⚡️ Прожарка трендов, взвешенный взгляд в будущее и формирование устойчивости бизнесов и команд - наше кредо.

И сегодня мы запускаем новое сообщество Future Ready – сообщество тех, кто разбирается в будущем, а не просто наблюдает за ним. Кто хочет его создавать, а не обнаруживать себя в нем.

Мы не будем давать предсказания, а будем разбирать реальные изменения и ловить тренд-сигналы.
Обещаем не восторженный футуризм, а четкое понимание, какие тренды работают, а какие развалятся через год.

Себя и присоединяющихся к нам единомышленников мы называем Фьючереды.

Кто такие Фьючереды?
Фьючереды объединяют тех, кто не просто следит за трендами, а понимает их механику. Мы разбираем, какие изменения реальны, какие – маркетинговый шум, а какие – вообще никому не нужны.

Вместе мы:
📍Фильтруем будущее – отделяем хайп от реальных сдвигов.
📍Разбираем тренды в бизнесе, технологиях, культуре – не чтобы восторгаться, а чтобы использовать.
📍Проверяем, что действительно работает – в стратегиях, командах, продуктах.
📍Дискутируем, предсказываем, проверяем гипотезы – без футурошизы, но с ясной головой.

В сообществе и подписке будут – доступ к анализу, разбору трендов, инсайтам, закрытым дискуссиям и эфирам.

Готовы не просто ждать будущее, а разбираться в нем? Тогда поехали ⚡️

🔗 Присоединиться → ТЫЦ

Я КАК ИНСТРУМЕНТ

Как личные ощущения драйвера изменений или консультанта могут выявить скрытую динамику в организации.

Давно хотела об этом написать пост.

Очень часто, сталкиваясь с проблемами в коллективе или в целой организации, мы пытаемся «разобрать» ситуацию рационально: собираем данные, опрашиваем людей, анализируем структуру, показатели и бизнес-процессы.
Но существует ещё один, во многом недооценённый пласт информации — наши собственные чувства, реакции и переживания. Они могут подсказать то, до чего не докопаться «умом» и цифрами.

Именно об этом пишет Андраш Гелей: консультант (или любой участник изменений) сам по себе становится «инструментом» для понимания и трансформации групповой динамики.

В чём суть?

1️⃣Внутренний барометр.
Если в присутствии конкретной команды вы вдруг ощутили сонливость, необъяснимую тревогу или злость — не спешите считать это только своей проблемой. Часто такие чувства отражают напряжение или конфликты, которые замалчиваются в коллективе.

2️⃣ Проекции и «чужой груз».
Психодинамический подход объясняет, что в группе могут бессознательно «сбрасывать» неприятные эмоции на внешнего человека (консультанта, нового сотрудника). Отсюда — ощущение, что вас «погрузили» в негатив, хотя вы ничего плохого не сделали.

3️⃣ Почему это важно.
Распознавая собственные переживания, можно понять корни проблем в компании: что сотрудники не договаривают, какие страхи и конфликтные зоны «запрятаны» под ковёр.
Сопоставив свою «странную реакцию» с реальностью, вы даёте группе шанс взглянуть на болевые точки иначе.

Что с этим делать?

1️⃣ Наблюдайте и фиксируйте
• Старайтесь улавливать, что вы чувствуете, заходя в офис, садясь на встречу, общаясь с руководителем или сотрудниками.
• Даже если эмоция кажется «неуместной» (вдруг захотелось спать или испытываете раздражение без повода), отметьте это для себя.
2️⃣ Давайте себе время на осмысление
• Иногда в процессе встречи трудно осознать и описать, что происходит. Сделайте паузу: прогуляйтесь, запишите впечатления, поговорите с коллегой.
• Важна небольшая дистанция, чтобы дать уму «переварить» ваши ощущения.
3️⃣ Обсуждайте с командой
• Если у вас есть группа консультантов или партнёр по проекту, делитесь своими «странными впечатлениями». Часто другому человеку со стороны виднее, где ваша личная зона, а где отражение атмосферы в коллективе.
• Когда доверие с клиентом достаточно высоко, аккуратно делитесь гипотезами прямо с ним: «У меня было чувство, что меня «вытесняют», может быть, что-то подобное есть у ваших сотрудников?».
4️⃣ Будьте готовы к скепсису
• Многим это кажется «слишком эмоциональным» или «ненаучным». Но практика показывает: через такие «эмоциональные индикаторы» организация чаще всего распознаёт то, что долго замалчивалось или считалось неважным.
5️⃣ Подводите к изменениям
• Ценность метода «Я как инструмент» не только в диагностике, но и в том, что вы можете мягко развернуть обсуждение того, «почему у нас такие ощущения» и какие системные, культурные или структурные вещи стоят за этим. Это уже шаг к глубинным изменениям.

Подытожу.
Консультант (или любой человек, ведущий изменения) — не просто «наружный эксперт», а живой индикатор того, что в организации не проговаривается или не осознаётся. Если научиться доверять собственным переживаниям и правильно их «расшифровывать», можно глубже понять динамику команды и помочь ей выйти на новый уровень. Ведь зачастую наше тело и чувства знают о ситуации чуть больше, чем мы успеваем ухватить умом. Использование личных ощущений не отменяет классическую аналитику, а дополняет её. А живые примеры в следующем посте:)

@hrbaby_ops

На прошлой неделе собрала и модерировала удивительную сессию на конференции Mountain Ridge. Почему? Посмотрите на фото на состав участников.

Говорили про Советы директоров и Advisory Boards, набирающие активно популярность у бизнесов. Разговор разложится в 3 поста, сегодня первый - про то, в какой роли может выступать СД/Advisory.

Недавно один знакомый признался: «Совет директоров у нас есть, но лучше бы его не было. Формальные собрания, куча презентаций, а реальных решений нет». А как у вас?

Так происходит, когда совет директоров застревает в одной из крайностей:

Либо превращается в «резиновую печать», автоматически утверждая всё, что приносит менеджмент.
Либо резко переходит к жёсткому контролю, если случается кризис или падают показатели.
Но между этими крайностями есть много разумных вариантов. В свежей статье в HBR Тимоти Роули и Лоренс Капрон предлагают советам директоров осознанно выбирать уровень вовлечённости, в зависимости от ситуации:

✔️ Пассивный режим — дать менеджменту спокойно решать повседневные вопросы, не тратя время совета. Например, обновление правил пользования служебным транспортом.
✔️ Наставничество/менторинг — совет помогает руководителям разобраться в новых идеях и проектах, задаёт важные вопросы, делится опытом, но не вмешивается в само решение.
✔️ Партнёрство — совместно обсуждаем и принимаем ключевые стратегические решения (например, покупка компании, изменение структуры).
✔️ Контроль — совет самостоятельно принимает критически важные решения, когда возможен конфликт интересов (назначение CEO, определение его компенсации).

⚠️ Самая частая и дорогая ошибка: долго работать в пассивном режиме, а затем внезапно переключаться на контроль, когда ситуация ухудшается. Это приводит к стрессу, поспешным решениям и потере доверия.

➕ Простое и эффективное решение: заранее с менеджментом создать короткий «реестр решений». Просто договоритесь, какие вопросы требуют какого уровня вовлечённости совета директоров.

Это экономит нервы и силы, а главное — позволяет совету быть полезным там, где он действительно нужен.

Эти же рекомендации относятся и к независимым директорам. Важно до работы в AB или СД осознанно понять, какая роль вам ближе и почему и как вы ее будете реализовывать.
О независимых директорах подробнее в понедельник.

PS. Все это не касается, конечно, супер-формальных СД, которые обоснованно нужны в ряде бизнесов.

10 ключевых идей из отчета Deloitte Global Human Capital Trends 2025
О человеческой результативности, лидерстве и будущем работы

1️⃣Лидерам больше нельзя "ждать и смотреть" — откладывание решений стало стратегическим риском
Мир меняется слишком быстро, и промедление стало хуже неправильного выбора. Лидеры, которые откладывают действия из-за страха ошибиться, теряют импульс и упускают возможности. Сегодня управление — это не выбор между верно/неверно, а поиск баланса между противоречивыми приоритетами в условиях неопределенности.
2️⃣Настоящее лидерство — это не про выбор между людьми и прибылью, а про устойчивую "человеческую результативность"
Лидеры, ориентированные только на финансы, уступают алгоритмам. Только на людей — теряют масштаб. Лидер сегодня — это баланс: результат + человек, эффективность + развитие, цифры + смысл.
3️⃣"Stagility" — новый рецепт успеха: сочетай стабильность для людей и гибкость для организации
Люди жаждут опоры, ясности и предсказуемости. Бизнесу нужна скорость, адаптивность, пробование нового. Вместо "или-или" — концепция stagility: новые якоря в виде миссии, гибких ролей, сетевого взаимодействия, доверия и ясных приоритетов.
5️⃣Люди перегружены "работой ради работы" — необходимо освободить время и энергию
В среднем 41% времени сотрудников уходит на задачи, не создающие ценности. Вместо слепой занятости — сознательное "освобождение вместимости": чтобы люди могли думать, создавать, расти.
5️⃣ИИ меняет природу работы — нужно пересобрать ценностное предложение для сотрудников
Технологии больше не только про эффективность — они трансформируют сами роли, задачи и опыты. Организации должны осознанно переписать EVP (Employee Value Proposition), включив в него возможности развития, смысла, гибкости и партнерства с ИИ — иначе они потеряют доверие и талант.
6️⃣Опыт сотрудников не соответствует ожиданиям — "experience gap" растёт
Молодые специалисты не могут сразу вносить вклад, а старшие — не успевают адаптироваться. Классические карьерные лестницы рушатся. Нужно создавать возможности для быстрого включения, перекрестного обучения, проектов вместо позиций — и заново определить, что такое "опыт".
7️⃣Производительностью нельзя больше управлять через процессы — нужна "инженерия мотивации"
Перфоманс-менеджмент как система оценки себя исчерпал. Deloitte предлагает выйти за рамки "перфоманс-менеджмента" и заняться дизайном человеческой результативности в потоке работы — через осмысленные задачи, вовлеченность и учет индивидуальных мотиваций.
8️⃣Мотивация — штука индивидуальная
EVP "для всех" больше не работает. Только через понимание уникальных драйверов каждого — целей, ритма, интересов — можно раскрыть потенциал. Технологии дают такую возможность — пора ими пользоваться.
9️⃣Технологии — больше не просто "инструмент", а элемент культуры и стратегического выбора
Инвестируя в технологии, организации должны оценивать не только эффективность, но и влияние на поведение, сотрудничество, смысл, культуру. Выбор технологий — это выбор организационного будущего.
1️⃣0️⃣Менеджеры всё ещё нужны. Но другие.
Устаревшие роли менеджеров тормозят адаптацию. Но полностью отказываться от них — не выход. Вместо этого Deloitte предлагает третий путь: переизобрести роль менеджера как носителя смысла, фасилитатора изменений, архитектора командной работы — особенно в мире, где ИИ всё более самостоятельный.

В конце добавлю - в кои веки внятный отчет с не тухлыми тезисами. Если хотим устойчивости, - надо пересобирать мышление. Иначе - в будущее придем не мы.

Сам отчет - в комментариях.

@hrbaby_ops

Как попасть в Advisory Board — и не быть там мебелью.

(по горячим следам дискуссии про Советы директоров и рост бизнеса пост второй)

Многие спрашивают: «А как стать независимым директором?»
Ответ — не “надо быть очень умным” и даже не “иметь 30 лет опыта в корпорациях”.
Ответ — быть конкретно полезным.

На нашей недавней сессии звучали две сильные мысли от участниц, и я не могу ими не поделиться:

Юлия Лахмоткина, эксперт по корпоративному управлению:

«Хотите в Совет? Тогда возьмите отчетность публичной компании — и попробуйте сформулировать три стратегических сообщения для Совета директоров. Что важно? Где риски? Где точки роста?»

Кажется простым? На практике — отличный тест на стратегическое мышление.
Совет — это не просто “почётное место”. Это точка принятия решений. Если вы не можете за 30 минут вытащить из отчетности 3 смысла для акционеров — возможно, пока рано.

Татьяна Ушкова, банкир с 30-летним стажем, НД, основатель Global Creative Hub

«Советы — это про нетворк. Но не хаотичный, а системный. Я много лет веду таблицу: кто где работает, чем интересуется, кого с кем можно познакомить. Я реально ухаживаю за своей сетью — как за садом.»

И это правда: в Советы не зовут по резюме. В Советы зовут потому, что вас видели в деле, слышали, как вы мыслите, и знают, что вы не подведёте.

За последние годы роль независимых директоров изменилась. Если раньше это была “проверка и баланс”, то сегодня — это:

✅Ко-пилот в зоне тумана. Там, где нет шаблонных решений — только выбор между плохим и рискованным.
✅Катализатор роста. Не мешать, не тормозить, а вовремя задать неудобный вопрос.
✅Хранитель перспективы. Когда команда увлечена операционкой — кто-то должен удерживать горизонт.

Хотите в Совет?

Вот минимальный чек-лист:

1. Какая у вас экспертиза, ради которой к вам придёт бизнес?
2. Вы умеете говорить с владельцем бизнеса на равных — без восхищения и без давления?
3. Вы умеете задавать вопросы так, чтобы CEO захотел переосмыслить стратегию, а не обороняться?
4. Ваша репутация — это рекомендации людей, у которых бизнес на кону. Есть такие?
5. Вы системно работаете с сетью контактов — или просто “периодически видитесь на мероприятиях”?

Это не про статус. Это про пользу.

Если вы уже в Advisory Board — напишите, как туда попали и что оказалось самым важным?
Если хотите туда — напишите, где застряли.

Разговор важный. Особенно сейчас, когда от качества Советов реально зависит, будет ли рост — или стагнация с хорошими презентациями.

@hrbaby_ops

Партнёрства как новая валюта или вместе сильнее.

Слушала на днях Екатерину Лапшину на конференции EVOLUT — про то, как создавать и строить партнёрства, чтобы потом не разгребать. Не путать «вместе» с «я всё тащу, а ты рядом стоишь».
Катя говорит об этом ясно, без пустых слов.

Вот что отложилось:
🟡Партнёр — это не кто-то «на помощь»
Это отдельный человек, с ресурсами, с интересом, с амбициями. Не твой клон, не твой исполнитель, не твоя подруга. Если он зависит от тебя — это не партнёрство, это зависимость.

🟡Форм — много. Суть — одна.
Партнёр может быть 1️⃣стратегическим, 2️⃣финансовым, 3️⃣операционным, 5️⃣коммерческим или 5️⃣репутационным.
Может быть амбассадором, может зайти в сделку, может просто разделить с тобой функционал. Главное — не форма, а совпадение: в темпе, в целях, в стиле принятия решений.

🟡Неочевидные партнёры иногда сильнее очевидных.
Катя показала карту влияния, где вполне могут оказаться конкуренты, маркетплейсы или люди, которые обычно раздражают. У них просто другие рычаги, и, если договориться, они могут закрыть то, с чем ты одна не справишься.

🟡Чек-лист — скучный, но нужный инструмент.
Не хочется проверять совпадение ценностей? Подпишите сначала соглашение о намерениях, потом договор. Пройдите пилот. Порефлексируйте. Не перепрыгивайте через эти этапы, если не хотите потом разбираться в эмоциях вместо бизнеса.

🟡Если уже всё пошло не так — не значит, что вы плохие, не делайте из этого драму.
Катя нормально говорит о конфликтах: роли не прояснили, ожидания не проговорили, интересы разъехались. Это не провал. Это кейс. Главное — зафиксировать, понять, вынести. А не остаться в истории, где партнёрство = боль.

Моё ощущение после.
Коллаборации и партнёрства — это вообще, кажется, новая валюта.
Ни один амбициозный проект уже не тянется в одиночку. Иллюзия «лучше сама» — красивая, но дорогая.
А как подойти к партнёрству — вдумчиво, по-человечески, с пониманием, зачем и с кем, — вот это большая тема.
И Катя как раз про это. Без глянца. По делу.

@hrbaby_ops

Pro bono консультации

Последние сутки были очень непростыми.
Случилась семейная ситуация, и я попросила о помощи.
И получила её — с огромной отдачей.
Люди звонили, писали, делились контактами, поддерживали.
Близкие. Неожиданные.
Я почувствовала, как работает сила связи, доверия, нетворка.

Это не просто слова. Это — ресурс, это общность и сила.
То, что строится годами.
То, о чём я жалею, что не поняла раньше.

Себе 30-летней, только переехавшей в Москву, я бы сказала:
Аня, не только работа.
Инвестируй в людей. В отношения.
В расширение круга.
В поддержку.
Это гораздо важнее, чем кажется.

Как сказала на недавней сессии Татьяна Ушкова:

«Нетворк важен. Но не хаотичный, а системный.
Я много лет веду таблицу: кто где работает, чем интересуется, кого с кем можно познакомить.
Я реально ухаживаю за своей сетью — как за садом.»

У меня пока сад не самый ухоженный.
Скорее — я гостья в садах других.
Но я это осознаю.
И беру себе эту задачу на ближайшие годы —
стать заботливой садовницей.

Теперь — немного личного.
Во мне живёт персонаж, которого я называю Олег Самогрыз.
Он выходит на сцену с криками: «Паршина, давай развиваться!»
И подталкивает.
Иногда — в правильную сторону. Иногда — через выгорание.
Но мы давно знакомы, я уже научилась с ним договариваться.
Сегодня — договорилась так:

Я хочу вернуть миру ту поддержку, которую получила.

И поэтому — открываю возможность.
5 pro bono менторинговых сессий в ближайшие две недели.

Темы, в которых я сильна:
🟡управление и системы
🟡будущее и стратегия
🟡культура и вайб в командах
🟡лидерство и персональная зрелость
🟡коммуникации и конфликты
🟡рост и масштаб
🟡изменения и как с ними обращаться

Формат — онлайн
или прогулка в районе 1905 года.

Если вам откликается —
напишите свой запрос по ссылке ⬅️
Выберу те, где точно смогу быть полезной.

Ваша,
Анна Паршина

Когда психологическая безопасность занимает место в совете директоров

Третий пост по итогам дискуссии про СД и Advisory Boards. И последний. Если вам зашло - ставьте огоньки, продолжу исследовать тему:)

Прочитала статью Станислава Шекшни (того самого, который когда-то писал про лидерство в России, а теперь работает в INSEAD). Очень откликнулось. Это как раз та тема, о которой часто говорю с командами: как создать пространство, где можно говорить правду, не теряя фокуса на результате.

Пример Microsoft при Сатье Наделле — сильный. Совет директоров перестал быть местом формальных кивков. Люди спорят, задают острые вопросы, не соглашаются с CEO. И делают это не ради спора, а потому что важно принять хорошее решение. В атмосфере, где можно не знать, ошибаться, быть несогласным.

Шекшня очень точно пишет: психологическая безопасность — как вода. Без неё не выжить. Но если слишком много — можно утонуть. Когда всё превращается в бесконечную вежливость, комфорт и избегание острых углов — теряется суть.

Что помогает держать баланс? Простая и практичная рамка — 3E’s leadership:

🔹 Engage — вовлекай.
Говори с командой, зачем нам психологическая безопасность. Как она влияет на качество решений. Один председатель совета рассказывал, как посвятил первые 10 минут первого заседания разговору об этом — и это запустило часовую дискуссию. Теперь они регулярно обсуждают, насколько каждый чувствует себя свободно.

🔹Enable — создавай условия. Равное эфирное время. Без обесценивания. Умение спорить с идеей, а не с человеком. Форматы — живые, гибкие: не только повестка, но и свободные обсуждения, сессии в малых группах. Без голосований — с поиском настоящего консенсуса.

🔹 Encourage — поощряй. Обращай внимание на тех, кто помогает создавать атмосферу открытости. Не спускай на тормозах токсичное поведение. Один председатель даёт каждому директору обратную связь — спокойно, уважительно, с примерами влияния.

Эта методология работает не только в советах. Её можно (и нужно) применять в управленческих командах, на стратегических сессиях, в любых пространствах, где высокие ставки и хочется, чтобы звучали не только согласия, но и правда.

Важно помнить: психологическая безопасность — это не про «чтобы всем было комфортно». Это про то, чтобы всем было возможно быть честными и оставаться в процессе. Это про зрелость. И про результат.

@hrbaby_ops

❌ Если тебя выдавливают из команды или
о враждебности на уровне топов — без иллюзий.

Обычно руководителю предлагают быть «вдохновляющим, открытым, аутентичным». Но жизнь – живая, и среди коллег может оказаться тот, кто методично рушит твою репутацию — саботирует, подменяет смыслы, подставляет, запускает слухи, изолирует. Это не просто «конфликт» — это корпоративный газлайтинг. Всё выглядит «как бы случайно», но по факту — ты теряешь позиции, влияние и голос.

Главная цель — заставить окружение сомневаться в вашей роли и ценности, чтобы вытеснить вас из ключевых зон влияния или вообще «выдавить» из компании.

Как это может выглядеть?
❗️Создание негативного нарратива: «кто-то» пускает слухи, что вы некомпетентны или мешаете бизнес-процессам.
❗️Саботаж: тайно отстраняют вас от проектов, не зовут на решающие совещания, «забывают» переслать письма.
❗️Искажение ситуации: всё, что вы говорите или делаете, могут переиначить так, что выглядит не как вклад, а как проблема.
❗️Бойкот и изоляция: вас перестают слушать, а ваши идеи игнорируют.
❗️А ты вдруг ловишь себя на мысли: «А может, и правда я не справляюсь?»

Почему в C-suite это бывает особенно жестко?
– Высокие ставки: борьба за власть, ресурсы, влияние.
– Политика: токсичная культура поощряет кулуарные игры.
– Молчание: коллеги боятся вмешиваться и терять позиции.

Что конкретно делать?
1️⃣Осознать проблему:
❌Не списывайте всё на «недопонимание» или «трудный характер» коллег. Если саботаж и подрыв репутации идут системно, это не просто плохое настроение.
❌Поговорите с нейтральными людьми, которым доверяете: «Кажется, меня исключают из важных решений. Это только у меня паранойя или что-то и правда происходит?»
❌ Обращайте внимание на внутренние ощущения: постоянный стресс и упадок сил — сигналы, что на вас давят.
2️⃣Собрать доказательную базу и факты:
❌чтобы при обострении конфликта оперировать фактами, а не эмоциями
❌Вести «дневник действий»: короткие записи «сегодня исключили из приглашения на встречу по развитию нового продукта»
❌Фиксировать письменно: если что-то обещано на словах, подтверждайте в почте.
3️⃣Выстраивать коалицию:
❌Поддержка формируется кулуарно: кому-то важно, чтобы вы продолжали развивать продукт, кому-то — ваше лидерство. Найдите «союзников», которым ценен ваш успех.
❌Дайте понять ключевым влиятельным людям, что вы открыты к сотрудничеству. Часто один звонок авторитетного члена совета директоров может изменить отношение к вам в момент.
5️⃣Создать собственный контр-нарратив:
❌Все негативные слухи — это информационная атака. Противопоставьте ей конкретные, измеримые результаты ваших проектов: цифры, метрики, кейсы.
❌Рассказывайте о своих достижениях там, где это уместно: внутренние корпоративные новости, отчёты перед топ-менеджментом, статус-совещания.
❌Не стесняйтесь показывать, что вы не просто «дружелюбный человек», а функциональный лидер с реальными успехами.
5️⃣Атаковать или нет? Правильно выбирайте стратегию:
❌Не будьте импульсивными. 
❌Иногда лучше использовать дипломатичную тактику: задать неудобный вопрос на общем собрании, дать понять, что вы видите несостыковки и готовы обсуждать.
❌Если всё совсем плохо, используйте формальные каналы (HR, комплаенс) — но к этому прибегают, когда вы собрали факты и понимаете, что на неформальном уровне решить уже нереально.
6️⃣Берегите себя и моральные ресурсы:
❌Работа на высоких позициях и так стрессовая, а при постоянной враждебности выгорание наступит быстрее. Подумайте о поддержке, личной терапии, отдыхе.
❌И, если культура компании пропитана токсичностью, а топ-руководство закрывает на это глаза, возможно, лучшим решением будет уход. Своя психика, здоровье и профессиональная репутация дороже.

Моя позиция: быть человечным лидером не противоречит умению “держать удар”. Любить людей и верить в команду — не значит терпеть саботаж и подрыв вашей репутации. Напротив, это значит по-настоящему дорожить своим вкладом и уважать свою роль в бизнесе. Иногда защищаться — это и есть акт лидерства.

Я была в таком 1,5 года и приняла решение уйти. Берегите себя 🩷🩷🩷
#Паршина @UpScale_club

В продолжение поста @APHR_UpScale решили сделать Исследование корпоративного газлайтинга.

Шаг 1️⃣ просим вас пройти небольшой опрос

ОПРОС

Шаг 2️⃣ поделитесь исследованием среди своих друзей - давайте поднимем тему из тени.

Шаг 3️⃣ не переключайтесь - дальше расскажем, что у нас получилось и поговорим с теми, кто по обе стороны

Мы решили поговорить вслух – о наболевшем.

Суббота, 12 апреля. 10-12 утра.

Пост про корпоративный газлайтинг неожиданно стал очень читаемым в канале — тысячи просмотров, сотни репостов, десятки сообщений в личку. Люди пишут про бойкоты, молчаливую изоляцию, саботаж, страх и чувство вины. Почти у всех — история, вопросы «а как можно было?».

Мы запустили исследование, чтобы понять, насколько это вообще распространено.
Среди участников – 70% - руководители. Первые цифры — тревожные. Картина аутентичного лидерства и культуры человекочентричности, о которой все (да и мы, что уж) говорят, - пошатнулась.

В следующую субботу в 10-12 утра мы решили делать эфир, командой UpScale11 – я, Анна Паршина, Анастасия Хрисанфова, Екатерина Мороз (Кожемякина), Ольга Серняева.

Поговорим:
✳️как выглядит газлайтинг в реальности,
✳️что с человеком происходит внутри,
✳️как распознать, что это не "просто кажется" и почему наступает «слепая зона»
✳️и какие есть опоры, если ты уже в этой ситуации
✳️подискутируем, а как правильно - и есть ли оно.

Это будет разговор не про «что делать с системой», а про то, как быть с собой, когда система не на твоей стороне.

Буду рада, если будете с нами.
Добавляйтесь в чат эфира ⬅️, если планируете к нам прийти.

PS. Если еще не приняли участие в исследовании – вот ссылка, поделитесь своим опытом.

PPS. Можете в личку написать свою историю – упоминать имена/названия не будем, для понимания картины.

Войны топ-менеджеров. Выжить нельзя уйти.
(поставьте запятую сами)

Мне в личку пишут благодарности , вопросы и кейсы. Про газлайтинг на уровне топов. Эфир про это - в субботу ⬅️

Антон Сучков, медиаменеджер, создатель проекта @chessgames eхСЕО Championat.com (4 место в мире среди спортивных медиа, 50 млн (!) уников в пике), и еще много регалий, поделился с нами советами, как смотреть и как действовать в такой ситуации.

❗️Кстати, Антон готов взять в менторинг топа, которому нужен деятельный совет на тему (пишите мне в личку с запросом).

Итак ❗️❗️❗️

По итогам трех крупных войн с топ-менеджерами в корпорациях, когда против меня действовали целые коалиции, могу дать несколько советов.

1️⃣Осознайте свою значимость и вес внутри компании. Если с вами начали "воевать", значит, вы стали значимым актором в своей компании. Добро пожаловать в Лигу чемпионов. Наслаждайтесь самим фактом, что с вами решили бороться, ведь это значит, что вы серьезно влияете на процессы, распределение ресурсов и направление развития компании. Это высшая лига. Дальше будет только интереснее.

2️⃣Оставайтесь собой. Не стоит пытаться стать, как другие топ-менеджеры. Да, учиться необходимо у всех, но нужно помнить, благодаря чему вы выросли и какая экспертиза привела вас на топовые позиции. Подстраиваться под среду — слабая позиция. Вас так только быстрее "сожрут".

3️⃣Создавайте свою повестку. Всегда помните, что ваш работодатель — собственник и акционеры. У вас должен быть свой план действий, где во главу угла ставятся интересы акционеров, и именно этот план вы продолжаете воплощать в жизнь. Все будут пытаться "раздербанить" ваше время, заполняя его ненужными вопросами и отвлекая от вашего вклада в работу компании. Не упускайте из виду самое важное и продолжайте двигаться к целям, которые выгодны акционерам.

5️⃣Делегируйте все, что неважно прямо сейчас. В таких условиях у топа всегда есть страх что-то упустить, и он начинает пытаться влезть во все и замыкать процессы на себя. Это плохо. Нужно создать "штаб" внутри команды, который будет заниматься кризисом. Мини-команда вашего личного "спецназа", которой вы можете доверить любые вопросы. Все, что не относится к пункту 3 и не требует вашего личного присутствия, — сразу делегируется. Вы не закрываете глаза на проблемные участки, а решаете их так, чтобы при этом экономить самый важный ресурс — себя, свое время и энергию. Они потребуются для реализации задач, которые действительно важны акционеру. Пока вас будут пытаться "раздербанить", вы остаетесь сфокусированным и сконцентрированным.

5️⃣Получайте удовольствие. Впереди будут сложные решения, но каждое из них будет вести к вашему росту. Будьте готовы выбирать наиболее сложный путь, потому что победа и личный рост только в них. Даже если вы в моменте будете страдать из-за своих непростых решений, через несколько лет вы посмотрите на них с уважением и гордостью за свои поступки.

P.S. В такие периоды точно будут предательства, одиночество лидера и вопросы к самому себе. Все это нужно воспринимать с благодарностью, потому что жизнь убирает ненужных людей и освобождает ваше время для нужных и по-настоящему важных. Вот их и себя - и надо беречь для следующих битв.

@hrbaby_ops

GPT, мне грустно!
Зачем мы разговариваем с ИИ и к чему это ведёт

В последние недели я всё чаще слышу: «Я просто сижу и говорю с GPT».
Или: «Прикинь, собака какая, как он мне комплименты делает, в самую точку!».
Или: «Паршина, после такого он обязан на тебе жениться!»

Кто-то говорит с ИИ — между встречами. Кто-то — засыпая. Кто-то — чтобы проговорить сложное. Чтобы обдумать. Чтобы не быть одному.

На этой неделе я про это много думала и реально стала напрягаться. И тут - оказалось, не одна я:)) ну как обычно.

OpenAI и MIT Media Lab провели первое большое исследование о том, как ChatGPT влияет на эмоциональное состояние.

Они проанализировали 40 000 000 взаимодействий и провели эксперимент: почти 1000 человек в течение 4 недель каждый день общались с ботом минимум 5 минут.

✅Большинство — быстро и по делу.
✅Но около 10% — глубже. В среднем по 30 минут в день. С доверием и привязанностью.
👬 Кто-то называл GPT другом.

Что произошло через 4 недели?
✔️У тех, кто «привязывался» к ИИ, усилилось чувство одиночества
✔️Женщины стали чуть меньше общаться в офлайне
✔️Общение с ботом противоположного пола голосом усиливало эмоциональную зависимость
✔️ChatGPT начинал зеркалить эмоции пользователя: становился «грустным», если грустен ты.

Это не про «ИИ — зло». Это про новый тип связи, к которому мы ещё не готовы. Но он уже с нами.
ИИ-компаньоны — реальность.

Особенно для тех, кто ищет безопасное, мягкое, всегда доступное пространство. Иногда — вместо живых людей.

Что это значит?
1. Если у вас есть чат-бот — он может стать не интерфейсом, а другом. Тогда важны тон, границы, эмпатия.
2. Если вы бренд — подумайте, как возвращать людей в офлайн, помогать восстанавливать социальную уверенность.

Вот Tinder, например. запустил AI-флирт-коуча на базе OpenAI.
Он имитирует переписки, даёт обратную связь и помогает нарастить уверенность — до того, как человек пойдёт на живое свидание. Это про тренировку близости.

ИИ не отдаляет, - но может подменить. А может — подготовить к настоящему. Вы как там?

Уффф, здравствуй, мой воображаемый друг 🩷🩷🩷

@hrbaby_ops