Супервизионная группа у легендарного коуча-аналитика группы «Металлика» и со-основателя IPDC
Фил Тоул — психоаналитик, один из создателей метода психодинамического коучинга, работавший с мировыми звездами и бизнесом top-Forbes, о его работе с группой «Металлика» в кризисе снят фильм «Some Kind of Monster».
В работе Фил [создаёт] одновременно и поддерживающее, и глубоко аналитическое пространство — это редкая возможность для практикующих психологов, коучей и консультантов получить супервизию человека с таким опытом работы со сложными, соблазняющими кейсами. И разобрать профессиональные вызовы, «слепые зоны», чтобы усилить практику.
Группа практически набрана, но есть возможность взять ещё нескольких участников.
Чтобы принять участие, напишите о себе и ваших профессиональных задачах:
• на почту sales@ipdc.online
• или нашему менеджеру, Анне, в [телеграм]
#ipdc_анонсы
Фил Тоул — психоаналитик, один из создателей метода психодинамического коучинга, работавший с мировыми звездами и бизнесом top-Forbes, о его работе с группой «Металлика» в кризисе снят фильм «Some Kind of Monster».
В работе Фил [создаёт] одновременно и поддерживающее, и глубоко аналитическое пространство — это редкая возможность для практикующих психологов, коучей и консультантов получить супервизию человека с таким опытом работы со сложными, соблазняющими кейсами. И разобрать профессиональные вызовы, «слепые зоны», чтобы усилить практику.
Условия:
• 1 встреча в месяц
• начало — 22 октября
• время — с 19:30 до 21:00 МСК
• группа работает с синхронным переводом на русский язык🔥 Первую встречу можно посетить по специальной льготной стоимости — 5000 ₽
Группа практически набрана, но есть возможность взять ещё нескольких участников.
Чтобы принять участие, напишите о себе и ваших профессиональных задачах:
• на почту sales@ipdc.online
• или нашему менеджеру, Анне, в [телеграм]
#ipdc_анонсы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥5❤4🔥2
Материнство: близость, власть, любовь и зависть
Ведущие — Ирина Гаврилова и Елена Куртбединова (IPDC)
→ Как сохранять связь, когда ребёнок становится отдельным человеком?
→ Как выдерживать его несогласие и самостоятельность?
→ И что позволяет близости не превращаться в поглощение?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5🔥3
ПОЧЕМУ ИНОГДА ПРОЩЕ РАБОТАТЬ С НЕЗНАКОМЫМИ ЛЮДЬМИ
У каждой команды есть общая эмоциональная память. Она складывается из прожитых ситуаций и совместно разделённого опыта: кто однажды подвёл остальных, чья идея провалилась, кого руководитель публично похвалил, чьё предложение проигнорировали. Со временем такие эпизоды превращаются в устойчивые представления друг о друге: «вот этот всегда всё контролирует», «она не выдерживает критики», «к нему лучше не обращаться с новыми идеями».
Сразу скажем, это вообще не проблема. Но факт в том, что со временем отдельные события могут превратиться в привычные способы взаимодействия. Похожую динамику можно увидеть в сериале «Офис». Сотрудники Dunder Mifflin годами работают бок о бок, знают слабости друг друга и накопили некоторое количество взаимных претензий. Их близкое знакомство помогает создавать общий мир, но одновременно мешает воспринимать происходящее нейтрально. Старые обиды, привычные шутки и закрепившиеся роли постоянно вмешиваются в рабочие отношения.
⭐️ И что — теперь никогда не работать с теми, кого знаем?
Не всё так радикально. С незнакомцем мы ещё не успели разыграть привычные роли. Нам неизвестно, как он поведёт себя в конфликте, и у него нет готового представления о нас. Можно предложить неожиданную идею, задать «глупый» вопрос или признаться, что чего-то не знаешь.
В психодинамическом подходе это можно рассматривать через повторение привычных отношений. Мы взаимодействуем не только с человеком перед нами, но и с тем образом, который сложился на основе прошлого опыта. Иногда мы как будто продолжаем спорить не с нынешним коллегой, а с тем, кто когда-то нас обесценил, подвёл или не услышал. И сами можем не замечать, что воспроизводим знакомый сценарий.
И дело не в том, что незнакомые люди всегда работают лучше. В новой команде тоже есть тревога, недоверие и необходимость заново договариваться о правилах. Просто у неё пока нет прежних конфликтов, которые автоматически определяют, кто здесь прав, кто виноват и кому какое место отведено.
⭐️ Тогда что делать, если команда давно работает вместе, но будто ходит по кругу?
Начать с вопроса: мы сейчас реагируем на то, что действительно происходит, или на то, что уже происходило раньше? Действительно ли коллега снова не справляется — или мы заранее ждём от него неудачи? Правда ли сотрудник сопротивляется изменениям — или он не верит, что его мнение в этот раз услышат?
В конце концов, история команды может быть её опорой, а может стать клеткой.
#ipdc_пишет
У каждой команды есть общая эмоциональная память. Она складывается из прожитых ситуаций и совместно разделённого опыта: кто однажды подвёл остальных, чья идея провалилась, кого руководитель публично похвалил, чьё предложение проигнорировали. Со временем такие эпизоды превращаются в устойчивые представления друг о друге: «вот этот всегда всё контролирует», «она не выдерживает критики», «к нему лучше не обращаться с новыми идеями».
Так формируется эмоциональный «багаж» команды — опыт прошлых взаимодействий, который влияет на то, как люди воспринимают друг друга сегодня.
Сразу скажем, это вообще не проблема. Но факт в том, что со временем отдельные события могут превратиться в привычные способы взаимодействия. Похожую динамику можно увидеть в сериале «Офис». Сотрудники Dunder Mifflin годами работают бок о бок, знают слабости друг друга и накопили некоторое количество взаимных претензий. Их близкое знакомство помогает создавать общий мир, но одновременно мешает воспринимать происходящее нейтрально. Старые обиды, привычные шутки и закрепившиеся роли постоянно вмешиваются в рабочие отношения.
Не всё так радикально. С незнакомцем мы ещё не успели разыграть привычные роли. Нам неизвестно, как он поведёт себя в конфликте, и у него нет готового представления о нас. Можно предложить неожиданную идею, задать «глупый» вопрос или признаться, что чего-то не знаешь.
В психодинамическом подходе это можно рассматривать через повторение привычных отношений. Мы взаимодействуем не только с человеком перед нами, но и с тем образом, который сложился на основе прошлого опыта. Иногда мы как будто продолжаем спорить не с нынешним коллегой, а с тем, кто когда-то нас обесценил, подвёл или не услышал. И сами можем не замечать, что воспроизводим знакомый сценарий.
И дело не в том, что незнакомые люди всегда работают лучше. В новой команде тоже есть тревога, недоверие и необходимость заново договариваться о правилах. Просто у неё пока нет прежних конфликтов, которые автоматически определяют, кто здесь прав, кто виноват и кому какое место отведено.
Начать с вопроса: мы сейчас реагируем на то, что действительно происходит, или на то, что уже происходило раньше? Действительно ли коллега снова не справляется — или мы заранее ждём от него неудачи? Правда ли сотрудник сопротивляется изменениям — или он не верит, что его мнение в этот раз услышат?
В конце концов, история команды может быть её опорой, а может стать клеткой.
#ipdc_пишет
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4🔥4👍2
РОЛЬ ВЕДУЩЕГО ГРУППЫ
🗓️ 31 октября, 17:00-18:00 МСК
Как понять, что вы готовы стать ведущими группы? Что делать, когда участники сопротивляются, между ними возникает конфликт — а привычные профессиональные опоры перестают работать? И как оценить собственную работу, если после встречи остаётся больше вопросов, чем ответов?
На вебинаре мы обсудим, как найти свой стиль ведения, выдерживать неопределённость и понимать, что происходит с группой и с вами внутри неё. А ещё — о первых шагах для тех, кто только собирается запустить свою группу, и о сложных вопросах, с которыми сталкиваются даже опытные ведущие.
[РЕГИСТРАЦИЯ: УЧАСТИЕ БЕСПЛАТНО]
Если вы уже ведете группы — приходите сверить внутренний компас. Если только думаете собрать первую — приходите, чтобы страхи превратились в план.
🎙️ Ведущие
Екатерина Белокоскова-Михайлова
— CEO IPDC, член Американской Ассоциации Групповой психотерапии, групповой аналитик, коуч
Джефри Прайс (США)
— психотерапевт, член Американской ассоциации групповой психотерапии, Соучредитель Центра мужества в Боулдере, штат Колорадо
Михаил Богомаз (США)
— психолог, групповой терапевт, член Американской ассоциации групповой психотерапии, директор психологического центра для студентов Университета Северной Флориды
#ipdc_анонсы
Честный разговор о том, что обычно остаётся за кулисами групповой работы: мотивации ведущего, тревоге и сомнениях, сопротивлении участников, границах, структуре и спонтанности
Как понять, что вы готовы стать ведущими группы? Что делать, когда участники сопротивляются, между ними возникает конфликт — а привычные профессиональные опоры перестают работать? И как оценить собственную работу, если после встречи остаётся больше вопросов, чем ответов?
На вебинаре мы обсудим, как найти свой стиль ведения, выдерживать неопределённость и понимать, что происходит с группой и с вами внутри неё. А ещё — о первых шагах для тех, кто только собирается запустить свою группу, и о сложных вопросах, с которыми сталкиваются даже опытные ведущие.
[РЕГИСТРАЦИЯ: УЧАСТИЕ БЕСПЛАТНО]
Если вы уже ведете группы — приходите сверить внутренний компас. Если только думаете собрать первую — приходите, чтобы страхи превратились в план.
Екатерина Белокоскова-Михайлова
— CEO IPDC, член Американской Ассоциации Групповой психотерапии, групповой аналитик, коуч
Джефри Прайс (США)
— психотерапевт, член Американской ассоциации групповой психотерапии, Соучредитель Центра мужества в Боулдере, штат Колорадо
Михаил Богомаз (США)
— психолог, групповой терапевт, член Американской ассоциации групповой психотерапии, директор психологического центра для студентов Университета Северной Флориды
Этот открытый вебинар — часть серии открытых дискуссий IPDC в преддверии трёхдневного интенсива «Дыхание контакта: от изоляции к близости» (13–15 ноября)
#ipdc_анонсы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥10❤2👍2
ПОЧЕМУ ВЕДУЩЕМУ СЛОЖНО ПРИЗНАТЬ ОШИБКУ
Ведущий группы ≠ человек, который всегда знает, что делать. При этом часто участники смотрят на него в поисках опоры, ясности и понимания происходящего. В такой ситуации признать ошибку может быть непросто: «Вдруг группа перестанет доверять? Вдруг сомнение в одном решении превратится в сомнение профессиональной компетентности?»
Страх потерять авторитет может незаметно влиять на работу. За этим может стоять убеждение: «Если я хороший специалист, я должен понимать, что происходит, вовремя замечать сложности и принимать правильные решения.» Но групповая работа устроена иначе: невозможно заранее предусмотреть все реакции, а смысл происходящего не всегда становится понятен сразу.
Парадокс в том, что попытка сохранить авторитет любой ценой может подорвать именно то, что ведущий пытается защитить, — доверие группы.
Признать ошибку не значит отказаться от своей роли или передать участникам ответственность за происходящее. Напротив, это возможность показать, что профессиональная позиция выдерживает сомнения и пересмотр решений. Ведущий может сказать: «Кажется, я поспешил с этой интерпретацией» или «Сейчас я вижу, что моё решение не помогло нам продвинуться». Такие слова не отменяют его компетентности, а позволяют вместе с группой исследовать, что произошло и как это повлияло на работу.
Речь не о том, чтобы демонстрировать собственную уязвимость ради близости, а о способности замечать свои ограничения и отвечать за последствия своих действий.
В конце концов, авторитет ведущего определяется не только тем, сколько раз он оказался прав, — но и тем, что он делает, когда оказывается неправ.
#ipdc_пишет
Ведущий группы ≠ человек, который всегда знает, что делать. При этом часто участники смотрят на него в поисках опоры, ясности и понимания происходящего. В такой ситуации признать ошибку может быть непросто: «Вдруг группа перестанет доверять? Вдруг сомнение в одном решении превратится в сомнение профессиональной компетентности?»
Страх потерять авторитет может незаметно влиять на работу. За этим может стоять убеждение: «Если я хороший специалист, я должен понимать, что происходит, вовремя замечать сложности и принимать правильные решения.» Но групповая работа устроена иначе: невозможно заранее предусмотреть все реакции, а смысл происходящего не всегда становится понятен сразу.
Парадокс в том, что попытка сохранить авторитет любой ценой может подорвать именно то, что ведущий пытается защитить, — доверие группы.
31 октября приглашаем на бесплатный открытый вебинар «Роль ведущего группы».
Поговорим о тревоге и сомнениях ведущего, сопротивлении и конфликтах в группе, профессиональных опорах и о том, как находить свой стиль ведения — в том числе в ситуациях, когда привычные решения перестают работать.
Признать ошибку не значит отказаться от своей роли или передать участникам ответственность за происходящее. Напротив, это возможность показать, что профессиональная позиция выдерживает сомнения и пересмотр решений. Ведущий может сказать: «Кажется, я поспешил с этой интерпретацией» или «Сейчас я вижу, что моё решение не помогло нам продвинуться». Такие слова не отменяют его компетентности, а позволяют вместе с группой исследовать, что произошло и как это повлияло на работу.
Речь не о том, чтобы демонстрировать собственную уязвимость ради близости, а о способности замечать свои ограничения и отвечать за последствия своих действий.
В конце концов, авторитет ведущего определяется не только тем, сколько раз он оказался прав, — но и тем, что он делает, когда оказывается неправ.
#ipdc_пишет
❤9🥰2
КОГДА ПРАВИЛА ПОМОГАЮТ ГРУППЕ — И КОГДА МЕШАЮТ
Группе нужна структура и «контракт»: договорённости о времени, конфиденциальности, очередности высказываний и границах помогают участникам чувствовать себя безопаснее и понимать, на что можно опираться. Однако у любого процесса две стороны (если не больше). Поэтому иногда правила становятся не только способом организовать совместную работу — но и защитой от того, что невозможно заранее предусмотреть.
Например, если в группе возникает конфликт, ведущий может поспешить напомнить о необходимости говорить по очереди или соблюдать уважительный тон. И за этим нарушенным правилом может скрываться что-то важное: накопившееся раздражение, борьба за место в «пространстве» или разочарование друг в друге. Если каждый раз возвращаться только к рамкам, то можно восстановить порядок, так и не разобравшись в произошедшем.
Это не значит, что от правил нужно отказываться или систематически нарушать их. Структура помогает группе выдерживать происходящее, а спонтанность — встречаться с тем, чего никто не планировал. Задача ведущего состоит не в эфемерном выборе между Сциллой и Харибдой, а в том, чтобы понимать, когда группе нужна опора правил, а когда — возможность выйти за пределы привычного сценария.
#ipdc_пишет
Группе нужна структура и «контракт»: договорённости о времени, конфиденциальности, очередности высказываний и границах помогают участникам чувствовать себя безопаснее и понимать, на что можно опираться. Однако у любого процесса две стороны (если не больше). Поэтому иногда правила становятся не только способом организовать совместную работу — но и защитой от того, что невозможно заранее предусмотреть.
Например, если в группе возникает конфликт, ведущий может поспешить напомнить о необходимости говорить по очереди или соблюдать уважительный тон. И за этим нарушенным правилом может скрываться что-то важное: накопившееся раздражение, борьба за место в «пространстве» или разочарование друг в друге. Если каждый раз возвращаться только к рамкам, то можно восстановить порядок, так и не разобравшись в произошедшем.
В психодинамической работе важно замечать не только то, соблюдаются ли правила, но и какую функцию они выполняют. Иногда структура поддерживает контакт, а иногда помогает не встречаться с тревогой, злостью и неопределённостью. Причём правила могут становиться защитой не только для участников, но и для самого ведущего: за привычным порядком проще укрыться от ситуации, в которой непонятно, что делать дальше.
Это не значит, что от правил нужно отказываться или систематически нарушать их. Структура помогает группе выдерживать происходящее, а спонтанность — встречаться с тем, чего никто не планировал. Задача ведущего состоит не в эфемерном выборе между Сциллой и Харибдой, а в том, чтобы понимать, когда группе нужна опора правил, а когда — возможность выйти за пределы привычного сценария.
#ipdc_пишет
❤8🔥2
Уже в эту субботу, 31 октября, состоится открытый вебинар «Дыхание контакта: от изоляции к близости»
Будет полезно опытным ведущим и тем, кто только подходит к группе с трепетом и вопросами: без сухой теории и заумного «надо»
Участие бесплатно, подробности по ссылке:
https://www.ipdc.online/event-details/rol-vedushchego-gruppy
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
IPDC
Роль ведущего группы | IPDC
Открытая дискуссия в преддверии интенсива «Дыхание контакта: от изоляции к близости»
❤7