возможность наконец увидеться с людьми, которых до этого знала только по переписке.
Просто сейчас хочется немного изменить приоритеты.
Во-первых, стало много текущих проектов. Мы работаем с отелями в разных регионах, проводим аудиты, внедряем динамическое ценообразование, сопровождаем команды и обучаем сотрудников внутри объектов.
Во-вторых, я хочу больше времени посвятить пересборке обучения по revenue management и новым образовательным форматам. И, честно говоря, хочется сделать их доступнее не только для тех, кто может приехать на конкретное мероприятие в конкретный город.
Поэтому этой осенью будем чаще встречаться онлайн.
В планах:
- открытые эфиры;
- вебинары;
- короткие интенсивы;
- разборы реальных кейсов;
- обсуждения того, что сейчас работает на рынке;
- возможно, регулярные встречи по отдельным вопросам revenue management.
Форматы ещё буду придумывать и тестировать. Хочется сохранить живое общение, возможность задавать вопросы и спорить, но при этом не привязывать всё к одной географии.
Кроме того, часть моих поездок этой осенью будет связана не с выступлениями, а с работой над собственными отельными проектами, где тоже происходит очень много интересного.
Так что мы не теряемся, просто встреч станет меньше офлайн и, надеюсь, больше онлайн. А очно увидимся в двух столицах :)
Наш паблик в VK👈
Обычно в конце лета я публикую афишу городов, где можно будет встретиться на конференциях, форумах и других отраслевых мероприятиях.
В этом году афиша будет заметно короче.
Этой осенью я почти не планирую ездить с выступлениями. Из офлайн-мероприятий, скорее всего, останутся только Санкт-Петербург и Москва.
И это не потому, что мне надоели сцена, профессиональные встречи или живое общение. Наоборот, я по-прежнему очень люблю выступления, дискуссии после них и возможность наконец увидеться с людьми, которых до этого знала только по переписке.
Просто сейчас хочется немного изменить приоритеты.
Во-первых, стало много текущих проектов. Мы работаем с отелями в разных регионах, проводим аудиты, внедряем динамическое ценообразование, сопровождаем команды и обучаем сотрудников внутри объектов.
Во-вторых, я хочу больше времени посвятить пересборке обучения по revenue management и новым образовательным форматам. И, честно говоря, хочется сделать их доступнее не только для тех, кто может приехать на конкретное мероприятие в конкретный город.
Поэтому этой осенью будем чаще встречаться онлайн.
В планах:
- открытые эфиры;
- вебинары;
- короткие интенсивы;
- разборы реальных кейсов;
- обсуждения того, что сейчас работает на рынке;
- возможно, регулярные встречи по отдельным вопросам revenue management.
Форматы ещё буду придумывать и тестировать. Хочется сохранить живое общение, возможность задавать вопросы и спорить, но при этом не привязывать всё к одной географии.
Кроме того, часть моих поездок этой осенью будет связана не с выступлениями, а с работой над собственными отельными проектами, где тоже происходит очень много интересного.
Так что мы не теряемся, просто встреч станет меньше офлайн и, надеюсь, больше онлайн. А очно увидимся в двух столицах :)
Наш паблик в VK👈
🔥7🤝5❤3🙏1
Одной ценой номера сыт не будешь :)
8 сентября на вебинаре Bnovo поговорим о Total Revenue и о том, почему сегодня revenue management заканчивается далеко не на ADR.
Поговорим о том, где ещё лежит доход отеля, кроме номерного фонда, как работать с уже привлечённым гостем, что можно монетизировать до и во время проживания и почему иногда рост нужно искать не в ADR.
И да, Total Revenue — одна из моих любимых тем, которую мы глубже разберём на обновлённом курсе этой осенью.
Эпоха, когда RM мог заниматься преимущественно ценой номера, действительно заканчивается. Сейчас самое лучшее время учиться управлять доходом целиком.
На вебинаре начнём, на курсе копнём глубже.
📅 8 сентября
Участие бесплатное, нужна регистрация.
Зарегистрироваться на вебинар Bnovo
До встречи!
8 сентября на вебинаре Bnovo поговорим о Total Revenue и о том, почему сегодня revenue management заканчивается далеко не на ADR.
Поговорим о том, где ещё лежит доход отеля, кроме номерного фонда, как работать с уже привлечённым гостем, что можно монетизировать до и во время проживания и почему иногда рост нужно искать не в ADR.
И да, Total Revenue — одна из моих любимых тем, которую мы глубже разберём на обновлённом курсе этой осенью.
Эпоха, когда RM мог заниматься преимущественно ценой номера, действительно заканчивается. Сейчас самое лучшее время учиться управлять доходом целиком.
На вебинаре начнём, на курсе копнём глубже.
📅 8 сентября
Участие бесплатное, нужна регистрация.
Зарегистрироваться на вебинар Bnovo
До встречи!
❤2
Hotel Revenue Guru | Ревеню-менеджмент для отелей
Осенью увидимся реже. Но, надеюсь, чаще Обычно в конце лета я публикую афишу городов, где можно будет встретиться на конференциях, форумах и других отраслевых мероприятиях. В этом году афиша будет заметно короче. Этой осенью я почти не планирую ездить с…
Какие онлайн-форматы были бы вам полезнее?
Anonymous Poll
56%
короткие эфиры на одну тему
44%
практикумы
50%
разборы реальных кейсов
0%
ваш вариант в комментах
Большой курс по управлению доходами возвращается. Но уже в новом формате
Я довольно долго его пересобирала и наконец могу подробно рассказать, как всё будет устроено в этом году.
Старт обучения 1 октября, заканчиваем 25 декабря.
Главное изменение: больше не нужно дважды в неделю в определённое время приходить на лекцию.
Всю теорию я записываю заранее. Смотрите уроки на платформе в удобном темпе, возвращаетесь к сложным темам, делаете тесты и задания.
А живое время оставляем для того, для чего оно действительно нужно: практики, вопросов и разбора реальных ситуаций.
В программе по-прежнему большой путь от базы до стратегии:
Блок 1. Базовые инструменты
Что такое revenue management, сегменты и каналы, основы ценообразования, операционные показатели, прогнозирование.
Блок 2. Тактический RM
Много работы с отчётами и аналитикой, рынок и конкуренты, динамическое ценообразование, себестоимость и точка безубыточности, BAR-сетка, ограничения, эффективность каналов, акции и коммуникация с другими отделами.
Блок 3. Стратегический RM
Сложные ценовые структуры, управление доходом дополнительных услуг, группы и сегменты, квоты, овербукинг, прогнозы и бюджетирование.
Всего более 40 часов контента плюс практика.
Как будут проходить живые встречи
Общие воркшопы начинаем со второй недели обучения: каждый четверг в 17:00 мск.
Будем разбирать кейсы, вопросы по пройденным темам, практические ситуации из отелей. Все встречи записываются, поэтому ничего страшного, если в конкретный четверг присоединиться не получится.
Три тарифа
Теоретический, 27 900 ₽
Для тех, кому нужна системная база и возможность учиться полностью в своём темпе.
Записи уроков, материалы, шаблоны, чек-листы и инструменты.
Практический, 67 900 ₽
Записи + общие воркшопы + чат + домашние задания с обратной связью.
Отдельные разборы домашних заданий будут проходить раз в две недели. День и время объявлю дополнительно.
Здесь уже не просто смотрим, а учимся самостоятельно анализировать данные и принимать решения.
Персональный, 144 900 ₽
Работаем уже на данных вашего отеля.
Плюс к общей программе и воркшопам получаете персональную обратную связь и еженедельные разборы домашних заданий примерно с третьей недели курса. Время встреч согласовываем индивидуально.
Фактически за три месяца можно не только пройти обучение, но и параллельно разобрать собственный объект и начать внедрять инструменты в работу.
На практических форматах будет итоговая работа, а у тех, кто проходит программу полностью, сертификат.
Доступ к курсу на платформе предоставляется на 3 месяца, все полезные шаблоны, чек-листы и рабочие материалы можно сохранить себе.
Мне очень хотелось сохранить сильную сторону старого курса: живые обсуждения и реальные кейсы. Но убрать необходимость несколько месяцев жить по расписанию группы.
Поэтому теперь можно учиться из любого региона и часового пояса, проходить теорию тогда, когда удобно, а на встречах уже обсуждать самое интересное: что с этими знаниями делать в реальном отеле.
✅Записаться на курс: https://hotrev.guru/training/revenue_course
Я довольно долго его пересобирала и наконец могу подробно рассказать, как всё будет устроено в этом году.
Старт обучения 1 октября, заканчиваем 25 декабря.
Главное изменение: больше не нужно дважды в неделю в определённое время приходить на лекцию.
Всю теорию я записываю заранее. Смотрите уроки на платформе в удобном темпе, возвращаетесь к сложным темам, делаете тесты и задания.
А живое время оставляем для того, для чего оно действительно нужно: практики, вопросов и разбора реальных ситуаций.
В программе по-прежнему большой путь от базы до стратегии:
Блок 1. Базовые инструменты
Что такое revenue management, сегменты и каналы, основы ценообразования, операционные показатели, прогнозирование.
Блок 2. Тактический RM
Много работы с отчётами и аналитикой, рынок и конкуренты, динамическое ценообразование, себестоимость и точка безубыточности, BAR-сетка, ограничения, эффективность каналов, акции и коммуникация с другими отделами.
Блок 3. Стратегический RM
Сложные ценовые структуры, управление доходом дополнительных услуг, группы и сегменты, квоты, овербукинг, прогнозы и бюджетирование.
Всего более 40 часов контента плюс практика.
Как будут проходить живые встречи
Общие воркшопы начинаем со второй недели обучения: каждый четверг в 17:00 мск.
Будем разбирать кейсы, вопросы по пройденным темам, практические ситуации из отелей. Все встречи записываются, поэтому ничего страшного, если в конкретный четверг присоединиться не получится.
Три тарифа
Теоретический, 27 900 ₽
Для тех, кому нужна системная база и возможность учиться полностью в своём темпе.
Записи уроков, материалы, шаблоны, чек-листы и инструменты.
Практический, 67 900 ₽
Записи + общие воркшопы + чат + домашние задания с обратной связью.
Отдельные разборы домашних заданий будут проходить раз в две недели. День и время объявлю дополнительно.
Здесь уже не просто смотрим, а учимся самостоятельно анализировать данные и принимать решения.
Персональный, 144 900 ₽
Работаем уже на данных вашего отеля.
Плюс к общей программе и воркшопам получаете персональную обратную связь и еженедельные разборы домашних заданий примерно с третьей недели курса. Время встреч согласовываем индивидуально.
Фактически за три месяца можно не только пройти обучение, но и параллельно разобрать собственный объект и начать внедрять инструменты в работу.
На практических форматах будет итоговая работа, а у тех, кто проходит программу полностью, сертификат.
Доступ к курсу на платформе предоставляется на 3 месяца, все полезные шаблоны, чек-листы и рабочие материалы можно сохранить себе.
Мне очень хотелось сохранить сильную сторону старого курса: живые обсуждения и реальные кейсы. Но убрать необходимость несколько месяцев жить по расписанию группы.
Поэтому теперь можно учиться из любого региона и часового пояса, проходить теорию тогда, когда удобно, а на встречах уже обсуждать самое интересное: что с этими знаниями делать в реальном отеле.
✅Записаться на курс: https://hotrev.guru/training/revenue_course
❤4🎉2
Корпоративный гость всё чаще бронирует через OTA
В нескольких последних аудитах мы увидели похожую картину: доля привычного корпоративного канала снижается, а OTA растут.
Первый вывод обычно простой: отель теряет корпоративных клиентов.
Но при более детальном анализе оказывается, что часть этих гостей никуда не исчезла.
Они по-прежнему приезжают в командировку, только бронируют номер через Яндекс Путешествия, Островок, Броневик или другую привычную площадку.
Почему так происходит?
У компаний меняются процессы организации поездок. Где-то сотрудник сам выбирает отель в пределах установленного бюджета. Где-то бронирование передают агентству или онлайн-сервису. Иногда гостю просто удобнее использовать приложение, где уже сохранены данные и доступна быстрая оплата.
В итоге по цели поездки спрос остаётся корпоративным, а по каналу продаж становится OTA.
И это меняет анализ.
Если смотреть только на источник бронирования, можно решить, что корпоративный сегмент просел, а индивидуальный вырос.
Если смотреть только на долю OTA, можно начать срочно ограничивать канал, который фактически приводит нужных отелю командированных гостей.
При этом экономика продажи действительно меняется.
Раньше отель мог получить прямую корпоративную бронь по договорному тарифу. Теперь тот же гость приходит через посредника, и отель дополнительно платит комиссию.
Поэтому задача не просто «вернуть всех корпоративных клиентов в прямой канал».
Сначала нужно понять:
кто фактически бронирует через OTA;
с какой целью приезжают эти гости;
какие компании повторяются;
насколько отличается чистый доход;
можно ли предложить им более удобный прямой сценарий;
действительно ли корпоративный тариф выгоднее открытого BAR.
Канал продаж и сегмент гостя уже не всегда совпадают.
И чем сильнее развиваются онлайн-площадки, тем опаснее делать выводы только по строке «источник бронирования».
Наш паблик в VK👈
В нескольких последних аудитах мы увидели похожую картину: доля привычного корпоративного канала снижается, а OTA растут.
Первый вывод обычно простой: отель теряет корпоративных клиентов.
Но при более детальном анализе оказывается, что часть этих гостей никуда не исчезла.
Они по-прежнему приезжают в командировку, только бронируют номер через Яндекс Путешествия, Островок, Броневик или другую привычную площадку.
Почему так происходит?
У компаний меняются процессы организации поездок. Где-то сотрудник сам выбирает отель в пределах установленного бюджета. Где-то бронирование передают агентству или онлайн-сервису. Иногда гостю просто удобнее использовать приложение, где уже сохранены данные и доступна быстрая оплата.
В итоге по цели поездки спрос остаётся корпоративным, а по каналу продаж становится OTA.
И это меняет анализ.
Если смотреть только на источник бронирования, можно решить, что корпоративный сегмент просел, а индивидуальный вырос.
Если смотреть только на долю OTA, можно начать срочно ограничивать канал, который фактически приводит нужных отелю командированных гостей.
При этом экономика продажи действительно меняется.
Раньше отель мог получить прямую корпоративную бронь по договорному тарифу. Теперь тот же гость приходит через посредника, и отель дополнительно платит комиссию.
Поэтому задача не просто «вернуть всех корпоративных клиентов в прямой канал».
Сначала нужно понять:
кто фактически бронирует через OTA;
с какой целью приезжают эти гости;
какие компании повторяются;
насколько отличается чистый доход;
можно ли предложить им более удобный прямой сценарий;
действительно ли корпоративный тариф выгоднее открытого BAR.
Канал продаж и сегмент гостя уже не всегда совпадают.
И чем сильнее развиваются онлайн-площадки, тем опаснее делать выводы только по строке «источник бронирования».
Наш паблик в VK👈
❤3
Отмен стало больше. Но сколько денег отель действительно потерял?
В последнее время мы почти везде видим рост отмен. В среднем их доля увеличилась примерно на 10%.
Цифра неприятная. И первая реакция обычно понятна:
«Нужно ужесточать условия».
Но сам процент отмен ещё не показывает реальную потерю дохода.
Допустим, гость отменил номер за десять дней до заезда. Через два дня этот же номер забронировал другой человек по более высокой цене.
Формально отмена есть – фактической потери нет, а иногда отель даже заработал больше.
Другая ситуация: бронь отменили вечером в день заезда, номер остался непроданным. Вот здесь отмена действительно превратилась в потерянную номероночь.
Поэтому вместе с долей отмен мы всё чаще смотрим replacement, то есть замещение отменённых бронирований.
Важно понять:
* за сколько дней до заезда отменяют;
* успевает ли номер перепродаться;
* по какой цене приходит новая бронь;
* из какого канала;
* остаётся ли категория доступной;
* сколько отмен в итоге действительно привели к пустому номеру.
Иногда у отеля высокий процент отмен, но хороший replacement. Тогда жёсткие ограничения могут не улучшить результат, а снизить конверсию.
Особенно сейчас, когда гости бронируют позже, сравнивают больше вариантов и хотят сохранить возможность изменить планы.
Но бывает и наоборот.
Общий процент отмен выглядит нормальным, однако большая часть приходится на последние сутки. Такие отмены почти не успевают замещаться и обходятся отелю гораздо дороже.
Поэтому решение должно зависеть не от одной цифры:
- Где-то стоит вводить предоплату на отдельные даты.
- Где-то закрывать гибкий тариф ближе к заезду.
- Где-то менять условия только для конкретного канала или сегмента.
- А где-то вообще ничего не ужесточать, потому что рынок успешно замещает отменённый спрос.
Процент отмен показывает поведение гостя, но финансовый результат показывает только анализ того, что произошло с номером после отмены..
На курсе учимся глубже анализировать спрос, находить причины потерь и принимать решения.
Стартуем на следующей неделе!
✅Записаться на курс: https://hotrev.guru/training/revenue_course
В последнее время мы почти везде видим рост отмен. В среднем их доля увеличилась примерно на 10%.
Цифра неприятная. И первая реакция обычно понятна:
«Нужно ужесточать условия».
Но сам процент отмен ещё не показывает реальную потерю дохода.
Допустим, гость отменил номер за десять дней до заезда. Через два дня этот же номер забронировал другой человек по более высокой цене.
Формально отмена есть – фактической потери нет, а иногда отель даже заработал больше.
Другая ситуация: бронь отменили вечером в день заезда, номер остался непроданным. Вот здесь отмена действительно превратилась в потерянную номероночь.
Поэтому вместе с долей отмен мы всё чаще смотрим replacement, то есть замещение отменённых бронирований.
Важно понять:
* за сколько дней до заезда отменяют;
* успевает ли номер перепродаться;
* по какой цене приходит новая бронь;
* из какого канала;
* остаётся ли категория доступной;
* сколько отмен в итоге действительно привели к пустому номеру.
Иногда у отеля высокий процент отмен, но хороший replacement. Тогда жёсткие ограничения могут не улучшить результат, а снизить конверсию.
Особенно сейчас, когда гости бронируют позже, сравнивают больше вариантов и хотят сохранить возможность изменить планы.
Но бывает и наоборот.
Общий процент отмен выглядит нормальным, однако большая часть приходится на последние сутки. Такие отмены почти не успевают замещаться и обходятся отелю гораздо дороже.
Поэтому решение должно зависеть не от одной цифры:
- Где-то стоит вводить предоплату на отдельные даты.
- Где-то закрывать гибкий тариф ближе к заезду.
- Где-то менять условия только для конкретного канала или сегмента.
- А где-то вообще ничего не ужесточать, потому что рынок успешно замещает отменённый спрос.
Процент отмен показывает поведение гостя, но финансовый результат показывает только анализ того, что произошло с номером после отмены..
На курсе учимся глубже анализировать спрос, находить причины потерь и принимать решения.
Стартуем на следующей неделе!
✅Записаться на курс: https://hotrev.guru/training/revenue_course
❤5
Турпоток есть. Где загрузка?
Один из главных парадоксов российского гостиничного рынка этого года.
Мы постоянно слышим про рост внутреннего туризма, новые маршруты, развитие малых городов. Но у отелей цифры выглядят совсем не так оптимистично.
По данным Hotel Advisors, за январь-август 2026 года загрузка российских гостиниц снизилась на 6,3%, ADR на 2,2%, а RevPAR сразу на 8,3%.
Причём это уже не история одной-двух локаций.
Снижение загрузки фиксируют в Сочи, Волгограде, Перми, Санкт-Петербурге и многих других городах. Рост сохранился буквально в нескольких направлениях.
И это очень совпадает с тем, что мы видим по своим объектам.
В большинстве локаций загрузка ниже прошлого года. Где-то падение пока компенсирует ADR, где-то уже нет.
При этом отдельные малые города чувствуют себя гораздо лучше. Мы видели хороший летний результат в Московской области и Суздале.
Почему?
Мне кажется, сейчас меняется сама структура российского путешествия.
Гости чаще выбирают короткие поездки на 1-2 ночи. Едут туда, куда легко добраться на машине или поезде. Вместо одной длинной поездки могут сделать несколько коротких.
Для статистики это несколько туристических поездок.
Для гостиничного рынка это совсем другое количество номеро-ночей.
Плюс спрос всё сильнее дробится между регионами. Москва, Петербург, Сочи уже не забирают автоматически основной прирост внутреннего туризма. Малые города, загородные объекты, новые направления начинают конкурировать за того же гостя.
Добавим сюда рост предложения, короткое окно бронирования, более выраженный last minute и чувствительность к цене.
В итоге фраза «турпоток растёт» для конкретного отеля уже практически ничего не гарантирует.
Сейчас гораздо важнее понимать:
сколько реальных номеро-ночей создаёт рынок, куда перераспределился спрос и какую его долю способен забрать именно ваш объект.
Российский рынок не просто просел.
Он стал более фрагментированным.
И, похоже, работать по логике предыдущих нескольких лет уже не получится.
А что вы видите у себя: падение спроса в локации или перераспределение гостей между объектами и направлениями?
Наш паблик в VK👈
Один из главных парадоксов российского гостиничного рынка этого года.
Мы постоянно слышим про рост внутреннего туризма, новые маршруты, развитие малых городов. Но у отелей цифры выглядят совсем не так оптимистично.
По данным Hotel Advisors, за январь-август 2026 года загрузка российских гостиниц снизилась на 6,3%, ADR на 2,2%, а RevPAR сразу на 8,3%.
Причём это уже не история одной-двух локаций.
Снижение загрузки фиксируют в Сочи, Волгограде, Перми, Санкт-Петербурге и многих других городах. Рост сохранился буквально в нескольких направлениях.
И это очень совпадает с тем, что мы видим по своим объектам.
В большинстве локаций загрузка ниже прошлого года. Где-то падение пока компенсирует ADR, где-то уже нет.
При этом отдельные малые города чувствуют себя гораздо лучше. Мы видели хороший летний результат в Московской области и Суздале.
Почему?
Мне кажется, сейчас меняется сама структура российского путешествия.
Гости чаще выбирают короткие поездки на 1-2 ночи. Едут туда, куда легко добраться на машине или поезде. Вместо одной длинной поездки могут сделать несколько коротких.
Для статистики это несколько туристических поездок.
Для гостиничного рынка это совсем другое количество номеро-ночей.
Плюс спрос всё сильнее дробится между регионами. Москва, Петербург, Сочи уже не забирают автоматически основной прирост внутреннего туризма. Малые города, загородные объекты, новые направления начинают конкурировать за того же гостя.
Добавим сюда рост предложения, короткое окно бронирования, более выраженный last minute и чувствительность к цене.
В итоге фраза «турпоток растёт» для конкретного отеля уже практически ничего не гарантирует.
Сейчас гораздо важнее понимать:
сколько реальных номеро-ночей создаёт рынок, куда перераспределился спрос и какую его долю способен забрать именно ваш объект.
Российский рынок не просто просел.
Он стал более фрагментированным.
И, похоже, работать по логике предыдущих нескольких лет уже не получится.
А что вы видите у себя: падение спроса в локации или перераспределение гостей между объектами и направлениями?
Наш паблик в VK👈
❤4
Кейс: стоит ли отдавать весь отель группе в низкий сезон
Недавно разбирали групповой запрос на несколько ноябрьских дат.
Группа большая, фактически под весь номерной фонд. На первый взгляд всё просто: запрос хороший, низкий сезон, надо брать.
Но с группами всё редко бывает настолько просто.
Главный вопрос не «какую скидку дать от BAR».
Главный вопрос: что отель потеряет, если отдаст эти номера группе, и что потеряет, если откажется?
В нашем случае вводные были такие:
- ноябрь исторически слабый месяц;
- на аналогичные даты в прошлом году 100% загрузки не было;
- запрос закрывает почти весь фонд;
- есть предложение от конкурента;
- конкурент выше по качеству;
- стартовать дороже него мы просто не можем.
То есть классическая логика «группа занимает много номеров, значит тариф должен быть высоким» здесь не работает.
Если обычный спрос слабый, displacement минимальный.
И наоборот, отказ от группы в надежде продать номера дороже индивидуалам может оказаться гораздо более рискованным решением.
Что мы считали:
- прогноз обычной загрузки без группы;
- потенциальный доход от индивидуального спроса;
- групповой доход;
- питание и дополнительные услуги;
- комиссионные расходы по каналам;
- риск того, что непроданные номера вообще не будут замещены;
- цены конкурентов на те же даты.
И вот здесь появляется важный момент.
Групповой тариф не обязан быть выше текущего BAR.
Если BAR стоит 8 000 ₽, а реально по этой цене отель продаст 20% фонда, это не значит, что вся остальная ёмкость тоже стоит 8 000 ₽.
Цена номера определяется не только прайсом, но и вероятностью продажи.
В низкий сезон гарантированный объём может быть выгоднее более высокой гипотетической цены.
Но и здесь нельзя просто «дать скидку побольше, лишь бы забрали».
Группа почти на весь фонд создаёт свои риски:
- отель теряет возможность продать часть номеров дороже;
- появляется зависимость от одного заказчика;
- важны сроки релиза и предоплаты;
- отмена такой группы в последний момент может быть очень дорогой.
Поэтому хороший групповой тариф всегда должен считаться вместе с условиями договора.
Для меня этот кейс ещё раз про одно:
группы нельзя оценивать только по размеру скидки от BAR.
Нужно сравнивать не тариф с тарифом, а два сценария дохода.
А вы в низкий сезон скорее возьмёте большой объём по более низкой цене или будете ждать индивидуальный спрос?
Наш паблик в VK👈
Недавно разбирали групповой запрос на несколько ноябрьских дат.
Группа большая, фактически под весь номерной фонд. На первый взгляд всё просто: запрос хороший, низкий сезон, надо брать.
Но с группами всё редко бывает настолько просто.
Главный вопрос не «какую скидку дать от BAR».
Главный вопрос: что отель потеряет, если отдаст эти номера группе, и что потеряет, если откажется?
В нашем случае вводные были такие:
- ноябрь исторически слабый месяц;
- на аналогичные даты в прошлом году 100% загрузки не было;
- запрос закрывает почти весь фонд;
- есть предложение от конкурента;
- конкурент выше по качеству;
- стартовать дороже него мы просто не можем.
То есть классическая логика «группа занимает много номеров, значит тариф должен быть высоким» здесь не работает.
Если обычный спрос слабый, displacement минимальный.
И наоборот, отказ от группы в надежде продать номера дороже индивидуалам может оказаться гораздо более рискованным решением.
Что мы считали:
- прогноз обычной загрузки без группы;
- потенциальный доход от индивидуального спроса;
- групповой доход;
- питание и дополнительные услуги;
- комиссионные расходы по каналам;
- риск того, что непроданные номера вообще не будут замещены;
- цены конкурентов на те же даты.
И вот здесь появляется важный момент.
Групповой тариф не обязан быть выше текущего BAR.
Если BAR стоит 8 000 ₽, а реально по этой цене отель продаст 20% фонда, это не значит, что вся остальная ёмкость тоже стоит 8 000 ₽.
Цена номера определяется не только прайсом, но и вероятностью продажи.
В низкий сезон гарантированный объём может быть выгоднее более высокой гипотетической цены.
Но и здесь нельзя просто «дать скидку побольше, лишь бы забрали».
Группа почти на весь фонд создаёт свои риски:
- отель теряет возможность продать часть номеров дороже;
- появляется зависимость от одного заказчика;
- важны сроки релиза и предоплаты;
- отмена такой группы в последний момент может быть очень дорогой.
Поэтому хороший групповой тариф всегда должен считаться вместе с условиями договора.
Для меня этот кейс ещё раз про одно:
Нужно сравнивать не тариф с тарифом, а два сценария дохода.
А вы в низкий сезон скорее возьмёте большой объём по более низкой цене или будете ждать индивидуальный спрос?
Наш паблик в VK👈
❤3
Что делать отелю, если гости приезжают на 1–2 ночи
Короткие заезды становятся всё более привычным сценарием.
И для отеля главный вопрос здесь не в том, хорошо это или плохо.
Главный вопрос: как зарабатывать на госте, который приехал всего на одну-две ночи?
Если раньше часть экономики держалась на более длинном проживании, то сейчас приходится по-другому собирать сам продукт.
Что я бы проверила в первую очередь.
1. Отдельно смотреть пятницу, субботу и воскресенье
Очень часто пятница и суббота продаются хорошо, а воскресенье резко проваливается.
В этом случае логичнее стимулировать дополнительную ночь, а не снижать цену на весь уикенд.
2. Не давать скидку там, где можно добавить ценность
Вместо «минус 10%» можно попробовать:
- поздний выезд;
- SPA;
- ужин;
- завтрак;
- парковку;
- экскурсию;
- небольшой бонус при второй ночи.
Для короткой поездки удобство часто важнее самой скидки.
3. Посчитать дополнительный доход на гостя
При проживании на одну ночь возможностей заработать на номере меньше.
Значит, сильнее растёт роль дополнительных услуг.
Иногда хороший пакет с завтраком, SPA или рестораном приносит больше, чем попытка любой ценой продлить проживание.
4. Посмотреть на минимальную длительность проживания
MinLOS на выходные может выглядеть логично, но при коротком спросе легко отрезать значительную часть гостей.
Если рынок приходит на одну-две ночи, заставить его бронировать три не всегда получится.
5. Проверить сам сценарий поездки
Если гость приезжает на 36 часов, ему важны совсем другие вещи:
быстрый заезд, понятный маршрут, где поесть вечером, что посмотреть утром, можно ли оставить вещи после выезда.
То есть отель продаёт уже не только номер.
Он продаёт готовый короткий сценарий поездки.
И здесь, мне кажется, много возможностей.
Не обязательно бороться с тем, что гости стали жить меньше.
Иногда выгоднее принять новый формат спроса и перестроить под него продукт.
А у вас есть отдельная стратегия для гостей на одну-две ночи или они пока получают тот же продукт, что и все остальные?
Короткие заезды становятся всё более привычным сценарием.
И для отеля главный вопрос здесь не в том, хорошо это или плохо.
Главный вопрос: как зарабатывать на госте, который приехал всего на одну-две ночи?
Если раньше часть экономики держалась на более длинном проживании, то сейчас приходится по-другому собирать сам продукт.
Что я бы проверила в первую очередь.
1. Отдельно смотреть пятницу, субботу и воскресенье
Очень часто пятница и суббота продаются хорошо, а воскресенье резко проваливается.
В этом случае логичнее стимулировать дополнительную ночь, а не снижать цену на весь уикенд.
2. Не давать скидку там, где можно добавить ценность
Вместо «минус 10%» можно попробовать:
- поздний выезд;
- SPA;
- ужин;
- завтрак;
- парковку;
- экскурсию;
- небольшой бонус при второй ночи.
Для короткой поездки удобство часто важнее самой скидки.
3. Посчитать дополнительный доход на гостя
При проживании на одну ночь возможностей заработать на номере меньше.
Значит, сильнее растёт роль дополнительных услуг.
Иногда хороший пакет с завтраком, SPA или рестораном приносит больше, чем попытка любой ценой продлить проживание.
4. Посмотреть на минимальную длительность проживания
MinLOS на выходные может выглядеть логично, но при коротком спросе легко отрезать значительную часть гостей.
Если рынок приходит на одну-две ночи, заставить его бронировать три не всегда получится.
5. Проверить сам сценарий поездки
Если гость приезжает на 36 часов, ему важны совсем другие вещи:
быстрый заезд, понятный маршрут, где поесть вечером, что посмотреть утром, можно ли оставить вещи после выезда.
То есть отель продаёт уже не только номер.
Он продаёт готовый короткий сценарий поездки.
И здесь, мне кажется, много возможностей.
Не обязательно бороться с тем, что гости стали жить меньше.
Иногда выгоднее принять новый формат спроса и перестроить под него продукт.
А у вас есть отдельная стратегия для гостей на одну-две ночи или они пока получают тот же продукт, что и все остальные?
❤2
Что оказывается самым сложным в revenue management
На обучении есть интересный момент.
Обычно люди заранее переживают из-за цифр.
ADR, RevPAR, pick-up, прогнозирование, Excel, формулы, отчёты.
Кажется, что именно здесь будет самое сложное.
А потом начинается практика, и выясняется: посчитать показатель гораздо проще, чем решить, что с ним делать дальше.
Например, видим, что загрузка ниже прошлого года.
Что делать?
Снизить цену?
Подождать?
Запустить акцию?
Посмотреть конкурентов?
Проверить каналы?
А может, вообще ничего не менять?
И вот здесь уже нет формулы, которая выдаст правильный ответ.
Ещё одна сложность: хочется найти универсальное правило.
«При какой загрузке повышать BAR?»
«На сколько процентов менять цену?»
«Какая скидка должна быть на раннее бронирование?»
«Какой RevPAR хороший?»
Но почти на каждый такой вопрос ответ начинается со слов: зависит от ситуации.
От рынка, сезона, окна бронирования, структуры спроса, конкурентов, категории номера, дня недели и ещё десятка факторов.
Третья сложность: научиться не просто смотреть на отчёт, а задавать ему вопросы.
Почему вырос ADR?
За счёт реального роста цены или изменения структуры категорий?
Почему стало больше OTA?
Мы потеряли direct или через OTA просто пришёл новый спрос?
Почему акция дала больше бронирований?
Это дополнительный объём или те же гости просто купили дешевле?
И именно поэтому в обучении мне всё меньше хочется давать готовые ответы.
Гораздо полезнее научить человека самому дойти до решения.
Построить гипотезу. Проверить её на данных. Сделать действие. Посмотреть результат. Скорректировать.
Наверное, это и есть момент, когда revenue management перестаёт быть набором таблиц и становится профессией.
Цифры можно научиться считать довольно быстро.
Сложнее научиться думать через них.
А что вам в начале работы с revenue давалось сложнее: сами расчёты или принятие решений?
На обучении есть интересный момент.
Обычно люди заранее переживают из-за цифр.
ADR, RevPAR, pick-up, прогнозирование, Excel, формулы, отчёты.
Кажется, что именно здесь будет самое сложное.
А потом начинается практика, и выясняется: посчитать показатель гораздо проще, чем решить, что с ним делать дальше.
Например, видим, что загрузка ниже прошлого года.
Что делать?
Снизить цену?
Подождать?
Запустить акцию?
Посмотреть конкурентов?
Проверить каналы?
А может, вообще ничего не менять?
И вот здесь уже нет формулы, которая выдаст правильный ответ.
Ещё одна сложность: хочется найти универсальное правило.
«При какой загрузке повышать BAR?»
«На сколько процентов менять цену?»
«Какая скидка должна быть на раннее бронирование?»
«Какой RevPAR хороший?»
Но почти на каждый такой вопрос ответ начинается со слов: зависит от ситуации.
От рынка, сезона, окна бронирования, структуры спроса, конкурентов, категории номера, дня недели и ещё десятка факторов.
Третья сложность: научиться не просто смотреть на отчёт, а задавать ему вопросы.
Почему вырос ADR?
За счёт реального роста цены или изменения структуры категорий?
Почему стало больше OTA?
Мы потеряли direct или через OTA просто пришёл новый спрос?
Почему акция дала больше бронирований?
Это дополнительный объём или те же гости просто купили дешевле?
И именно поэтому в обучении мне всё меньше хочется давать готовые ответы.
Гораздо полезнее научить человека самому дойти до решения.
Построить гипотезу. Проверить её на данных. Сделать действие. Посмотреть результат. Скорректировать.
Наверное, это и есть момент, когда revenue management перестаёт быть набором таблиц и становится профессией.
Цифры можно научиться считать довольно быстро.
Сложнее научиться думать через них.
А что вам в начале работы с revenue давалось сложнее: сами расчёты или принятие решений?
👌3
Почему бюджет 2027 нельзя строить по формуле «прошлый год +10%»
Осень для многих отелей это время бюджетирования.
И очень часто логика выглядит примерно так:
в прошлом году было столько-то, добавим 7–10% к выручке, немного поднимем ADR, чуть подрастим загрузку и получим план на следующий год.
Раньше такой подход хотя бы иногда работал.
Сейчас всё сложнее.
Мы уже видим, что рынок стал гораздо менее ровным:
- окно бронирования сокращается;
- спрос приходит позже;
- пики стали короче;
- отмен больше;
- будни и выходные расходятся сильнее;
- разные категории и сегменты ведут себя по-разному.
Поэтому среднегодовое «плюс 10%» легко превращается в красивую, но мало полезную цифру.
Я бы сейчас строила бюджет не сверху вниз, а снизу вверх.
Не «хотим 120 млн за год», а:
сколько реально можем продать в январе?
Что будет в феврале?
Какие даты дадут события?
Где нужен рост ADR, а где главная задача просто удержать загрузку?
Как поведут себя разные категории?
Что произойдёт с каналами?
Особенно важно разделять бюджет и прогноз.
Бюджет отвечает на вопрос: куда мы хотим прийти.
Прогноз: куда мы, скорее всего, придём при текущей динамике.
И эти цифры не обязаны совпадать.
Если они совпадают круглый год, скорее всего, мы просто не обновляем прогноз.
Ещё один важный момент: новый объект, объект после реконструкции или отель, где сильно поменялась тарифная стратегия, вообще нельзя планировать только по прошлому году.
Там прошлогодняя база сама по себе уже не очень репрезентативна.
Нужно учитывать:
- текущий OTB;
- темп продаж;
- день недели;
- события;
- сезонность;
- изменения номерного фонда;
- новые тарифы и сегменты;
- реальную ёмкость рынка.
И только потом собирать год.
Для меня хороший бюджет сейчас это не одна большая цифра с красивым процентом роста.
Это набор гипотез, которые можно объяснить.
Почему именно здесь мы ждём рост.
Почему здесь закладываем осторожный сценарий.
И что будем делать, если рынок пойдёт не по плану.
А у вас бюджет на 2027 уже собирают снизу вверх или пока всё ещё работает формула «прошлый год плюс Х%»
Осень для многих отелей это время бюджетирования.
И очень часто логика выглядит примерно так:
в прошлом году было столько-то, добавим 7–10% к выручке, немного поднимем ADR, чуть подрастим загрузку и получим план на следующий год.
Раньше такой подход хотя бы иногда работал.
Сейчас всё сложнее.
Мы уже видим, что рынок стал гораздо менее ровным:
- окно бронирования сокращается;
- спрос приходит позже;
- пики стали короче;
- отмен больше;
- будни и выходные расходятся сильнее;
- разные категории и сегменты ведут себя по-разному.
Поэтому среднегодовое «плюс 10%» легко превращается в красивую, но мало полезную цифру.
Я бы сейчас строила бюджет не сверху вниз, а снизу вверх.
Не «хотим 120 млн за год», а:
сколько реально можем продать в январе?
Что будет в феврале?
Какие даты дадут события?
Где нужен рост ADR, а где главная задача просто удержать загрузку?
Как поведут себя разные категории?
Что произойдёт с каналами?
Особенно важно разделять бюджет и прогноз.
Бюджет отвечает на вопрос: куда мы хотим прийти.
Прогноз: куда мы, скорее всего, придём при текущей динамике.
И эти цифры не обязаны совпадать.
Если они совпадают круглый год, скорее всего, мы просто не обновляем прогноз.
Ещё один важный момент: новый объект, объект после реконструкции или отель, где сильно поменялась тарифная стратегия, вообще нельзя планировать только по прошлому году.
Там прошлогодняя база сама по себе уже не очень репрезентативна.
Нужно учитывать:
- текущий OTB;
- темп продаж;
- день недели;
- события;
- сезонность;
- изменения номерного фонда;
- новые тарифы и сегменты;
- реальную ёмкость рынка.
И только потом собирать год.
Для меня хороший бюджет сейчас это не одна большая цифра с красивым процентом роста.
Это набор гипотез, которые можно объяснить.
Почему именно здесь мы ждём рост.
Почему здесь закладываем осторожный сценарий.
И что будем делать, если рынок пойдёт не по плану.
А у вас бюджет на 2027 уже собирают снизу вверх или пока всё ещё работает формула «прошлый год плюс Х%»
👍2❤1