в продолжение к [вот этому] посту мы решили — а почему бы нам не поразмышлять на тему бизнеса
ОДИНОЧЕСТВО КОМПЕТЕНТНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
В разговоре о групповой динамике мы чаще обсуждаем феномен «слишком» применительно к участникам: слишком яркий, слишком эмоциональный, слишком сложный. Однако в корпоративных и обучающих группах всё чаще в позиции «слишком» оказывается сам руководитель. И это меняет всю конфигурацию напряжения в системе.
И тут важно сказать: речь не о токсичном поведении или завышенных амбициях. Речь о разрыве темпа, глубины и масштаба мышления. Такой руководитель быстрее обрабатывает информацию, видит стратегические последствия решений, удерживает несколько уровней реальности одновременно — задачи, людей, риски, атмосферу, долгосрочные эффекты. Он замечает то, что ещё не оформилось, и реагирует на слабые сигналы, которые для других неочевидны.
На определённом этапе лидер начинает ощущать не столько сопротивление, сколько одиночество.
Если лидер существенно опережает систему в любом из вышеперечисленных форматов — возникает дисбаланс. Тогда группа бессознательно начинает выравниваться. Это может проявляться в замедлении процессов, растягивании сроков, бесконечных уточнениях, формальном согласии без реального включения. А иногда — в скрытом обесценивании: идеи объявляются «слишком сложными», решения — «оторванными от реальности», требования — «избыточными». Причём это не обязательно про отсутствие мотивации или слабую компетентность команды. Чаще это способ снизить тревогу несоответствия.
Так появляется парадокс: чем выше компетентность руководителя, тем больше напряжение в группе.
Ситуацию усложняет современный контекст. Сегодня многие руководители — это люди с высоким уровнем осознанности и развитой рефлексией: они умеют говорить о чувствах, замечают скрытые процессы, не избегают конфликтов. Их лидерство опирается на глубину понимания, а не на иерархию.
При этом сами команды всё чаще не принимают авторитарный стиль управления, но одновременно не выдерживают и взрослого сложного лидерства, в котором есть требования, границы, ответственность и необходимость расти.
Вот такая дихотомия на фоне культурного сдвига. Мы постепенно вышли из жёсткой иерархической модели, но ещё не научились устойчиво существовать в модели зрелой сложности. И что тогда делать, если вы действительно опережаете систему — и не хотите ни обесценивать команду, ни снижать планку.
Об этом — во второй части.
#ipdc_пишет
ОДИНОЧЕСТВО КОМПЕТЕНТНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
В разговоре о групповой динамике мы чаще обсуждаем феномен «слишком» применительно к участникам: слишком яркий, слишком эмоциональный, слишком сложный. Однако в корпоративных и обучающих группах всё чаще в позиции «слишком» оказывается сам руководитель. И это меняет всю конфигурацию напряжения в системе.
И тут важно сказать: речь не о токсичном поведении или завышенных амбициях. Речь о разрыве темпа, глубины и масштаба мышления. Такой руководитель быстрее обрабатывает информацию, видит стратегические последствия решений, удерживает несколько уровней реальности одновременно — задачи, людей, риски, атмосферу, долгосрочные эффекты. Он замечает то, что ещё не оформилось, и реагирует на слабые сигналы, которые для других неочевидны.
На определённом этапе лидер начинает ощущать не столько сопротивление, сколько одиночество.
Если лидер существенно опережает систему в любом из вышеперечисленных форматов — возникает дисбаланс. Тогда группа бессознательно начинает выравниваться. Это может проявляться в замедлении процессов, растягивании сроков, бесконечных уточнениях, формальном согласии без реального включения. А иногда — в скрытом обесценивании: идеи объявляются «слишком сложными», решения — «оторванными от реальности», требования — «избыточными». Причём это не обязательно про отсутствие мотивации или слабую компетентность команды. Чаще это способ снизить тревогу несоответствия.
Так появляется парадокс: чем выше компетентность руководителя, тем больше напряжение в группе.
Ситуацию усложняет современный контекст. Сегодня многие руководители — это люди с высоким уровнем осознанности и развитой рефлексией: они умеют говорить о чувствах, замечают скрытые процессы, не избегают конфликтов. Их лидерство опирается на глубину понимания, а не на иерархию.
При этом сами команды всё чаще не принимают авторитарный стиль управления, но одновременно не выдерживают и взрослого сложного лидерства, в котором есть требования, границы, ответственность и необходимость расти.
Вот такая дихотомия на фоне культурного сдвига. Мы постепенно вышли из жёсткой иерархической модели, но ещё не научились устойчиво существовать в модели зрелой сложности. И что тогда делать, если вы действительно опережаете систему — и не хотите ни обесценивать команду, ни снижать планку.
Об этом — во второй части.
#ipdc_пишет
🔥8❤5👏2💯1
Уже завтра, 28 февраля, состоится открытый вебинар «Норма. Новая»
Встречаемся, чтобы порассуждать о норме в психоанализе, семейных и корпоративных сценариях
Участие бесплатно, подробности по ссылке:
https://www.ipdc.online/event-details/norma-novaya
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
IPDC
НОРМА. НОВАЯ | IPDC
Открытый вебинар-знакомство
❤2
БЕССОЗНАТЕЛЬНАЯ СДЕЛКА
🗓️ 15 марта, 10:00-11:00 МСК
Группа может говорить о развитии, поддержке и близости — и при этом обходить самые сильные чувства. Ненависть, ярость, зависть часто остаются «не тронутыми». И не потому что их нет. Часто участники и ведущий бессознательно заключают «сделку»: некоторые темы лучше не поднимать, чтобы сохранить устойчивость.
На вебинаре мы будем исследовать природу этого сопротивления.
• Почему так трудно говорить о чувствах негативного спектра?
• Как помочь группе выдерживать их, не разрушаясь?
• И что стоит за потребностью доказывать своё право на жизнь — через заслуги, страдания и признание извне?
[РЕГИСТРАЦИЯ: УЧАСТИЕ БЕСПЛАТНО]
🎙️ Ведущая — Виктория Гуда Икладиос
Психоаналитик, ведущая групп и матриц сновидений, преподаватель IPDC
#ipdc_анонсы
О чём мы молчим в группе, когда боимся агрессии
Группа может говорить о развитии, поддержке и близости — и при этом обходить самые сильные чувства. Ненависть, ярость, зависть часто остаются «не тронутыми». И не потому что их нет. Часто участники и ведущий бессознательно заключают «сделку»: некоторые темы лучше не поднимать, чтобы сохранить устойчивость.
На вебинаре мы будем исследовать природу этого сопротивления.
• Почему так трудно говорить о чувствах негативного спектра?
• Как помочь группе выдерживать их, не разрушаясь?
• И что стоит за потребностью доказывать своё право на жизнь — через заслуги, страдания и признание извне?
[РЕГИСТРАЦИЯ: УЧАСТИЕ БЕСПЛАТНО]
Психоаналитик, ведущая групп и матриц сновидений, преподаватель IPDC
Этот вебинар — вводная встреча и пространство для размышления в преддверии трёхдневного интенсива в Москве
«Бессознательная сделка»
(17–19 апреля)
#ipdc_анонсы
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3❤🔥2👍2
КАК БЫТЬ, ЕСЛИ ВАС СТАЛО «СЛИШКОМ»
Если вы узнали себя в [первой части], то важно понимать, что быть «слишком» — это не дефект. Это история про разницу уровней и как вы с ней работаете.
Первое, что требует внимания, — калибровка темпа. Компетентный руководитель часто принимает решения быстрее, чем команда успевает их осмыслить. Например, вы видите положение дел на три стратегических шага вперёд, а команда всё ещё обсуждает первый. В такой ситуации можно либо раздражаться, либо осознанно замедлиться и проговорить логику перехода или по-другому — раскрыть ход вашего мышления. Кстати, часто сопротивление снижается за счёт фактора прозрачности.
Второй момент — дозирование сложности. Если вы мыслите системно, то есть соблазн сразу «вывалить» полную картину: риски, альтернативы, долгосрочные последствия. Для части команды это может быть очевидным перегрузом. Практический ход — разделять стратегическую рамку и операционный шаг.
Третье — перераспределение ответственности. Когда лидер слишком вовлечён — команда начинает опираться на него как на главный источник и энергии, и решений. Если вы замечаете, что инициативы по мановению волшебной палочки возвращаются к вам, то полезно прямо обозначать границу: «Это ваша зона ответственности. Я готов обсудить риски, но выбор делаете вы». Да, в краткосрочной перспективе это усилит тревогу в группе, но в долгосрочной — повысит её субъектность.
И самый сложносочинённый вопрос — вопрос соответствия. Иногда проблема не в стиле управления и не в калибровке, а в реальном несовпадении уровня задач и уровня системы. Здесь вам стоит честно ответить себе: вы развиваете команду или удерживаете её в комфортной стагнации? И готовы ли вы к последствиям каждого из этих выборов?
😍 На определённом уровне руководства полная синергия по глубине и скорости невозможна. Это не всегда означает, что команда «не доросла». Часто это лишь структурная особенность позиции.
#ipdc_пишет
Если вы узнали себя в [первой части], то важно понимать, что быть «слишком» — это не дефект. Это история про разницу уровней и как вы с ней работаете.
Первое, что требует внимания, — калибровка темпа. Компетентный руководитель часто принимает решения быстрее, чем команда успевает их осмыслить. Например, вы видите положение дел на три стратегических шага вперёд, а команда всё ещё обсуждает первый. В такой ситуации можно либо раздражаться, либо осознанно замедлиться и проговорить логику перехода или по-другому — раскрыть ход вашего мышления. Кстати, часто сопротивление снижается за счёт фактора прозрачности.
Второй момент — дозирование сложности. Если вы мыслите системно, то есть соблазн сразу «вывалить» полную картину: риски, альтернативы, долгосрочные последствия. Для части команды это может быть очевидным перегрузом. Практический ход — разделять стратегическую рамку и операционный шаг.
Третье — перераспределение ответственности. Когда лидер слишком вовлечён — команда начинает опираться на него как на главный источник и энергии, и решений. Если вы замечаете, что инициативы по мановению волшебной палочки возвращаются к вам, то полезно прямо обозначать границу: «Это ваша зона ответственности. Я готов обсудить риски, но выбор делаете вы». Да, в краткосрочной перспективе это усилит тревогу в группе, но в долгосрочной — повысит её субъектность.
И самый сложносочинённый вопрос — вопрос соответствия. Иногда проблема не в стиле управления и не в калибровке, а в реальном несовпадении уровня задач и уровня системы. Здесь вам стоит честно ответить себе: вы развиваете команду или удерживаете её в комфортной стагнации? И готовы ли вы к последствиям каждого из этих выборов?
#ipdc_пишет
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥4❤1👍1
РАНЯЯ РЕГИСТРАЦИЯ — МАКСИМАЛЬНАЯ СКИДКА
Начинается набор на нашу годовую программу «Психология группы и лидерство», поток «Октябрь 2026»
Если вы интересуетесь психологией и бизнесом, хотите объединить эти области и стать экспертом в управлении группами — это ваша возможность изменить карьеру уже сейчас!
Начинается набор на нашу годовую программу «Психология группы и лидерство», поток «Октябрь 2026»
Зарегистрируйтесь до 31 марта и получите максимальную скидку на программу🔥 Узнайте подробности на бесплатной консультации [по ссылке]
Если вы интересуетесь психологией и бизнесом, хотите объединить эти области и стать экспертом в управлении группами — это ваша возможность изменить карьеру уже сейчас!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🎉4👍3❤2
СПОКОЙСТВИЕ — НОВАЯ ВАЛЮТА
Кризисы, конфликты, экономическая нестабильность, ощущение неопределённости, которое постепенно становится фоном повседневной жизни.
В такой реальности спокойствие начинает приобретать особую ценность. И здесь мы говорим не о равнодушии или эмоциональной «заморозке» — а о способности сохранять внутреннюю устойчивость, ясность мышления и контакт с реальностью, когда вокруг безысходно много тревоги.
Неоспоримый факт, что психика плохо выдерживает длительное напряжение. Когда тревоги становится слишком много, люди начинают реагировать быстрее, чем успевают думать: усиливаются конфликты, растёт раздражительность, решения принимаются импульсивно, а чувство усталости становится хроническим.
Однако один из самых устойчивых способов восстановления внутреннего равновесия связан с отношениями. Психика регулируется, лечится, расширяется и окрашивается осознаниями в отношениях. Когда переживания можно разделить, назвать, обсудить — они становятся более понятными и осязаемыми.
Именно поэтому группы сегодня приобретают особую ценность. В группе появляется пространство, где можно говорить о том, что происходит, замечать реакции других, сопоставлять разные взгляды и постепенно возвращать себе способность не только чувствовать, но и думать. Групповая работа помогает заземляться: тревога перестаёт быть изолированным внутренним опытом, появляется ощущение реальности и присутствия других людей. И в мире, где неопределённость стала нормой, такие пространства становятся одним из способов сохранять внутреннюю устойчивость.
#ipdc_пишет
Кризисы, конфликты, экономическая нестабильность, ощущение неопределённости, которое постепенно становится фоном повседневной жизни.
В такой реальности спокойствие начинает приобретать особую ценность. И здесь мы говорим не о равнодушии или эмоциональной «заморозке» — а о способности сохранять внутреннюю устойчивость, ясность мышления и контакт с реальностью, когда вокруг безысходно много тревоги.
Неоспоримый факт, что психика плохо выдерживает длительное напряжение. Когда тревоги становится слишком много, люди начинают реагировать быстрее, чем успевают думать: усиливаются конфликты, растёт раздражительность, решения принимаются импульсивно, а чувство усталости становится хроническим.
Важно!
Само по себе «спокойствие» — это не врождённое качество и не черта характера. Это навык психической регуляции, который формируется через определённые практики. Например, через способность выдерживать паузу перед реакцией: не отвечать сразу на раздражающий комментарий, а сначала притормозить и заметить свою эмоцию. Через возвращение к телу — дыхание, движение, простые физические действия, которые помогают снизить уровень возбуждения. Через ограничение информационного потока: как минимум, перестать бесконечно обновлять ленту новостей.
Однако один из самых устойчивых способов восстановления внутреннего равновесия связан с отношениями. Психика регулируется, лечится, расширяется и окрашивается осознаниями в отношениях. Когда переживания можно разделить, назвать, обсудить — они становятся более понятными и осязаемыми.
Именно поэтому группы сегодня приобретают особую ценность. В группе появляется пространство, где можно говорить о том, что происходит, замечать реакции других, сопоставлять разные взгляды и постепенно возвращать себе способность не только чувствовать, но и думать. Групповая работа помогает заземляться: тревога перестаёт быть изолированным внутренним опытом, появляется ощущение реальности и присутствия других людей. И в мире, где неопределённость стала нормой, такие пространства становятся одним из способов сохранять внутреннюю устойчивость.
Влюбиться в группы и познакомиться с преподавателями и студентами IPDC можно совсем скоро — 19 апреля
на дне открытых дверей
.
Ждём вас
💙
#ipdc_пишет
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8❤🔥6👍2
Дорогие друзья, сегодня мы начинаем серию «вопрос-ответ» от управляющего состава IPDC 🔥
А чтобы познакомиться поближе с институтом, нашим подходом, студентами и преподавателями — приходите на день открытых дверей 19 апреля [регистрация по ссылке]
А чтобы познакомиться поближе с институтом, нашим подходом, студентами и преподавателями — приходите на день открытых дверей 19 апреля [регистрация по ссылке]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
IPDC
День открытых дверей IPDC
и встреча выпускников Института Психодинамического Коучинга
❤1
IPDC НА СВЯЗИ
➡️ «На что сегодня можно опираться профессионалу, чтобы сохранять ясность и способность действовать?»
😍 Отвечает Екатерина Белокоскова-Михайлова — CEO IPDC, член Американской Ассоциации Групповой психотерапии, групповой аналитик, коуч
Помочь сохранить ясность в кризис могут три ключевых вектора: телесный (спорт, йога, танец — чтобы «заземлять» тревогу), смысловой (вера, творчество, понимание миссии своей работы) и человеческий (психотерапия, семья, дети, фигура значимого «Другого» как ориентир). Именно семья и дети часто становятся мостиком, который не даёт миру рассыпаться на понятия «обреченный» и «пустой».
В психологии это называется «расширение временной перспективы»: когда мы видим не только сегодняшнюю боль, но и линию жизни от наших предков к нашим детям и внукам — и в этом моменте мы обретаем устойчивость.
Для сохранения ясности ума нужно понимать, какие процессы происходят в нашем мозге во время стресса и в кризис. Многим практикам и руководителям больше 40 или даже 50 лет: в течение жизни они вырабатывали свои стратегии устойчивости, которые сейчас могут не сработать. Биология берёт своё, да ещё и тревога крадёт когнитивные ресурсы. Войны и кризисы крадут у нас общее ощущение предсказуемости. А возраст добавляет физиологию: нейронные связи обновляются медленнее, гормональный фон меняется.
В итоге — забывчивость, туман в голове, истощение. Важно понять: это не «деменция» и не крах ваших компетенций. Это режим энергосбережения, в который переходит мозг, чтобы выжить в хронической тревоге. Вот как ему помочь.
Простые практики благодарности или фиксация на трёх хороших событиях за день тренируют мозг искать позитив, а не только опасности.
Вы не теряете квалификацию, просто ваш мозг сейчас работает как процессор, на который повесили сотню фоновых программ. Ему нужно помочь «очистить кэш» и дать больше ресурсов, а не требовать от него работы в режиме 20-летнего.
#ipdc_насвязи
Помочь сохранить ясность в кризис могут три ключевых вектора: телесный (спорт, йога, танец — чтобы «заземлять» тревогу), смысловой (вера, творчество, понимание миссии своей работы) и человеческий (психотерапия, семья, дети, фигура значимого «Другого» как ориентир). Именно семья и дети часто становятся мостиком, который не даёт миру рассыпаться на понятия «обреченный» и «пустой».
В психологии это называется «расширение временной перспективы»: когда мы видим не только сегодняшнюю боль, но и линию жизни от наших предков к нашим детям и внукам — и в этом моменте мы обретаем устойчивость.
Опора — это не поиск твёрдой почвы под ногами (её сейчас нет), а умение удерживать равновесие, балансируя между разными сферами жизни.
Для сохранения ясности ума нужно понимать, какие процессы происходят в нашем мозге во время стресса и в кризис. Многим практикам и руководителям больше 40 или даже 50 лет: в течение жизни они вырабатывали свои стратегии устойчивости, которые сейчас могут не сработать. Биология берёт своё, да ещё и тревога крадёт когнитивные ресурсы. Войны и кризисы крадут у нас общее ощущение предсказуемости. А возраст добавляет физиологию: нейронные связи обновляются медленнее, гормональный фон меняется.
В итоге — забывчивость, туман в голове, истощение. Важно понять: это не «деменция» и не крах ваших компетенций. Это режим энергосбережения, в который переходит мозг, чтобы выжить в хронической тревоге. Вот как ему помочь.
1️⃣
Разгрузить и автоматизировать рутину
Всё записывать. Списки, заметки, календари. Даже то, что «и так запомню». Бумага — внешний жёсткий диск для мозга.
Создавать ритуалы и порядки. Если ключи, лекарства и документы всегда лежат в одном месте, мозг тратит ноль энергии на их поиск.
2️⃣
Уважать циркадные ритмы
В кризис мы экономим на сне, но это самая дорогая валюта. Нет ничего важнее для очистки мозга от токсинов стресса, чем качественный сон. Если тревога не даёт спать — ритуалы отхода ко сну важнее, чем в 20 лет. Горячая ванна, тёплое молоко, проветривание, никаких новостей за час.
3️⃣
Менять фокус внимания
Мозг в кризисе залипает на угрозе. Чтобы вернуть ему гибкость, нужно специально переключать его на другое. Изучение нового (язык, мелкая моторика, новые маршруты) — создаёт новые нейронные связи.
Простые практики благодарности или фиксация на трёх хороших событиях за день тренируют мозг искать позитив, а не только опасности.
Вы не теряете квалификацию, просто ваш мозг сейчас работает как процессор, на который повесили сотню фоновых программ. Ему нужно помочь «очистить кэш» и дать больше ресурсов, а не требовать от него работы в режиме 20-летнего.
#ipdc_насвязи
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤10👍4🔥3💯3
IPDC НА СВЯЗИ
➡️ «На что сегодня можно опираться профессионалу, чтобы сохранять ясность и способность действовать?»
😍 Отвечает Сергей Чучмаев — исполнительный директор IPDC, президент МАПБО, психолог и коуч
Опираться сегодня важно в первую очередь на понимание того, что ресурс внимания у человека ограничен.
Когда это внимание постоянно чем-то занято — новостями, соцсетями, внешними событиями, бесконечным потоком информации — у человека просто не остаётся возможности сосредоточиться. Возникает ощущение «замутнённого взгляда»: сложно думать, принимать решения, начинать действовать.
Снижать перегруз информацией, возвращать себе паузы, в которых появляется возможность размышлять, анализировать и выстраивать собственную линию действий.
Если представить, что у нас есть условные 10 единиц внимания, то для сложной интеллектуальной работы, например, принятия решений или создания чего-то нового (написание той же диссертации) нужны практически все 10.
Но в реальности часть внимания постоянно «разобрана». В итоге на важные задачи остаётся 2–3 единицы — и этого хватает только на поверхностное включение.
При этом мозг по своей природе однозадачен.
В среднем человек может удерживать глубокое внимание около полутора часов, и таких циклов в день всего несколько. Если их постоянно прерывать, мы теряем способность к полноценной работе: вместо нескольких часов качественного мышления остаётся фрагментарное, рассеянное включение. Поэтому сегодня важно выстраивать своего рода профилактику от внешнего шума — и осознанно защищать своё внимание.
Не потому, что «так правильно», а потому что без этого становится невозможно ни ясно мыслить, ни принимать решения, ни действовать.
И в более широком смысле — это вопрос не только эффективности, но и контакта с собственной жизнью. Когда всё внимание занято внешним, можно так и не успеть ни разобраться в себе, ни по-настоящему прожить то, что с тобой происходит.
#ipdc_насвязи
Опираться сегодня важно в первую очередь на понимание того, что ресурс внимания у человека ограничен.
Когда это внимание постоянно чем-то занято — новостями, соцсетями, внешними событиями, бесконечным потоком информации — у человека просто не остаётся возможности сосредоточиться. Возникает ощущение «замутнённого взгляда»: сложно думать, принимать решения, начинать действовать.
Ключевая задача — освобождать своё внимание.
Снижать перегруз информацией, возвращать себе паузы, в которых появляется возможность размышлять, анализировать и выстраивать собственную линию действий.
Если представить, что у нас есть условные 10 единиц внимания, то для сложной интеллектуальной работы, например, принятия решений или создания чего-то нового (написание той же диссертации) нужны практически все 10.
Но в реальности часть внимания постоянно «разобрана». В итоге на важные задачи остаётся 2–3 единицы — и этого хватает только на поверхностное включение.
При этом мозг по своей природе однозадачен.
Многозадачность не делает нас эффективнее — она снижает когнитивные способности: мы быстрее отвлекаемся и гораздо дольше возвращаемся к концентрации.
В среднем человек может удерживать глубокое внимание около полутора часов, и таких циклов в день всего несколько. Если их постоянно прерывать, мы теряем способность к полноценной работе: вместо нескольких часов качественного мышления остаётся фрагментарное, рассеянное включение. Поэтому сегодня важно выстраивать своего рода профилактику от внешнего шума — и осознанно защищать своё внимание.
Не потому, что «так правильно», а потому что без этого становится невозможно ни ясно мыслить, ни принимать решения, ни действовать.
И в более широком смысле — это вопрос не только эффективности, но и контакта с собственной жизнью. Когда всё внимание занято внешним, можно так и не успеть ни разобраться в себе, ни по-настоящему прожить то, что с тобой происходит.
#ipdc_насвязи
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥5👍3
IPDC НА СВЯЗИ
➡️ «На что сегодня можно опираться профессионалу, чтобы сохранять ясность и способность действовать?»
😍 Отвечает Мария Шумихина — директор по стратегии IPDC, психолог, executive-coach, организационный консультант, групп-аналитик
Человеку дан мозг для максимально эффективной адаптации к трудным условиям жизни. И чем глубже кризис, тем важнее поддерживать мозг в рабочем состоянии. Чем больше «информационных бомб» взрывается вокруг, тем внимательнее мы должны относиться к сохранению ясности мышления.
И для работы с тревогой у нас есть несколько доступных инструментов.
Первый — это тело. Оно всегда с нами и первым реагирует на стресс. Обращайте внимание на сигналы: учащённый пульс и дыхание или, наоборот, ощущение замирания и паралича. Это признаки острой реакции на стресс. Лучшее, что вы можете сделать в этот момент — дать себе перезагрузку.
Это можно сделать через дыхание (лучше заранее освоить техники с удлинённым выдохом) или через интенсивную физическую нагрузку. Существуют также практики работы с телесными реакциями: например, позволить телу дрожать в течение нескольких минут, а затем дать ему расслабиться. Это помогает вернуть ощущение «агентности» — некое состояние-напоминание, когда человек чувствует: «я живой, в контакте с собой и могу влиять на происходящее».
Второй инструмент — распознавание своих эмоций. Это ещё один способ вернуть себе ощущение контроля. Когда мы называем свои переживания, психика получает сигнал: «я понимаю, что со мной происходит, значит, могу с этим справиться».
И третий, один из самых ценных инструментов — это отношения с другими людьми. Возможность говорить о сложных переживаниях, быть услышанным и слышать других.
Этому можно учиться в терапии, в том числе семейной, а также в групповой работе у нас в IPDC. Когда человек осваивает навык говорить о сложном, он поддерживает не только себя, но и тех, кто рядом и тоже переживает тревогу.
#ipdc_насвязи
Человеку дан мозг для максимально эффективной адаптации к трудным условиям жизни. И чем глубже кризис, тем важнее поддерживать мозг в рабочем состоянии. Чем больше «информационных бомб» взрывается вокруг, тем внимательнее мы должны относиться к сохранению ясности мышления.
И для работы с тревогой у нас есть несколько доступных инструментов.
Первый — это тело. Оно всегда с нами и первым реагирует на стресс. Обращайте внимание на сигналы: учащённый пульс и дыхание или, наоборот, ощущение замирания и паралича. Это признаки острой реакции на стресс. Лучшее, что вы можете сделать в этот момент — дать себе перезагрузку.
Это можно сделать через дыхание (лучше заранее освоить техники с удлинённым выдохом) или через интенсивную физическую нагрузку. Существуют также практики работы с телесными реакциями: например, позволить телу дрожать в течение нескольких минут, а затем дать ему расслабиться. Это помогает вернуть ощущение «агентности» — некое состояние-напоминание, когда человек чувствует: «я живой, в контакте с собой и могу влиять на происходящее».
Даже самые простые физические упражнения улучшают кровоснабжение мозга и увеличивают количество и гибкость нейронных связей.
Второй инструмент — распознавание своих эмоций. Это ещё один способ вернуть себе ощущение контроля. Когда мы называем свои переживания, психика получает сигнал: «я понимаю, что со мной происходит, значит, могу с этим справиться».
В состоянии тревоги часто включаются туннельное мышление и катастрофизация. Но если мы распишем пару страниц спонтанным текстом про всё, что чувствуем и из чего состоит наша паника, — мы разрядим эмоции. Тогда же начнёт работу та часть мозга, которая умеет анализировать ситуацию и принимать более взвешенные решения.
И третий, один из самых ценных инструментов — это отношения с другими людьми. Возможность говорить о сложных переживаниях, быть услышанным и слышать других.
Этому можно учиться в терапии, в том числе семейной, а также в групповой работе у нас в IPDC. Когда человек осваивает навык говорить о сложном, он поддерживает не только себя, но и тех, кто рядом и тоже переживает тревогу.
#ipdc_насвязи
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤5👏3🔥2🤩2
Бессознательная сделка
О чём мы молчим в группе, когда боимся агрессии
Ведущая — Виктория Гуда Икладиос, психоаналитик, ведущая групп и матриц сновидений, преподаватель IPDC
→ Почему так трудно говорить о «негативных» чувствах?
→ Как помочь группе выдерживать их, не разрушаясь?
→ И что стоит за потребностью доказывать своё право на жизнь — через заслуги, страдания и признание извне?
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5❤4
ПОЧЕМУ МЫ ЗАСТРЕВАЕМ В ОДНИХ И ТЕХ ЖЕ РОЛЯХ
Кто-то раз за разом оказывается тем, кто «тащит на себе». Кто-то — тем, кого не слышат. Другой всё контролирует. А кто-то отстраняется в момент напряжения.
Обычно это объясняют через привычные роли — спасатель, жертва, контролёр. Но если смотреть глубже, речь не столько о ролях, сколько об устойчивых способах адаптации, которые когда-то были для психики эффективными.
С точки зрения психодинамического подхода, такие паттерны формируются довольно рано. Ребёнок оказывается в определённой системе отношений и бессознательно находит способ в ней существовать: сглаживать конфликты, брать на себя больше «взрослой» ответственности, держать дистанцию, предугадывать ожидания других и, в целом, быть удобным.
Это не осознанный выбор, а способ сохранить связь, снизить тревогу, получить признание или избежать отвержения. Проблема в том, что эти стратегии со временем закрепляются и начинают не просто переноситься в новые контексты, но и закрепляться в разных сферах жизни: работе, личных отношениях и партнёрстве.
▶️ Почему так происходит?
У этих ролей есть своя «цена» и скрытая выгода.
Они дают ощущение предсказуемости, контроля или принятия. Позволяют не сталкиваться с более сложными переживаниями: уязвимостью, страхом отвержения или неопределённостью.
К сожалению, рационального понимания никогда недостаточно. Можно тысячу и один раз сказать «я больше так не буду» — но в реальной жизни психика снова поедет по рельсам привычной стратегии. Подобные механизмы хорошо описаны в психоанализе как повторяющиеся паттерны отношений и поведения, а в современных исследованиях — как автоматизированные способы регуляции, которые запускаются быстрее осознанного выбора.
Изменения начинаются не с попытки «выйти из роли», а с момента, когда сама эта логика становится видимой. Когда появляется возможность заметить: что я сейчас делаю → в какой момент это начинается → и какую функцию для меня это выполняет.
Такие процессы сложно увидеть в одиночку — они проявляются именно в отношениях. Именно поэтому работа в группе часто становится местом, где эти сценарии становятся заметными быстрее и точнее.
#ipdc_пишет
Знакомый повторяющийся эффект: меняются люди, проекты, контексты — но собственная позиция остаётся прежней, а логика поведения воспроизводится снова и снова
Кто-то раз за разом оказывается тем, кто «тащит на себе». Кто-то — тем, кого не слышат. Другой всё контролирует. А кто-то отстраняется в момент напряжения.
Обычно это объясняют через привычные роли — спасатель, жертва, контролёр. Но если смотреть глубже, речь не столько о ролях, сколько об устойчивых способах адаптации, которые когда-то были для психики эффективными.
С точки зрения психодинамического подхода, такие паттерны формируются довольно рано. Ребёнок оказывается в определённой системе отношений и бессознательно находит способ в ней существовать: сглаживать конфликты, брать на себя больше «взрослой» ответственности, держать дистанцию, предугадывать ожидания других и, в целом, быть удобным.
Это не осознанный выбор, а способ сохранить связь, снизить тревогу, получить признание или избежать отвержения. Проблема в том, что эти стратегии со временем закрепляются и начинают не просто переноситься в новые контексты, но и закрепляться в разных сферах жизни: работе, личных отношениях и партнёрстве.
У этих ролей есть своя «цена» и скрытая выгода.
Они дают ощущение предсказуемости, контроля или принятия. Позволяют не сталкиваться с более сложными переживаниями: уязвимостью, страхом отвержения или неопределённостью.
К сожалению, рационального понимания никогда недостаточно. Можно тысячу и один раз сказать «я больше так не буду» — но в реальной жизни психика снова поедет по рельсам привычной стратегии. Подобные механизмы хорошо описаны в психоанализе как повторяющиеся паттерны отношений и поведения, а в современных исследованиях — как автоматизированные способы регуляции, которые запускаются быстрее осознанного выбора.
Изменения начинаются не с попытки «выйти из роли», а с момента, когда сама эта логика становится видимой. Когда появляется возможность заметить: что я сейчас делаю → в какой момент это начинается → и какую функцию для меня это выполняет.
Такие процессы сложно увидеть в одиночку — они проявляются именно в отношениях. Именно поэтому работа в группе часто становится местом, где эти сценарии становятся заметными быстрее и точнее.
На очном трёхдневном интенсиве IPDC «Бессознательная сделка» (17–19 апреля в Москве) мы будем исследовать, как формируются такие бессознательные договорённости в отношениях и что начинает происходить, когда человек начинает их замечать.
Регистрация [ещё идёт], будем рады увидеться с вами💙
#ipdc_пишет
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
IPDC
Бессознательная сделка
Трехдневный интенсив 17–19 апреля в Москве
❤5🔥5👏3
БЫСТРЕЕ, ВЫШЕ, А ПОТОМ ЕЩЁ БЫСТРЕЕ
Когда люди собираются в группе: терапевтической, учебной или рабочей — сначала часто возникает ощущение, что всё развивается медленнее, чем хотелось бы. Разговор может долго возвращаться к похожим темам, участники снова и снова оказываются в знакомых позициях, и зачастую появляется вопрос: «Почему мы так долго ходим вокруг одного и того же?»
Именно в повторяемости постепенно начинает проявляться, что обычно остаётся невидимым: привычные способы занимать место среди других, реагировать на напряжение, брать на себя ответственность или, наоборот, дистанцироваться.
⭐️ В этот момент человек сталкивается не только с динамикой группы, но и со своим собственным нетерпением.
Способность выдерживать «сложный процесс» становится ключевой точкой изменений. Так, глубинные вещи становятся заметными не в момент быстрого ответа, а тогда, когда у процесса есть время развернуться. В этом смысле групповая работа почти противоположна культуре мгновенных решений: она возвращает нам опыт более медленного, но более точного понимания. Согласны?
#ipdc_пишет
Получить услугу «в течение часа», заказать такси за 2 минуты, найти информацию за несколько секунд в поиске или у нейросетей — мир быстрого потребления и капитализма, как он есть.
Когда люди собираются в группе: терапевтической, учебной или рабочей — сначала часто возникает ощущение, что всё развивается медленнее, чем хотелось бы. Разговор может долго возвращаться к похожим темам, участники снова и снова оказываются в знакомых позициях, и зачастую появляется вопрос: «Почему мы так долго ходим вокруг одного и того же?»
Обратимся к контексту:
Если посмотреть, как устроена повседневная жизнь — можно заметить, что она всё сильнее формирует привычку к мгновенному результату. И что логично: высокая скорость внешнего мира незаметно формирует внутреннюю установку: всё должно происходить динамично, без задержек, без «лишних» этапов.
Однако качественные результаты, особенно связанные с межличностными взаимоотношениями, почти всегда требуют времени. Это касается и личной терапии, и работы в командах, и любой групповой динамики.
Именно в повторяемости постепенно начинает проявляться, что обычно остаётся невидимым: привычные способы занимать место среди других, реагировать на напряжение, брать на себя ответственность или, наоборот, дистанцироваться.
Способность выдерживать «сложный процесс» становится ключевой точкой изменений. Так, глубинные вещи становятся заметными не в момент быстрого ответа, а тогда, когда у процесса есть время развернуться. В этом смысле групповая работа почти противоположна культуре мгновенных решений: она возвращает нам опыт более медленного, но более точного понимания. Согласны?
#ipdc_пишет
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤9🔥4🥰2👍1💯1
Зачем приходить на День открытых дверей?
Чтобы познакомиться с пространством института не через тексты, а лично❤️
На встрече вы:
• познакомитесь с преподавателями,
• узнаете о программах и форматах обучения,
• сможете задать любые вопросы,
• и почувствуйте атмосферу профессионального сообщества.
Чтобы познакомиться с пространством института не через тексты, а лично
На встрече вы:
• познакомитесь с преподавателями,
• узнаете о программах и форматах обучения,
• сможете задать любые вопросы,
• и почувствуйте атмосферу профессионального сообщества.
Мы ценим каждую вашу реакцию и репост и будем невероятно рады увидеться в живую.➡️ 19 апреля, 16:00 — 18:00➡️ Москва, Холидей Инн Сокольники
Все подробности и регистрация [по ссылке]
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤4🔥2
КОГДА «ЗДЕСЬ МОЖНО ВСЁ» РАЗРУШАЕТ СТРУКТУРУ
Периодически в разговоре о группах звучит идея, что пространство должно быть максимально безопасным. Под безопасностью обычно понимают возможность говорить о любых чувствах, выражать себя без страха осуждения и быть принятым. На уровне ценностей это необходимая и гуманная идея, но на практике иногда возникает парадокс: стремление создать полную безопасность может разрушать саму структуру группы.
Когда в группе появляется негласная установка «здесь можно всё», это нередко приводит к росту тревоги. Участники на бессознательном уровне начинают проверять границы: кто сколько может занимать места, насколько можно нарушать договорённости, как далеко можно заходить в выражении чувств. И тогда вместо работы с содержанием группа начинает тратить энергию на борьбу за структуру.
🌸 Этот механизм хорошо описан в социальной психологии: если рамки взаимодействия не определены или слишком размыты, люди начинают бессознательно воспроизводить более примитивные формы группового поведения — борьбу за власть, коалиции, сопротивление правилам.
Хорошо работающая группа держится на нескольких опорах одновременно:
• есть возможность говорить о сложных чувствах,
• есть понятная структура и правила,
• есть ведущий, который удерживает процесс,
• есть пространство для конфликта, но не для разрушения контакта.
Когда эти элементы присутствуют, участники постепенно начинают говорить о сложном, пробовать новые форматы взаимодействия, исследовать реакции и чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы рисковать.
#ipdc_пишет
Периодически в разговоре о группах звучит идея, что пространство должно быть максимально безопасным. Под безопасностью обычно понимают возможность говорить о любых чувствах, выражать себя без страха осуждения и быть принятым. На уровне ценностей это необходимая и гуманная идея, но на практике иногда возникает парадокс: стремление создать полную безопасность может разрушать саму структуру группы.
Группа становится устойчивой не только благодаря свободе, но и благодаря границам.
Когда в группе появляется негласная установка «здесь можно всё», это нередко приводит к росту тревоги. Участники на бессознательном уровне начинают проверять границы: кто сколько может занимать места, насколько можно нарушать договорённости, как далеко можно заходить в выражении чувств. И тогда вместо работы с содержанием группа начинает тратить энергию на борьбу за структуру.
Один из самых известных примеров такой динамики — Стэнфордский тюремный эксперимент, проведённый Филипом Зимбардо в 1971 году.
Суть была следующей: студентов случайным образом разделили на две группы: «заключённых» и «охранников». Они должны были прожить в имитированной тюрьме несколько дней и просто выполнять заданные роли.
Эксперимент изначально планировался на две недели, но его пришлось остановить уже через шесть дней. Довольно быстро участники начали демонстрировать крайне жёсткие формы поведения: «охранники» становились авторитарными и жестокими, а «заключённые» — подавленными и беспомощными.
Важно, что изначально эти люди не отличались какими-то особыми личностными чертами. Исследование показало, насколько сильно на поведение влияет сама структура ситуации. А если говорить точнее — её неустойчивость. Роли были заданы, но границы и правила взаимодействия оставались размытыми: из-за чего у группы радикализировалась рамка поведения.
Хорошо работающая группа держится на нескольких опорах одновременно:
• есть возможность говорить о сложных чувствах,
• есть понятная структура и правила,
• есть ведущий, который удерживает процесс,
• есть пространство для конфликта, но не для разрушения контакта.
Когда эти элементы присутствуют, участники постепенно начинают говорить о сложном, пробовать новые форматы взаимодействия, исследовать реакции и чувствовать себя достаточно безопасно, чтобы рисковать.
#ipdc_пишет
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥7❤3👍1🤩1
Короткая супервизионная группа у легендарного коуча-аналитика группы «Металлика» и со-основателя IPDC
Фил Тоул — психоаналитик, один из создателей метода психодинамического коучинга, работавший с мировыми звездами и бизнесом top-Forbes, о его работе с группой «Металлика» в кризисе снят фильм «Some Kind of Monster».
В работе Фил [создаёт] одновременно и поддерживающее, и глубоко аналитическое пространство.
Это редкая возможность для практикующих психологов, коучей и консультантов получить супервизию человека с таким опытом работы со сложными, соблазняющими кейсами.
Фокус группы:
Разбор профессиональных вызовов, «слепых зон» и усиление вашей практики.
Длительность:
5 встреч с апреля по июнь (23 апреля, 7 мая, 21 мая, 4 июня, 11 июня), 20:00 — 21:30 по мск
Чтобы принять участие, напишите о себе и ваших профессиональных задачах:
• на почту sales@ipdc.online
• или нашему менеджеру, Анне, в [телеграм]
#ipdc_анонсы
IPDC — Институт Психодинамического коучинга.
Лучший проект в области изучения групповой динамики по версии Американской Психологической Ассоциации.
Фил Тоул — психоаналитик, один из создателей метода психодинамического коучинга, работавший с мировыми звездами и бизнесом top-Forbes, о его работе с группой «Металлика» в кризисе снят фильм «Some Kind of Monster».
В работе Фил [создаёт] одновременно и поддерживающее, и глубоко аналитическое пространство.
Это редкая возможность для практикующих психологов, коучей и консультантов получить супервизию человека с таким опытом работы со сложными, соблазняющими кейсами.
Фокус группы:
Разбор профессиональных вызовов, «слепых зон» и усиление вашей практики.
Длительность:
5 встреч с апреля по июнь (23 апреля, 7 мая, 21 мая, 4 июня, 11 июня), 20:00 — 21:30 по мск
Группа практически набрана, но есть возможность взять ещё двух участников.
Работа идет с синхронным переводом на русский язык.
Чтобы принять участие, напишите о себе и ваших профессиональных задачах:
• на почту sales@ipdc.online
• или нашему менеджеру, Анне, в [телеграм]
#ipdc_анонсы
🔥5❤3
Сегодня поздравляем с днём рождения Марию Шумихину — директора по стратегии IPDC 🍵
Мария — человек, который умеет одновременно видеть большую картину и очень тонко чувствовать процессы, из которых она складывается.
Спасибо тебе за тебя, твоё стратегическое мышление, спокойную точность и как ты поддерживаешь развитие института!
Любим и обнимаем всей командой🌳
Мария — человек, который умеет одновременно видеть большую картину и очень тонко чувствовать процессы, из которых она складывается.
Спасибо тебе за тебя, твоё стратегическое мышление, спокойную точность и как ты поддерживаешь развитие института!
Любим и обнимаем всей командой
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤11❤🔥4🦄4🔥2
ПРО ТОНКОСТЬ НАРЦИССИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ
Когда ведущий начинает конкурировать с участниками? Снаружи это может выглядеть вполне нейтрально. Ведущий больше говорит, активнее интерпретирует и объясняет происходящее, а разговор начинает чаще проходить через его призму восприятия ситуации. На уровне содержания это может выглядеть как помощь группе. Но на уровне динамики происходит другое: появляется негласное соревнование — кто здесь понимает лучше.
Группа — это всегда пространство неопределённости. Участники могут спорить, сопротивляться, приносить непростые темы или реагировать на интерпретации неожиданным образом. Для ведущего это неизбежно затрагивает профессиональную уязвимость: ощущение компетентности, авторитета и права занимать свою позицию.
В такие моменты может включаться довольно естественный психологический механизм — попытка восстановить устойчивость через укрепление экспертной роли.
Парадокс в том, что группа довольно быстро на бессознательном уровне чувствует этот сдвиг. Одни участники начинают говорить меньше и отступают. Другие же — начинают спорить и бороться за пространство. В обоих случаях страдает сам процесс групповой работы.
Потому что задача ведущего — не выигрывать в понимании, а удерживать пространство.
Нарциссическая динамика в группе неизбежна — и она касается не только участников, но и самого ведущего. Возможно, один из признаков профессиональной зрелости как раз и состоит в том, чтобы уметь вовремя замечать этот момент и возвращаться из позиции «того, кто знает» в позицию того, кто держит рамку процесса.
#ipdc_пишет
Когда ведущий начинает конкурировать с участниками? Снаружи это может выглядеть вполне нейтрально. Ведущий больше говорит, активнее интерпретирует и объясняет происходящее, а разговор начинает чаще проходить через его призму восприятия ситуации. На уровне содержания это может выглядеть как помощь группе. Но на уровне динамики происходит другое: появляется негласное соревнование — кто здесь понимает лучше.
Группа — это всегда пространство неопределённости. Участники могут спорить, сопротивляться, приносить непростые темы или реагировать на интерпретации неожиданным образом. Для ведущего это неизбежно затрагивает профессиональную уязвимость: ощущение компетентности, авторитета и права занимать свою позицию.
В такие моменты может включаться довольно естественный психологический механизм — попытка восстановить устойчивость через укрепление экспертной роли.
Парадокс в том, что группа довольно быстро на бессознательном уровне чувствует этот сдвиг. Одни участники начинают говорить меньше и отступают. Другие же — начинают спорить и бороться за пространство. В обоих случаях страдает сам процесс групповой работы.
Потому что задача ведущего — не выигрывать в понимании, а удерживать пространство.
⭐️ Собрали небольшой чек-лист вопросов для саморефлексии тем, кто ведёт группы:
• Сколько пространства в разговоре занимаю я, а сколько — участники?
• В какие моменты появляется желание быстрее объяснить происходящее?
• Где я помогаю группе думать, а где начинаю конкурировать с размышлением?
Нарциссическая динамика в группе неизбежна — и она касается не только участников, но и самого ведущего. Возможно, один из признаков профессиональной зрелости как раз и состоит в том, чтобы уметь вовремя замечать этот момент и возвращаться из позиции «того, кто знает» в позицию того, кто держит рамку процесса.
#ipdc_пишет
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤🔥12👍10❤5
КОМАНДА В БИЗНЕСЕ ≠ СЕМЬЯ
На уровне ощущений в образе «семьи» много тепла: он обещает поддержку, близость и ощущение «своего круга». Кажется, что если команда станет чем-то похожим, то работать будет и проще, и безопаснее. Но именно здесь возникает одна из самых распространённых путаниц в рабочих отношениях.
В семье связь безусловна. Она не зависит от KPI, роли или результатов. Человек остаётся её членом просто потому, что он есть. В организации отношения строятся вокруг задач, зон ответственности и договорённостей — а сама связь в команде всегда в той или иной степени условна. Когда эти две системы начинают смешиваться, довольно быстро появляются искажения.
1️⃣ размываются границы
Руководителю становится сложнее давать прямую обратную связь или принимать кадровые решения: они начинают ощущаться как личное предательство, а не как рабочая необходимость.
2️⃣ лояльность начинает подменять профессиональную позицию
Например, сотрудника могут дольше удерживать в команде, потому что он «свой».
3️⃣ появляются скрытые ожидания
И возникает логика «ты же должен/должна понимать», «мы же команда». В результате ответственность начинает распределяться неравно, а напряжение внутри постепенно накапливается.
4️⃣ конфликты становятся труднее переносимыми
В бизнесе конфликт — естественная (и даже базовая) часть процесса. Однако в «семейной» парадигме он начинает ощущаться как угроза отношениям, поэтому многие проблемы либо замалчиваются, либо обсуждаются слишком поздно.
Парадокс в том, что чем больше команда пытается быть «семьёй», тем сложнее ей сохранять рабочую ясность. Здоровая среда строится не на семейной метафоре словно из новогодней рекламы майонеза, а на другом балансе: ясных ожиданиях, возможности давать прямую обратную связь — и при этом уважительном, человеческом отношении друг к другу.
#ipdc_пишет
На уровне ощущений в образе «семьи» много тепла: он обещает поддержку, близость и ощущение «своего круга». Кажется, что если команда станет чем-то похожим, то работать будет и проще, и безопаснее. Но именно здесь возникает одна из самых распространённых путаниц в рабочих отношениях.
Семья и рабочая группа устроены по принципиально разным правилам.
В семье связь безусловна. Она не зависит от KPI, роли или результатов. Человек остаётся её членом просто потому, что он есть. В организации отношения строятся вокруг задач, зон ответственности и договорённостей — а сама связь в команде всегда в той или иной степени условна. Когда эти две системы начинают смешиваться, довольно быстро появляются искажения.
Руководителю становится сложнее давать прямую обратную связь или принимать кадровые решения: они начинают ощущаться как личное предательство, а не как рабочая необходимость.
Например, сотрудника могут дольше удерживать в команде, потому что он «свой».
И возникает логика «ты же должен/должна понимать», «мы же команда». В результате ответственность начинает распределяться неравно, а напряжение внутри постепенно накапливается.
В бизнесе конфликт — естественная (и даже базовая) часть процесса. Однако в «семейной» парадигме он начинает ощущаться как угроза отношениям, поэтому многие проблемы либо замалчиваются, либо обсуждаются слишком поздно.
Парадокс в том, что чем больше команда пытается быть «семьёй», тем сложнее ей сохранять рабочую ясность. Здоровая среда строится не на семейной метафоре словно из новогодней рекламы майонеза, а на другом балансе: ясных ожиданиях, возможности давать прямую обратную связь — и при этом уважительном, человеческом отношении друг к другу.
#ipdc_пишет
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤8🔥6👏4
ВТОРАЯ СТУПЕНЬ ОБУЧЕНИЯ С IPDC
Работа с группами всегда требует более сложной оптики: способности видеть динамику, выдерживать напряжение, замечать собственную позицию в процессе и понимать, как именно ты влияешь на происходящее.
Именно здесь обычно начинается следующий этап профессионального развития.
Вторая ступень годовой программы «Психология группы и лидерство» — это не про «ещё больше знаний». Это про глубину и исследование: групповых процессов, собственного стиля ведущего, — а ещё работа с более сложными и часто неочевидными динамиками.
Преподаватели программы — специалисты из разных стран, в том числе из США, что позволяет увидеть разные подходы к групповой работе и расширить профессиональную оптику.
Если вы уже проходили первую ступень, сейчас открыт набор на следующий поток. До 15 мая действует максимальная скидка для выпускников.
➡️ Больше подробностей [по ссылке]
Работа с группами всегда требует более сложной оптики: способности видеть динамику, выдерживать напряжение, замечать собственную позицию в процессе и понимать, как именно ты влияешь на происходящее.
Именно здесь обычно начинается следующий этап профессионального развития.
Вторая ступень годовой программы «Психология группы и лидерство» — это не про «ещё больше знаний». Это про глубину и исследование: групповых процессов, собственного стиля ведущего, — а ещё работа с более сложными и часто неочевидными динамиками.
Темы, которые вы будете изучать:
• эмоциональная близость и её роль в групповой работе
• развитие наблюдающего Эго и процесс изменений
• личность ведущего и формирование собственного стиля
• этапы развития группы
• работа с травмой
• феномен «козла отпущения»
• тревога лидера и нарциссическая динамика
• трудоголизм как форма зависимости
• ошибки и неудачи в работе с группами
• системные конфликты и «тени» организаций
• и то, что сегодня становится новой нормой в работе с командами
Преподаватели программы — специалисты из разных стран, в том числе из США, что позволяет увидеть разные подходы к групповой работе и расширить профессиональную оптику.
Если вы уже проходили первую ступень, сейчас открыт набор на следующий поток. До 15 мая действует максимальная скидка для выпускников.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
IPDC
Вторая ступень годовой программы | IPDC
Международная программа подготовки ведущих групп и психодинамических коучей
👍6🔥2