За годы бега я понял простую вещь: дистанцию проигрывают не те, у кого мало сил

Её проигрывают те, кто неправильно их распределяет.

В бизнесе работает точно так же.

Неделя руководителя — это тоже дистанция. И если заранее не разложить нагрузку, к середине недели начинаешь тушить пожары вместо того, чтобы двигаться к цели.

Поэтому уже больше 20 лет я планирую свою неделю через календарь и стараюсь записывать туда всё важное.

Не потому что у меня плохая память. Просто я не хочу хранить в голове то, что может храниться в системе. У руководителя и так хватает задач, встреч, решений, звонков и людей вокруг.

Планирование у меня начинается не с работы.

Сначала я заношу в календарь отпуска, выходные, семейные планы и личные события. Потому что работать умеют почти все предприниматели, а отдыхать — далеко не все.

Второй обязательный блок — тренировки.

Для меня тело — главный ресурс. Если спорт не стоит в календаре, он очень быстро начинает проигрывать встречам, звонкам и текучке. Поэтому тренировки я планирую так же серьёзно, как рабочие задачи.

И только после этого распределяю рабочее время:
— встречи;
— совещания;
— стратегические задачи;
— операционные вопросы.

Когда появляется новая задача, я не говорю себе: «Надо сделать».

Я открываю календарь и ищу конкретное время, когда действительно смогу этим заняться. Если задача не стоит в расписании — скорее всего, она так и останется намерением.

Поэтому утром я просыпаюсь уже с понятным маршрутом на день. Не идеальным — жизнь всё равно вносит свои коррективы. Но маршрут есть.

По принципу марафонца неделя руководителя — это тоже дистанция. Если заранее не распределить силы, можно выгореть уже к среде. А когда в календаре есть место и для работы, и для спорта, и для семьи, движение становится гораздо более управляемым.

Какими сервисами планирования вы пользуетесь?

Самый странный разговор на бизнес-мероприятии

Один из самых странных разговоров на бизнес-мероприятии у меня случился буквально пару недель назад в Екатеринбурге. Я выступал на Встрече Строителей Урала, и после выступления мы разговорились с одним из организаторов. Я предложил на следующем мероприятии выступить с темой о том, как мастеру прокачать свои бизнесовые качества.

И, честно говоря, не ожидал такой реакции. В ответ получил довольно жёсткую критику. Человек был уверен, что настоящий мастер не должен развивать в себе бизнес-навыки. Его аргумент был примерно такой: если мастер начнёт мыслить как бизнесмен, то бизнес начнёт превалировать над профессиональными компетенциями, и это будет вредить отрасли. Мол, мастер должен оставаться мастером, а не превращаться в предпринимателя.

Я с этой позицией категорически не согласен. Более того, я считаю её опасной для самих мастеров. Потому что я много лет вижу, как настоящие профессионалы выгорают не оттого, что плохо работают руками, а оттого, что не умеют управлять своей профессией как бизнесом. Они умеют делать качественно, но не всегда умеют считать деньги. Не умеют планировать загрузку. Не понимают, сколько реально зарабатывают. Не умеют выстраивать коммуникацию с клиентом. Не умеют отбирать нормальные заказы и отказываться от токсичных. Не умеют видеть, ради чего они вообще всё это делают.

На мой взгляд, бизнесовые навыки не убивают мастера. Они, наоборот, помогают мастеру дольше оставаться в профессии, не выгорать, расти в доходе и делать свою работу ещё качественнее. Когда человек понимает финансовый учёт, планирование, продажи, сервис, упаковку своей экспертизы и ценность собственного времени, он становится не хуже как профессионал. Он становится устойчивее.

Проблема начинается не тогда, когда мастер учится бизнесу. Проблема начинается тогда, когда он перестаёт уважать своё ремесло и думает только о деньгах. Но это уже не про бизнес-навыки. Это про перекос в ценностях. Сильный мастер-предприниматель — это не человек, который забыл про качество. Это человек, который умеет соединить качество, ответственность, сервис и нормальную экономику своей работы.

Я убеждён: если мы хотим, чтобы отрасль развивалась, мастерам нужно прокачивать не только руки, но и голову. Потому что профессионализм сегодня — это уже не только умение хорошо делать свою работу. Это ещё и умение выстраивать отношения с клиентами, считать, планировать, объяснять свою ценность и не работать годами в режиме выживания.

По принципу марафонца на длинной дистанции побеждает не тот, кто просто умеет быстро бежать один отрезок. Побеждает тот, кто понимает темп, ресурс, восстановление, стратегию и смысл своей дистанции. В профессии мастера всё точно так же: сильные руки важны, но без сильного мышления далеко не убежишь.

Только что вышел из офиса. Последним. Сам закрывал его на ключ.

И понял, что сегодня и открывал его тоже сам. Первым.

Так бывает….

Почему мы отказались от массового сегмента

Иногда в бизнесе есть решения, которые сначала кажутся выбором, а потом понимаешь: на самом деле это было неизбежно.

Для нас таким решением стал постепенный отказ от массового сегмента. Не потому что мы однажды собрались и сказали: «Всё, теперь работаем только дороже». Нет. Просто когда растёт качество, растёт репутация, растёт уровень команды, сервиса и ответственности, тебя неизбежно начинает выталкивать вверх.

Мы начали использовать более дорогое и профессиональное оборудование. Применять более качественные материалы. Стали лучше считать своё время и время команды. Стали понимать, сколько на самом деле стоит хороший результат, ответственность, технология, гарантия, обучение сотрудников, сервис и спокойствие клиента.

И в какой-то момент нам стало очевидно: мы уже не можем играть в массовый сегмент по старым правилам, потому что уровень затрат, компетенций и ожиданий от результата стал другим.

У этого решения есть своя цена.
Мы (компания) не можем быть для всех. Да, мы потеряли часть клиентов, которые выбирают только по цене.
Я стал чаще слышать: «А вот там дешевле». И важно спокойнее относиться к тому, что кто-то уйдёт к другим.

Но взамен мы получили другое: более осознанного клиента, более сильный продукт, более устойчивую репутацию и возможность действительно отвечать за результат, а не просто участвовать в гонке скидок.

Я считаю, что это хороший путь. Когда компания растёт в качестве, она не просто становится дороже. Она начинает задавать тон. Становится примером. Показывает рынку, что можно работать не только через «подешевле», но и через технологию, сервис, профессионализм, ответственность и уважение к своему труду. И тем самым двигает всю индустрию вверх.

По принципу марафонца на длинной дистанции нельзя всё время бежать в чужом темпе. В какой-то момент нужно честно признать свой уровень, свою силу, свою ценность и свою дистанцию. Массовый сегмент — это тоже путь. Но если ты годами вкладывался в качество, команду, экспертизу и репутацию, рано или поздно тебе приходится подняться выше. И это не высокомерие. Это нормальная цена профессионального роста.

Такие мысли сегодня. Обсудим? С чем согласны, с чем не согласны?

Сегодня 28 лет, как я работаю в паркетном бизнесе.
Об этом записал видео, жду ваших поздравлений и комментариев ❤️

Бизнес-клубы не дают результата

Частая фраза от тех, кто просто не умеет этот результат оттуда забирать.

Потому что даже «плохой» бизнес-клуб может быть полезен, если ты пришёл туда не просто «посидеть среди предпринимателей», а посмотреть, послушать, сравнить, задать себе вопросы и увеличить свою насмотренность.

Для бизнесмена насмотренность — очень важная вещь. Когда посещаешь разные предпринимательские сообщества, ты видишь, как мыслят другие люди, какие у них проблемы, какие решения они принимают, как они себя презентуют, как строят команды, как говорят о деньгах, маркетинге, продажах, управлении.

И даже если ты попал в место, где тебе многое не понравилось, это тоже результат. Можно посмотреть на это и понять: вот так я точно не хочу, вот здесь у нас лучше, а вот здесь, наоборот, мне есть чему поучиться.

Самое плохое, что может сделать предприниматель, — это оставаться всё время в своём привычном круге и никуда не выходить. В какой-то момент это становится точкой буксования. Варишься в собственных мыслях, в своей команде, в своих процессах, в своих привычных проблемах и постепенно начинаешь считать, что весь мир устроен именно так, как твой бизнес.

А потом попадаешь в другую среду и вдруг видишь: можно мыслить шире, зарабатывать больше, управлять иначе, ставить другие цели, по-другому относиться к масштабу.

Поэтому, на мой взгляд, не бывает совсем плохих бизнес-клубов. Бывает нежелание смотреть на ситуацию с разных сторон. Бывает ожидание, что тебя приведут за руку, дадут готовую инструкцию и сразу случится прорыв. Но бизнес-клуб — это не волшебная таблетка. Это среда. А среда работает только тогда, когда ты сам активен: знакомишься, задаёшь вопросы, наблюдаешь, сравниваешь, делаешь выводы и потом применяешь их в своём бизнесе.

По принципу марафонца рост предпринимателя — это не один рывок после одной встречи. Это постоянное расширение дистанции. Сегодня сходил в одно сообщество, завтра познакомился с новым человеком, послезавтра услышал мысль, через месяц применил идею, через год понял, что именно это изменило твой взгляд на бизнес.

Поэтому я бы сказал так: бизнес-клубы дают результат не тем, кто просто приходит. А тем, кто умеет из любой среды вытаскивать пользу.

В каком бизнес-клубе вы состоите/состояли? Было полезно для вас?

Клиент, после которого мы полностью пересмотрели сервис

В самом начале становления нашей компании, где-то в конце девяностых или начале нулевых, у нас случился один из самых больших залётов за всю историю бизнеса. Мы наняли на работу мастера с опытом. Причём опыт у него действительно был, и мы это знали. Поэтому, как сейчас понимаю, в какой-то момент просто расслабились и слишком сильно понадеялись на его компетенцию.

Объект был серьёзный: около 100 квадратных метров паркета под ключ. И мы накосячили по полной. Мастер отработал плохо, не по нашим стандартам, а мы вовремя это не проконтролировали. Клиент работу не принимал. Вердикт был жёсткий: полный демонтаж, всё выбросить, купить материалы заново за свой счёт и переделать всю работу. Для нас тогда это был очень сильный удар по деньгам. Мы реально крупно попали.

Но из этой ситуации мы сделали несколько важных выводов. Первый: какой бы опыт ни был у сотрудника, ответственность всё равно остаётся на компании. Нельзя просто сказать: «Ну он же опытный, он сам всё знает». В нашем бизнесе каждый человек должен работать не просто как умеет, а по стандартам компании. Второй вывод: сервис — это не только когда всё прошло идеально. Настоящий сервис начинается там, где что-то пошло не так, и компания показывает, готова ли она отвечать за результат.

Мы тогда всё исправили за свой счёт. Было больно, неприятно, дорого, но мы сделали как надо. И самое интересное случилось через несколько лет. Этот клиент снова обратился к нам и заказал укладку паркета под ключ уже на другом объекте. Мы, конечно, спросили: «Почему вы снова пришли к нам? Мы же тогда у вас жёстко накосячили». И он ответил очень просто: «Потому что вы всё исправили за свой счёт. Я не знаю, как бы в такой ситуации поступили другие, а вы проявили честность, корректность и ответственность».

Для меня это был очень сильный урок. Иногда клиент запоминает не саму ошибку, а то, как ты себя повёл после неё. Ошибиться может каждый. Но далеко не каждый готов признать ошибку, взять ответственность, потерять деньги и всё исправить. Именно в такие моменты и проверяется настоящая репутация.

С тех пор мы стали гораздо жёстче относиться к стандартам, контролю и ответственности внутри сервиса. Потому что опыт сотрудника — это хорошо, но стандарты компании важнее. А честная работа с клиентом в долгосрок всегда окупается.

И ещё один вывод, немного с самоиронией: даже из самой большой неприятности можно сделать сильную историю для бизнеса. Мы до сих пор спокойно рассказываем этот кейс, потому что это чистая правда. И эта правда работает лучше любой красивой рекламы. Потому что в ней не идеальная картинка, а реальная ответственность.

По принципу марафонца в бизнесе важны не только победы и красивые финиши. Иногда самый ценный опыт ты получаешь на тех километрах, где споткнулся, упал, встал, заплатил за ошибку и всё равно продолжил дистанцию уже сильнее и умнее.

Рассказал про наш главный навык - умение говорить «нет».

Пришли на объект, посмотрели и сказали: не приступаем, укладывать паркет сюда нельзя. Мы не боимся отказывать. Думаете, клиент убежит?

От нас уходят плохие клиенты, мы расстаёмся с ними с удовольствием. А хорошие приходят по рекомендации. Именно культура честности каждого на объекте это и создаёт.

Согласны, что репутация дороже сиюминутных денег ?

Написал новую статью для делового медиа «Бизнес стратегии». Без воды и общих теорий - только мой опыт за 28 лет в классическом «твердом» бизнесе.

Тема, которая сейчас волнует многих собственников: «Как классическому бизнесу масштабироваться через цифру и не сломать себя».

В статье делюсь тем, что проверено на нашей компании:

· почему начинать нужно не с «красивой витрины», а с оцифровки реального состояния дел;
· в чем опасность внедрять всё и сразу, а не один инструмент за раз;
· как CRM и аналитика помогают увидеть, где реальная прибыль, а где только оборот;
· почему контент - это не просто публикации, а продолжение отдела продаж;
· как через цифру масштабировать доверие, когда клиент покупает не просто товар, а уверенность.

Спойлер: настоящий масштаб рождается не в онлайне вместо бизнеса, а на стыке сильного классического бизнеса и умной цифры. Склад + сервис + экспертиза + цифра - вот формула, которая работает.

Читайте в свежем выпуске «Бизнес стратегии».

👉 Ссылка на статью: https://vk.com/@biz_strategii-kak-klassicheskii-biznes-masshtabirovat-cherez-cifru

Что я читаю, слушаю и смотрю летом

Лето для меня не отличается от другого времени года. У меня нет такого, что летом я внезапно начинаю читать только лёгкие романы, смотреть что-то исключительно отпускное и полностью переключаюсь в режим «море, шезлонг и ни одной мысли о бизнесе». Возможно, это было бы правильно, но у меня всё намного проще: летом я читаю, слушаю и смотрю примерно то же самое, что и всегда.

Смотрю бизнес-подкасты, слушаю предпринимателей, наблюдаю за людьми, которые строят компании, управляют командами, ошибаются, делают выводы и продолжают движение. Читаю книги, которые помогают лучше понимать бизнес, управление, деньги, людей и себя самого. Для меня это не про «надо развиваться каждую минуту», а скорее про привычку держать голову в рабочем состоянии. Как в спорте: если совсем перестать тренироваться, форма быстро уходит.

Последнее время ещё сильно увлёкся историческими подкастами Сергея Минаева. И неожиданно для себя понял, что история очень многое объясняет в сегодняшней геополитической и экономической ситуации. Когда начинаешь смотреть на события не только через новости сегодняшнего дня, а через длинную историческую дистанцию, многие вещи становятся понятнее. Не проще, не легче, но понятнее.

Наверное, в этом и есть мой летний список: бизнес, история, люди, решения, ошибки, выводы. Без особой сезонности. Просто продолжаю смотреть, слушать, читать, делать выводы и двигаться дальше.

По принципу марафонца развитие не уходит на каникулы. Можно немного сменить темп, больше гулять, больше быть на воздухе, больше отдыхать. Но совсем выключать голову не хочется. Потому что иногда одна услышанная мысль, один хороший подкаст или одна правильная книга могут дать новый угол зрения, который потом пригодится в бизнесе, в жизни и на следующем километре дистанции.

А как у вас обстоят дела с саморазвитием летом?
Делаете перерыв, откладываете книги и полезные видео до осени или переключаетесь на легкий контент? Поделитесь, это интересно.

Друзья, пробежал 13-й марафон. За три недели до старта серьезно заболел - сбил всю подготовку, планировал бежать без целей. Но тренер переубедил, и я решил выложиться.

Первые 30 км бежал быстрее личного рекорда, а потом сказалась нехватка объемов - концовку слил. Результат - 4 часа 21 секунда. До 4 часов не хватило 21 секунды.

Доволен. Даже с такой подготовкой можно показать достойный результат, если собраться.

Теперь - восстановление и подготовка к Московскому марафону, а в декабре - Шанхай.

Бег, как и бизнес, - это марафон. Главное - продолжать движение. 🏃‍♂️

Как мы потеряли сильного сотрудника

Несколько лет назад, примерно через два года после моего переезда в Москву, когда я уже взял на себя управление всей московской частью компании, ко мне в конце года пришёл один из ключевых сотрудников — руководитель отдела паркетных работ — и сказал, что увольняется.

Если честно, где-то внутри я был к этому готов. В течение последнего года я видел, что с человеком что-то происходит. У него не горели глаза. На встречах он часто опускал взгляд. Было ощущение, что он выгорает, не видит для себя перспективы, не до конца верит в команду и в то, что дальше будет лучше. Я это видел. Но, как часто бывает, видеть проблему и вовремя на неё повлиять — это две разные вещи.

Помню тот день очень хорошо. Я ехал домой по центру Москвы, смотрел на горящие огни Москва-Сити — вот этот красивый символ московского успеха — и внутри у меня было совсем не ощущение успеха. Я ехал и думал: «Что же я за руководитель такой, если у меня увольняется один из ключевых людей, а я ничего не могу этому противопоставить?» Честно скажу, настроение было очень тяжёлое. В такие моменты вся внешняя серьёзность, опыт, статус, должность — всё это куда-то исчезает. Остаёшься просто человеком, которому плохо и который понимает, что где-то сильно недоработал.

Потом эмоции пришлось отложить и начать разбирать ситуацию. И главный вывод был неприятный, но полезный: я недостаточно поставил себя на место этого сотрудника. Если бы сделал это раньше и честнее, я бы увидел слабые места. Увидел бы, где человеку не хватает смысла, где не хватает перспективы, где условия уже не дают энергии, а только забирают её. Иногда мы, руководители, думаем, что человек должен просто тянуть, потому что он сильный. А сильные тоже устают. И если вовремя не заметить, в какой момент у них гаснут глаза, можно потерять очень ценного человека.

Когда позже на его место пришёл другой сотрудник из этого же отдела, я уже действовал иначе. Мы поговорили, и я поменял условия так, чтобы человеку было выгодно не только когда-нибудь в долгосрок, но и в моменте — развивать отдел, верить в команду, брать ответственность, ставить цели. Первые месяцы я лично много времени проводил рядом: помогал, поддерживал, вдохновлял, объяснял, включался. Мне было важно, чтобы он не просто занял должность, а действительно поверил, что у него здесь есть будущее.

В итоге мы выиграли. Новый руководитель отдела паркетных работ работает с нами до сих пор. Он показал финансовый результат выше, чем его предшественник. И самое главное — я вижу, что у него до сих пор горят глаза. Конечно, он тоже устаёт. Конечно, у него бывают сложные периоды. Но он верит в себя, в команду и в то, что мы вместе можем ставить новые цели и достигать их.

Этот случай стал для меня сильным управленческим уроком. Потеря сильного сотрудника — это не только его решение. Это всегда повод руководителю посмотреть на себя и задать неприятные вопросы: где я не услышал, где не заметил, где не создал условия, где слишком поздно включился?

А еще у меня, видимо, есть один полезный навык: из любой жёсткой ситуации доставать выводы и превращать их в рабочие решения. Тогда, в машине на фоне огней Москва-Сити, мне было откровенно плохо. Но именно из этого неприятного момента потом выросла новая система отношений, новая мотивация и более сильный отдел.

По принципу марафонца иногда самый важный километр — не тот, где ты красиво ускорился, а тот, где понял, что бежишь неправильно. Остановился, признал ошибку, перестроился и дальше пошёл уже умнее.

Лояльность к сотрудникам сильно переоценена

Недавно мы с моим питерским коллегой обсуждали тему слишком лояльного отношения к сотрудникам. И я поймал себя на неприятной мысли: у меня, при всём моём опыте, был большой провал в найме. За последние годы я нанимал много людей, особенно в отдел продаж, и если честно, я часто был плохим нанимателем.

Объясню почему. Когда я нанимал человека, я мог сказать ему: «Твоя задача — заниматься продажами». Но я не ставил конкретные оцифрованные задачи. Не проговаривал, какие действия должны быть каждый день. Не фиксировал, сколько звонков, сколько встреч, сколько касаний, какая отчётность, какие промежуточные результаты. Я не говорил главное слово, которое руководитель иногда обязан говорить: ТРЕБУЮ.

Мне всегда было важно, чтобы человеку было комфортно в команде. Чтобы он мягко вошёл, почувствовал себя своим, не испугался, не перегорел на старте. Я мог входить в положение, когда человек опоздал. Когда проспал. Когда прогулял. Я находил внутри себя оправдания, почему сейчас надо понять, простить, поддержать, дать ещё один шанс. И внешне это выглядело очень человечно: дружелюбная команда, лояльный босс, хорошая атмосфера, «здесь ко мне относятся по-человечески».

Проблема в том, что без требований такая лояльность быстро превращается в слабость системы. Человек сначала радуется: классный коллектив, комфортно работать, начальник не давит, по факту можно делать что хочешь, и ещё тебя хвалят. А я, кстати, действительно умею хвалить. Даже в очень слабом человеке могу найти сильную сторону и отметить её. Только если рядом с похвалой нет ясных требований, дисциплины и результата, это не развивает человека. Это его размазывает.

В итоге сотрудник начинает садиться на шею. Опаздывает, не выполняет задачи, теряет темп, перестаёт чувствовать ответственность. И постепенно из человека, который пришёл в сильную компанию с нормальными намерениями, получается откровенный ХЛЮПИК. Потом он либо сам увольняется, либо его увольняешь ты. И самое неприятное — он устраивался на работу в сильную команду с большими ожиданиями, а уходит с ощущением, что работал в слабой команде, где его недооценили, не поняли или обидели.

А если честно посмотреть глубже, то я в этот момент терял не только своё время. Я ещё и крал время у него. Потому что своим неправильным управлением мог сделать из потенциально сильного игрока слабую единицу. Человек пришёл в компанию, где мог вырасти, стать жёстче, результативнее, увереннее. А я вместо этого давал ему комфорт без требований. И это моя зона ответственности.

Сейчас я пересмотрел своё отношение к этой теме. Лояльность нужна. Но настоящая лояльность должна быть к костяку команды, к фундаменту, к людям, которые уже доказали делом, что они часть системы и готовы брать ответственность. К новым сотрудникам тоже нужно относиться честно, уважительно и по справедливости, и мы так и делаем. Но честность — это не только поддерживать. Честность — это ещё и требовать.

Сотруднику нужны конкретные задачи, цифры, правила, обратная связь и понятный результат. Не для того, чтобы его задавить контролем. А чтобы он сам видел: вот что я сделал, вот где вырос, вот какой вклад принёс, вот почему я становлюсь сильнее. Сильная команда — это не место, где всем просто удобно. Это место, где человек рядом с сильными людьми сам постепенно становится сильным.

По принципу марафонца тренер не помогает спортсмену тем, что всё время жалеет его и отменяет нагрузку. Он помогает тем, что даёт понятную дистанцию, следит за темпом, требует дисциплины и не даёт сойти с дистанции при первом дискомфорте. В бизнесе так же. Лояльность без требований расслабляет. А требовательность без уважения ломает. Сильная команда начинается там, где есть и уважение, и требования.


Что думаете по этому поводу? Как вы выстраиваете лояльность к сотрудникам?

Подметил «принципы марафонца» в одном из постов в блоге по инвестициям. Очень мне откликается, рекомендую к прочтению всем, кто в пути!