62% сотрудников отказались участвовать. И это оказалось самым интересным результатом опроса.

Через пару месяцев после моего прихода в компанию мы провели engagement survey. И результат, который меня удивил, был не engagement score. А Participation rate — 38%.
Дальше мог бы идти стандартный HR-сценарий:
• Берем эти 38%, строим красивые графики.
• Находим три красные зоны.
• Показываем leadership team.
• Потом всей компании.
• Делаем action plan.
• Через полгода запускаем следующий опрос.

Я решил не делать ничего из этого. Мы вообще не опубликовали результаты. Потому что если ответили 38%, я не знаю, что думает компания. Я знаю, что думают 38% людей, которые почему-то решили ответить. А вот про остальных 62% у меня появился гораздо более интересный вопрос: Почему они решили, что потратить 15 минут и рассказать, что они думают, не имеет смысла?

Возможно, люди не верят в анонимность. Возможно, уже сто раз давали эту обратную связь руководителю. Но мне кажется, одна из самых частых причин звучит не так обнадеживающе: они не верят, что после их ответа что-нибудь изменится.
Мы очень любим говорить, что людям нужно дать голос. А мне кажется, голос у нас и так есть. Проблема начинается, когда компания много раз спрашивает “что вы думаете?”, но ни разу нормально не возвращается с “вот что мы сделали”.

Поэтому мы стали гораздо чаще связывать изменения с предыдущей обратной связью. Вы говорили нам об этом в survey → вот что поменялось. На Аll hands многие затронули эту проблему → вот что мы сделали. Даже HR Roadmap показывали через We heard you → What changes. Потому что между feedback-ом и результатом своего feedback-а должна быть очень заметная связь. Иначе следующий engagement survey превращается просто в еще одну корпоративную форму, которую можно не заполнять.

К чему все это - а к тому, что я подробно написал про этот кейс для HR Grapevine — включая то, почему иногда не показывать результаты опроса может быть честнее, чем показать их.

А что, так можно было?

В компании закончился годовой performance review — разговоры с каждым сотрудником по итогам года. Я посмотрел на два показателя:
— со сколькими людьми из топ-команды CEO провёл полноценный разговор
— и сколько из них потом так же поговорили со своими командами.

Цифры почти совпали.

Дальше этот паттерн быстро расходится по компании. Если с руководителем никто не обсудил его собственные результаты, он считывает простой сигнал: значит, такие разговоры не так уж обязательны. Ещё через уровень вниз перформанс-ревью превращается в форму, которую заполняют, чтобы отстали.

И так работает вообще всё.

Опаздывает CEO — опаздывают все. Не отвечает по три дня — команда тоже перестаёт отвечать. Отменяет встречи один на один, потому что сегодня не до этого, — через месяц их отменяет вся компания. Люди просто смотрят на топ-команду и считывают, что здесь на самом деле считается нормой.

Хорошая новость в том, что это работает в обе стороны и с той же скоростью. Начали отвечать в тот же день — через месяц отвечают все. Пришли на встречу вовремя и подготовленным — подтягиваются остальные.

Компанию не получится научить тому, чего вы сами не делаете. Но и учить отдельно ничему не надо: она уже копирует вас, просто пока не то, что хотелось бы.

Что в вашей компании делают все, потому что так делаете вы? 👇

Миллиард, чтобы уехать на рыбалку

Работал я как-то с предпринимателем, у которого была очень конкретная финансовая цель — заработать миллиард. Спрашиваю: а что изменится, когда заработаешь?

Он задумался:
— Хочу иметь возможность уехать на неделю на рыбалку и не думать, что без меня всё развалится.

Мне тогда показалось забавным, что для этого почему-то нужен миллиард.

Это довольно типичная ловушка фаундера. Мы привязываем свободу к следующей финансовой точке: выйдем на такую-то выручку — станет легче, закроем раунд — выдохну, продам часть компании — наконец появится время на себя. Только бизнес растёт, и вместе с ним растёт количество решений. И если каждое второе решение по-прежнему требует фаундера, то «больше денег» не превращается в «больше свободы».

С утра руководитель приходит с проблемой, которую «можешь решить только ты». Днём нужно согласовать оффер. Вечером выясняется, что две команды три недели делают одно и то же. Между этим в личке лежат ещё десять вопросов, на которые все ждут ответа.

И в какой-то момент главный дефицит фаундера — уже не деньги. Главный дефицит — компания, которая умеет принимать хорошие решения без него.

Поэтому признак действительно выросшей компании для меня не выручка и даже не количество сотрудников, а количество вещей, для которых фаундер больше не нужен. И чтобы на рыбалку поехать, тоже не обязательно ждать миллиарда.

А что вы откладываете до момента, когда «станет полегче»? 👇

Мне кажется, работу хорошего HR можно довольно легко разложить на четыре составляющие.

Неважно, это стартап на 100 человек или компания, которой 20 лет.

Costs. Structures. People. Processes.

💲Costs – сколько компании на самом деле стоит организация и насколько разумно она тратит эти деньги. Не только зарплаты. Бонусы, бенефиты, EOR, офисы, HR-системы – весь cost of employment.

🏗 Structures – правильно ли вообще устроена компания. Нужны ли ей все эти уровни управления, нет ли пяти человек, отвечающих за одно и то же, понятно ли, кто принимает решение и зачем существует каждая роль.

🤼‍♂️ People – те ли люди находятся на ключевых местах. Кого нужно развивать, кого нанимать, а с кем иногда честнее расстаться. И есть ли у компании люди, способные решить задачи, которые появятся не сегодня, а через год.

♻️ Processes – насколько все это способно работать без ежедневного ручного управления. Можно ли нормально нанять человека, повысить, поменять ему зарплату, поставить цели без того, чтобы каждый раз изобретать компанию заново.

Наверное, многие сейчас спросят: а где же культура?
А она везде. Это то, как именно компания принимает решения в каждой из четырех. Можно написать на стене пять классных values. Но если я захочу понять культуру компании, я лучше посмотрю, как она принимает одно неприятное решение.

Yes/ No/ Maybe ?

Кто скажет фаундеру, что идея так себе?

Чем сильнее фаундер как личность, тем меньше в компании желающих ему возразить. И дело обычно не в слабой команде.

Фаундер возвращается с конференции, с executive MBA или просто после книги и приносит новую идею. «С понедельника разговариваем вот так». «Проводим встречи по новой методике». Внедряем практику, которая где-то кому-то очень помогла. Внутри многие понимают, что не приживётся. Вслух — тишина.

Ритуал вводят, через квартал он тихо умирает, и обсуждать это как-то уже неловко.

Причина простая: у людей внутри слишком много контекста. Один знает, что решение уже принято и спорить бессмысленно. Другой помнит, чем закончился предыдущий спор. Третий просто выбирает свои и не свои битвы. Никто не врёт, у каждого есть рациональная причина промолчать.

А фаундер в этот момент искренне считает, что у него открытая культура. Он же спросил на встрече, что все думают.

Проблема не в том, что фаундеры принимают плохие решения. Их принимают все. Проблема в том, сколько проходит времени между сомнительным решением и моментом, когда кто-то наконец говорит: кажется, это не работает.

Иногда три дня. Иногда квартал. Иногда пара миллионов долларов.

Поэтому человеку на первой роли нужен кто-то, кому не страшно оказаться неправым вместе с ним и не страшно оказаться правым против него.

Это может быть co-founder, board member, advisor или сильный человек внутри. У каждого из них, впрочем, есть свой интерес: доля, репутация, отношения, следующий грейд. У человека снаружи этого интереса нет — он смотрит на решение, а не на то, что с ним самим будет после.

Мне эта роль рядом с фаундерами интереснее всего. Разбирать решения про людей, команду и структуру — и не быть обязанным с ними соглашаться.

Когда вам последний раз сказали, что вы неправы? И что было с человеком дальше? 👇

Прочитал крутой пост у Екатерины.

И правда, ведь люди не перестали упарываться.
Просто теперь они делают это на айронменах, в зале, на марафонах, изучая еще два языка, читая 175 книг в год и стоя в downward-facing dog.

И как будто дело не только в менеджерах.
На работе между усилием и результатом обычно еще пять согласований, новый KPI и бюджет, который внезапно закончился.

В личной жизни связь гораздо короче. Пробежал марафон — медаль твоя. Взял новый вес — результат твой. Выучил язык — тоже никто не отнимет. И главное — ты сам выбрал эту цель и сделал это для себя.

Когда-то корпоративная жизнь довольно быстро становилась и личной. Сейчас люди научились их разделять. И оказалось, что свое «я могу» гораздо приятнее доказывать себе за пределами офиса.

На работе при этом можно оставаться отличным сотрудником — выполнять KPI, показывать результат, делать даже немного больше, чем от тебя ждут.

Просто «гореть» не работой.
«Гореть» своей жизнью.

И вот именно с ней теперь приходится конкурировать «офису» за нашу энергию. И кажется, конкуренция там становится все жестче.

Екатерина, спасибо за классный пост и повод задуматься.

Красивые ценности на сайте есть у всех. Проверяются они один раз — в день, когда за них надо заплатить.

Мне однажды описали задачу так: нужна культура, счастливые сотрудники, счастливые клиенты. Через пару недель я предложил поднять людям ставку на пятьдесят пенсов в час. Отказ занял секунд десять. Про культуру перед этим разговаривали месяц.

Дальше про то, что с этим делать, потому что рассуждать про разрыв между словами и делом можно бесконечно.

Не описывайте ценности. Напишите, чего вы не прощаете. «Открытость» и «клиентоориентированность» невозможно нарушить, поэтому они ничего не стоят и никого ни к чему не обязывают. А вот «если не успеваешь — говоришь сразу, а не за день до дедлайна» проверяется в ближайший четверг. Четыре-пять таких пунктов, написанных вашими словами, работают лучше любого документа с миссией.

Посмотрите, чем вы готовы пожертвовать. Ценности ничего не стоят, пока следовать им удобно. Настоящая проверка начинается, когда правильное решение становится невыгодным: доплатить людям, на которых после ухода коллеги легла дополнительная работа; отказаться от прибыльного клиента, который хамит команде; уволить сильного сотрудника, который круто перформит, но токсичит. По таким решениям команда и понимает, что из написанного в about us правда.

Не замалчивайте неудобные решения. Иногда денег действительно нет и поднять зарплату невозможно. Тогда честное «сейчас не можем, вот почему и вот когда вернёмся к этому разговору» лучше, чем молчание или обещания без срока. Человек после этого всё равно может уйти. Но открытость проверяется не тогда, когда у вас хорошие новости, а именно в таких разговорах.

Проверьте, готовы ли вы доверять по-настоящему. Доверие легко декларировать, пока все решения остаются наверху. Гораздо сложнее показать руководителю реальные цифры, отдать ему бюджет и право принимать решения о своей команде — и не вмешиваться, пока всё идёт не совсем так, как сделали бы вы сами. Если доверие заканчивается там, где начинается потеря контроля, это тоже честный ответ на вопрос о ваших настоящих ценностях.

Культура — это не то, что вы заявляете. Это то, что вы делаете, когда это чего-то стоит.

А в следующем посте расскажу, что отдать команде, когда отдавать нечего.

Что дать команде, когда давать нечего

Деньги — не единственная валюта, просто самая привычная. Вторая у вас есть всегда, и её почему-то тратят реже.

Я работал в компании, где инструментов было немного: зарплаты ниже рынка, бонусов нет, бюджета на плюшки тоже. Но мы могли дать людям другое — больше контекста и больше влияния на то, за что они отвечают.

Начали с того, что показали руководителям экономику их направлений. Не просто «молодцы» или «не молодцы» по итогам месяца, а показывали выручку, затраты, стоимость команды. И разговор довольно быстро поменялся. Вместо «дайте мне ещё двух человек» появлялось «а сколько они нам будут стоить и что это даст». Вместо абстрактного «у нас все перегружены» — разговор о том, где ресурса не хватает на самом деле.

Но показать цифры и дальше принимать все решения самому — тоже бессмысленно. Если человек отвечает за направление, он должен иметь право что-то в нём решать: кого нанимать, на что тратить бюджет, что перестать делать, где взять на себя риск.

И вот это сильно недооцененная валюта.

Часто человеку важнее не очередной бонус, а ощущение, что ему наконец доверили не задачу, а кусок бизнеса. Деньги этим не заменить — но и отсутствие бюджета не мешает дать человеку больше влияния на бизнес.

А что кроме денег вы можете дать своей команде уже завтра?👇

Почему-то считается, что лето — мертвый сезон для поиска работы, а осень и весна — самое время выходить на рынок. А я бы вообще с него не уходил.

Не в смысле бесконечно листать вакансии и ходить на интервью, пока у тебя есть прекрасная работа. А просто знать, что происходит вокруг. Иногда ответить рекрутеру. Если предложение не совсем твое — порекомендовать кого-то. Понравился чей-то пост в LinkedIn — лайкнуть, откомментить — познакомиться. Потому что поиск работы — это всегда игра в очень долгую. И никогда не знаешь, откуда прилетит.

Мы с Надей когда-то работали вместе в Castorama. Я руководил обучением и развитием, она — рекрутментом и кадровым резервом. Два года бок о бок, классный тандем. А потом я уехал в Лондон, наши карьерные географии разошлись, но Надя осталась одним из тех редких людей, «об которых» я до сих пор люблю подумать, чье мнение я безумно ценю и звоню, когда хочется об кого-то проверить свою мысль.

Когда-то в далеких 20-21 годах я делал проект для сети «Кофемания». Уже в самом конце мне сказали, что они в поисках HR-директора. Я к тому моменту прочно сидел в Лондоне, но сказал, что кажется, знаю, кто им точно подойдет. И в течение следующих двух лет Надя успешно возглавляла people-функцию в Кофемании.

Мне нравится эта история как напоминание, что нетворк работает не тогда, когда вы внезапно решили его начать «строить». Он работает, когда вы годами остаетесь в поле друг друга: общаетесь, рекомендуете, знакомите и иногда просто оказываетесь рядом в нужное время.

У Нади, кстати, есть классный канал, и сейчас как раз идет серия постов про поиск работы. Причем не про «пять способов улучшить CV», а про то, что происходит вокруг поиска и внутри нас.

В одном из них она упомянула меня. Поэтому совершенно легально пользуюсь случаем рассказываю тут про нее. Пост и канал – ниже.

Часть 5. Нужно ли постоянно мониторить рынок вакансий?

Отдельно напишу про частую рекомендацию сотрудникам в найме все время смотреть рынок.

Мне она не очень понятна и у меня другое мнение на этот счет, объясню логику своей позиции.

Правда сейчас придется выгулять свое белое пальто, но из песни слов не выкинешь.

Искать работу в процессе работы мне приходилось лишь один раз 15 лет назад, когда я «засиделась» на своем первом месте работы. Об этом знал мой руководитель, я ему сказала о своем намерении. (Кстати, удачная это практика или нет, напишу в следующей части).

Все остальные работы я находила после того, как уволилась, или еще один вариант - они меня «находили» по рекомендации моих бывших коллег и руководителя, спасибо Тане Пичко, Гюзель Гараевой, Илье Швецову 🩵 - все эти люди эксперты в hr.

Я настолько погружаюсь в работу с головой, что для того, чтобы найти новую, мне нужно закончить прежнюю. Вам я не рекомендую такую тактику, потому что это рискованно и непредусмотрительно. Моя мама всегда в ужасе от этих решений.

Вместе с тем постоянно (именно постоянно!) мониторить рынок работы в процессе работы в компании лично для меня как hr - дурной тон.

Это как если ты находишься в отношениях и постоянно сидишь на сайте знакомств.

Для компании это сигнал, что человек нелоялен, и может в любой момент уволиться.

Справедливости ради нужно отметить, что у этого подхода есть реальное преимущество с точки зрения hr - наработка у вас опыта прохождения интервью. Но интервью без реальной мотивации работать - это так себе опыт. Ни вам не интересно, ни работодателю играть в эту игру.

Итого, наиболее корректно:

Начинайте мониторить рынок при возникновении необходимости - когда работа не “работает” на ваши личные цели.И делайте это заранее!

А вот если в компании начались сокращения, если пришло новое руководство, если компанию продают - вот тут я как hr рекомендую начинать сразу искать работу. Тогда вы будете подготовлены к разным сценариям развития событий и уже принимать решение из наличия альтернатив.

Продолжение темы публикую ежедневно в 8.00.

*Кстати, мой коллега и друг Илья Швецов, о котором я упомянула в этом посте, ведет уникальный в своем роде канал по теме HR. Вот уж кажется тема изучена вдоль и поперек, но Илья преподносит ее свежо, играючи, в неформальном, но очень доступном ключе как для собственников бизнеса, так и для hr. Один пост про то, как выявить реальные ценности и культуру компании чего стоит: https://t.me/hrwithgusli

Культура компании проявляется еще до того, как подписан оффер

Про культуру обычно рассказывают уже нанятым людям: онбординг, ценности, принципы работы, выступление фаундера на all hands.

Но кандидат знакомится с культурой гораздо раньше. И иногда то, что он видит на этапе найма, честнее любой презентации.

Многие помнят мою историю про финальный culture-fit колл на роль HR Director в стартапе: созвон в 5:30 утра, шесть выключенных камер и отказ с моей стороны (если что — история здесь) 

Так вот тогда за несколько минут я узнал о культуре этой компании довольно много. Как здесь относятся ко времени другого человека. Как выглядят встречи. Насколько люди присутствуют в разговоре. И главное - считают ли они найм взаимным выбором или экзаменом, который кандидат должен сдать компании.

И это не только моя реакция. По исследованию Greenhouse, 9 из 10 кандидатов ожидают, что уже процесс найма покажет им культуру и ценности компании. По сути, hiring process - это демо-версия компании.

И это работает даже в гораздо менее экстремальных ситуациях. Постоянно переносятся интервью — кандидат делает вывод о том, как здесь планируют. На разных этапах люди по-разному описывают роль — о том, как внутри договариваются. Неделю не дают обратную связь — о том, как принимаются решения. На финальном этапе внезапно появляется еще три интервью – о том, насколько можно верить первоначальным договоренностям.

Возможно, каждый раз у компании есть совершенно разумное объяснение. Проблема в том, что кандидат его не знает. Поэтому заполняет пробелы сам.

Я поговорил об этом с Deep-Tech Recruitment Agency Lucky Hunter, которые каждый день нанимают технических специалистов для AI и deep-tech компаний. И оказалось, что они постоянно видят ровно такие ситуации.

Например, компания называет первую цифру ниже рынка, предполагая, что дальше будет торг. В одном из поисков на роль в кибербезопасности кандидат воспринял это совсем иначе: если нормальные деньги приходится выбивать уже на входе, что будет потом с пересмотром зарплаты? И вышел из процесса, хотя компания была готова двигаться по деньгам.

В другом случае компания сама еще не до конца понимала, кого именно ищет, и дала тестовое, которое выглядело довольно далеким от реальной работы. Для раннего стартапа в этом нет ничего необычного —роль действительно может формироваться по ходу поиска. Но кандидат не видит всей кухни. Он видит странное тестовое и делает вывод о самой роли.

А в геймдеве оффер однажды сорвался после того, как кандидат вскользь сравнил игру компании с продуктом конкурента. На первый взгляд — странная реакция. Но для фаундера принципиально важно было, чтобы люди были по-настоящему увлечены именно их продуктом. Вполне легитимное требование к команде. Только кандидат узнал о нем уже тогда, когда было поздно.

Во всех этих историях компания вовсе не обязательно плохая. И кандидат не обязательно прав в своих выводах.

Но культура — это не только то, что компания хотела показать. Это еще и то, что человек смог считать из ее поведения.

То, что внутри кажется очевидным, снаружи может выглядеть совершенно иначе. И чем меньше компания объясняет свою логику, тем больше кандидат додумывает ее сам. Особенно сильные кандидаты редко будут объяснять вам, что именно их смутило. Они не проведут вам exit interview после несостоявшегося найма. Они просто скажут спасибо и выберут другую компанию.

Поэтому хороший тест для любого, кто нанимает: пройти весь свой hiring process глазами человека, который ничего не знает о том, что происходит внутри.

Что он подумает о вас после первого сообщения рекрутера?

После интервью с будущим руководителем?

После тестового?

После недели тишины?

После оффера?

Многие думают, что только кандидат проходит собеседование в компанию.

На самом деле это всегда двусторонний процесс. Компания тоже проходит собеседование. И кандидат начинает оценивать ее культуру задолго до того, как компания начинает о ней рассказывать.

Канал Lucky Hunter: @budny_lucky_hunter

Полтора года без отпуска

Последний раз я был в настоящем отпуске в мае прошлого года. Провёл десять дней без работы и звонков, полный switch-off. А не как обычно, когда вроде в отпуске, но между завтраком и пляжем у тебя звонок, Slack и еще пара решений.

С тех пор отпуска не было. Зато была любимая схема: уехать на три дня на выходные. Переключился, вернулся, ещё на неделю хватает. Так зачем же брать целый отпуск.

Работала эта схема, пока не сломалась. Первой поплыла «оперативка»: если не записал — забыл, если записал — забыл куда. Потом поплыл спортзал, а ведь 4 раза в неделю последние лет десять были почти религией. И самое обидное, что не от лени, а просто кончилась энергия даже на то, что энергию и даёт.

Окончательно добил меня тренер. Точнее, я его. Каждый четверг я присылаю отчёт: три фото, диета, цифры. Меня часто вытаскивает хотя бы то, что «нельзя облажаться перед человеком». Но тут я перестал не только ходить, но и отчёт заполнять 🙈 Если даже accountability уже не работает, то спорить с собой дальше бессмысленно.

Знаю, что вы сейчас скажете, потому что думаю то же самое: перф-ревью, бюджет на следующий год, с понедельника переезд на новую систему. Но идеального момента для отдыха не будет никогда.

Короче, я на днях оплатил тот самый отпуск. Первую неделю октября буду лежать, читать (и может даже не Slack хехе), ничего не делать и не чувствовать вину за это)).

А вы как понимаете, что пора? 👇

Сильным тоже нужен sanity check

Есть популярный способ управлять сильными людьми: нанял, выдохнул, больше не трогаешь. Он взрослый, опытный, сам разберётся — собственно, поэтому его и наняли. Иногда чуть ли не год проходит без нормального разговора о том, чего вы друг от друга ждёте. И иногда это называют доверием.

Хотя чаще это просто сильно отложенный разговор.

Каким бы автономным ни был человек, ему нужно хоть раз услышать, что вы смотрите в одну сторону. Стратегия у компании одна, а развилок на ней сколько угодно. Если вы их не проговариваете, он выбирает сам — и ставит на кон свою оценку, бонус и репутацию вслепую.

Поэтому с сильными людьми тоже нужно регулярно сверять часы.

Ожидания формулируете вы, а не он. «Расскажи, как ты видишь свою роль» — хорошее упражнение, но это не ваши ожидания, а лишь его догадки. Поэтому скажите сами: чего вы от него ждёте сейчас, что изменилось с прошлого разговора, что действительно важно, а что не приоритет.

И не раз в год на performance review. За год компания успевает несколько раз поменять приоритеты, структуру и представление о том, что вообще считается хорошим результатом. А то, что вы не сказали вслух, человек узнать не может.

Неозвученные ожидания никуда не денутся и точно всплывут в самый неудобный момент: при расчёте бонуса («я ждал другого»), на годовой оценке или при увольнении, когда выяснится, что человек весь год чему-то не соответствовал, но не знал об этом. Все самые тяжёлые разговоры в компаниях именно про это. Не про плохую работу, а про ожидания, которые остались в тишине.

Команда — не семья

Когда мы с фаундером Самоката обсуждали культуру и топ-команду, он сказал фразу, которая у меня засела:
— Мы не семья. Мы как команда болида в Формуле-1.

У каждого своя роль, и она не про любовь, а про то, чтобы машина приехала первой. Механики не спрашивают у пилота, как у него настроение, — они меняют колеса за две секунды, потому что давно работают вместе и умеют договариваться. Это классная команда, очень эффективная. Но не семья.

А «мы семья» я слышу до сих пор. Особенно те, кто собирал команду на коленке — в Дубае, Ереване, на Кипре. Когда вы вместе переезжали, вместе не спали ночами и вместе тушили пожары, ощущение семьи появляется само собой. И оно приятное. Проблема в том, что оно же потом мешает принимать решения. И часто за «мы семья» прячется совсем другое: «я пока не готов к сложным разговорам».

Потому что семью не увольняют. Семье не режут зарплату и не сокращают на 30% в тяжелый квартал. А с командой все это рано или поздно случится, и если полгода до этого вы говорили людям «мы семья», они это запомнят.

Возможно, в 2000-е, когда на стратсессиях показывали «Храброе сердце», идея семьи на работе еще работала. Сейчас — вряд ли.

Семья у всех есть дома, а на работе — болид.

Вас пятеро и все chief? Это, кстати, из той же оперы. Расскажу отдельно.

Год разговариваю сам с собой. Или всё-таки нет?

Сегодня ровно год, как я веду этот канал. За это время успел написать 101 пост, сходить на 4 подкаста и выпустить 8 колонок для СМИ.

Год назад я решил делиться мыслями публично. Оказалось, что это тоже работа. Причём та, за которую никто не платит, зато дедлайны ты себе придумываешь сам, а потом сам же их и срываешь.

Изначально мне хотелось просто делиться тем, что накопилось за годы работы с людьми и компаниями. Не писать очередной «умненький» блог о том, как стать идеальным руководителем за пять простых шагов — таких и без меня достаточно. Мне интереснее рассказывать, как компании живут на самом деле. Почему хорошие руководители вдруг принимают неудачные решения, почему компании упорно наступают на одни и те же грабли, и почему даже самые правильные управленческие практики в жизни работают совсем не так, как написано в книжках. А в последние месяцы — всё больше про фаундеров: что ломается в команде, когда её собирает один человек, и что с этим делать.

За этот год я обнаружил ещё одну вещь: иметь мнение и уметь его сформулировать так, чтобы кому-то захотелось дочитать до конца, — совершенно разные навыки. Иногда на один небольшой пост уходит больше времени, чем на решение самой задачи. А иногда целый текст рождается из одной фразы, услышанной на встрече.

Не знаю, насколько у меня получается. Но хочется думать, что кто-то из вас периодически узнаёт в этих историях себя, своего руководителя или собственную компанию. Может, находит аргумент для сложного разговора. А может, просто радуется, что корпоративный абсурд случается не только у него.

В любом случае мне нравится этим заниматься, и хочется продолжать.

Есть одно но. За год я довольно много рассказал о том, что думаю сам, и почти ничего не узнал о том, что интересно вам. Поэтому в честь первого дня рождения канала предлагаю поменяться ролями: я на минуту замолчу, а вы расскажете, зачем вообще сюда заглядываете.

И да, спасибо, что читаете. Даже если молча. Особенно если дочитали до этого места.

Тайтлы портят людей

Вас пятеро, вы стартап, и все пятеро — Chief. Так начиналась половина компаний, которые я видел.

Соблазн понятный: люди пришли на старте, рискуют вместе с вами, поэтому пусть у них будет хотя бы статус. Проблема приходит через полгода. «А можно мне зарплату как у Chief?» «А пакет опционов как у Chief?» Титул, выданный авансом, очень быстро начинает требовать под себя все остальное.

Дальше он тянет и структуру. Под CFO не может быть один бухгалтер. CFO и бухгалтер — это странно, поэтому между ними появляется Head, потом еще кто-то. И вот у вас управленческая пирамида в компании, где все еще нужно, чтобы каждый был hands-on.

Я бы начинал с Head. Взяли человека отвечать за финансы — пусть будет Head of Finance. Посмотрите, как он работает, оставьте и себе, и ему, и структуре поле для роста. Если что-то пойдет не так, роль Head проще обойти или переиграть, чем снимать с человека Chief.

А на самом старте я бы вообще всем давал Project. Потому что все и делают все, и это честнее любого титула.

Если нет видения на год — дайте на месяц

У меня однажды был долгий спор с фаундером. Я просил дать команде хоть какой-то ориентир, а в ответ получал:

— Илья, что ты от меня хочешь? Я понятия не имею, что будет с рынком.

— Так и скажи им: не знаю.

— Я не буду рассказывать про светлое будущее, которого не вижу.

Про светлое и не надо. Просто про будущее. Даже «я не знаю» лучше тишины, потому что тишину команда заполняет сама — и обычно самыми мрачными версиями.

Если нет видения на год — it's fine, у 90% стартапов его нет, потому что они еще ищут product-market fit. Дайте на квартал. Нет на квартал — на месяц. Пусть это будет не великая миссия, а «допилить вот эту фичу». Маленькая, конкретная, легко проверяемая цель. У нее есть еще одно свойство: ее можно отпраздновать, а это объединяет лучше любого тимбилдинга.

И не обязательно выступать перед всей компанией. Если public speaking — не ваше, напишите. Эпистолярный жанр отлично работает.

А ваша команда знает, куда вы идете в ближайший месяц? 👇

Куда ведёт открытая дверь?

Работал я с CEO, у которого был стеклянный кабинет посреди опенспейса. Он всем повторял: приходите поговорить — про стратегию, про еду, про что угодно. Дверь и правда всегда была открыта, я пользовался постоянно.

А потом увидел ту же дверь в другой компании. CEO тоже говорил всем: я доступен, заходите. И однажды на нашем тет-а-тете начал с порога:

— Илья, почему все идут ко мне? Они даже не пытаются договориться — сразу сюда! Почему я должен за них решать?

Одна и та же открытая дверь, а эффект противоположный. Разница в том, что происходит после разговора. Первый мог выслушать, задать пару вопросов, помочь посмотреть на ситуацию иначе. Но решение оставлял тебе. Ко второму приходили за решением и получали его, а в следующий раз шли снова — зачем договариваться, если можно сходить наверх.

Если каждый разговор в вашем кабинете заканчивается вашим решением, вы не доступный лидер. Вы бутылочное горлышко с хорошим пиаром.

Поговорить — заходите всегда. Принести конфликт, который двое взрослых могли разобрать сами, — идите обратно и договаривайтесь.

А ваша открытая дверь вас разгружает или нагружает? 👇

Каждое утро в 9:30

В одной компании каждое утро в 9:30 вся команда — сначала 30 человек, потом 40 — собиралась на звонок и по кругу перечисляла: вчера делали это, сегодня будем делать вот это.

Я первые недели молчал и пытался понять, зачем. Потом спросил фаундера. Идея была правильная: чтобы критичные ситуации всплывали сразу, а не через неделю. Но на практике ни одной критичной ситуации на этом звонке не всплыло. Все просто оправдывали свое существование в компании, и все это слушали.

Мы вместе пробовали его спасти. Сократили до лидов — стало ещё длиннее, каждый говорил за всю команду. Привязали к квартальным целям — чуть лучше. Перевели на три раза в неделю. А потом кто-то первым сказал «no updates», за ним ещё двое, и стало понятно, что звонок умер сам.

Так обычно и бывает: созвон заводят из хороших побуждений, а он быстро превращается в способ показать, что ты занят. У меня сегодня 28 звонков и 12 писем, значит, я работаю. Что это меняет для компании — никто не спрашивает.

Самое дорогое в таком звонке — не потраченный час. А иллюзия, что раз мы поговорили, значит мы управляем.

Простой тест: откройте календарь, возьмите любой регулярный созвон и вспомните, какое решение на нём приняли в последний раз. Если не вспомнили за пять секунд, вы знаете, что делать 😅

Сколько у вас таких ритуалов в неделе? 👇