Рассказал про наш главный навык - умение говорить «нет».

Пришли на объект, посмотрели и сказали: не приступаем, укладывать паркет сюда нельзя. Мы не боимся отказывать. Думаете, клиент убежит?

От нас уходят плохие клиенты, мы расстаёмся с ними с удовольствием. А хорошие приходят по рекомендации. Именно культура честности каждого на объекте это и создаёт.

Согласны, что репутация дороже сиюминутных денег ?

Написал новую статью для делового медиа «Бизнес стратегии». Без воды и общих теорий - только мой опыт за 28 лет в классическом «твердом» бизнесе.

Тема, которая сейчас волнует многих собственников: «Как классическому бизнесу масштабироваться через цифру и не сломать себя».

В статье делюсь тем, что проверено на нашей компании:

· почему начинать нужно не с «красивой витрины», а с оцифровки реального состояния дел;
· в чем опасность внедрять всё и сразу, а не один инструмент за раз;
· как CRM и аналитика помогают увидеть, где реальная прибыль, а где только оборот;
· почему контент - это не просто публикации, а продолжение отдела продаж;
· как через цифру масштабировать доверие, когда клиент покупает не просто товар, а уверенность.

Спойлер: настоящий масштаб рождается не в онлайне вместо бизнеса, а на стыке сильного классического бизнеса и умной цифры. Склад + сервис + экспертиза + цифра - вот формула, которая работает.

Читайте в свежем выпуске «Бизнес стратегии».

👉 Ссылка на статью: https://vk.com/@biz_strategii-kak-klassicheskii-biznes-masshtabirovat-cherez-cifru

Что я читаю, слушаю и смотрю летом

Лето для меня не отличается от другого времени года. У меня нет такого, что летом я внезапно начинаю читать только лёгкие романы, смотреть что-то исключительно отпускное и полностью переключаюсь в режим «море, шезлонг и ни одной мысли о бизнесе». Возможно, это было бы правильно, но у меня всё намного проще: летом я читаю, слушаю и смотрю примерно то же самое, что и всегда.

Смотрю бизнес-подкасты, слушаю предпринимателей, наблюдаю за людьми, которые строят компании, управляют командами, ошибаются, делают выводы и продолжают движение. Читаю книги, которые помогают лучше понимать бизнес, управление, деньги, людей и себя самого. Для меня это не про «надо развиваться каждую минуту», а скорее про привычку держать голову в рабочем состоянии. Как в спорте: если совсем перестать тренироваться, форма быстро уходит.

Последнее время ещё сильно увлёкся историческими подкастами Сергея Минаева. И неожиданно для себя понял, что история очень многое объясняет в сегодняшней геополитической и экономической ситуации. Когда начинаешь смотреть на события не только через новости сегодняшнего дня, а через длинную историческую дистанцию, многие вещи становятся понятнее. Не проще, не легче, но понятнее.

Наверное, в этом и есть мой летний список: бизнес, история, люди, решения, ошибки, выводы. Без особой сезонности. Просто продолжаю смотреть, слушать, читать, делать выводы и двигаться дальше.

По принципу марафонца развитие не уходит на каникулы. Можно немного сменить темп, больше гулять, больше быть на воздухе, больше отдыхать. Но совсем выключать голову не хочется. Потому что иногда одна услышанная мысль, один хороший подкаст или одна правильная книга могут дать новый угол зрения, который потом пригодится в бизнесе, в жизни и на следующем километре дистанции.

А как у вас обстоят дела с саморазвитием летом?
Делаете перерыв, откладываете книги и полезные видео до осени или переключаетесь на легкий контент? Поделитесь, это интересно.

Друзья, пробежал 13-й марафон. За три недели до старта серьезно заболел - сбил всю подготовку, планировал бежать без целей. Но тренер переубедил, и я решил выложиться.

Первые 30 км бежал быстрее личного рекорда, а потом сказалась нехватка объемов - концовку слил. Результат - 4 часа 21 секунда. До 4 часов не хватило 21 секунды.

Доволен. Даже с такой подготовкой можно показать достойный результат, если собраться.

Теперь - восстановление и подготовка к Московскому марафону, а в декабре - Шанхай.

Бег, как и бизнес, - это марафон. Главное - продолжать движение. 🏃‍♂️

Как мы потеряли сильного сотрудника

Несколько лет назад, примерно через два года после моего переезда в Москву, когда я уже взял на себя управление всей московской частью компании, ко мне в конце года пришёл один из ключевых сотрудников — руководитель отдела паркетных работ — и сказал, что увольняется.

Если честно, где-то внутри я был к этому готов. В течение последнего года я видел, что с человеком что-то происходит. У него не горели глаза. На встречах он часто опускал взгляд. Было ощущение, что он выгорает, не видит для себя перспективы, не до конца верит в команду и в то, что дальше будет лучше. Я это видел. Но, как часто бывает, видеть проблему и вовремя на неё повлиять — это две разные вещи.

Помню тот день очень хорошо. Я ехал домой по центру Москвы, смотрел на горящие огни Москва-Сити — вот этот красивый символ московского успеха — и внутри у меня было совсем не ощущение успеха. Я ехал и думал: «Что же я за руководитель такой, если у меня увольняется один из ключевых людей, а я ничего не могу этому противопоставить?» Честно скажу, настроение было очень тяжёлое. В такие моменты вся внешняя серьёзность, опыт, статус, должность — всё это куда-то исчезает. Остаёшься просто человеком, которому плохо и который понимает, что где-то сильно недоработал.

Потом эмоции пришлось отложить и начать разбирать ситуацию. И главный вывод был неприятный, но полезный: я недостаточно поставил себя на место этого сотрудника. Если бы сделал это раньше и честнее, я бы увидел слабые места. Увидел бы, где человеку не хватает смысла, где не хватает перспективы, где условия уже не дают энергии, а только забирают её. Иногда мы, руководители, думаем, что человек должен просто тянуть, потому что он сильный. А сильные тоже устают. И если вовремя не заметить, в какой момент у них гаснут глаза, можно потерять очень ценного человека.

Когда позже на его место пришёл другой сотрудник из этого же отдела, я уже действовал иначе. Мы поговорили, и я поменял условия так, чтобы человеку было выгодно не только когда-нибудь в долгосрок, но и в моменте — развивать отдел, верить в команду, брать ответственность, ставить цели. Первые месяцы я лично много времени проводил рядом: помогал, поддерживал, вдохновлял, объяснял, включался. Мне было важно, чтобы он не просто занял должность, а действительно поверил, что у него здесь есть будущее.

В итоге мы выиграли. Новый руководитель отдела паркетных работ работает с нами до сих пор. Он показал финансовый результат выше, чем его предшественник. И самое главное — я вижу, что у него до сих пор горят глаза. Конечно, он тоже устаёт. Конечно, у него бывают сложные периоды. Но он верит в себя, в команду и в то, что мы вместе можем ставить новые цели и достигать их.

Этот случай стал для меня сильным управленческим уроком. Потеря сильного сотрудника — это не только его решение. Это всегда повод руководителю посмотреть на себя и задать неприятные вопросы: где я не услышал, где не заметил, где не создал условия, где слишком поздно включился?

А еще у меня, видимо, есть один полезный навык: из любой жёсткой ситуации доставать выводы и превращать их в рабочие решения. Тогда, в машине на фоне огней Москва-Сити, мне было откровенно плохо. Но именно из этого неприятного момента потом выросла новая система отношений, новая мотивация и более сильный отдел.

По принципу марафонца иногда самый важный километр — не тот, где ты красиво ускорился, а тот, где понял, что бежишь неправильно. Остановился, признал ошибку, перестроился и дальше пошёл уже умнее.

Лояльность к сотрудникам сильно переоценена

Недавно мы с моим питерским коллегой обсуждали тему слишком лояльного отношения к сотрудникам. И я поймал себя на неприятной мысли: у меня, при всём моём опыте, был большой провал в найме. За последние годы я нанимал много людей, особенно в отдел продаж, и если честно, я часто был плохим нанимателем.

Объясню почему. Когда я нанимал человека, я мог сказать ему: «Твоя задача — заниматься продажами». Но я не ставил конкретные оцифрованные задачи. Не проговаривал, какие действия должны быть каждый день. Не фиксировал, сколько звонков, сколько встреч, сколько касаний, какая отчётность, какие промежуточные результаты. Я не говорил главное слово, которое руководитель иногда обязан говорить: ТРЕБУЮ.

Мне всегда было важно, чтобы человеку было комфортно в команде. Чтобы он мягко вошёл, почувствовал себя своим, не испугался, не перегорел на старте. Я мог входить в положение, когда человек опоздал. Когда проспал. Когда прогулял. Я находил внутри себя оправдания, почему сейчас надо понять, простить, поддержать, дать ещё один шанс. И внешне это выглядело очень человечно: дружелюбная команда, лояльный босс, хорошая атмосфера, «здесь ко мне относятся по-человечески».

Проблема в том, что без требований такая лояльность быстро превращается в слабость системы. Человек сначала радуется: классный коллектив, комфортно работать, начальник не давит, по факту можно делать что хочешь, и ещё тебя хвалят. А я, кстати, действительно умею хвалить. Даже в очень слабом человеке могу найти сильную сторону и отметить её. Только если рядом с похвалой нет ясных требований, дисциплины и результата, это не развивает человека. Это его размазывает.

В итоге сотрудник начинает садиться на шею. Опаздывает, не выполняет задачи, теряет темп, перестаёт чувствовать ответственность. И постепенно из человека, который пришёл в сильную компанию с нормальными намерениями, получается откровенный ХЛЮПИК. Потом он либо сам увольняется, либо его увольняешь ты. И самое неприятное — он устраивался на работу в сильную команду с большими ожиданиями, а уходит с ощущением, что работал в слабой команде, где его недооценили, не поняли или обидели.

А если честно посмотреть глубже, то я в этот момент терял не только своё время. Я ещё и крал время у него. Потому что своим неправильным управлением мог сделать из потенциально сильного игрока слабую единицу. Человек пришёл в компанию, где мог вырасти, стать жёстче, результативнее, увереннее. А я вместо этого давал ему комфорт без требований. И это моя зона ответственности.

Сейчас я пересмотрел своё отношение к этой теме. Лояльность нужна. Но настоящая лояльность должна быть к костяку команды, к фундаменту, к людям, которые уже доказали делом, что они часть системы и готовы брать ответственность. К новым сотрудникам тоже нужно относиться честно, уважительно и по справедливости, и мы так и делаем. Но честность — это не только поддерживать. Честность — это ещё и требовать.

Сотруднику нужны конкретные задачи, цифры, правила, обратная связь и понятный результат. Не для того, чтобы его задавить контролем. А чтобы он сам видел: вот что я сделал, вот где вырос, вот какой вклад принёс, вот почему я становлюсь сильнее. Сильная команда — это не место, где всем просто удобно. Это место, где человек рядом с сильными людьми сам постепенно становится сильным.

По принципу марафонца тренер не помогает спортсмену тем, что всё время жалеет его и отменяет нагрузку. Он помогает тем, что даёт понятную дистанцию, следит за темпом, требует дисциплины и не даёт сойти с дистанции при первом дискомфорте. В бизнесе так же. Лояльность без требований расслабляет. А требовательность без уважения ломает. Сильная команда начинается там, где есть и уважение, и требования.


Что думаете по этому поводу? Как вы выстраиваете лояльность к сотрудникам?

Подметил «принципы марафонца» в одном из постов в блоге по инвестициям. Очень мне откликается, рекомендую к прочтению всем, кто в пути!

Как я провожу стратегические сессии в компании

Я всегда думал, что моя сильная сторона — вдохновлять людей. Видеть цель, строить стратегию, объяснять, куда мы идём и почему у нас получится.

Но в последнее время понял одну важную вещь: вдохновлять и по-настоящему разговаривать — это не одно и то же.

Почему-то мне казалось, что если цель понятна мне, то она понятна и команде. Что если я всё продумал, значит, люди автоматически разделяют этот путь. На практике оказалось иначе. Недостаточно озвучить направление. Нужно ещё услышать, что думают другие, чего хотят они сами и как их личные цели могут совпасть с целями компании.

Для меня это оказалось непросто.

Я легко выступаю перед аудиторией, провожу обучения, говорю о бизнесе и стратегии. Но открытые разговоры, где нужно не только говорить, но и слушать, где приходится показывать не только руководителя, но и обычного человека, даются мне гораздо сложнее.

Наверное, именно поэтому главным результатом нашей недавней стратегической сессии стали не планы и не новые цели.

Главным результатом стало моё личное признание: я умею вдохновлять, но ещё учусь разговаривать по-настоящему.

И, кажется, именно этот навык со временем сильнее всего влияет на команду. Потому что доверие рождается не из красивых речей, а из честных разговоров.

Согласны со мной?