Одна фраза, две интонации.

Одну и ту же фразу можно сказать двумя голосами – и получить два разных ответа.

Мы по-разному подбираем формулировки. Переписываем сообщение в мессенджере по три раза. А потом произносим выверенный текст так, что собеседник слышит совсем не то, что мы имели в виду.

Разберу на четырёх примерах.
Прочитайте каждый вслух – оба варианта подряд.

1. Просьба к коллеге.
«Можешь сделать это к пятнице?» – с повышением тона в конце. Звучит как вопрос-заискивание, на который легко ответить «постараюсь».
Та же фраза с падающей интонацией, как утверждение факта, – и человек слышит не просьбу, а решение. Спорить с решением сложнее, чем отклонить просьбу.
Слова не поменялись. Поменялся только конец фразы.

2. Ответ про цену.
«Стоимость – сто восемьдесят тысяч… ?» – интонация уходит вверх, будто вы сами не уверены, что это справедливо. Клиент слышит приглашение поторговаться.
«Стоимость – сто восемьдесят тысяч.» Точка. Пауза. Молчите первым.
Та же цифра. Но в первом случае вы уже начали скидку – ещё до того, как её попросили.

3. Возражение на совещании.
«Мне кажется, тут есть риск…» – на затихающем голосе, с проглоченным окончанием. Звучит как извинение за то, что вы вообще открыли рот. Такое возражение проходит мимо: формально услышали и поехали дальше.
«Здесь есть риск. Объясню какой.» – ровно, без ускорения. И дальше пауза перед объяснением. Пауза говорит: я не тороплюсь и не боюсь, что меня перебьют.

4. Собственное имя.
«Руслан Ветрогоров, автоматизация систем и технологий…» – скороговоркой, будто извиняясь за то, что отнимаете время.

Имя произносится медленнее остального текста. Всегда. Это первое, что слышит аудитория. И, возможно, единственное, что запоминают.

👉 Общее правило простое для утвердительных фраз: вверх в конце фразы – вы спрашиваете разрешения. Вниз – вы сообщаете.

❗️Есть вариант ещё откровеннее. К готовому утверждению приклеивают вопросительное «да?». Для собеседника это приглашение сказать «нет» или начать пересматривать договорённость.
Считывается мгновенно: перед ним неуверенный человек, даже если по сути он был прав на все сто.

Большинство деловых фраз мы произносим с вопросительной интонацией не потому, что сомневаемся, а по привычке: так безопаснее, так вежливее.
А собеседник считывает это как ненадёжность и, сам того не осознавая, начинает давить на вас.

Домашнее задание😊

Возьмите одну рабочую фразу – просьбу, цену, отказ. Наговорите на диктофон два варианта: с вопросом на конце и с точкой. Послушайте подряд. Разница слышна за три секунды – ровно столько собеседнику нужно, чтобы решить, спорить с вами или нет.

Если захочется копнуть глубже – интонационные конструкции, паузы, управление темпом – этот блок подробно разобран в нашей библиотеке знаний.

Какие команды побеждают?

На прошлой неделе посетил мероприятие, где обсуждалась методика и результаты конкурса «Лидеры России. Команда». Я также разобрал исследование, которое редко где увидишь: анализ управленческих команд, объективные баллы, а не опросы «нравится/не нравится».

В 2026 году конкурс «Лидеры России. Команда» впервые прошёл командами по пять человек. 75 000 регистраций, множество этапов прохождения, задачи с жёстким таймером, результат считается по метрикам, как в реальной работе.

Я был среди участников конкурса – поэтому с удовольствием принял участие в мероприятии. А позже уже читал разбор не отвлечённо. Но сейчас не про это, а про выводы. Они местами ломают привычную логику.

Команды поделили на сильные и слабые по итогам полуфиналов и сопоставили с психологическими тестами. Вот что оказалось важным.

1. Перфекционизм тянет вниз. У сильных команд средний перфекционизм на 10,4% ниже, чем у слабых. Казалось бы, стремление к идеалу – плюс. Но под таймером «сделаем идеально» проигрывает «сделаем хорошо и вовремя». Совершенство в деталях стоит сроков, а сроки решают.

2. Конфликтов не избегают, их обсуждают. У сильных команд стремление избегать конфликтов на 6,9% ниже. Замалчивать противоречие ради «хорошей атмосферы» – путь слабых. Сильные вытаскивают разногласие наружу и там же его закрывают. Для этого, правда, нужна зрелость: обсуждать проблему, не переходя на личности. Тут вспомнилась одна фраза "Великие обсуждают цели, планы и стратегии. Мелкие обсуждают других".

3. Опаснее всего – слабое звено. Тут самое интересное. По ряду качеств решал не средний уровень команды, а её минимум – то есть худший человек. По шкале «минимизация усилий» (склонность бросить цель при первой трудности) у сильных команд минимум на 7,7% ниже. Один, кто говорит «да ну, не выйдет», заражает пессимизмом всех. В команде важно не только кто самый сильный, но и кто самый слабый.

4. Всепрощение вредит. Ещё контринтуитивный факт: у сильных команд было меньше людей, готовых прощать вообще всё, включая токсичность. Там, где любую подставу встречают словами «ну ладно, бывает», это поведение становится нормой. Здоровая нетерпимость к тому, что кто-то подводит команду, держит планку.

5. Где нужны разные, а где – одинаковые. По большинству качеств выигрывал баланс: у сильных команд разброс по застенчивости, самокритичности, инициативности выше – то есть в них были и смелые, и скромные, и самоеды, и снисходительные к себе. Но есть исключение – «затейливость» (необычные идеи в ущерб практичности). Тут наоборот: разброс на 9% ниже. Либо все склонны к нестандартному, либо все к практичному – вперемешку хуже.

6. «Звезда» полезна. По делегированию, упорству, толерантности к неопределённости и интеллекту у сильных команд был выше не средний балл, а максимум. То есть команде полезен один человек-образец в этих качествах, который вытягивает остальных.

Если свести к одному вопросу для проверки своей команды: у нас проблема в том, что не хватает сильных – или в том, что есть тот, кто тянет вниз? По этим данным второе встречается чаще и стоит дороже. Проверено.
_________________

Почему тренинги не меняют поведение.

Вышел свежий дайджест СберУниверситета.
Там есть пункт, который стоит того, чтобы разобрать его отдельно: он объясняет, почему обучение так часто не доходит до реальных изменений.

Материал за авторством Хлоэ Кристопулос и профессора Майкла Уоткинса из IMD. Формулируют они так: типичная программа обучения помогает человеку наметить зоны роста, осознать свои модели поведения и привычки – но не помогает их изменить.

Человек уезжает с тренинга с ясным пониманием, как «правильно». А через пару недель возвращается к привычным паттернам.
И вот объяснение, ради которого стоит дочитать: старые реакции срабатывают быстрее, чем успевает включиться новое понимание ситуации.

❗️Вдумайтесь. Дело не в том, что участник ленивый, немотивированный или «не внедряет». Дело в скорости. Пока в голове разворачивается свежая схема из красивого раздатка, тело уже ответило так, как отвечало последние двадцать лет.

Пример. На совещании вас поддели при всех. Вы прекрасно знаете, как надо было: не заводиться, спокойно переспросить, что человек имеет в виду.
А ответили резко. И поняли это через три секунды – когда фраза уже прозвучала.

Что предлагают.

Не менять программу. Добавить к ней микро-эксперименты – конкретные, наблюдаемые и безопасные действия, в которых человек пробует новое в уже знакомой ситуации.

Разница видна на формулировках:
• Не «начну больше делегировать», а «на ближайшей встрече передам подчинённому вопрос, на который обычно отвечаю сам».
• Не «буду давать команде больше автономии», а «когда придут с проблемой, сначала попрошу предложить варианты и только потом озвучу свои».
• Не «перестану лезть в операционку», а «откажусь от встреч, где разбирают мелочи, и поставлю отдельный звонок с ответственным о влиянии ситуации на цели».

Чувствуете разницу? Слева – намерение. Справа – действие с датой.

Четыре условия, при которых микро-эксперимент работает.
• Конкретный. Вы точно знаете, когда это сделаете.
• Бьёт по реальной привычке. Не абстрактная рекомендация из книжки, а то, что мешает именно вам.
• Измеримый. Вы фиксируете, что получилось и к чему это привело.
• Безопасный. Если провалится – это тоже данные, а не катастрофа.

Последний пункт я бы подчеркнул отдельно. Люди не пробуют новое поведение не потому, что не хотят. А потому что цена ошибки кажется высокой: а вдруг команда не поймёт, а вдруг это будет выглядеть странно. Эксперимент тем и хорош, что у него по определению есть право не получиться.

Что из этого следует для нас с вами.

Вывод авторов жёсткий: программа, которая помогает участнику хорошо спроектировать мини-эксперименты, даст больше, чем программа, которая оставит его с общим планом развития – каким бы блестящим этот план ни был.

Скажу прямо: для нас это не открытие, а подтверждение. Мы именно так и строим работу – и приятно видеть, что исследования приходят к тому же.

Мы не используем формат «лекция – аплодисменты – расходимся».

Даём материал, даём задание, индивидуальные и командные.
Дальше команда выходит и выступает, получает обратную связь. Следующая команда выходит уже с учётом этой обратной связи. Потом следующая.

По сути это и есть цепочка микро-экспериментов: конкретное действие, наблюдаемый результат, безопасная среда, где ошибка – это данные, а не «...что я наделал».

Человек пробует, видит реакцию, корректирует и пробует снова. И учится при этом не только на своих выходах, но и на чужих – разбор идёт после каждой ситуации.

Сухой остаток.

Если вы были на обучении и через месяц ничего не изменилось – проблема, скорее всего, в том, что между «я понял» и «я делаю» никто не поставил мостик.
____

В начале сентября набираем группу на программу «Стержень. Устойчивость как система».

Месяц работы над тем, из какого состояния вы принимаете решения, ведёте переговоры, выдерживаете нагрузки и давление.
С замером на входе и на выходе – чтобы результат был посчитан.

Группа небольшая, работаем с реальными ситуациями участников. Подробности и запись ЗДЕСЬ.
____

Что общего у школьного аттестата и результата управленческой команды?

1 сентября многие взрослые вздыхают: «Ну, слава Богу, это уже не про меня».

На днях вышла втора часть исследования конкурса «Лидеры России. Команда».

И там есть цифра, из-за которой к школьному аттестату придётся вернуться))
Причём людям, у которых давно свои кабинеты и свои подчинённые.

Напомню контекст.
75 000 руководителей, 719 команд в полуфиналах, 280 в финалах, 60 победителей. Команды разделили на высокорезультативные и низкорезультативные – и сопоставили с биографическими данными.
Не с ощущениями, а с фактами.

И вот что показал раздел про образование.

Полуфиналы:
• средняя оценка школьного аттестата у сильных команд — на 10,8% выше;
• медалистов в команде — на 6,8% больше.

Финалы, где ставки выше:
• уровень образования — на 9,6% выше;
• красных дипломов — на 11% больше;
• уверенно владеющих иностранным языком — на 13% больше;
• с послевузовским образованием — на 14% больше;
• с учёной степенью — на 17,2% больше.

Для контекста: авторы считают различия выше 7% высокими. Здесь почти весь блок – выше.

Но самое интересное не в цифрах, а в их динамике.

Чем жёстче конкуренция и выше ставки – тем больше преимущества даёт образованность команды. На простой задаче разницы почти нет. На сложной – она решает.

Почему так?

Сами исследователи предлагают объяснение, и оно не про эрудицию.
Диплом с отличием, диссертация, выученный язык — это не столько знания, сколько доказательство: человек умеет доводить до конца длинный проект. Умеет держать усилие там, где результат появится не завтра.

Иностранный язык в этом списке – отдельная история. Его не выучишь за выходные и не «нагонишь перед сдачей». Это месяцы, а то и годы регулярной работы над тем, как ты говоришь. И вот эта способность – годами вкладываться в собственную речь – оказалась статистически связана с тем, побеждает команда или нет.

Что из этого можно забрать.

Привычку учиться – она как раз и есть то, что меряли за этими цифрами.
И вот вам повод именно к 1 сентября.

С наступающим «Днём знаний». Он, как выяснилось, вполне и про взрослых!😉

Маслоу никогда не рисовал свою пирамиду.

И сам предупреждал, что понимать её буквально нельзя. Но пирамида всё равно живёт у многих в голове. И подсказывает очень удобную мысль: если работа не радует – значит, вы не на своём месте. Ищите своё.

Давайте разберёмся, откуда эта мысль и почему она обходится так дорого.

Сначала про картинку.

Исследователь Джон Баллард искал пирамиду в архивах Маслоу и не нашёл. Похожую схему впервые нарисовал некий Дэвис в 1957 году.
А привычную пирамиду со ступеньками – бизнес-консультант Чарльз Макдермид в 1960-м, для делового журнала.

Сам Маслоу больше любил образ лестницы. По его мысли человек закрывает несколько потребностей сразу, а не поднимается строго по одной ступеньке.

Что писал сам Маслоу.
В статье 1943 года он прямо говорит: «Мы говорили так, будто эта иерархия – жёсткий порядок. На самом деле она далеко не так жёстка».
И сам перечисляет исключения. Люди, которым уважение важнее любви. Творцы, которые продолжают работать, даже когда им не на что жить. Люди, которые ради идеи отказываются от безопасности.

Даже знаменитые проценты со слайдов – 85, 70, 50, 40 и 10 – он назвал «произвольными цифрами для иллюстрации». Просто пример, чтобы объяснить мысль.

Главная ловушка.

Но самое опасное даже не ступеньки. Из пирамиды выросла идея: человек застревает внизу, потому что занимается не своим делом. Значит, надо найти своё – и тогда всё пойдёт.

Звучит красиво: не складывается жизнь – значит, не тем занимаешься. Только доказательств, что смена работы в поисках «своего» делает людей счастливее, нет. На это, кстати, давно указывает Андрей Курпатов.

Как это выглядит на деле.

Возьмите любой новый навык. Например, первые месяцы за рулём. Вы потеете на каждом перекрёстке, глохнете на светофоре, а сзади сигналят. Мало кто в этот момент думает: «Вождение – это моё».

А через год вы едете, слушаете подкаст и не замечаете, как переключаете передачи. Удовольствие пришло вместе с навыком. До него было просто тяжело.

Так выглядит любое профессиональное обучение. Сначала может быть тяжело и не получается. Удовольствие приходит потом – когда начинает получаться. И чаще от результата, чем от самого процесса.

А теперь представьте человека, который каждые два года меняет работу в поисках своего. Каждый раз он уходит ровно тогда, когда становится трудно. И каждый раз начинает с нуля. До момента, когда дело начинает радовать, он просто не доходит. А потом говорит: «Это оказалось не моё».

Что с этим делать.

Когда в следующий раз накроет «может, это не моё?», задайте себе другой вопрос: «Я устал от самого дела – или от того, что пока плохо его умею?».
• Если от дела – возможно, и правда пора что-то менять.
• Если от того, что не получается, – это этап, через который проходит каждый, кто стал в чём-то сильным.
И уходить на этом этапе – значит каждый раз начинать заново.

«Надо было сказать по-другому».

Знакомая мысль после важной встречи?

Человек подготовился. Цифры, аргументы, факты. Он знал, что сказать и как отвечать.

Но собеседник перебил и повысил голос. И через минуту человек уже говорит быстрее, теряет мысль и начинает оправдываться.
Вроде всё знал. Но не смог этим воспользоваться.

Дело не всегда в том, что человек не умеет говорить.
Он теряет управление собой раньше, чем успевает применить навык.

Представьте музыкальный инструмент. Можно выучить произведение наизусть, знать каждую ноту. Но если инструмент расстроен – музыка всё равно не получится.

Голос – такой же инструмент. Речь – инструмент. Аргументация – инструмент.

А управляет ими человек, и его состояние в моменте определяет, сыграет он чисто или сфальшивит.

Одну и ту же фразу можно сказать так, что услышат неуверенность. А можно так, что услышат позицию. Слова те же. Инструмент настроен по-разному.

Поэтому сегодня ЛАБВойс – это не только про голос и публичные выступления.

Мы работаем на трёх уровнях.

Состояние – настройка инструмента: как человек держит себя под нагрузкой.

Навык – игра на нём: речь, выступления, переговоры, аргументация.

Практика – проверка вживую, в деловых играх, где напротив вас человек, который не собирается просто так соглашаться.

Расстроенный инструмент не исправить одной техникой. Сначала настройка. Потом репетиция. Затем игра.

Это и есть ЛАБВойс.

После одних выступлений хлопают. После других идут и делают.

Вспомните своё последнее выступление. Защиту проекта, доклад на совещании, презентацию клиенту.
Что люди сделали после него? Не что сказали – что сделали.

Как обычно заканчивается.

Вежливо похлопали. Сказали «интересно, спасибо». Пообещали вернуться к вопросу. И ничего не произошло: бюджет не выделили, решение отложили, клиент ушёл думать и не вернулся.

Самое обидное, что содержание при этом было сильным. Цифры проверены, аргументы собраны, решение продумано. Вы готовились неделю.
Это как отправить отличное письмо и забыть написать адрес. Написано хорошо. Только до адресата не дошло.

Почему так происходит.

Людей двигает не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите.
Ровный голос без перепадов. Скороговорка, потому что хочется поскорее закончить. Ни одной паузы, и главная мысль тонет среди второстепенных. Взгляд в слайды вместо зала.

С такой подачей самый сильный проект звучит как отчёт, который можно спокойно отложить. И его откладывают.

Что меняет результат.

Первое – подача. Голос, темп, паузы. Пауза перед главной мыслью заставляет зал поднять глаза и прислушаться. Главная мысль, сказанная медленнее остального текста, запоминается. Сказанная скороговоркой – нет.

Второе – в центре речи слушатель, а не вы. Не «что я хочу рассказать», а «что этот человек должен понять и сделать».

Третье – финал с действием.
Сравните две концовки:
«Спасибо за внимание. Если будут вопросы – я готов ответить».
«Нам нужно решение по бюджету до пятницы. Если да – в понедельник запускаем пилот на одном складе».

После первой похлопают. После второй начнут обсуждать пятницу.

Что сделать прямо сейчас.

Откройте свою ближайшую презентацию и прочитайте последний слайд. Если там «спасибо за внимание» – перепишите его. Назовите, что вы просите, к какому сроку и что будет первым шагом.

Потом прочитайте финал вслух. Если голос в конце уходит вверх, как будто вы спрашиваете разрешения, – повторите, пока фраза не прозвучит как решение.

Если хотите разобраться глубже - ждём вас в ЛАБВойс: голос, подача, структура выступления, состояние и уверенность.

Все навыки отрабатываем в деловых играх, где напротив вас зал, который реагирует по-настоящему.

«Я не знаю».

Для многих руководителей и экспертов это одна из самых страшных фраз на совещании и на встречах. Кажется: если я сейчас признаюсь, что не знаю ответа, я потеряю авторитет.

Провожу много встреч и всё чаще замечаю одну деталь.
Человеку задают вопрос, на который он не знает ответа.

И вместо простого «не знаю» начинается:
«Ну, здесь нужно смотреть комплексно…»
«Есть несколько факторов…»
«Мы сейчас как раз прорабатываем этот вопрос…»

Чем яснее человек понимает, что ответа у него нет, тем больше он говорит.
Ему задают уточняющий вопрос. Потом второй.
И вот здесь уже начинается выкручивание.

Хотя можно было сказать: «Не знаю. Мне нужно проверить. Вернусь с ответом завтра».
И всё.

Для меня это один из показателей профессиональной зрелости. Не знать – нормально. Бьёт по доверию другое: попытка выглядеть знающим, когда не знаешь.

Об этом, кстати, говорили и на ATD 2026 – крупнейшей мировой конференции по обучению и развитию людей. Одним из трендов назвали «уязвимое лидерство»: руководитель может сказать «я не знаю» и попросить совета.

Особенно интересно наблюдать это у руководителей. Если руководитель не позволяет себе сказать «не знаю», команда быстро учится тому же.
Вместо «я не знаю» появляется «я уточню».
Вместо «я ошибся» – «там были обстоятельства».
Вместо проблемы – красивое объяснение проблемы.

Ещё в 90-х Эми Эдмондсон из Гарварда заметила странную вещь: в лучших командах ошибок фиксировали больше, чем в слабых. Не потому что там чаще ошибались. А потому что там не боялись об ошибках говорить.

Попробуйте на ближайшей встрече. Когда не знаете ответа, выдержите три секунды тишины и скажите: «Не знаю. Выясню и вернусь с ответом в четверг». И посмотрите, как изменится разговор.

А у вас в компании «не знаю» говорить принято? Или все уточняют?

«Он вечно тянет одеяло на себя».

Когда я работаю с командами, я очень внимательно слушаю такие фразы. Не потому что они про коллегу. А потому что они почти всегда больше говорят о том, кто их произносит.

Смотрите, как это обычно звучит.

Один раздражается на тех, кто «слишком много болтает на совещаниях».
Другой не выносит, когда «лезут не в своё дело».
Третий заводится от «давай обсудим ещё раз».

За годы работы я заметил простую вещь: сильнее всего нас задевает в других то, что мы не разрешаем себе или боимся увидеть в себе.

Человек, который злится на тех, кто много говорит на совещаниях, часто сам хотел бы высказаться, но не решается. Боится сказать что-то не то. Поэтому молчит и называет это сдержанностью. А того, кто говорит свободно, считает выскочкой.

И потом удивляется, что решения приняли без него.

Юнг писал об этом прямо: всё, что раздражает нас в других, может привести нас к пониманию самих себя.

С восхищением работает так же, только в обратную сторону. «Вот он достойно держится, когда его прессуют». Так обычно говорят о том, что хотели бы уметь сами.

Руководителю это особенно полезно. Когда сотрудник жалуется «он всё тянет на себя», за этим часто стоит другое: «меня не замечают». Если ответить на эту настоящую потребность, конфликт решается быстрее, чем любыми разбирательствами, кто прав.

Одно правило. Этим знанием не пользуются как упрёком. Сказать коллеге «это ты про себя» – значит закончить разговор. Лучше спросить: «А что тебя в этом больше всего задевает?»

А себе в следующий раз, когда кто-то раздражает, задайте один вопрос: что во мне это задевает?

Честный ответ даст больше, чем любой спор с этим человеком.

На слайде написано: «Принцип 2. Функции и ответственность».

Руководитель поворачивается к экрану и читает: «Принцип второй. Функции и ответственность».

Зал в этот момент уже на третьей строчке.

Я много веду руководителей, которые периодически выступают перед сотрудниками - планёрки, совещания, квартальные отчеты и т.д.
И это первое, что выделяется сразу. Не потому что это грубая ошибка. Потому что её делают почти все, кто готовился в последний момент.

Что происходит в зале.

Человек читает глазами быстрее, чем вы говорите. Он дочитал слайд, а вы ещё нет. Дальше у него два варианта: ждать вас или думать о своём. Обычно он выбирает второе.

Что делать вместо этого.

Слайд – это заголовок. Ваша речь – это то, чего на слайде нет.

Простая схема на каждый слайд:
– одна мысль своими словами: «Если каждый не знает, за что отвечает, план делает один человек за всех»;
– один пример из жизни команды;
– один вывод: «Это нам даст…»

Последний пункт часто пропускают. А именно он отвечает на вопрос, который сидит в голове у каждого слушателя: «И что мне с этим делать?»

Проверить себя можно за пять минут. Откройте презентацию, закройте текст на слайдах рукой и расскажите каждый слайд вслух. Где начинаете запинаться – там вы собирались читать.

Если хотите, чтобы на ваше выступление посмотрели со стороны, пришлите запись на разбор: https://labrightvoice.online/#analysis_speech.

Скажу, что уже работает и что можно улучшить.

9 октября в Казани состоится первое открытое заседание CISSA – Ассоциации Спикеров СНГ.

Участие в заседании примет Управляющий директор центра деловых коммуникаций ЛАБВойс Мария Земцова. Среди спикеров – Радислав Гандапас и другие сертифицированные спикеры Global Speakers Federation.

Тема выступления Марии:
«Нейронаука изменений: как менять привычки, мышление и поведение людей, чтобы они меняли среду».

В программе также мастер-классы, обсуждение профессионального развития спикеров, вопросы публичности, влияния и развития профессионального сообщества, а также нетворкинг предпринимателей, руководителей и экспертов.
____

Мария Земцова | Управляющий директор центра деловых коммуникаций ЛАБВойс

• Бизнес-тренер (СберУниверситет, ТПП РФ, Сколково), психолог-психофизиолог.
• Сертифицированный спикер Global Speakers Federation.
• Управленческий опыт более 20 лет – производство, строительство, IT.
• 9 лет индивидуального и группового развития лидеров и команд.
• Модератор всероссийских форумов и конференций.
• Образование: техническое, MBA, МГУ (когнитивные нейронауки), психологическое, коучинг, трекинг.


Если вы в Казани и хотели бы принять участие в мероприятии, пишите за подробностями в службу поддержки:

https://t.me/LABVoice_support

Друзья, приглашаем всех на эфир в четверг, 22 октября. Начало в 19.00 (мск).

Тема: «Нейронаука изменений: как менять привычки и поведение так, чтобы изменения не откатывались назад».

Эфир проводит Управляющий директор центра ЛАБВойс Земцова Мария.

Самый главный наш конкурентный соперник - это мы сами. Работа над собой, лучшая версия себя каждый день - это и есть самая сложная работа.

Андрей Бетин.
Генеральный директор президентской платформы «Россия - страна возможностей».

Ставьте + в комментариях. Ссылку направим личным сообщением

Вышли новые аналитические отчеты СберУниверситета.

Хочу поделиться короткими выводами одного исследования «Что нового в обучении».

Индекс навыков будущего QS (89 стран).

1) Работодатели больше всего недовольны не техническими навыками, а мышлением, умением принимать решения и лидерством, которое строится вокруг людей.
Технике университеты учат успешно, а суждению и лидерству нет.

Вывод.
Исследование подтверждает актуальность направлений – коммуникация, аргументация, влияние, лидерство и принятие решений.

2) Проблема не в содержании программ, а в формате. Не хватает обучения через опыт, где разбирают решения и отвечают за результат.

Что предлагают: вместо задачи с одним правильным ответом давать ситуацию, где подходят несколько вариантов.
Человек выбирает, обосновывает выбор и получает обратную связь по тому, как он рассуждал, а не по совпадению с эталоном.

Формат наших корпоративных тренингов с игровой механикой базируется на этом выводе - теория + задания на применение навыка в работе и последующее закрепление через рефлексию.

3) Навыки будущего: аналитическое мышление, устойчивость, гибкость, лидерство и социальное влияние, творческое мышление.

Тревожный сигнал.
Люди хуже удерживают внимание, и появились первые данные, что частое использование ИИ связано с ослаблением критического мышления.
__
 
Сегодня всё больше внимания уделяется научному обоснованию программ развития.

Поэтому мы продолжаем разбираться в том, что наука уже знает о человеческом поведении, и переводить сложные исследования в понятные практические инструменты.
 
Напоминаю, завтра, 22 октября, на эфире «Нейронаука изменений» разберём пять мифов о мотивации, силе воли и стрессоустойчивости. Поговорим о том, как мозг принимает решения, почему изменения не приживаются и что помогает менять привычные модели поведения.
 
Будет интересно всем, кто хочет лучше понимать себя, эффективнее взаимодействовать с другими и осознанно влиять на результаты.
 
Формат – онлайн, Zoom.
 
Начало в 19:00.
Будем рады видеть вас!

Ссылку направим личным сообщением.

Чтобы получить ссылку напишите в службу поддержки @LABVoice_support или поставьте «+» в комментариях.