Дима Думик запостил наблюдения после закрытой конференции для технологических фаундеров, и там довольно много про то, что именно сейчас меняется в логике технологического бизнеса: стоимость написания кода стремится к нулю, часть SaaS компании начинают собирать внутри сами, платить все чаще будут не за инструмент, а за полученный конкретный результат, а технологические компании постепенно превращаются в операционные, потому что ценность все меньше в самом софте и все больше в способности реально изменить работу бизнеса.
Но прикольнее всего для меня два последних фрагмента.
На панели про AGI зал спросили, кто за последние три года с AI стал работать меньше - не поднялась ни одна рука. Кто стал работать больше - руки поднял весь зал. То есть технология уже довольно хорошо умеет экономить нам время, но пока мы в основном используем это время для того, чтобы добавить себе еще задач, еще скорости и еще продуктивности.
А потом тех же людей, которые находятся прямо внутри этой технологической революции, спросили, какие качества понадобятся человеку после AGI. Ответы были такие: любопытство, спокойствие, sense of purpose, умение находить что-то за пределами работы и любовь.
Ну то есть мы по-прежнему обсуждаем, какие навыки человеку срочно надо докачать, чтобы не отстать от ИМ, а люди, которые ближе многих стоят к тому, что сейчас происходит, говорят вообще не про навыки.
Дефицитом становится способность понимать, зачем ты что-то делаешь, не сводить жизнь к работе и не потерять интерес к миру, пока все вокруг ускоряется.
Как прошло ваше утро?:)
Но прикольнее всего для меня два последних фрагмента.
На панели про AGI зал спросили, кто за последние три года с AI стал работать меньше - не поднялась ни одна рука. Кто стал работать больше - руки поднял весь зал. То есть технология уже довольно хорошо умеет экономить нам время, но пока мы в основном используем это время для того, чтобы добавить себе еще задач, еще скорости и еще продуктивности.
А потом тех же людей, которые находятся прямо внутри этой технологической революции, спросили, какие качества понадобятся человеку после AGI. Ответы были такие: любопытство, спокойствие, sense of purpose, умение находить что-то за пределами работы и любовь.
Ну то есть мы по-прежнему обсуждаем, какие навыки человеку срочно надо докачать, чтобы не отстать от ИМ, а люди, которые ближе многих стоят к тому, что сейчас происходит, говорят вообще не про навыки.
Дефицитом становится способность понимать, зачем ты что-то делаешь, не сводить жизнь к работе и не потерять интерес к миру, пока все вокруг ускоряется.
Как прошло ваше утро?:)
❤10💯5👀4
«И так сойдет»
(очень захотелось повторить свой пост - хоть сейчас я и понимаю некоторые вещи менее радикально)
Как же меня бесит такой подход. Как много вокруг итаксойдетчиков. Навеяло на мысли посещением ресторана в субботу.
Фраза, которая медленно, но верно превращает нашу жизнь в унылоеговно болото.
«И так сойдет».
Ты заходишь в кафе – официант лениво кидает тебе меню, подает засохший хлеб и не считает нужным хотя бы притвориться, что рад тебя видеть.
Ты заказываешь ремонт – бригада обещает «по высшему разряду», а потом оказывается, что у тебя не стены, а абстрактное искусство, и «ну, мы так всегда делаем».
Ты принимаешь на работу нового сотрудника – он вроде умный, но через месяц понимаешь: он не старается. Делает ровно столько, чтобы его не уволили.
Проблема не в плохих дорогах, тупых законах или ленивых людях. Проблема в том, что большинство давно согласилось: «и так сойдет».
Как работает этот механизм?
✅ В бизнесе: если клиент не пожаловался, значит, все нормально.
✅ В работе: если KPI закрыт, то зачем напрягаться?
✅ В личной жизни: если не бьет и деньги приносит, то и ладно.
Это заразно. Когда все делают по принципу «и так сойдет», даже самые мотивированные ломаются. «Зачем стараться, если начальству все равно?» «Зачем работать лучше, если оклад одинаковый?»
«И так сойдет» – это саморазрушающаяся модель.
– Бизнесы, которые работают по этому принципу, проигрывают конкурентам.
– Специалисты, которые к нему привыкают, остаются на дне рынка.
– Люди, которые им живут, просыпаются в 50 с вопросом: «А что-то можно было по-другому?»
Как не стать частью этой системы?
🔵 Научиться задавать вопросы. «А это правда нормально?» «А можно лучше?» «А это точно максимум, на который я способен?»
🔵 Не соглашаться на халтуру. Говорить об этом. Не терпеть отвратительный сервис. Отказываться от «так себе» людей в окружении.
🔵 Просто не делать самому через ж.** Если уж делаешь – делай нормально, с уважением к себе и тем, кто это потом увидит, купит, использует.
«И так сойдет» – медленный путь к миру, в котором ничего не работает, никто не старается, а ты сам не получаешь того, чего хочешь.
Выход есть. Просто не соглашаться.
Мир вокруг нас - это просто сумма этих выборов.
(очень захотелось повторить свой пост - хоть сейчас я и понимаю некоторые вещи менее радикально)
Как же меня бесит такой подход. Как много вокруг итаксойдетчиков. Навеяло на мысли посещением ресторана в субботу.
Фраза, которая медленно, но верно превращает нашу жизнь в унылое
«И так сойдет».
Ты заходишь в кафе – официант лениво кидает тебе меню, подает засохший хлеб и не считает нужным хотя бы притвориться, что рад тебя видеть.
Ты заказываешь ремонт – бригада обещает «по высшему разряду», а потом оказывается, что у тебя не стены, а абстрактное искусство, и «ну, мы так всегда делаем».
Ты принимаешь на работу нового сотрудника – он вроде умный, но через месяц понимаешь: он не старается. Делает ровно столько, чтобы его не уволили.
Проблема не в плохих дорогах, тупых законах или ленивых людях. Проблема в том, что большинство давно согласилось: «и так сойдет».
Как работает этот механизм?
Это заразно. Когда все делают по принципу «и так сойдет», даже самые мотивированные ломаются. «Зачем стараться, если начальству все равно?» «Зачем работать лучше, если оклад одинаковый?»
«И так сойдет» – это саморазрушающаяся модель.
– Бизнесы, которые работают по этому принципу, проигрывают конкурентам.
– Специалисты, которые к нему привыкают, остаются на дне рынка.
– Люди, которые им живут, просыпаются в 50 с вопросом: «А что-то можно было по-другому?»
Как не стать частью этой системы?
«И так сойдет» – медленный путь к миру, в котором ничего не работает, никто не старается, а ты сам не получаешь того, чего хочешь.
Выход есть. Просто не соглашаться.
Мир вокруг нас - это просто сумма этих выборов.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
💯10🔥4❤3🤨1
Разгон темы самозванца
У Картозии вышло 2 прекрасных поста про то, как он расправился с внутренним критиком:
https://t.me/kartozz/1715
https://t.me/kartozz/1717
Тексты прекрасны уже тем, сколько удовольствия человек получает от собственной неприличности. Пока читаешь, тоже хочется себе срочно что-нибудь разрешить:)
Но я думаю несколько дней такую мысль: а что, если твой внутренний критик - вовсе не карикатурная сволочь и не Гомосячий Ананас?
Допустим, он вполне приличный человек и дорожит твоей профессиональной репутацией. Спокойно интересуется, достаточно ли ты разобралась в вопросе, чтобы публично о нём рассуждать, например. И под самим требованием разобраться ты совершенно готова подписаться. Он вообще прочитал всё, что читала ты, поэтому аргументы у вас примерно одинаковые.
Такого уже сложнее послать, особенно когда понимаешь, что в его замечаниях есть резон.
Мне вот знаком страх запнуться в важном разговоре и вдруг забыть, что собиралась сказать. И вот уже проматываются эпичные картины в голове, что все увидели, что ты толком ничего не знаешь. Как будто дрожащий голос наконец выдал правду, которую до этого удавалось скрывать приличными формулировками и серьезным обликом.
Хотя из того, что человек потерял мысль, пока известно только то, что он потерял мысль. До вывода «тупая шарлатанка» там ещё довольно большое расстояние, которое внутри почему-то преодолевается мгновенно.
С чужими выступлениями ведь получается великодушнее. Даже услышав откровенную ересь, мы вполне способны сохранить интерес к человеку. У него может быть неудачный день, в конце концов. А собственная неудачная фраза порой становится основанием пересмотреть всю профессиональную биографию и пойти искать, куда поступить учиться.
Очень неравномерно распределяется право иногда быть не на высоте.
При этом умный критик действительно способен заметить слабое место. Бывает, что вывод ничем не подкреплён и с ним ещё надо поработать. Такое замечание полезно ровно до того момента, пока из него не следует, что автору вообще рано открывать рот.
Где-то здесь вполне разумное требование к качеству мысли приобретает совершенно другие полномочия.
А особенно интересно, что происходит с этим внутренним разговором по мере работы над собой.
Казалось бы, человек научился лучше понимать свои реакции и бережнее к себе относиться. Но у критика тем временем тоже повышается квалификация. Теперь он может спросить:
Очень удобно: можно переживать из-за предстоящего выступления и заодно стыдиться того, что ты недостаточно проработанный человек, чтобы спокойно выступать.
Даже идея бережности к себе при желании превращается в дополнительное основание собой разочароваться.
А дальше хочется думать про то, как вообще дать себе место. Ведь за наблюдением за собственной убедительностью можно перестать замечать то, ради чего вступаешь в разговор.
У человека бывает свой дар - например, видеть связь там, где другие пока видят отдельные вещи. Для него самого это может быть настолько естественно, что даже странно придавать этому значение. Но однажды он высказывает свою мысль, и у кого-то благодаря ей меняется понимание происходящего. Причём высказать её можно довольно неловко. То, что через тебя приходит в разговор, иногда оказывается точнее и нужнее, чем то, как ты сумел это предъявить.
В принятии собственного дара для меня есть согласие дать ему проявиться через того человека, которым ты сейчас являешься. Вместе с паузой, которая понадобилась, чтобы найти слова. И без гарантии, что сегодня обязательно получится что-то замечательное: иначе дар тоже быстро превратится в очередное обязательство, за невыполнение которого придётся перед собой отвечать.
Когда нам интересен собеседник, мы обычно даём ему договорить, даже если он запнулся. Если говорить о доверии к себе - кажется важным сохранять такой же интерес и к собственной мысли - дать ей время сложиться, пока внутренний критик уже составляет рецензию.
У него, кстати, тоже пока черновик:))
Анна Паршина
У Картозии вышло 2 прекрасных поста про то, как он расправился с внутренним критиком:
https://t.me/kartozz/1715
https://t.me/kartozz/1717
Тексты прекрасны уже тем, сколько удовольствия человек получает от собственной неприличности. Пока читаешь, тоже хочется себе срочно что-нибудь разрешить:)
Но я думаю несколько дней такую мысль: а что, если твой внутренний критик - вовсе не карикатурная сволочь и не Гомосячий Ананас?
Допустим, он вполне приличный человек и дорожит твоей профессиональной репутацией. Спокойно интересуется, достаточно ли ты разобралась в вопросе, чтобы публично о нём рассуждать, например. И под самим требованием разобраться ты совершенно готова подписаться. Он вообще прочитал всё, что читала ты, поэтому аргументы у вас примерно одинаковые.
Такого уже сложнее послать, особенно когда понимаешь, что в его замечаниях есть резон.
Мне вот знаком страх запнуться в важном разговоре и вдруг забыть, что собиралась сказать. И вот уже проматываются эпичные картины в голове, что все увидели, что ты толком ничего не знаешь. Как будто дрожащий голос наконец выдал правду, которую до этого удавалось скрывать приличными формулировками и серьезным обликом.
Хотя из того, что человек потерял мысль, пока известно только то, что он потерял мысль. До вывода «тупая шарлатанка» там ещё довольно большое расстояние, которое внутри почему-то преодолевается мгновенно.
С чужими выступлениями ведь получается великодушнее. Даже услышав откровенную ересь, мы вполне способны сохранить интерес к человеку. У него может быть неудачный день, в конце концов. А собственная неудачная фраза порой становится основанием пересмотреть всю профессиональную биографию и пойти искать, куда поступить учиться.
Очень неравномерно распределяется право иногда быть не на высоте.
При этом умный критик действительно способен заметить слабое место. Бывает, что вывод ничем не подкреплён и с ним ещё надо поработать. Такое замечание полезно ровно до того момента, пока из него не следует, что автору вообще рано открывать рот.
Где-то здесь вполне разумное требование к качеству мысли приобретает совершенно другие полномочия.
А особенно интересно, что происходит с этим внутренним разговором по мере работы над собой.
Казалось бы, человек научился лучше понимать свои реакции и бережнее к себе относиться. Но у критика тем временем тоже повышается квалификация. Теперь он может спросить:
«После стольких лет личного развития ты всё ещё настолько зависишь от чужой оценки?» 🤨
Очень удобно: можно переживать из-за предстоящего выступления и заодно стыдиться того, что ты недостаточно проработанный человек, чтобы спокойно выступать.
Даже идея бережности к себе при желании превращается в дополнительное основание собой разочароваться.
А дальше хочется думать про то, как вообще дать себе место. Ведь за наблюдением за собственной убедительностью можно перестать замечать то, ради чего вступаешь в разговор.
У человека бывает свой дар - например, видеть связь там, где другие пока видят отдельные вещи. Для него самого это может быть настолько естественно, что даже странно придавать этому значение. Но однажды он высказывает свою мысль, и у кого-то благодаря ей меняется понимание происходящего. Причём высказать её можно довольно неловко. То, что через тебя приходит в разговор, иногда оказывается точнее и нужнее, чем то, как ты сумел это предъявить.
В принятии собственного дара для меня есть согласие дать ему проявиться через того человека, которым ты сейчас являешься. Вместе с паузой, которая понадобилась, чтобы найти слова. И без гарантии, что сегодня обязательно получится что-то замечательное: иначе дар тоже быстро превратится в очередное обязательство, за невыполнение которого придётся перед собой отвечать.
Когда нам интересен собеседник, мы обычно даём ему договорить, даже если он запнулся. Если говорить о доверии к себе - кажется важным сохранять такой же интерес и к собственной мысли - дать ей время сложиться, пока внутренний критик уже составляет рецензию.
У него, кстати, тоже пока черновик:))
Анна Паршина
❤9🔥2👌1
CEO Shopify Тоби Лютке: как развитие ИИ делает
вкус, суждение и ответственность главными
навыками руководителей
Основатель и генеральный директор Shopify Тоби
Лютке (Tobi Lütke) рассказал в видеоподкасте The
Knowledge Project, какие навыки руководителей
выходят на первый план и как компания
перестраивает рабочие процессы с помощью ИИ-
агентов.
Основные тезисы из интервью:
• Вкус руководителя - это насмотренность и понимание скрытых закономерностей, наработанные практикой. По мнению Лютке, хороший вкус
формируется через тысячи повторений и изучение систем, доказавших свою
устойчивость веками (от принципов венецианской двойной бухгалтерии до
институционального устройства католической церкви). В менеджменте вкус помогает
отсекать избыточную сложность и интуитивно определять гармоничные решения.
• Суждение руководителя - это способность выбрать один путь из нескольких
хороших вариантов при отсутствии быстрой обратной связи. Деловая
литература ошибочно сводит управление к выбору из двух вариантов. Но отличить
рабочую идею от провальной может даже слабый руководитель. Настоящая
сложность возникает, когда есть несколько одинаково хороших вариантов.
• Настоящее суждение лидера - это выбор в пользу долгосрочной
устойчивости компании, даже если этот путь не дает мгновенных подтверждений
его правильности. Однако наемные топ-менеджеры часто выбирают вариант с
немедленной отдачей в текущем квартале ради бонусов и роста цены акций,
игнорируя стратегию.
• ИИ не способен брать на себя ответственность и отвечать за ошибки, поэтому
управление и финальные решения остаются за человеком.
• Для проверки собственных стратегических решений Лютке сформировал
виртуальный совет из пяти-шести субагентов.
Когда ему требуется сделать
сложный или неоднозначный выбор при нехватке объективных данных, его личный
«ИИ-руководитель аппарата» распределяет роли между субагентами (аналитик
данных, исследователь научной литературы, инженерный и бизнес-эксперт) и
запускает параллельный анализ на разных языковых моделях.
Это позволяет Лютке
за 30 минут получить нейтральную сводку аргументов с разных позиций вместо
месяца подготовки материалов аналитиками.
Спасибо дайджесту PRO.Людей Сберуниверситета (прикрепила в комментариях)
Источник: The Knowledge Project Podcast, YouTube.
вкус, суждение и ответственность главными
навыками руководителей
Основатель и генеральный директор Shopify Тоби
Лютке (Tobi Lütke) рассказал в видеоподкасте The
Knowledge Project, какие навыки руководителей
выходят на первый план и как компания
перестраивает рабочие процессы с помощью ИИ-
агентов.
Основные тезисы из интервью:
• Вкус руководителя - это насмотренность и понимание скрытых закономерностей, наработанные практикой. По мнению Лютке, хороший вкус
формируется через тысячи повторений и изучение систем, доказавших свою
устойчивость веками (от принципов венецианской двойной бухгалтерии до
институционального устройства католической церкви). В менеджменте вкус помогает
отсекать избыточную сложность и интуитивно определять гармоничные решения.
• Суждение руководителя - это способность выбрать один путь из нескольких
хороших вариантов при отсутствии быстрой обратной связи. Деловая
литература ошибочно сводит управление к выбору из двух вариантов. Но отличить
рабочую идею от провальной может даже слабый руководитель. Настоящая
сложность возникает, когда есть несколько одинаково хороших вариантов.
• Настоящее суждение лидера - это выбор в пользу долгосрочной
устойчивости компании, даже если этот путь не дает мгновенных подтверждений
его правильности. Однако наемные топ-менеджеры часто выбирают вариант с
немедленной отдачей в текущем квартале ради бонусов и роста цены акций,
игнорируя стратегию.
• ИИ не способен брать на себя ответственность и отвечать за ошибки, поэтому
управление и финальные решения остаются за человеком.
• Для проверки собственных стратегических решений Лютке сформировал
виртуальный совет из пяти-шести субагентов.
Когда ему требуется сделать
сложный или неоднозначный выбор при нехватке объективных данных, его личный
«ИИ-руководитель аппарата» распределяет роли между субагентами (аналитик
данных, исследователь научной литературы, инженерный и бизнес-эксперт) и
запускает параллельный анализ на разных языковых моделях.
Это позволяет Лютке
за 30 минут получить нейтральную сводку аргументов с разных позиций вместо
месяца подготовки материалов аналитиками.
Спасибо дайджесту PRO.Людей Сберуниверситета (прикрепила в комментариях)
Источник: The Knowledge Project Podcast, YouTube.
Недосып - управленческая проблема
В HBR опубликовали исследование Элс ван дер Хелм, нейроучёной, исследовательницы сна и консультанта лидеров о том, как руководители создают условия для недосыпа - собственного и командного, - а затем принимают решения, оценивают людей и управляют отношениями, недооценивая последствия этого состояния.
Ван дер Хелм с коллегой опросили больше 1000 руководителей из разных стран: 39% сообщили, что недосыпают как минимум четыре ночи в неделю.
Среди использующих трекеры, кстати, тоже регулярно недосыпают около 40% (но часы еще и фрустрируют, добавляя стресса от несовершенства - знаю по себе).
При этом даже среди недосыпающих четыре и более ночей в неделю 36% уверены, что это не отражается на качестве их работы как руководителей.
Автор связывает это с исследованиями, согласно которым после серии коротких ночей люди начинают недооценивать степень собственного ухудшения. Субъективное «я нормально функционирую» становится ненадёжным ориентиром.
При этом страдают именно способности, на которых держится управленческая работа: удерживать внимание на результате, решать проблемы, учитывать разные перспективы и поддерживать других.
И здесь, конечно, появляются спецэффекты: последствия плохого сна руководителя отражаются на команде.
В исследованиях Кристофера Барнса, на которые ссылается автор, после плохой ночи руководители чаще унижали подчинённых, высмеивали их или демонстративно игнорировали.
В такие дни вовлечённость сотрудников снижалась (вот это да!)).
То есть личное состояние руководителя становится частью рабочей среды всей компании.
При этом шесть из десяти опрошенных говорят, что в их организациях недостаток сна воспринимается как признак преданности работе.
На первый взгляд логично предположить, что там все спят меньше.
Но, по данным автора, заметное отличие заключается в другом: там гораздо чаще скрывают усталость. За последний месяц это хотя бы раз делали 94% руководителей в культурах, где недосып считается достоинством, против 57% в остальных.
Автор даже ссылается на серию исследований 2024 года, в которых рассказы о собственном недосыпе ради хорошего впечатления повышали статус человека в глазах коллег.
Причём объяснения различались: мужчины выглядели более сильными, женщины - более самоотверженными; у женщин эффект при этом возникал при условии, что их вклад в команду уже был очевиден. То есть неочевидный вклад+недосып = уже вопросики к тебе, женщина.
И тогда получается, что усталость становится предметом управления впечатлением или даже репутацией. Люди учатся правильно предъявлять усилия и аккуратно прятать его цену.
Два разных механизма: что разрешают и за что хвалят.
1️⃣ Что в организации разрешено
Можно ли перенести звонок в семь утра, ответить на вечернее письмо утром, отказаться от выступления сразу после ночного перелёта
2️⃣ Что в организации вознаграждается
Восхищаются ли работой до ночи, благодарят ли отдельно за ответ в три утра, считают ли постоянную доступность признаком надёжности
Управленческие парадоксы: можно улучшить условия работы, сохранив культуру сокрытия усталости, а можно разрешить людям откровенность, оставив им расписание, при котором восстановиться невозможно.
Поэтому одного призыва «говорите честно, если вы перегружены» недостаточно.
Хорошо скрытая усталость легко сходит за хорошо организованную работу.
Сегодня без выводов.
Всем спать:)
Анна Паршина
В HBR опубликовали исследование Элс ван дер Хелм, нейроучёной, исследовательницы сна и консультанта лидеров о том, как руководители создают условия для недосыпа - собственного и командного, - а затем принимают решения, оценивают людей и управляют отношениями, недооценивая последствия этого состояния.
Ван дер Хелм с коллегой опросили больше 1000 руководителей из разных стран: 39% сообщили, что недосыпают как минимум четыре ночи в неделю.
Среди использующих трекеры, кстати, тоже регулярно недосыпают около 40% (но часы еще и фрустрируют, добавляя стресса от несовершенства - знаю по себе).
При этом даже среди недосыпающих четыре и более ночей в неделю 36% уверены, что это не отражается на качестве их работы как руководителей.
Автор связывает это с исследованиями, согласно которым после серии коротких ночей люди начинают недооценивать степень собственного ухудшения. Субъективное «я нормально функционирую» становится ненадёжным ориентиром.
При этом страдают именно способности, на которых держится управленческая работа: удерживать внимание на результате, решать проблемы, учитывать разные перспективы и поддерживать других.
И здесь, конечно, появляются спецэффекты: последствия плохого сна руководителя отражаются на команде.
В исследованиях Кристофера Барнса, на которые ссылается автор, после плохой ночи руководители чаще унижали подчинённых, высмеивали их или демонстративно игнорировали.
В такие дни вовлечённость сотрудников снижалась (вот это да!)).
То есть личное состояние руководителя становится частью рабочей среды всей компании.
При этом шесть из десяти опрошенных говорят, что в их организациях недостаток сна воспринимается как признак преданности работе.
На первый взгляд логично предположить, что там все спят меньше.
Но, по данным автора, заметное отличие заключается в другом: там гораздо чаще скрывают усталость. За последний месяц это хотя бы раз делали 94% руководителей в культурах, где недосып считается достоинством, против 57% в остальных.
Автор даже ссылается на серию исследований 2024 года, в которых рассказы о собственном недосыпе ради хорошего впечатления повышали статус человека в глазах коллег.
Причём объяснения различались: мужчины выглядели более сильными, женщины - более самоотверженными; у женщин эффект при этом возникал при условии, что их вклад в команду уже был очевиден. То есть неочевидный вклад+недосып = уже вопросики к тебе, женщина.
И тогда получается, что усталость становится предметом управления впечатлением или даже репутацией. Люди учатся правильно предъявлять усилия и аккуратно прятать его цену.
Два разных механизма: что разрешают и за что хвалят.
Можно ли перенести звонок в семь утра, ответить на вечернее письмо утром, отказаться от выступления сразу после ночного перелёта
Восхищаются ли работой до ночи, благодарят ли отдельно за ответ в три утра, считают ли постоянную доступность признаком надёжности
Управленческие парадоксы: можно улучшить условия работы, сохранив культуру сокрытия усталости, а можно разрешить людям откровенность, оставив им расписание, при котором восстановиться невозможно.
Поэтому одного призыва «говорите честно, если вы перегружены» недостаточно.
Хорошо скрытая усталость легко сходит за хорошо организованную работу.
Сегодня без выводов.
Всем спать:)
Анна Паршина
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10❤5🤪2👌1💯1🫡1
(66)DAYS: дневники, из которых вырастают сообщества
В Сеуле есть проект (66)DAYS - Social Journaling Club = клуб совместного ведения дневников. Его создала Суджин Кин, исследовательница когнитивных наук, предпринимательница и создательница сообществ.
Проект объединяет личные дневники, цифровую платформу, AI-docent, кураторство и живые встречи.
Участники в течение 66 дней записывают свои мысли и наблюдения, а затем из этих записей создают выставки и находят людей, с которыми у них находится неожиданная близость.
В основе простая практика - нужно каждый день делать записи по структуре WGM:
• Win/Wound - что сегодня получилось или задело, какое событие оставило эмоциональный след.
• Gratitude - за что хочется поблагодарить сегодня жизнь, себя или другого человека.
• Memory - какой эпизод дня хочется сохранить в памяти.
Раз в неделю нужно смотреть на прожитое - кинематографически, как на часть собственной истории: какие сюжеты повторяются, что меняется в отношении к себе и окружающему миру, к каким вопросам человек возвращается.
ИИ выполняет роль «музейного экскурсовода» - AI docent: наблюдает за записями, помогает замечать повторяющиеся темы, эмоциональные и языковые паттерны.
[ 66 дней - очевидная отсылка к исследованиям формирования привычек, хотя универсального срока, за который возникает привычка, конечно, нет. (Еще недавно был 21 день, WTF?!?))]
В замысле Суджин каждый такой период может стать отдельной главой личной биографии: возвращение собственного языка, эксперимент с отношениями, профессиональный переход, освоение новых инструментов. Она воспринимает идентичность как историю, которая продолжает создаваться. Персональную онтологию.
Суджин описывает проект через метафору «пещеры и сада».
Пещера - личное пространство, где человек остаётся со своими мыслями.
Сад - сообщество, в котором эти мысли встречаются с чужими, получают отклик и продолжение.
Участники могут читать и комментировать записи друг друга. Кураторы работают с накопленным материалом и помогают людям находить друг друга.
В последующих циклах уже появились тематические «сады» с собственными кураторами: творчество, философия, письмо, отношения, утренние ритуалы.
По итогам двух сезонов в Сеуле прошла выставка Human in the Loop. Около 100 участников оставили 7485 записей, которые стали основой коллективной экспозиции.
Люди могли увидеть собственную историю в виде художественного произведения, а затем познакомиться с другими участниками, чьи записи оказались близки им по содержанию и способу выражения себя.
У Суджин есть и следующий замысел: использовать накопленные записи для создания персональной «цифровой ДНК», чтобы ИИ мог возвращать человеку забытые мысли и со временем формировать модель его восприятия мира.
Только здесь есть противоречие, конечно. В попытке сохранить человеческую уникальность мы начинаем превращать её в данные для ИИ анализа.
А когда знаем, что наши дневники будут читать другие люди, ИИ и даже выставлять в галерее, начинаем писать немного иначе - так, когда кто-то смотрит и оценивает. И тогда даже личный дневник рискует стать ещё одной площадкой для производства приличной версии себя:)
Сама идея сообщества, у которого появляется память о внутренней жизни участников, - классная. Но оттого острее вопрос: что происходит с искренностью и свободой человека, когда его внутренний мир становится общим материалом?
И насколько мы вообще готовы показывать другим не отредактированную историю собственного становления?
И отдавать собственную модель восприятия мира - ИИ-куратору?
Анна Паршина
В Сеуле есть проект (66)DAYS - Social Journaling Club = клуб совместного ведения дневников. Его создала Суджин Кин, исследовательница когнитивных наук, предпринимательница и создательница сообществ.
Проект объединяет личные дневники, цифровую платформу, AI-docent, кураторство и живые встречи.
Участники в течение 66 дней записывают свои мысли и наблюдения, а затем из этих записей создают выставки и находят людей, с которыми у них находится неожиданная близость.
В основе простая практика - нужно каждый день делать записи по структуре WGM:
• Win/Wound - что сегодня получилось или задело, какое событие оставило эмоциональный след.
• Gratitude - за что хочется поблагодарить сегодня жизнь, себя или другого человека.
• Memory - какой эпизод дня хочется сохранить в памяти.
Раз в неделю нужно смотреть на прожитое - кинематографически, как на часть собственной истории: какие сюжеты повторяются, что меняется в отношении к себе и окружающему миру, к каким вопросам человек возвращается.
ИИ выполняет роль «музейного экскурсовода» - AI docent: наблюдает за записями, помогает замечать повторяющиеся темы, эмоциональные и языковые паттерны.
[ 66 дней - очевидная отсылка к исследованиям формирования привычек, хотя универсального срока, за который возникает привычка, конечно, нет. (Еще недавно был 21 день, WTF?!?))]
В замысле Суджин каждый такой период может стать отдельной главой личной биографии: возвращение собственного языка, эксперимент с отношениями, профессиональный переход, освоение новых инструментов. Она воспринимает идентичность как историю, которая продолжает создаваться. Персональную онтологию.
Суджин описывает проект через метафору «пещеры и сада».
Пещера - личное пространство, где человек остаётся со своими мыслями.
Сад - сообщество, в котором эти мысли встречаются с чужими, получают отклик и продолжение.
Участники могут читать и комментировать записи друг друга. Кураторы работают с накопленным материалом и помогают людям находить друг друга.
В последующих циклах уже появились тематические «сады» с собственными кураторами: творчество, философия, письмо, отношения, утренние ритуалы.
По итогам двух сезонов в Сеуле прошла выставка Human in the Loop. Около 100 участников оставили 7485 записей, которые стали основой коллективной экспозиции.
Люди могли увидеть собственную историю в виде художественного произведения, а затем познакомиться с другими участниками, чьи записи оказались близки им по содержанию и способу выражения себя.
У Суджин есть и следующий замысел: использовать накопленные записи для создания персональной «цифровой ДНК», чтобы ИИ мог возвращать человеку забытые мысли и со временем формировать модель его восприятия мира.
Только здесь есть противоречие, конечно. В попытке сохранить человеческую уникальность мы начинаем превращать её в данные для ИИ анализа.
А когда знаем, что наши дневники будут читать другие люди, ИИ и даже выставлять в галерее, начинаем писать немного иначе - так, когда кто-то смотрит и оценивает. И тогда даже личный дневник рискует стать ещё одной площадкой для производства приличной версии себя:)
Сама идея сообщества, у которого появляется память о внутренней жизни участников, - классная. Но оттого острее вопрос: что происходит с искренностью и свободой человека, когда его внутренний мир становится общим материалом?
И насколько мы вообще готовы показывать другим не отредактированную историю собственного становления?
И отдавать собственную модель восприятия мира - ИИ-куратору?
Анна Паршина
❤9
"На самом деле в эпоху, когда все так одержимы будущим, умение полностью присутствовать в настоящем — друг с другом, с искусством и через искусство — может стать революционной инновацией."
Всем прекрасных наполненных выходных!
Всем прекрасных наполненных выходных!
❤13💯11🔥1🤗1
Что делать, чтобы не отъехала кукуха.
Сегодня Всемирный день психического здоровья, и по этому поводу маленький каминг-аут: я врач-психиатр, супервизор, консультант экстренной психологической помощи. В багаже множество моделей психотерапии, и прямо сейчас я тоже учусь.
Психике этот список предъявлять бесполезно: скидок для специалистов у неё нет)) Собрала 15 вещей, которые могут помочь поддержать себя в повседневной жизни.
1️⃣ Высыпайтесь, прежде чем подводить итоги жизни.
В 2 часа ночи мозг умеет очень убедительно доказать, что вы всё продолбали. Эти выводы стоит перепроверить утром, после сна. По возможности оставляйте для него время, в которое никто ничего от вас не хочет, включая вас самих.
2️⃣ Сначала поешьте.
Кофе, тревога и чья-то булочка на встрече - довольно смелая заявка на эмоциональную устойчивость. Попробуйте дать организму нормальный обед, прежде чем требовать от него мудрости.
3️⃣ Выгуливайте себя.
Человек, который весь день сидит перед экраном, нуждается в прогулке, даже если он умеет составлять стратегию на пять лет. Немного пройтись по квартире уже тоже считается.
4️⃣ Ограничьте поставки катастроф.
Выберите время для новостей и выключите лишние уведомления. У мира круглосуточный режим работы, а у вас по этому поводу пока нет отдельного трудового договора.
5️⃣ Пересмотрите хотя бы одно «да».
Посмотрите, что из уже обещанного можно отменить, перенести или разделить с кем-то. Особенно если согласие произнёс рот, пока весь остальной организм был категорически против.
6️⃣ Не верьте каждой своей мысли.
«Я всем надоела» - мысль, которую можно заметить и проверить, прежде чем выходить из всех чатов. Уверенность, с которой мозг что-то сообщает, ещё ничего не говорит о качестве его источников.
7️⃣ Оставьте себе занятие без задачи стать лучше.
Приготовить что-нибудь вкусное, потанцевать, повозиться с собакой без отчёта о личностном росте. Иногда можно просто получить удовольствие и быть вполне себе НЕлучшей версией себя.
8️⃣ Найдите человека, с которым можно не держать лицо.
Которому можно сказать: «Мне сейчас тяжело, побудь со мной». Желательно, чтобы он в ответ не выдавал семь рекомендаций и ссылку на марафон.
9️⃣ Устройте себе вечер по протоколу лабрадора.
Поесть, погулять, полежать рядом с любимым человеком и дождаться, чтобы погладили. Если потянет задуматься, достаточно ли вы реализовали свой потенциал, вспомните: от лабрадора сегодня таких жалоб не поступало.
1️⃣ 0️⃣ Выдайте внутреннему критику голос уточки.
Попробуйте произнести его любимое «В твоём возрасте уже пора добиться большего» с выражением, но крякая. Возможно, вы впервые за много лет захотите попросить у него документы, на основании которых он вообще вами руководит.
1️⃣ 1️⃣ Лягте на пол без уважительной причины.
Если домашние спросят, что происходит, скажите: «Я наконец нашла опору». Можно полежать несколько минут, ничего не улучшая, - у пола к вам довольно скромные требования.
1️⃣ 2️⃣ Мойте посуду в короне.
Подойдёт пластмассовая, или из Бургер Кинга. Если уж приходится одновременно быть взрослой и ответственной, пусть хотя бы статус будет обозначен. «Её Величество оттирает гречку» звучит как эпизод насыщенной дворцовой жизни.
1️⃣ 3️⃣ Пропойте список дел как оперную арию.
«Оплати-и-и-ить ипотеее-ее-ее-ку-уу» - с трагизмом, рукой на груди и взглядом вдаль. На «забрать посылку» можно выйти на балкон. Если жизнь требует от вас столько драмы, вы вправе потребовать у неё хорошую акустику.
1️⃣ 4️⃣ Постройте себе домик из пледа.
Заберитесь туда с чаем и чем-нибудь вкусным. На вопрос «Ты вообще собираешься выходить?» можно ответить: «Я сейчас в недвижимости, соответствующей моим потребностям». Очень доступный способ улучшить жилищные условия.
1️⃣ 5️⃣ Купите мыльные пузыри и выдувайте их с предельно деловым видом.
Особенно хорошо после встречи, на которой все говорили про масштабирование и «порвать конкурентов». У вас тоже идёт масштабирование, просто продукт красивый! Кстати, я так делала недавно на стратегической сессии, из литровой бутылки с пузырями. Даже заплатили мне гонорар))
Рекомендации сверены с ВОЗ:) ВыВОЗить становится легче!
Анна Паршина
Сегодня Всемирный день психического здоровья, и по этому поводу маленький каминг-аут: я врач-психиатр, супервизор, консультант экстренной психологической помощи. В багаже множество моделей психотерапии, и прямо сейчас я тоже учусь.
Психике этот список предъявлять бесполезно: скидок для специалистов у неё нет)) Собрала 15 вещей, которые могут помочь поддержать себя в повседневной жизни.
В 2 часа ночи мозг умеет очень убедительно доказать, что вы всё продолбали. Эти выводы стоит перепроверить утром, после сна. По возможности оставляйте для него время, в которое никто ничего от вас не хочет, включая вас самих.
Кофе, тревога и чья-то булочка на встрече - довольно смелая заявка на эмоциональную устойчивость. Попробуйте дать организму нормальный обед, прежде чем требовать от него мудрости.
Человек, который весь день сидит перед экраном, нуждается в прогулке, даже если он умеет составлять стратегию на пять лет. Немного пройтись по квартире уже тоже считается.
Выберите время для новостей и выключите лишние уведомления. У мира круглосуточный режим работы, а у вас по этому поводу пока нет отдельного трудового договора.
Посмотрите, что из уже обещанного можно отменить, перенести или разделить с кем-то. Особенно если согласие произнёс рот, пока весь остальной организм был категорически против.
«Я всем надоела» - мысль, которую можно заметить и проверить, прежде чем выходить из всех чатов. Уверенность, с которой мозг что-то сообщает, ещё ничего не говорит о качестве его источников.
Приготовить что-нибудь вкусное, потанцевать, повозиться с собакой без отчёта о личностном росте. Иногда можно просто получить удовольствие и быть вполне себе НЕлучшей версией себя.
Которому можно сказать: «Мне сейчас тяжело, побудь со мной». Желательно, чтобы он в ответ не выдавал семь рекомендаций и ссылку на марафон.
Поесть, погулять, полежать рядом с любимым человеком и дождаться, чтобы погладили. Если потянет задуматься, достаточно ли вы реализовали свой потенциал, вспомните: от лабрадора сегодня таких жалоб не поступало.
Попробуйте произнести его любимое «В твоём возрасте уже пора добиться большего» с выражением, но крякая. Возможно, вы впервые за много лет захотите попросить у него документы, на основании которых он вообще вами руководит.
Если домашние спросят, что происходит, скажите: «Я наконец нашла опору». Можно полежать несколько минут, ничего не улучшая, - у пола к вам довольно скромные требования.
Подойдёт пластмассовая, или из Бургер Кинга. Если уж приходится одновременно быть взрослой и ответственной, пусть хотя бы статус будет обозначен. «Её Величество оттирает гречку» звучит как эпизод насыщенной дворцовой жизни.
«Оплати-и-и-ить ипотеее-ее-ее-ку-уу» - с трагизмом, рукой на груди и взглядом вдаль. На «забрать посылку» можно выйти на балкон. Если жизнь требует от вас столько драмы, вы вправе потребовать у неё хорошую акустику.
Заберитесь туда с чаем и чем-нибудь вкусным. На вопрос «Ты вообще собираешься выходить?» можно ответить: «Я сейчас в недвижимости, соответствующей моим потребностям». Очень доступный способ улучшить жилищные условия.
Особенно хорошо после встречи, на которой все говорили про масштабирование и «порвать конкурентов». У вас тоже идёт масштабирование, просто продукт красивый! Кстати, я так делала недавно на стратегической сессии, из литровой бутылки с пузырями. Даже заплатили мне гонорар))
Рекомендации сверены с ВОЗ:) ВыВОЗить становится легче!
Анна Паршина
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤19🔥16😁5❤🔥1
Скупой Рыцарь.
Три недели крутится тема жадности. Не в формате «не поделилась печенькой» или ведерком в песочнице.
Жадность - на себя, на свое мнение, на действие, которое так нужно команде, на реализацию своей мечты. Жадность во включенности.
Вот простой пример. Команда играет в Мафию, участник, облаченный в роль, например, Врача, по какой-то причине не спасает, не из вредности, а так, «просто». И Мафия выигрывает. Что произошло - вовремя не включился, - пожадничал.
В старом языке «жадать» значило сильно хотеть, и это до сих пор живет, например, во фразе «жадно слушать». Классическая жадность хочет забрать, присвоить, выиграть. А в случае с невключенностью - идет речь о жадности без жажды. Человек ничего особенно не стремится получить, он просто не отдает.
У такой жадности есть свой покровитель - Скупой рыцарь Пушкина.
Потраченное золото стало бы конкретным дворцом, который можно оценить, раскритиковать и сравнить с соседским. А нетронутое и несделанное остаётся бесконечной возможностью, которую никто не проверит.
С собой люди проделывают ровно это: держат себя в режиме «я мог бы», потому что любой реальный вклад конечен и оцениваем. Отсюда книга, которая будет написана «когда появится время», работа, в которую «пока не вкладываюсь всерьёз», отношения «посмотрим, куда это идёт».
В психологии близкий механизм называют self-handicapping: недодать процентов тридцать, жить на пол-шишечки, чтобы на случай провала было алиби «я не особо и старался». Только платит за алиби обычно не тот, кто его покупает. Промолчавший Врач не рисковал ничем, кроме игры своей команды.
У всего, что мы придерживаем, есть срок годности, как у муки Плюшкина. Способности тоже не лежат на депозите под процент.
Иногда снаружи всё выглядит как обычная пассивность. Недодающий почти всегда имеет - роль в команде, мандат, доверие. И остальные ведут себя с поправкой на то, что эта роль/мандат закрыты. Например, на стратсессии никто не спорит с цифрами, потому что рядом сидит CFO и молчит, а значит, - с цифрами всё в порядке. Молчание человека, который должен знать, все считывают как сообщение «всё нормально». Поэтому занятая и неисполненная роль хуже вакансии. И опаснее.
«Недодавать себя» можно и там, где человек вообще ничего не обязан, но от степени включенности зависит, что между людьми сможет случиться.
Например, в разговоре можно внимательно слушать и разумно отвечать, но всё время оставаться вне досягаемости: не высказать собственную мысль, не позволить услышанному что-то в себе изменить. Собеседник получил как бы внимание, а настоящей встречи не произошло.
Мне кажется, в таком «недодавании» человек может сдерживать сам факт своей затронутости. Показать, что ты меня впечатлил, - значит признать, что ты значишь для меня. Высказать своё желание - показать, что мне чего-то от тебя хочется. Внести свою мысль в общее дело - позволить другим с ней что-то сделать, возможно, увести её туда, куда я сам не собирался или оспорить.
И тогда жадность оказывается довольно тонкой: мне жалко отдать другому эту долю влияния на себя. Хочется участвовать, получать удовольствие, чувствовать близость, но сохранять возможность в любой момент оказаться человеком, которого происходящее почти не касается, «я не я, и рыба не моя». Даже тёплым и обаятельным человеком можно быть на таких условиях.
Но некоторые части себя невозможно сохранить про запас. Способность поддержать существует в состоявшейся поддержке; способность придумать вместе обнаруживается, когда твоя мысль встречается с чужой. Мы можем беречь это как своё внутреннее богатство, но без другого человека оно остаётся нашей фантазией о себе.
И со временем появляется разрыв между тем, насколько содержательными мы себя знаем изнутри, и тем, сколько этого содержания реально присутствует в нашей жизни.
Мы можем считать себя щедрыми по количеству сделанного и при этом очень скупо допускать других к тому, где наше участие могло бы изменить и происходящее, и нас самих.
Анна Паршина
Три недели крутится тема жадности. Не в формате «не поделилась печенькой» или ведерком в песочнице.
Жадность - на себя, на свое мнение, на действие, которое так нужно команде, на реализацию своей мечты. Жадность во включенности.
Вот простой пример. Команда играет в Мафию, участник, облаченный в роль, например, Врача, по какой-то причине не спасает, не из вредности, а так, «просто». И Мафия выигрывает. Что произошло - вовремя не включился, - пожадничал.
В старом языке «жадать» значило сильно хотеть, и это до сих пор живет, например, во фразе «жадно слушать». Классическая жадность хочет забрать, присвоить, выиграть. А в случае с невключенностью - идет речь о жадности без жажды. Человек ничего особенно не стремится получить, он просто не отдает.
У такой жадности есть свой покровитель - Скупой рыцарь Пушкина.
«Я выше всех желаний; я спокоен; Я знаю мощь мою: с меня довольно Сего сознанья».
Потраченное золото стало бы конкретным дворцом, который можно оценить, раскритиковать и сравнить с соседским. А нетронутое и несделанное остаётся бесконечной возможностью, которую никто не проверит.
С собой люди проделывают ровно это: держат себя в режиме «я мог бы», потому что любой реальный вклад конечен и оцениваем. Отсюда книга, которая будет написана «когда появится время», работа, в которую «пока не вкладываюсь всерьёз», отношения «посмотрим, куда это идёт».
В психологии близкий механизм называют self-handicapping: недодать процентов тридцать, жить на пол-шишечки, чтобы на случай провала было алиби «я не особо и старался». Только платит за алиби обычно не тот, кто его покупает. Промолчавший Врач не рисковал ничем, кроме игры своей команды.
У всего, что мы придерживаем, есть срок годности, как у муки Плюшкина. Способности тоже не лежат на депозите под процент.
Иногда снаружи всё выглядит как обычная пассивность. Недодающий почти всегда имеет - роль в команде, мандат, доверие. И остальные ведут себя с поправкой на то, что эта роль/мандат закрыты. Например, на стратсессии никто не спорит с цифрами, потому что рядом сидит CFO и молчит, а значит, - с цифрами всё в порядке. Молчание человека, который должен знать, все считывают как сообщение «всё нормально». Поэтому занятая и неисполненная роль хуже вакансии. И опаснее.
«Недодавать себя» можно и там, где человек вообще ничего не обязан, но от степени включенности зависит, что между людьми сможет случиться.
Например, в разговоре можно внимательно слушать и разумно отвечать, но всё время оставаться вне досягаемости: не высказать собственную мысль, не позволить услышанному что-то в себе изменить. Собеседник получил как бы внимание, а настоящей встречи не произошло.
Мне кажется, в таком «недодавании» человек может сдерживать сам факт своей затронутости. Показать, что ты меня впечатлил, - значит признать, что ты значишь для меня. Высказать своё желание - показать, что мне чего-то от тебя хочется. Внести свою мысль в общее дело - позволить другим с ней что-то сделать, возможно, увести её туда, куда я сам не собирался или оспорить.
И тогда жадность оказывается довольно тонкой: мне жалко отдать другому эту долю влияния на себя. Хочется участвовать, получать удовольствие, чувствовать близость, но сохранять возможность в любой момент оказаться человеком, которого происходящее почти не касается, «я не я, и рыба не моя». Даже тёплым и обаятельным человеком можно быть на таких условиях.
Но некоторые части себя невозможно сохранить про запас. Способность поддержать существует в состоявшейся поддержке; способность придумать вместе обнаруживается, когда твоя мысль встречается с чужой. Мы можем беречь это как своё внутреннее богатство, но без другого человека оно остаётся нашей фантазией о себе.
И со временем появляется разрыв между тем, насколько содержательными мы себя знаем изнутри, и тем, сколько этого содержания реально присутствует в нашей жизни.
Мы можем считать себя щедрыми по количеству сделанного и при этом очень скупо допускать других к тому, где наше участие могло бы изменить и происходящее, и нас самих.
Анна Паршина
❤6🔥6👌2👏1
Когда анализировать умеют все
В HBR вышла статья о том, что отличает сильных стратегов в эпоху ИИ, которая очень точно называет проблему, которая у нас фигурирует во многих разговорах: как создавать стратегическое отличие, когда у конкурентов всё больше возможностей одинаково с вами хорошо разобраться в рынке?
Данные, инструменты анализа, моделирование сценариев, тренд-репорты становятся доступнее и доступнее. Компании видят похожие перспективы, находят похожие возможности и делают похожие ставки. Хорошая аналитическая работа продолжается, только обнаруженное преимущество слишком быстро становится общим достоянием.
Авторы предлагают посмотреть на sticky knowledge - знание, которое трудно передать и перенести в другой контекст. Оно существует в опыте, отношениях, конкретной практике, «на кончиках пальцев», иногда оставаясь не вполне понятным даже человеку, который им пользуется.
Для стратегии здесь очень значимая вещь: возможность может уже существовать, но ещё не быть распознанной как возможность для бизнеса. Чтобы её увидеть, нужен человек, который достаточно понимает происходящее и способен представить, что из этого можно создать.
В статье есть пример MetLife. Привычное предложение страховой помощи плохо работало в Японии. Исследование повседневной жизни клиентов помогло обнаружить такую потребность: сохранить самостоятельность и достоинство в долгой жизни, чтобы не стать обузой для детей. Это понимание изменило предложение компании, добавив к страхованию долгосрочную поддержку здоровья.
Можно знать показатели продолжительности жизни и всё ещё не понимать, какое предложение имеет смысл для людей, которые эту долгую жизнь проживают.
И вот тут как рах вспоминается то, о чём мы на днях писали, собирая карту Sense Skills: способностью замечать значимое, связывать его в осмысленную картину и пересматривать эту картину по мере появления новых данных.
У этой чувствительности появляется вполне конкретная стратегическая ценность. Она расширяет круг возможностей, которые компания вообще способна рассмотреть. Кто-то замечает странность, кто-то узнаёт в ней знакомую закономерность, а кто-то видит применение, которого раньше не было.
При этом HBR подчёркивает: одного присутствия недостаточно. Через одно и то же место могут пройти сотни людей, но значение увиденного распознает один подготовленный человек. Предметная экспертиза, насмотренность и способность сопоставлять неочевидное здесь работаюте вместе.
Как это развивать - вопрос, который хочется продолжить. Особенно с учётом того, о чём мы писали во второй части Sense Skills: в меняющейся среде накопленный опыт требует обновления, а собственная уверенность более тонкой настройки.
Мне кажется, полезный вход в такую работу - разбирать моменты, когда происходящее перестаёт укладываться в привычное объяснение.
Что мы уже замечаем в жизни бизнеса, но пока считаем случайностью?
Где наш опыт больше не объясняет результат?
Какую возможность мы упускаем, продолжая называть ситуацию знакомыми словами?
Такие наблюдения стоит доводить до гипотез и проверок, сохраняя подробности контекста, из которого они появились. Иначе интересное знание легко потерять по дороге к универсальной рекомендации.
Это ещё и вопрос к устройству стратегического разговора в команде: получает ли в нём место то, что человек пока не может уверенно объяснить, хотя уже замечает и учитывает в своих решениях?
Мы ведь привыкли требовать от стратегии хорошего обоснования - цифры, графики, все дела.
А новую возможность иногда сначала чувствуешь «на кончиках пальцев».
UpScale
Анна Паршина
В HBR вышла статья о том, что отличает сильных стратегов в эпоху ИИ, которая очень точно называет проблему, которая у нас фигурирует во многих разговорах: как создавать стратегическое отличие, когда у конкурентов всё больше возможностей одинаково с вами хорошо разобраться в рынке?
Данные, инструменты анализа, моделирование сценариев, тренд-репорты становятся доступнее и доступнее. Компании видят похожие перспективы, находят похожие возможности и делают похожие ставки. Хорошая аналитическая работа продолжается, только обнаруженное преимущество слишком быстро становится общим достоянием.
Авторы предлагают посмотреть на sticky knowledge - знание, которое трудно передать и перенести в другой контекст. Оно существует в опыте, отношениях, конкретной практике, «на кончиках пальцев», иногда оставаясь не вполне понятным даже человеку, который им пользуется.
Для стратегии здесь очень значимая вещь: возможность может уже существовать, но ещё не быть распознанной как возможность для бизнеса. Чтобы её увидеть, нужен человек, который достаточно понимает происходящее и способен представить, что из этого можно создать.
В статье есть пример MetLife. Привычное предложение страховой помощи плохо работало в Японии. Исследование повседневной жизни клиентов помогло обнаружить такую потребность: сохранить самостоятельность и достоинство в долгой жизни, чтобы не стать обузой для детей. Это понимание изменило предложение компании, добавив к страхованию долгосрочную поддержку здоровья.
Можно знать показатели продолжительности жизни и всё ещё не понимать, какое предложение имеет смысл для людей, которые эту долгую жизнь проживают.
И вот тут как рах вспоминается то, о чём мы на днях писали, собирая карту Sense Skills: способностью замечать значимое, связывать его в осмысленную картину и пересматривать эту картину по мере появления новых данных.
У этой чувствительности появляется вполне конкретная стратегическая ценность. Она расширяет круг возможностей, которые компания вообще способна рассмотреть. Кто-то замечает странность, кто-то узнаёт в ней знакомую закономерность, а кто-то видит применение, которого раньше не было.
При этом HBR подчёркивает: одного присутствия недостаточно. Через одно и то же место могут пройти сотни людей, но значение увиденного распознает один подготовленный человек. Предметная экспертиза, насмотренность и способность сопоставлять неочевидное здесь работаюте вместе.
Как это развивать - вопрос, который хочется продолжить. Особенно с учётом того, о чём мы писали во второй части Sense Skills: в меняющейся среде накопленный опыт требует обновления, а собственная уверенность более тонкой настройки.
Мне кажется, полезный вход в такую работу - разбирать моменты, когда происходящее перестаёт укладываться в привычное объяснение.
Что мы уже замечаем в жизни бизнеса, но пока считаем случайностью?
Где наш опыт больше не объясняет результат?
Какую возможность мы упускаем, продолжая называть ситуацию знакомыми словами?
Такие наблюдения стоит доводить до гипотез и проверок, сохраняя подробности контекста, из которого они появились. Иначе интересное знание легко потерять по дороге к универсальной рекомендации.
Это ещё и вопрос к устройству стратегического разговора в команде: получает ли в нём место то, что человек пока не может уверенно объяснить, хотя уже замечает и учитывает в своих решениях?
Мы ведь привыкли требовать от стратегии хорошего обоснования - цифры, графики, все дела.
А новую возможность иногда сначала чувствуешь «на кончиках пальцев».
UpScale
Анна Паршина
👍1
Forwarded from Gidirim (Alex Gidirim)
Разбираю типологию компаний и внутренних динамик, которые происходят на уровне взаимодействия людей, инструментов, которые используют лидеры, чтобы найти что реально работает и почему.
Представьте, что идея первична и из нее мы начинаем двигаться, не вся картина целиком понятна к чему прийдем, но мы повышаем эффективность, в поиске систем которые нам принесут результат.
Постоянно повышая эффективность, мы часто теряем контакт с собой и чем-то важным. Мы теряем энергию и включается защита, как только упала энергия - мы не можем принимать смелые и сильные решение, которые могут дать перформанс.
Недавно смотрел, кажется 5 серию сериала Ted Lasso на Apple TV, там про тренера, которые пришел в футбольной команде из америки поработать в Британию. И в команде есть один токсик, но очень результативный. И перетягивает все одеяло на себя, командной работы нет, есть один токсик, который спасает все время команду и его эго расцетает на этом спасении. Все остальные - играют жертву.
Но задача тренера сделать так, чтобы каждый игрок был частью системы, которая смогла максимизировать выигрыш и результаты. Каждый из игроков обладает своими силами, слабостями, эго етс. И задача тренера (СЕО/Акционера/Основателя) сделать систему, которая сможет стратегически показывать высокую эффективность и давать результат и полезность.
Что в серии понравилось, тренер смог найти момент, когда каждый пришел с каким-то своим тотемом или ситуацией из дества и принес то с чем у него ассоциируется защита:
• кто-то одеяло, за которым он прятался когда ему было страшно
• кто-то первый футбольные бутсы, которые ассоциируются у него с тем, что он себе обещал, что никогда не даст слабины и по итогу его привело к буллингу других
• кто-то ключи от своей феррари
Компании и взаимодествия людей сильно сложнее, чем даже разобраться в самом себе. Представьте какое количество проекций создаются в процессе работы, которые фильтром работают на эффективность.
Но что точно важно - это постоянно поддерживать уровень своей энергии и заботиться об этом, также гигиенично, как чистить зубы. Знать что дает и что забирает энергию.
Представьте, что идея первична и из нее мы начинаем двигаться, не вся картина целиком понятна к чему прийдем, но мы повышаем эффективность, в поиске систем которые нам принесут результат.
Постоянно повышая эффективность, мы часто теряем контакт с собой и чем-то важным. Мы теряем энергию и включается защита, как только упала энергия - мы не можем принимать смелые и сильные решение, которые могут дать перформанс.
Недавно смотрел, кажется 5 серию сериала Ted Lasso на Apple TV, там про тренера, которые пришел в футбольной команде из америки поработать в Британию. И в команде есть один токсик, но очень результативный. И перетягивает все одеяло на себя, командной работы нет, есть один токсик, который спасает все время команду и его эго расцетает на этом спасении. Все остальные - играют жертву.
Но задача тренера сделать так, чтобы каждый игрок был частью системы, которая смогла максимизировать выигрыш и результаты. Каждый из игроков обладает своими силами, слабостями, эго етс. И задача тренера (СЕО/Акционера/Основателя) сделать систему, которая сможет стратегически показывать высокую эффективность и давать результат и полезность.
Что в серии понравилось, тренер смог найти момент, когда каждый пришел с каким-то своим тотемом или ситуацией из дества и принес то с чем у него ассоциируется защита:
• кто-то одеяло, за которым он прятался когда ему было страшно
• кто-то первый футбольные бутсы, которые ассоциируются у него с тем, что он себе обещал, что никогда не даст слабины и по итогу его привело к буллингу других
• кто-то ключи от своей феррари
Компании и взаимодествия людей сильно сложнее, чем даже разобраться в самом себе. Представьте какое количество проекций создаются в процессе работы, которые фильтром работают на эффективность.
Но что точно важно - это постоянно поддерживать уровень своей энергии и заботиться об этом, также гигиенично, как чистить зубы. Знать что дает и что забирает энергию.
❤4
Темп CEO на «кончиках пальцев».
В новом номере HBR вышла прекрасная статья Нитина Нории, бывшего декана Harvard Business School, How CEOs Set the Tempo, об одной из самых недооценённых управленческих компетенций - способности задавать и менять темп организации. CEO нередко терпят неудачу не потому, что выбрали неправильную стратегию, а потому, что реализовывали её в неправильном темпе.
Причём темп здесь это не просто скорость работы. Это то, как быстро принимаются решения, сколько времени отводится на обсуждения, с какой частотой пересматриваются приоритеты, как долго организация может находиться в неопределённости и сколько изменений способна одновременно переварить.
Автор выделяет пять управленческих темпов:
1. Экспериментальная скорость. Быстро пробуем, ошибаемся, учимся. Подходит там, где цена промедления выше цены ошибки. Риск - бурная деятельность, в которой движения много, а продвижения мало.
2. Непрерывное давление. Высокие требования, постоянная интенсивность, результат любой ценой. Может давать впечатляющую производительность, пока организация не начинает платить за неё выгоранием и краткосрочным мышлением.
3. Дисциплинированная срочность. Действуем быстро, но без суеты, с ясными приоритетами и последовательностью решений. Особенно полезно при разворотах бизнеса.
4. Тщательная подготовка перед быстрым действием. Сначала разбираемся, согласовываем, просчитываем, потом быстро исполняем. Подходит для сложных и труднообратимых решений. Риск - так и остаться на стадии подготовки.
5. Терпеливое накопление. Последовательно создаём долгосрочную ценность, не отвлекаясь на каждое изменение конъюнктуры. Хорошо, пока терпение не превращается в удобную инерцию.
Очевидно, что у руководителя есть свой естественный темп, сформированный темпераментом, опытом, профессиональной биографией и предыдущими успехами. И он неизбежно навязывает его организации, даже когда ничего специально не навязывает. Тем, как быстро отвечает, сколько терпит неопределённость, когда требует результата и что считает недопустимым промедлением.
Но темп, в котором CEO привык быть успешным, далеко не обязательно подходит компании в её нынешнем состоянии.
Нория предлагает различать привычный стиль руководителя и его диапазон - способность эффективно действовать на разных скоростях. И именно расширение диапазона считает признаком управленческой зрелости.
Кроме того, у каждой организации есть пропускная способность, то, что и как она способна «переварить». CEO может совершенно справедливо считать, что бизнесу необходимо ускориться. Но способность компании переваривать изменения определяется не его амбициями, а состоянием людей, процессов, систем и накопленной сложностью.
Можно очень быстро принимать решения и при этом всё медленнее получать результат.
И здесь возникает ещё один любопытный нюанс этой компетенции - умение чувствовать темп организации. Нория пишет, что сильные CEO замечают не только показатели на дашбордах, но и интонации, колебания, усталость, застревающие решения, частоту обращений наверх = качество среды.
По этим слабым сигналам они понимают, когда пора прибавить, а когда организация уже не успевает за собственным руководителем. То самое «на кончиках пальцев», про которое мы писали в серии постов о sense skills.
Мне кажется, это очень своевременное дополнение к привычному разговору о стратегическом лидерстве.
Мы много обсуждаем, куда руководитель ведёт компанию, какие решения принимает и насколько убедительно объясняет направление. Гораздо реже - умеет ли он управлять временем, которое требуется организации, чтобы эти решения стали жизнью.
Ну и, пожалуй, самый интересный вопрос здесь даже не в том, какой темп у вашего у вас, если вы у руля. А способны ли вы заметить, что ваш собственный темп подходит или уже перестал для компании.
Анна Паршина
В новом номере HBR вышла прекрасная статья Нитина Нории, бывшего декана Harvard Business School, How CEOs Set the Tempo, об одной из самых недооценённых управленческих компетенций - способности задавать и менять темп организации. CEO нередко терпят неудачу не потому, что выбрали неправильную стратегию, а потому, что реализовывали её в неправильном темпе.
Причём темп здесь это не просто скорость работы. Это то, как быстро принимаются решения, сколько времени отводится на обсуждения, с какой частотой пересматриваются приоритеты, как долго организация может находиться в неопределённости и сколько изменений способна одновременно переварить.
Автор выделяет пять управленческих темпов:
1. Экспериментальная скорость. Быстро пробуем, ошибаемся, учимся. Подходит там, где цена промедления выше цены ошибки. Риск - бурная деятельность, в которой движения много, а продвижения мало.
2. Непрерывное давление. Высокие требования, постоянная интенсивность, результат любой ценой. Может давать впечатляющую производительность, пока организация не начинает платить за неё выгоранием и краткосрочным мышлением.
3. Дисциплинированная срочность. Действуем быстро, но без суеты, с ясными приоритетами и последовательностью решений. Особенно полезно при разворотах бизнеса.
4. Тщательная подготовка перед быстрым действием. Сначала разбираемся, согласовываем, просчитываем, потом быстро исполняем. Подходит для сложных и труднообратимых решений. Риск - так и остаться на стадии подготовки.
5. Терпеливое накопление. Последовательно создаём долгосрочную ценность, не отвлекаясь на каждое изменение конъюнктуры. Хорошо, пока терпение не превращается в удобную инерцию.
Очевидно, что у руководителя есть свой естественный темп, сформированный темпераментом, опытом, профессиональной биографией и предыдущими успехами. И он неизбежно навязывает его организации, даже когда ничего специально не навязывает. Тем, как быстро отвечает, сколько терпит неопределённость, когда требует результата и что считает недопустимым промедлением.
Но темп, в котором CEO привык быть успешным, далеко не обязательно подходит компании в её нынешнем состоянии.
Нория предлагает различать привычный стиль руководителя и его диапазон - способность эффективно действовать на разных скоростях. И именно расширение диапазона считает признаком управленческой зрелости.
Кроме того, у каждой организации есть пропускная способность, то, что и как она способна «переварить». CEO может совершенно справедливо считать, что бизнесу необходимо ускориться. Но способность компании переваривать изменения определяется не его амбициями, а состоянием людей, процессов, систем и накопленной сложностью.
Можно очень быстро принимать решения и при этом всё медленнее получать результат.
И здесь возникает ещё один любопытный нюанс этой компетенции - умение чувствовать темп организации. Нория пишет, что сильные CEO замечают не только показатели на дашбордах, но и интонации, колебания, усталость, застревающие решения, частоту обращений наверх = качество среды.
По этим слабым сигналам они понимают, когда пора прибавить, а когда организация уже не успевает за собственным руководителем. То самое «на кончиках пальцев», про которое мы писали в серии постов о sense skills.
Мне кажется, это очень своевременное дополнение к привычному разговору о стратегическом лидерстве.
Мы много обсуждаем, куда руководитель ведёт компанию, какие решения принимает и насколько убедительно объясняет направление. Гораздо реже - умеет ли он управлять временем, которое требуется организации, чтобы эти решения стали жизнью.
Ну и, пожалуй, самый интересный вопрос здесь даже не в том, какой темп у вашего у вас, если вы у руля. А способны ли вы заметить, что ваш собственный темп подходит или уже перестал для компании.
Анна Паршина
❤5
«Мы уже используем ИИ»
- пока довольно неполный ответ на вопрос о готовности компании к нему.
Можно внедрить технологию в рабочие процессы и продолжать разбираться, что она меняет в стратегии, управлении и отношениях между людьми.
Об этом 2026 Global Leadership Study, четвёртое ежегодное исследование Harvard Business Impact о лидерстве и развитии руководителей (в комментарии прицепила целый отчет). В основе опрос нескольких тысяч руководителей и специалистов из более чем 15 стран.
Почти половина респондентов работает в компаниях с численностью от 20 тысяч человек.
Выделила четыре наблюдения.
Авторы сопоставили стратегическое понимание роли ИИ со способностью встраивать его в работу и выделили четыре группы:
25%
Поддерживают ИИ на уровне стратегии, но пока слабо перевели эту установку в практику
13%
Совмещают стратегическое понимание с внедрением в процессы, культуру и управление
29%
Внедряют ИИ в отдельные функции и задачи, но стратегическое понимание его роли отстаёт
33%
Получают низкие оценки по обоим измерениям; ИИ пока не занимает центрального места в стратегии
Интерпретация может быть такой: компания может научиться быстрее производить привычный результат, а затем обнаружить, что сами продукты, распределение работы и способы принятия решений тоже требуют пересмотра.
Авторы связывают сочетание стратегического понимания и практического внедрения с большей отдачей от ИИ.
51% опрошенных называют внедрение ИИ одним из бизнес-приоритетов, но только 31% указывают среди кадровых приоритетов работу с опасениями сотрудников, доверием и трудностями принятия ИИ.
Здесь возникает вполне конкретный управленческий вопрос: кто помогает людям разобраться, что происходит с их работой, полномочиями и профессиональной ценностью?
45% респондентов считают, что эмоциональный и социальный интеллект стал важнее по сравнению с 2025 годом;
43% говорят это о гибкости и устойчивости,
41% - о способности синтезировать и интерпретировать сложную информацию.
Для ИИ-трансформации в ближайшие три–пять лет особенно высоко оцениваются две способности: оспаривать решения ИИ и управлять сложными человеческими взаимодействиями, которые ИИ дополнительно обостряет. Каждую назвали чрезвычайно важной 44% опрошенных.
45% называют существенной проблемой трудности с оценкой дефицитов управленческих компетенций,
39% - слабую связь развития со стратегией бизнеса.
Недостаток бюджета отмечают 29%.
Запрос на развитие существует, а точность постановки задачи остаётся проблемой.
Важная оговорка: исследование отражает оценки и ожидания респондентов.
Оно помогает увидеть управленческую повестку, но само по себе не подтверждает реальную готовность руководителей.
Но после этого отчёта вопрос о готовности к ИИ хочется сформулировать точнее: что руководители должны уметь делать иначе - и по каким признакам мы поймём, что они этому научились?
В этих данных хорошо видна промежуточная стадия: компании уже внедряют ИИ, одновременно выясняя, какие изменения потребуются от самих руководителей.
Профиль «лидера будущего», похоже, пока придётся держать в режиме редактирования.
PS. Отчет в первом комментарии
PPS. Тигр с собачкой последние в этом сезоне:))
UpScale
Анна Паршина
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3🔥2
Future_Talks_15_Budushchee_obrazovaniya_Institut_Budushego.pdf
29.2 MB
Сначала ещё немного поучусь
У обучения есть возможность, которую не продают как УТП: с его помощью можно отложить перемены и при этом совершенно искренне считать, что ими занимаешься.
Причём учиться можно всерьёз и с пользой. Просто решение о том, что делать со своей работой или жизнью, на время получает уважительную отсрочку.
«Я пока ничего не решила» - тревожное заявление. «Я сейчас учусь» - уже вполне прилично, и продаваемо даже для собственного внутреннего критика.
Дело вовсе не в том, что мы боимся действовать. Иногда мы хотим довольно сложного сочетания:и рыбку съесть, и на ёлку залезть получить новые возможности, сохранив привычное положение человека, который в теме.
Перейти в другую область, но желательно сразу с той уверенностью и репутацией, которые в прежней складывались годами.
Обучение обещает сократить этот разрыв, и до некоторого момента действительно помогает. Только полностью выучиться на человека с опытом, которого ты ещё не прожил, вряд ли получится.
Поэтому вопрос «чему человек готов научиться, но кем не готов стать?» гораздо интереснее нового списка «навыков будущего». В нём есть цена перемен, которая не попадает в стоимость программы. Например, необходимость снова оказаться начинающим - причём перед людьми, которые привыкли видеть в тебе эксперта (ой, неприятный опыт, скажу я вам на своей шкуре:)).
Самая трудная часть развития - понять, что именно пора менять.
Иногда ты продолжаешь совершенствоваться в деле, которым уже не хочешь заниматься, потому что совершенствоваться в нём умеешь, а выбирать другое - пока нет.
И вот эту трудность очень соблазнительно ещё раз перевести в образовательную задачу. Там хотя бы понятно, когда следующий модуль.
Делюсь открыто нашей с Настей презентацией сегодняшнего Future Talks о будущем образования. Мы брали узкий, но важный ракурс - что помогает оставаться актуальным, когда возможностей учиться становится больше, а определённости в собственном маршруте это не прибавляет.
Наверное, хороший результат такого разговора - когда к вопросу «чему мне ещё научиться?» добавляется другой: «Какого ответа я жду от обучения, и может ли оно вообще дать его за меня?»
Делитесь презентацией, пишите нам вопросы, интересно продолжать этот разговор.
Институт Будущего
Анна Паршина
У обучения есть возможность, которую не продают как УТП: с его помощью можно отложить перемены и при этом совершенно искренне считать, что ими занимаешься.
Причём учиться можно всерьёз и с пользой. Просто решение о том, что делать со своей работой или жизнью, на время получает уважительную отсрочку.
«Я пока ничего не решила» - тревожное заявление. «Я сейчас учусь» - уже вполне прилично, и продаваемо даже для собственного внутреннего критика.
Дело вовсе не в том, что мы боимся действовать. Иногда мы хотим довольно сложного сочетания:
Перейти в другую область, но желательно сразу с той уверенностью и репутацией, которые в прежней складывались годами.
Обучение обещает сократить этот разрыв, и до некоторого момента действительно помогает. Только полностью выучиться на человека с опытом, которого ты ещё не прожил, вряд ли получится.
Поэтому вопрос «чему человек готов научиться, но кем не готов стать?» гораздо интереснее нового списка «навыков будущего». В нём есть цена перемен, которая не попадает в стоимость программы. Например, необходимость снова оказаться начинающим - причём перед людьми, которые привыкли видеть в тебе эксперта (ой, неприятный опыт, скажу я вам на своей шкуре:)).
Самая трудная часть развития - понять, что именно пора менять.
Иногда ты продолжаешь совершенствоваться в деле, которым уже не хочешь заниматься, потому что совершенствоваться в нём умеешь, а выбирать другое - пока нет.
И вот эту трудность очень соблазнительно ещё раз перевести в образовательную задачу. Там хотя бы понятно, когда следующий модуль.
Делюсь открыто нашей с Настей презентацией сегодняшнего Future Talks о будущем образования. Мы брали узкий, но важный ракурс - что помогает оставаться актуальным, когда возможностей учиться становится больше, а определённости в собственном маршруте это не прибавляет.
Наверное, хороший результат такого разговора - когда к вопросу «чему мне ещё научиться?» добавляется другой: «Какого ответа я жду от обучения, и может ли оно вообще дать его за меня?»
Делитесь презентацией, пишите нам вопросы, интересно продолжать этот разговор.
Институт Будущего
Анна Паршина
🔥6👍5😁2
Потому что что такое обучение, если не перемены?
Удивительные разговоры за день случились вокруг темы лидерского развития - сначала с Катей Тышковской, потом с Алексом Гидиримом.
И по закону резонанса, прямо сразу после Future Talks про Будущее образования, HoBB выпускает интервью с Тевис Троуэр, консультантом по вопросам лидерства и соруководителем The Beautiful Business School. Далее цитаты.
«Обучение требует смелости. И с каждым днём всё больше. Сегодня необходимость учиться и развиваться признают практически все, но представления о том, чему именно нужно учиться, сильно расходятся. С появлением искусственного интеллекта и постоянным сокращением времени, которое сотрудники могут выделить на развитие, этот разрыв только увеличивается.
В основе этого противоречия лежат три установки, которые я называю «тенями обучения». Они влияют на наше отношение к обучению и мешают принимать связанные с ним изменения. Каждая из трёх теней позволяет нам избегать дискомфорта, хотя именно столкновение с непривычным и сложным часто становится необходимой частью обучения.
Первая тень - сопротивление изменениям. Потому что что такое обучение, если не перемены? Чтобы действительно научиться чему-то новому, приходится признавать, что мы чего-то не знаем, отказываться от привычного контроля, пересматривать убеждения, на которых, возможно, строилась значительная часть нашей профессиональной и личной жизни. Освоить новый технический навык гораздо проще, чем изменить собственный способ взаимодействия с миром.
Вторая тень - стремление к комфорту. Мы привыкли получать желаемое быстро, удобно и с минимальными усилиями. Это заметно повсюду: от фастфуда и программ похудения до приложений для знакомств. Наш мозг склонен экономить энергию, поэтому, если можно избежать лишних усилий, мы, скорее всего, так и поступим. А если заранее предполагаем, что обучение потребует ещё и пережить дискомфорт, желание в него включаться становится ещё меньше.
Третья тень - привычка передавать право на знание внешнему авторитету. Западная образовательная традиция во многом сформировалась под влиянием систем, построенных на иерархии, контроле информации и подчинении. Большинство из нас привыкло к модели, в которой кто-то задаёт вопросы, сообщает правильные ответы, а наша задача - запомнить их достаточно хорошо, чтобы сдать экзамен.
Мы привыкаем считать, что знание принадлежит кому-то другому, а наша роль - получить и воспроизвести его. Эта установка настолько глубоко укоренилась, что мешает нам самостоятельно включаться в исследование и одновременно порождает ощущение, что обучение - механическая и зачастую бессмысленная трата времени.
Развитие лидерства требует последовательно преодолевать все три тени.
Сначала приходится расставаться с убеждениями, которые стали частью нашего представления о себе.
Затем учиться выдерживать дискомфорт незнания и неопределённости, не пытаясь немедленно от него избавиться. И наконец, брать на себя ответственность за то, как мы воспринимаем происходящее, интерпретируем сигналы, осмысляем взаимодействия и формируем собственные суждения.
Развитие лидерства связано не столько с усвоением знаний, которые нам передаёт кто-то другой, сколько с исследованием того, как мы сами взаимодействуем с миром.
В конечном счёте лидерство - это социальная деятельность: способность влиять на людей, мотивировать их и помогать двигаться к общей цели. И одного удачного действия здесь недостаточно. Доверие необходимо постоянно поддерживать и подтверждать.
Компании до сих пор не нашли по-настоящему эффективного способа систематически развивать эти способности у сотрудников - ни с точки зрения понимания самого процесса, ни с точки зрения его организации.»
Удивительные разговоры за день случились вокруг темы лидерского развития - сначала с Катей Тышковской, потом с Алексом Гидиримом.
И по закону резонанса, прямо сразу после Future Talks про Будущее образования, HoBB выпускает интервью с Тевис Троуэр, консультантом по вопросам лидерства и соруководителем The Beautiful Business School. Далее цитаты.
«Обучение требует смелости. И с каждым днём всё больше. Сегодня необходимость учиться и развиваться признают практически все, но представления о том, чему именно нужно учиться, сильно расходятся. С появлением искусственного интеллекта и постоянным сокращением времени, которое сотрудники могут выделить на развитие, этот разрыв только увеличивается.
В основе этого противоречия лежат три установки, которые я называю «тенями обучения». Они влияют на наше отношение к обучению и мешают принимать связанные с ним изменения. Каждая из трёх теней позволяет нам избегать дискомфорта, хотя именно столкновение с непривычным и сложным часто становится необходимой частью обучения.
Первая тень - сопротивление изменениям. Потому что что такое обучение, если не перемены? Чтобы действительно научиться чему-то новому, приходится признавать, что мы чего-то не знаем, отказываться от привычного контроля, пересматривать убеждения, на которых, возможно, строилась значительная часть нашей профессиональной и личной жизни. Освоить новый технический навык гораздо проще, чем изменить собственный способ взаимодействия с миром.
Вторая тень - стремление к комфорту. Мы привыкли получать желаемое быстро, удобно и с минимальными усилиями. Это заметно повсюду: от фастфуда и программ похудения до приложений для знакомств. Наш мозг склонен экономить энергию, поэтому, если можно избежать лишних усилий, мы, скорее всего, так и поступим. А если заранее предполагаем, что обучение потребует ещё и пережить дискомфорт, желание в него включаться становится ещё меньше.
Третья тень - привычка передавать право на знание внешнему авторитету. Западная образовательная традиция во многом сформировалась под влиянием систем, построенных на иерархии, контроле информации и подчинении. Большинство из нас привыкло к модели, в которой кто-то задаёт вопросы, сообщает правильные ответы, а наша задача - запомнить их достаточно хорошо, чтобы сдать экзамен.
Мы привыкаем считать, что знание принадлежит кому-то другому, а наша роль - получить и воспроизвести его. Эта установка настолько глубоко укоренилась, что мешает нам самостоятельно включаться в исследование и одновременно порождает ощущение, что обучение - механическая и зачастую бессмысленная трата времени.
Развитие лидерства требует последовательно преодолевать все три тени.
Сначала приходится расставаться с убеждениями, которые стали частью нашего представления о себе.
Затем учиться выдерживать дискомфорт незнания и неопределённости, не пытаясь немедленно от него избавиться. И наконец, брать на себя ответственность за то, как мы воспринимаем происходящее, интерпретируем сигналы, осмысляем взаимодействия и формируем собственные суждения.
Развитие лидерства связано не столько с усвоением знаний, которые нам передаёт кто-то другой, сколько с исследованием того, как мы сами взаимодействуем с миром.
В конечном счёте лидерство - это социальная деятельность: способность влиять на людей, мотивировать их и помогать двигаться к общей цели. И одного удачного действия здесь недостаточно. Доверие необходимо постоянно поддерживать и подтверждать.
Компании до сих пор не нашли по-настоящему эффективного способа систематически развивать эти способности у сотрудников - ни с точки зрения понимания самого процесса, ни с точки зрения его организации.»
❤6
На днях вспомнила серию Принцип Дилберта (The Dilbert Principle) - это сатирическая концепция управления, которую придумал американский карикатурист Скотт Адамс (Scott Adams) в своей одноименной книге 1996 года и стала перелистывать карикатуры. Делюсь в пятницу вечером пьяными лемурами.
Пьяным лемурам тоже хочется работать в психологически безопасной среде, где никто не напоминает им, что они пьяные лемуры.
В сюжете комикса Дилберт недоумевает по поводу качества решений у себя на работе и сравнивает тех, кто их принимает, с пьяными лемурами.
Дилберт: Почему у нас решают пьяные лемуры?
Собеседник: Решают те, у кого время, а не талант.
Дилберт: А талантливые?
Собеседник: Разгребают последствия решений тех, кто свободен.
Шутка довольно злая: компетентность становится причиной, по которой человек всё меньше влияет на решения.
Стоит научиться хорошо разгребать последствия - и свободного времени на обсуждение того, как вообще стоило поступить, уже не останется.
У этого комикса было реальное продолжение. Осенью 2007 года сотрудник казино Catfish Bend в Айове Дэвид Стюард повесил его на доску объявлений, чтобы немного поднять коллегам настроение на фоне предстоящих увольнений.
Руководители посмотрели записи камер, установили, кто разместил картинку, и уволили его.
Начальство узнало себя и решило подтвердить сходство.
Нашли время на персональный, так сказать, подход.
Пьяным лемурам тоже хочется работать в психологически безопасной среде, где никто не напоминает им, что они пьяные лемуры.
В сюжете комикса Дилберт недоумевает по поводу качества решений у себя на работе и сравнивает тех, кто их принимает, с пьяными лемурами.
Дилберт: Почему у нас решают пьяные лемуры?
Собеседник: Решают те, у кого время, а не талант.
Дилберт: А талантливые?
Собеседник: Разгребают последствия решений тех, кто свободен.
Шутка довольно злая: компетентность становится причиной, по которой человек всё меньше влияет на решения.
Стоит научиться хорошо разгребать последствия - и свободного времени на обсуждение того, как вообще стоило поступить, уже не останется.
У этого комикса было реальное продолжение. Осенью 2007 года сотрудник казино Catfish Bend в Айове Дэвид Стюард повесил его на доску объявлений, чтобы немного поднять коллегам настроение на фоне предстоящих увольнений.
Руководители посмотрели записи камер, установили, кто разместил картинку, и уволили его.
Начальство узнало себя и решило подтвердить сходство.
Нашли время на персональный, так сказать, подход.
🔥5❤3
Вот я прямо зависла сегодня над свежим трендом ТикТока и не только- solo dating - «свидания с собой»: человек специально организует себе приятный выход - выбирает ресторан, покупает билет на выставку или в кино, наряжается, дарит себе цветы. Вся подготовка и внимание - адресованы себе.
В русскоязычных публикациях при этом от сентября 2026 года это назвали «антисоциальными свиданиями».
Что в этом хммм содержательного, кроме нового слова:
1. Возможность делать то, что хочется, одному.
2. Удовольствие от собственного темпа.
3. Пересмотр неловкости вокруг человека без компании.
Я лет 30+ уже исповедую этот тренд, оказывается:)))
Ходишь себе куда хочешь, а потом выясняется, что у тебя многолетний опыт солодейтинга.
Осталось понять, насколько у нас с собой всё серьёзно :))
Анна Паршина
В русскоязычных публикациях при этом от сентября 2026 года это назвали «антисоциальными свиданиями».
Что в этом хммм содержательного, кроме нового слова:
1. Возможность делать то, что хочется, одному.
2. Удовольствие от собственного темпа.
3. Пересмотр неловкости вокруг человека без компании.
Я лет 30+ уже исповедую этот тренд, оказывается:)))
Ходишь себе куда хочешь, а потом выясняется, что у тебя многолетний опыт солодейтинга.
Осталось понять, насколько у нас с собой всё серьёзно :))
Анна Паршина
❤15🤣6
Костер рябин или кому на Руси выгорать хорошо.
Продолжим новости, от которыхдергается глазик весело в выходные.
Екатерины и Александры оказались самыми выгорающими сотрудниками в России
На первом месте — Екатерины. Они преобладают в HR, бухгалтерии и финансах — профессиях с высоким риском выгорания. Часто жалуются на хроническую усталость и эмоциональное истощение.
Вторую позицию занимают Александры. Они чаще всего встречаются среди руководителей отделов продаж и IT-специалистов. Продажи — одна из самых стрессовых зон, а руководители могут создавать «эффект заражения» для всей команды. У них фиксируется высокий уровень формального подхода и перекладывания ответственности.
Третье место разделили Анны и Дмитрии.
Ссылка на канал - Рынок Труда
Продолжим новости, от которых
Екатерины и Александры оказались самыми выгорающими сотрудниками в России
На первом месте — Екатерины. Они преобладают в HR, бухгалтерии и финансах — профессиях с высоким риском выгорания. Часто жалуются на хроническую усталость и эмоциональное истощение.
Вторую позицию занимают Александры. Они чаще всего встречаются среди руководителей отделов продаж и IT-специалистов. Продажи — одна из самых стрессовых зон, а руководители могут создавать «эффект заражения» для всей команды. У них фиксируется высокий уровень формального подхода и перекладывания ответственности.
Третье место разделили Анны и Дмитрии.
Ссылка на канал - Рынок Труда