💢 مدیریت در محدودیت

پیشرفت فرایندی پویاست که نیازمند تغییر و تحولات دائمی است؛ اما هر تغییر و تحولی همیشه باعث پیشرفت نمیشود و گاهی باعث مخاطرات، آسیبها و مشکلات جدی می شود. اطمینان از اینکه هر تحول چشمگیر منجر به پیشرفت شود یکی از مهمترین چالشهای آنها و سازمانهاست. دکتر گلدرت در سال 1986 با انتشار کتاب THE GOAL به این نکته اشاره کرد که هدف واقعی هر سازمان، فقط کسب درآمد و پول سازی در حال و آینده نیست، بلکه آمادگی برای پیشرفت دائمی جهت دستیابی به رشد پایدار است. فرایند بهبود دائمی نه تنها نیازمند تمرکز کافی جهت شناسائی آنچه باید تحول یابد و نیابد است بلکه خواستار یک سیستم پشتیبان.

زندگی مجموعه ا ی از مدیریت داشته ها و نداشته ها، منابع و موانع، منافع و مخارج، فرصتها و تهدیدها، آرامش و بحران و فراوانی و محدودیت هاست. مدیریت در محدودیت رویکردی است مبتنی بر شناخت، بهره برداری و غلبه بر عوامل، موانع و شرایطی که دسترسی به اهداف را دشوار و یا غیر ممکن میسازند.

مدیریت در محدودیت فلسفه و رویکردی است مبتنی بر محدود بودن منابع و ضرورت اداره کردن درست آنها برای رسیدن به اهداف گوناگون در زندگی و کسب و کار.

🔹 مدیریت در محدودیت شامل چهار رکن اساسی است که عبارتند از:
▫️مدیریت در محدودیت
▫️خلاقیت در محدودیت
▫️مزیت در محدودیت
▫️مطلوبیت در محدودیت

🔹 مدیریت در محدودیت
گامهای اساسی مدیریت محدودیت عبارتند از:
الف- شناسائی محدودیت:
اولین گام در مدیریت محدودیت، شناسائی به موقع و درست انواع محدودیتها و اولویتبندی آنها بر اساس ضرورت و اهمیت است. شاید بتوان گفت مهمترین گام در مدیریت محدودیت، شناسایی، تعیین و ی تعریف درست محدودیت هاست. اگر محدودیتها را به درستی بشناسیم و دسته بندی کنیم، اداره کردن آنها سریعتر و ساده تر خواهد شد. بطور کلی میتوان محدودیتها را به محدودیتهای درونی (فردی،گروهی و نهادی) و بیرونی (محیطی، جانبی و کلان) تقسیم کرد.

ب- بهره برداری از محدودیت
چگونگی بهره برداری از موانع و محدودیتها در جهت افزایش به راهوری یکی از مهارتهای مهم زندگی است. اگر بپذیریم که بهره وری چگونگی بهبود و افزایش تا ده ها با توجه به محدود بودن دادهها از طریق بازمهندسی فرایندها و بهپوی مستمر رفتارهاست، میتوان با خلاقیت، نوآوری، ابتکار و افزایش دانش وآگاهی و مهارتهای تازه، راهکارهای مناسبی برای بهرهبرداری از محدودیتها و افزایش بهره وری پیدا کرد.

ج -غلبه بر محدودیت
گاهی میتوان با درایت و مدیریت درست محدودیتها را کاهش داد و یا آنها را برطرف کرد. همیشه محدودیتها ماندگار نیستند. محدودیت هم قابل تغییر است اما بهبود، اصلاح و رفع محدودیتها نیازمند برنامه ریزی مناسب و اجرای درست آنهاست.

د: آمادگی برای مقابله با محدودیت های جدید
با کاهش و رفع محدودیتها، موانع، تنگناها و محرومیت ها مهار ،کنترل و غلبه بر آنها را بیابید و دنبال کنید. زندگی تکرار بسیاری از پدیده های مثبت و منفی و داشته ها و نداشته هاست. نه مغرور داشته هایتان شوید و نه مغلوب نداشته هایتان. انسان موفق کسی است که مدیریت محدودیت را جزئی از مدیریت عمر میداند و میپذیرد که با غلبه بر محدودیتهای گذشته، ممکن است با محدودیتهای جدیدی روبرو شود که خود نیازمند رویکرد و روشی متفاوت و مناسب هستند.

✍ آکادمی مدیریت

@strategym_academy

💢"در شرکت های ضعیف، سیاست برنده است، اما در شرکت های قوی بهترین ایده هاست که برنده می شود."

✍استیو جابز

@startups_academy

💢 عملکرد شرکت به شخصیت و ارزش رهبر بستگی دارد و شخصیت رهبر ویژگی‌های فرهنگ سازمانی را مشخص میکند. جک ولش مردی که پنج کتاب راجع به رهبری نوشته و عکس خود را روی آنها چاپ کرده، اگر بگوییم شهرت را دوست داشت منصفانه است و فرهنگ سازمانی او نیز از این رویه پیروی کرد. در جنرال الکتریک افراد وادار به مقابله و رقابت با یکدیگر می‌شدند و فقط کسب بهترین رتبه اهمیت داشت.
اما سینگال انسان متفاوتی بود و شرکت خود را بر خلاف روش ولش اداره می‌کرد و بیشتر مردم حتی سینگال را نمی‌شناسند. او کارها را به نام خود تمام نمی‌کرد و ترجیح می‌داد اعتبار محصولات شرکت نصیب افرادش شود.

👈 سینگال با این نظریه مخالف بود که شرکت‌ها باید میزان حقوق افراد را پایین نگه دارند، او از کارگران در صورت ارائه روش بهتر برای انجام کار تمجید می‌کرد و آنها به جای رقابت با هم حامی یکدیگر بودند. تعجبی ندارد که همدردی و همدلی رهبرانی همچون سینگال با کارکنان خود برای کسب و کار و تجارت مفید باشد. سینگال بر خلاف ولش با گسترش حلقه امن شرکت را علاوه بر آماده کردن برای موفقیت در شرایط مساعد، برای شرایط بحرانی نیز آماده کرد و حتی شرکت را بر اساس حفظ و ماندگاری روش رهبری خود بنا کرد تا جایی که سودآوری شرکت کاستکو حتی در دوره بازنشستگی سینگال ادامه یافت.

🔸وقتی افراد از کار در شرکت خود احساس رضایت کنند در نهایت بیشتر برای تحقق اهداف شرکت تلاش خواهند کرد. شرکت کاستکو موفق شد زیرا این حقیقت را که کارکنان همانند اعضای خانواده هستند پذیرفت و خلاف این واقعیت را قبول نداشت. این موضوع که شرکت کاستکو مکان فوق‌العاده‌ای برای کار است باعث افزایش بازده این شرکت می‌شود و در واقع آنچه به نفع کارکنان است برای سهامداران کاستکو سودآور است. امروزه شرکت کاستکو دومین شرکت بزرگ خورده فروش در امریکا است و هیچ اثری از کاهش سرعت رشد در این شرکت وجود ندارد.
🔸افراد به این دلیل در کاستکو کار میکنند که خواهان آینده‌ایی روشن هستند، مدیران این شرکت‌ها ترجیح می‌دهند رتبه مدیریت اجرایی را به کارکنان قدیمی خود اعطا کنند و آنها ارتقا یابند تا این که افرادی را از بیرون سازمان برای سمت مدیریت استخدام کنند.
طبق نشریه بلومبرگ بیزینس ویک، بیش از دو سوم مدیران فروشگاه‌های کاستکو قبلا صندوق‌دار بوده‌اند.
این یکی از روش‌های حفاظتی رهبران کاستکو برای تضمین پایداری حلقه امن است، حلقه امنی که زمان زیادی صرف تشکیل آن شده و افراد بهره‌مند از آن نه تنها شرکت را رها نمی‌کنند بلکه برای حفظ قدرت آن تلاش می‌کنند.
✔️ تا زمانی که کارکنان شرکت عاشق آن نباشند، مشتریان به آن شرکت علاقه‌مند نخواهند شد و صاحبان شرکت‌ها زمانی می‌توانند مشتریان را به عضویت در حلقه امن دعوت کنند که کارکنان به رهبران خود ایمان داشته باشند و مطمئن باشند رهبران از آنها در قبال خطرات حمایت می‌کنند.
رهبران آخر غذا می خورند.

✍سایمون سینک

@hrm_academy

گواهی ISO 13485 یک استاندارد بین‌المللی برای سیستم‌های مدیریت کیفیت در صنعت تجهیزات پزشکی است. داشتن این گواهی می‌تواند مزایای قابل توجهی برای شرکت‌ها در صنایع مشابه به همراه داشته باشد. در زیر به برخی از این مزایا اشاره می‌شود:

### 1. اعتماد و اعتبار
- افزایش اعتبار: شرکت‌های دارای گواهی ISO 13485 به عنوان تولیدکنندگان معتبر در نظر گرفته می‌شوند، که می‌تواند به جذب مشتریان و شرکای تجاری جدید کمک کند.
- اعتماد مشتریان: بیماران و ارائه‌دهندگان خدمات بهداشت و درمان تمایل بیشتری به خرید از شرکت‌های معتبر با گواهی معتبر دارند.

### 2. مزیت رقابتی
- تمایز از رقبا: ارائه گواهی ISO 13485 می‌تواند شرکت را از رقبا متمایز کند و مزیت رقابتی ایجاد کند.
- فرصت‌های تجاری بیشتر: برخی از سازمان‌ها و مشتریان فقط با تامین‌کنندگان دارای گواهینامه کاری می‌کنند، که می‌تواند به افزایش حجم فروش کمک کند.

### 3. بهبود کیفیت محصولات
- مدیریت بهینه کیفیت: پیاده‌سازی استانداردهای ISO 13485 به بهبود کیفیت محصولات و خدمات کمک می‌کند و در نتیجه خطر خطاها و نقص‌ها را کاهش می‌دهد.
- کنترل فرآیندها: این استاندارد موجب بهبود کنترل فرآیندهای تولید و تأمین می‌شود.

### 4. مطابقت با مقررات
- راحتی در اخذ مجوزها: گواهی ISO 13485 می‌تواند فرآیند دریافت مجوزهای قانونی و بررسی‌ها را ساده‌تر کند، زیرا نشان‌دهنده رعایت مقررات لازم است.
- حفظ سطوح کیفی: این استاندارد به شرکت‌ها کمک می‌کند تا با الزامات قانونی و مقررات مربوط به ایمنی و کیفیت برابری کنند.

### 5. کاهش هزینه‌ها
- کاهش دورریز و ضایعات: بهبود فرآیندها و شفافیت در رویه‌ها می‌تواند به کاهش هزینه‌های غیرضروری کمک کند.
- افزایش بهره‌وری: بهبود مستمر و مدیریت کیفیت می‌تواند به افزایش بهره‌وری و کارایی منتهی شود.

### 6. فرصت‌های رشد
- گسترش بازارهای جدید: گواهینامه ISO 13485 می‌تواند به ورود به بازارهای جدید و بین‌المللی کمک کند.
- ایجاد شراکت‌های استراتژیک: این استاندارد می‌تواند در جذب سرمایه‌گذاران و ایجاد شراکت‌های تجاری مؤثر باشد.

این مزایا به شرکت‌ها کمک می‌کند تا در محیط رقابتی بهتر عمل کنند و همچنین به حفظ اعتبار خود در صنعت تجهیزات پزشکی و صنایع مشابه بپردازند.
@iqccertification

*داشتن گواهی ISO 13485 از مراجع صدور گواهی بین‌المللی اروپایی می‌تواند مزایای ویژه‌ای را برای شرکت‌ها به ارمغان آورد. در ادامه، به برخی از این مزایا اشاره می‌شود:*

### 1. اعتبار و شناخته‌شدگی بین‌المللی
- معیار بین‌المللی: گواهی از مراجع اروپایی به دلیل رعایت استانداردهای دقیق و معتبر، اعتبار بیشتری نسبت به گواهی‌های داخلی دارد.
- تشخیص جهانی: این گواهینامه در سطح جهانی شناسایی می‌شود و به بازارهای بین‌المللی باز می‌کند.

### 2. دسترسی به بازارهای اروپایی
- راحتی در ورود به بازار: گواهی از مراجع اروپایی ممکن است برای ورود به بازارهای این منطقه و همکاری با شرکت‌های بزرگ ضروری باشد.
- رعایت الزامات قانونی: بسیاری از بازارهای اروپا، وجود گواهی ISO 13485 را به عنوان یک شرط لازم برای تامین محصولات پزشکی می‌طلبند.

### 3. قابلیت رقابت بالاتر
- تمایز در بازار: داشتن یک گواهی معتبر و شناخته‌شده می‌تواند شرکت را از رقبای فاقد گواهی متمایز کند.
- افزایش اعتماد مشتریان: مشتریان بیشتر به محصولاتی که از مراجع معتبر صدور گواهی برخوردارند، اعتماد می‌کنند.

### 4. بهبود کیفیت و فرآیندها
- استانداردهای دقیق‌تر: مراجع اروپایی معمولاً الزامات بیشتری دارند که می‌تواند به بهبود مستمر کیفیت و فرآیندها در تولید محصولات منجر شود.
- پاسخگویی به نیازهای بازار: با رعایت الزامات بالاتر، محصولات کیفیت مناسبی برای بازارهای پیشرفته‌تر خواهند داشت.

### 5. ارتباطات و شبکه‌سازی
- فرصت‌های همکاری: وجود گواهی از مراجع اروپایی می‌تواند به ایجاد روابط تجاری و شراکت‌های استراتژیک با شرکت‌های خارجی کمک کند.
- مشارکت در نمایشگاه‌ها و همایش‌ها: داشتن این گواهی به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که در رویدادهای بین‌المللی شرکت کنند و نام خود را در صنعت معرفی کنند.

### 6. کاهش خطرات قانونی
- رعایت مقررات سخت‌گیرانه: داشتن گواهی از مراجع معتبر نشان‌دهنده رعایت استانداردهای کیفی و قانونی است که می‌تواند مخاطرات قانونی و جزایی را کاهش دهد.
- گزارش‌دهی و بازرسی بهتر: شرکت‌ها با گواهی معتبر بهتر می‌توانند با بازرسی‌های قانونی و سازمان‌های مربوطه ارتباط برقرار کنند.

### 7. ارزیابی مستقل
- باور به کیفیت: صدور گواهی توسط مراجع مستقل، معتبر بودن فرآیندها و محصولات را تأیید می‌کند و به مشتریان اطمینان می‌دهد.
- بازخورد مفید: ارزیابی‌های مقدماتی و دوره‌ای می‌توانند به شرکت‌ها کمک کنند تا نقاط ضعف و فرصت‌های بهبود را شناسایی کنند.

به‌طور کلی، داشتن گواهی ایزو 13485 از مراجع معتبر اروپایی می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا در محیط رقابتی بازار موفق‌تر عمل کنند و اعتبار بیشتری در صنعت تجهیزات پزشکی پیدا کنند.

💢 هوش‌ هیجانی یه مهارت ضروری برای هدایت روابط مهم در زندگی شماست. منظور از هوش هیجانی اینه که افراد بتونن احساسات خودشون و افراد دیگه رو درک و مدیریت کنن. به‌خصوص برای یک مدیر یا رهبر خیلی مهمه که هوش هیجانی داشته چون باعث می‌شه بتونه روابط مؤثرتری با تیمش برقرار کنه. همین‌طور می‌تونه تصمیم‌های بهتری بگیری و محیط سالم‌تری در فضای کاری ایجاد کنه.

🔹 اما چطور می‌تونیم به‌عنوان یک مدیر هوش هیجانی خودمون رو بالا ببریم؟ توی این پست ۴ مهارتی رو توضیح دادیم که در ایجاد هوش هیجانی کلیدی و مهم هستن.

❓شما توی کدوم یکی از این مهارت‌ها خوب هستین؟ روی کدوم باید بیشتر کار کنین؟

✍ تکراسا

@hrm_academy

💢چرا اینقدر اشتباه می کنیم؟" ☹️😑

    اشتباه کردن مهم نیست. تعداد اشتباهات مهم است و بلکه تکرار اشتباهات مخرب است. به عنوان یک جامعه توانمند، به نظر می ­رسد تعدادی از اشتباهات را طی قرن گذشته مرتب تکرار کرده­ ایم:

۱) نیاموخته ­ایم که پیشرفت ژاپن، اروپا و آسیا تابع مدیریت بنگاه ها و سیستم­ هاست و نه ریاست افراد؛

۲) نیاموخته ­ایم که فهم حقیقت از طریق دیالوگ و وجود جامعه مدنی شکل می­ گیرد و در ذهن جزیره­ ای یک یا چند فرد نیست و بنابراین ضروری است که، یکدیگر را تحمل کنیم، برای یکدیگر جا بازکنیم، تفاوت های یکدیگر را به رسمیت بشناسیم و از خودخواهی­ های فکری بپرهیزیم؛

۳) نیاموخته ­ایم که با Fact، قضاوت کنیم و نه با تخیل و شنیده ­ها و شایعات؛

۴) نیاموخته ­ایم که حکمرانی، امری تخصصی است و لازمه آن دانش است؛

۵) نیاموخته­ ایم که قدرت، مسئولیت می ­آورد و اصل بر «مصلحت عامه» و تأمین رضایت­ مندی عامه شهروندان است؛

۶) نیاموخته ­ایم وقتی از درب منزل خود پا بیرون می­ گذاریم، در عرصه عمومی وارد شده­ ایم و در عرصه عمومی نمی ­توانیم هر کاری انجام دهیم (مثل دوبله پارک کردن) و هر سخنی بگوییم و هر قضاوتی بنماییم؛

۷) نیاموخته ­ایم که توسعه، قبل از آنکه به سرمایه، فن ­آوری و تولید نیازمند باشد، به همکاری، هماهنگی، اعتماد و حمایت از یکدیگر محتاج است؛

۸) نیاموخته ­ایم برای آنکه دیگر ملت ها به هویت، استقلال و حاکمیت ما احترام بگذارند باید داخل خود را سامان دهیم،

۹) نیاموخته ­ایم که در کنار دستور کار شخصی، به مسئولیت اجتماعی و به مفهومِ مقدس عمومی اهمیت دهیم

۱۰) نیاموخته ­ایم که نقد از فکر و رفتار را، از نقد به شخص تفکیک کنیم، حرف منطقی را بپذیریم، یکدیگر را تخریب و تحریف و زخمی نکنیم و تلقی اینکه هر کدام، مرکز ثقل جهان هستیم را کنار بگذاریم، از هم حمایت کنیم و به قول هایی که می ­دهیم حتی­ المقدور عمل کنیم   

✍️دکتر سریع القلم

@transformation_m

💢اکثر انسانها قسمت عمده عمر خود را صرف فکر کردن به عمری می کنند که تلف کرده اند!در حالی که میتوانند به آینده ای فکر کنند که هنوز فرصت ساختن آنرا دارند.

@planing_tm

💢چگونه در سازمانها همدلی کنیم؟

@organizationalbehavior

💢۶ نکته کاربردی برای مدیریت کارکنانی که عملکرد ضعیف دارند

عملکرد ضعیف کارکنان می‌تواند عملکرد سازمان را تضعیف کند. بنابراین باید بدانید که چه چیزی باعث عملکرد ضعیف کارکنان می‌شود و چگونه می‌توانید کارکنان با عملکرد ضعیف را مدیریت کنید و بهره‌‌‌وری آنها را افزایش دهید. رهبران سازمانی باید بتوانند کارکنان مشکل‌‌‌دار را تشخیص دهند و به دلایل ریشه‌‌‌‌‌‌ای آن رسیدگی کنند. انجام مراحل زیر، به مدیران در این امر کمک می‌کند:

👈 تشخیص دهید که مشکلی وجود دارد

نسبت به رفتاری که ممکن است نشان‌دهنده مشکلات عملکردی باشد، آگاهی لازم را داشته باشید. به محض اینکه متوجه شدید یک نیروی کار عملکرد ضعیفی دارد، اقدامات لازم را انجام دهید. با مستندسازی مثال‌های خاص از اینکه کار آنها چگونه دچار آسیب شده و انتظارات را برآورده نمی‌‌‌کند، شروع کنید. سپس وقت آن است که به فرد مراجعه کنید و یک جلسه خصوصی و انفرادی برای رسیدگی به وضعیت او ترتیب دهید.

👈 در جلسه سوالاتی بپرسید تا مشخص شود که چه چیزی باعث کم‌کاری شده است

برای پی بردن به دلایل واقعی، باید لحن مناسبی برای جلسه تعیین کنید و سوالات درستی بپرسید. جلسه انفرادی باید در مکانی برگزار شود که بدون مزاحمت و حواس‌‌‌پرتی باشد. بدون گرفتن موضع اتهامی، جلسه را با توصیف نمونه‌‌‌های خاصی از عملکرد ضعیف فرد و نحوه تاثیر آن بر سایر اعضای تیم و شرکت شروع کنید. سپس می‌توانید به سراغ کشف این موضوع بروید که چه چیزی در عملکرد ضعیف کارکنان نقش دارد و شما به عنوان مدیر یا شرکت چگونه ممکن است در این وضعیت نقش داشته باشید.

👈 انتظارات شغلی را بازگو کنید

کارکنان را در مورد تمام وظایف مربوطه و استانداردهایی که آنها باید انجام دهند آموزش دهید تا آنجا که جایی برای تفسیر اشتباه وجود نداشته باشد. به طور کلی، مشخص کردن دقیق آنچه باید در کار انجام شود به فرد کمک می‌کند بر آنچه که باید برای آن تلاش کند تمرکز کند.

👈 با کمک هم یک برنامه عملیاتی را توسعه دهید.

هنگامی که شما و نیرویتان در مورد مسائل و علل عملکرد ضعیف صحبت کردید، می‌توانید یک برنامه عملیاتی را با هم برای رسیدن به یک راه‌حل برنامه‌‌‌ریزی کنید. می‌توانید برای رفع مشکل پیشنهادهایی ارائه دهید و او را تشویق کنید تا توصیه‌‌‌های خود را ارائه دهد. اگر مسائل ماهیت شخصی دارند، می‌توانید پیشنهاد دهید که برای رسیدگی به آنها مرخصی بگیرند.

👈از بررسی و پیگیری منظم اطمینان پیدا کنید.

جلسات روزانه یا هفتگی را طوری برنامه‌‌‌ریزی کنید که پیشرفت کارکنان در برنامه کاری را تحت نظر داشته باشید. این بررسی‌‌‌ها نیروی کار را پاسخگو نگه می‌‌‌دارند و این فرصت را به شما می‌دهند تا آموزش و حمایت‌‌‌های لازم را دنبال کنید. همچنین به فرد نشان می‌‌‌دهید که واقعا می‌‌‌خواهید به بهبود او کمک کنید. وقتی عملکردش به سطح قابل قبولی رسید، موفقیت او را تبریک بگویید و در مورد اینکه چگونه می‌تواند این استاندارد کاری را حفظ کند، بحث کنید.

👈 اگر عملکرد بهتر نشد تصمیم بگیرید

فردی که کم‌‌‌کاری می‌کند، به طور مستقیم بر روحیه تیم و محیط کار تاثیر می‌‌‌گذارد. اگر اجازه دهید عملکرد ضعیف ادامه یابد، سایر اعضای سخت‌کوش تیم ممکن است دلسرد شوند. اگر عملکرد شغلی فرد پس از صرف زمان معقول در برنامه اقدام، هیچ‌گونه علائم پیشرفتی را نشان نمی‌‌‌دهد، باید گزینه‌‌‌های دیگری را در نظر بگیرید؛ مثل انتقال فرد به یک موقعیت کاری دیگر یا خاتمه همکاری.
 
✍ آکادمی مدیریت

@business_school2022

💢 ۷ دلیل اهمال کاری در کارها

۱_برای فرار از کارها

با پر کردن لحظات موجود از کارهای جزئی می‌توانیم از انجام کارهایی که می‌دانیم مهم اما خیلی بزرگ هستند، فرار کنیم. برای مثال، فردی که مدیر یک بخش است، باید یک گزارش فصل آماده کند. او به کاری که در پیش دارد، نگاه می‌کند و می‌گوید: «اگر این کار جدید را آغاز کنم،‌ مجبور می‌شوم کارم را زود به ‌زود قطع کنم». بنابراین خود را قانع می‌کند و گزارش را روز دیگری آماده می‌کند تا مطمئن باشد مزاحمتی در کار وجود نخواهد داشت و بقیه روز خود را به نوشتن یادداشت‌های بی‌معنی، ‌پاسخگویی به تماس‌های تلفنی،‌گپ زدن با همکاران و نوشتن نامه‌های روزمره مشغول می‌شود. او خسته- اما خرسند و راضی- به خانه می‌رود. او امروز کارهای زیادی انجام داده است! در حالی که مهلت ارائه گزارش به پایان خود نزدیک می‌شود،‌ او که در یک برنامه آموزشی کار می‌کند، اوقات شب و تعطیلات آخر هفته را به نوشتن گزارش اختصاص می‌دهد و شکایت می‌کند که کارهای زیادی بر سر او ریخته است. حتی در این حالت نیز ارسال گزارش با تاخیر یک هفته‌ای انجام می‌شود.

۲-فرار از یک کار ناخوشایند

همه ما کارهای مهم اما ناخوشایند برای انجام دادن داریم. اگر یک کار ناخوشایند و یک کار خوشایند به ما پیشنهاد شود، همه ما کار خوشایند را انتخاب می‌کنیم.

۳-بهانه‌ای برای کار ضعیف

بهانه تراشی یکی از بزرگ‌ترین موارد اهمال کاری و تاخیر در کار است: اگر وقت بیشتری داشتم، کار را بهتر انجام می‌دادم. تهی‌تر از این بهانه وجود ندارد. وقت محدود است، کار محدودیت ندارد. بنابراین همیشه باید گزینه ما این باشد که برای انجام کارهایی که اولویت بیشتری دارند، وقت کافی اختصاص دهیم.

۴-برای جلب ترحم و دلسوزی

می‌بینی چقدر سخت در تلاش هستم؟»، ‌شعار جنگی شخص تنبل است. معنی واقعی آن چنین است: «کاری را که انجام داده‌ام، کوچک نبین». فلانی‌که پر کار به نظر می‌رسید، حاصل کارش فقط یک گزارش ناقص بود که آن را با یک هفته تاخیر به رئیس خود داد. دانش‌آموز مضطرب از آموزگار خواهش می‌کند مهلت او را بیشتر کند… و ما باید برای این قربانیان بخت‌برگشته شرایط، احساس دلسوزی کنیم!

۵-برای وادار کردن شخص دیگر به انجام کار

واگذار کردن کار به دیگری، مسلما اشکالی ندارد؛ اما راه‌های آسان‌تر، سریع‌تر و مستقیم‌تر این است که نزد شخص دیگری از زیادی کار ننالیم. این رفتار خودخواهانه، وقت همه را تلف می‌کند.

۶-برای محافظت از تصویر ضعیف از خود

تصویر ضعیفی که از خود داریم، همراه با ترس ناشی از شکست یا موفقیت، علل دیگری برای اهمال کاری و تنبلی هستند. با تراشیدن بهانه برای انجام ندادن کار، از اضطراب و درد شکست دوری می‌گزینید. هم‌زمان ممکن است از موفقیت و هر مشکلی که ممکن است با آن همراه باشد، اجتناب کنید. شما می‌توانید همچنان همان تنبل قبلی باشید و با همه بیچارگی‌ها، بدشانسی‌ها و نومیدی‌هایی که در گذشته داشته‌اید، سر کنید. همه این‌ها را به یکی از بزرگ‌ترین علل تنبلی و انجام ندادن کارها بیفزایید!

۷-اجتناب از تغییر

شما در حالی که خسته، انتقادگر، بی‌تصمیم و بدون دستاورد هستید، زندگی خود را می‌گذرانید و بهترین بخش آن این است که به خاطر ناکامی‌های خود، همه کس و همه چیز را سرزنش می‌کنید؛ جز خودتان. راه آسان را درپیش گرفتن نیاز به تغییر را از بین می برد و اهمال کاری به قوت خود باقی می ماند.

@planing_tm

💢شرکتهای نوآور بجای تدوین برنامه راهبردی، تفکر راهبردی دارند.

برای نمونه، «جنسن هوانگ»، مدیرعامل انویدیا (یکی از با ارزش‌ترین شرکتهای دنیا) می‌گوید انویدیا استراتژی بلندمدتی ندارد.

او حتی ساعت به دستش نمی‌بندد، چرا که معتقد است، مهم‌ترین زمان، همین لحظه است...

@strategym_academy

💢فرهنگ سازترین ابزار مدیران


در بین نظام ها و سیستم های مدیریت منابع انسانی، هیچکدام، قدرت و نفوذ و اثرگذاری نظام ارزیابی عملکرد یا به تعبیر امروزی آن " مدیریت عملکرد کارکنان " را ندارد

معیارهائی که برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب و اعلام می کنیم بسیار تعیین کننده است. اگر این معیارها را درست انتخاب کنیم، آنها را درست اندازه بگیریم و آنها را به نظام های متنوع پاداش سازمان متصل کنیم معجزه اتفاق می افتد.

سال ها قبل، رئیس سازمان زندان های انگلستان" فرار نکردن زندانی" را به عنوان شاخص ارزیابی عملکرد زندان های این کشور تعیین و اعلام کرده بود.این معیار باعث شده بود که همه تلاش روسای زندان و زندانبان ها صرف این شود که زندانیان فرار نکنند.بودجه زندان صرف فرارنکردن زندانیان می شد، به زندانبان ها آموزش هائی می دادند که مانع فرار زندانی شود، تعداد زیادی خبرچین به کار گرفته می شدند و جلسات مدیران زندان صرف بررسی نقشه های احتمالی فرار زندانیان می شد.

ولی با بازنشستگی این رئیس و آمدن رئیس جدید و فقط با کمک تغییر معیار ارزیابی عملکرد زندان، همه چیز عوض شد. معیار رئیس جدید این بود: " زندانیان تا یکسال بعد از پایان محکومیت وبعد از آزادی، نباید دوباره مرتکب جرم شوند و نباید به زندان برگردند. "

📌 با این معیار ارزیابی جدید، رفتارها و تلاش ها مسیر جدیدی پیدا کرد. آموزش های جدیدی برای کارکنان طراحی و اجرا شد که بتوانند برای بازسازی روحی و فکری و مهارتی زندانیان از این آموزش ها استفاده کنند، بودجه زندان هم اکثرا صرف بازسازی شخصیت و مهارت آموزی به زندانیان می شد تا آنها را برای دوران بعد از آزادی آماده کند.

📌 در واقع استراتژی و فرهنگ زندان تغییر کرد.اگر می خواهیم فرهنگ سازمانمان را عوض کنیم و رفتارهای جدید و مثبت را جایگزین رفتارهای موجود کنیم،هیچ ابزاری قوی تر از " ارزیابی عملکرد کارکنان " نداریم.

📌 معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان را درست و در مسیر نیاز و موفقیت سازمان تعیین و اعلام کنیم، روی آنها با جدیت بایستیم و از آنها کوتاه نیائیم و پاداش ها را فقط به کارکنانی بدهیم که به این رفتارها پای بندی عملی و جدی دارند.

💡من تضمین می کنم که این معیارها و رفتارها به سرعت در سازمان جا می افتد و رایج می شود.
نظام ارزیابی عملکرد کارکنان، فرهنگ سازترین ابزار مدیران است.

✍کانال مدیریت منابع انسانی

@organizationalbehavior

💢تنبیه!

تنبیه هم مثل تشویق و پاداش باید به‌جا و به‌موقع به کار گرفته شود تا روی رفتار و عملکرد کارکنان اثر بگذارد. ولی " تنبیه" آخرین ابزار و سیاستی است که مدیران برای برخورد با رفتارها و عملکرد های غیر رضایت‌بخش بکار می‌گیرند. این امر نشان می‌دهد تنبیه کردن به ظرافت و سیاست نیاز دارد و بکارگیری موثر آن کار راحتی نیست.

✅شاید رعایت توصیه های زیر بتواند این ابزار را کارآمدتر کند:

▪️تنبیه باید دقیق و متمرکز بر رفتارهای خاص باشد.
▪️قواعد تنبیه را باید از قبل تعیین و اطلاع‌رسانی کرده باشیم.
▪️علاوه بر اینکه به کارکنان می‌گوئیم چه نباید بکنند، باید به آنها در مورد اینکه چه باید بکنند هم اطلاع و آموزش بدهیم.
▪️تنبیه را نباید زیاد به عهده تاخیر انداخت، اما باید آن را در شرایط هیجانی عادی و تحت کنترل انجام داد.
▪️تشویق نکردن به معنی تنبیه کردن نیست.
▪️تنبیه باید حتی‌الامکان و اغلب، خصوصی انجام شود. این کار دفاع و انکار کمتری از جانب کارکنان را برمی انگیزد و همچنین نشانه "خیرخواهی" مدیر تلقی می شود.
▪️در تنبیه باید با همه کارکنانی که رفتار، عملکرد یا شرایط مشابه دارند، مشابه رفتار کرد.
▪️نشانه های پشیمانی و شرمساری و سوابق انضباطی کارمند را باید در تنبیه او مورد توجه قرار داد.
▪️علاوه بر اثر تنبیه روی کارمند ذیربط، باید به اثر آن روی ناظران و بقیه کارکنان هم حساس باشیم.
▪️تنبیه را باید از مصادیق "خشونت
عاشقانه" دانست و آن را با نیت اصلاح و تربیت انجام داد.
▪️همانگونه که پاداش باید با خواست و نیاز کارمند تناسب داشته باشد، تنبیه هم باید کارمند خاطی را از چیزی که مطلوب و خوشایند اوست محروم کند.
▪️معیارهای تنبیه و رفتارهای مستوجب تنبیه را باید از استراتژی های سازمان استخراج کرد تا تنبیه هم به تحقق استراتژی ها کمک کند.

👤 دکتر بهزاد ابوالعلایی

@transformation_m

آغاز ثبت از ۳۰ اردیبهشت

💢 بوم مدل کسب و کار

مهمترین نقشه راه برای شروع یک کسب و کار،
و مکتوب کردن اِلمانهای پیش روی آن تجارت است. که در موفقیت آن تاثیر دارد

۳تا از ارکان مهم این بوم شامل :
بخش بندی بازار
تعامل با مشتری
و کانالهای ارتباط با مشتری است

@strategym_academy

💢بیشترین استرس هایی که افراد متحمل می شوند، به خاطر مشغله زیاد آنها نیست.

بلکه به دلیل تمام نکردن کارهایی است که شروع کرده اند.

✍دیوید آلن

@planing_tm