В чем ответственность подчиненного?
Когда-то мне задали очень классный вопрос, который очень сильно изменил мои взгляды на иерархические отношения руководитель/подчиненный или заказчик/исполнитель.
Ответственность руководителя — за конечный результат деятельности, за предоставление всех необходимых и согласованных ресурсов подчиненному.
А в чем ответственность подчиненного? Интересно послушать в комментариях мнение тех, с кем я про это не разговаривал!
Update. Мой ответ тут: https://t.me/miketansky/17
Когда-то мне задали очень классный вопрос, который очень сильно изменил мои взгляды на иерархические отношения руководитель/подчиненный или заказчик/исполнитель.
Ответственность руководителя — за конечный результат деятельности, за предоставление всех необходимых и согласованных ресурсов подчиненному.
А в чем ответственность подчиненного? Интересно послушать в комментариях мнение тех, с кем я про это не разговаривал!
Update. Мой ответ тут: https://t.me/miketansky/17
«Прогнуть» работодателя на бо́льшую зарплату — опасно для сотрудника
Если кандидат на вакансию «прогнул» будущего руководителя на значительно бо́льшую, чем рынок зарплату (на 20% и более), то это опасно для самого же кандидата-сотрудника. Риск расставания в короткий срок возрастает значительно.
Это происходит потому, что зарплата значительно выше рынка автоматически создает опасные завышенные ожидания от работы сотрудника: мы пошли поперек нашему бюджету, взглядам, процессам, потратили время на согласование выхода значительно за пределы рынка, а значит в представлении компании сотрудник должен быть идеально готовым профессионалом во всем.
Если сотрудник в работе окажется не суперкрутым, то даже если компания проявила слабину (да, ты успешно продал себя, молодец), то будет увеличиваться раздражение, а вероятность скорого расставания значительно повышается.
Психологически происходит оценка справедливости. Если руководитель должен этого оверпрайс-сотрудника растить — в хард-скиллах, в коммуникации или системном менеджменте, в чем угодно, — то почему растить надо именно этого человека, а не, например, сотрудника на шаг ниже грейдом с хорошими перспективами и зарплатой в 2 раза меньше (рынок минус грейд)?
Оценка ожиданий/реальности важная штука. Работает всегда, как законы физики, даже если о них не думаешь — везде люди.
А потраченное таким кандидатом время, потраченные когнитивные ресурсы, переживания и, возможно, упущенные офферы имеют свою стоимость. Возможно, гораздо более высокую, чем ситуативно «прогнуть» руководителя и компанию на зарплату выше рынка.
Если кандидат на вакансию «прогнул» будущего руководителя на значительно бо́льшую, чем рынок зарплату (на 20% и более), то это опасно для самого же кандидата-сотрудника. Риск расставания в короткий срок возрастает значительно.
Это происходит потому, что зарплата значительно выше рынка автоматически создает опасные завышенные ожидания от работы сотрудника: мы пошли поперек нашему бюджету, взглядам, процессам, потратили время на согласование выхода значительно за пределы рынка, а значит в представлении компании сотрудник должен быть идеально готовым профессионалом во всем.
Если сотрудник в работе окажется не суперкрутым, то даже если компания проявила слабину (да, ты успешно продал себя, молодец), то будет увеличиваться раздражение, а вероятность скорого расставания значительно повышается.
Психологически происходит оценка справедливости. Если руководитель должен этого оверпрайс-сотрудника растить — в хард-скиллах, в коммуникации или системном менеджменте, в чем угодно, — то почему растить надо именно этого человека, а не, например, сотрудника на шаг ниже грейдом с хорошими перспективами и зарплатой в 2 раза меньше (рынок минус грейд)?
Оценка ожиданий/реальности важная штука. Работает всегда, как законы физики, даже если о них не думаешь — везде люди.
А потраченное таким кандидатом время, потраченные когнитивные ресурсы, переживания и, возможно, упущенные офферы имеют свою стоимость. Возможно, гораздо более высокую, чем ситуативно «прогнуть» руководителя и компанию на зарплату выше рынка.
1🔥11🌚3❤2😱1
Ответственность сотрудника — чтобы руководитель был доволен
Первая реакция всех, кто впервые слышит это определение — неприятие, потому что в голове рисуется подхалимство.
Однако сила этого определения в том, что оно подходит для любой иерархической структуры. Неважно, в основе лежат клептократические (пилить и делиться наверх), аристократические (кумовство и чтоб не отсвечивать), монетократические (бабло любыми средствами) или любые другие принципы.
Но для меня важно насколько это определение ложится на структуру с меритократическими принципами. То есть на такую структуру, когда решение о занятии должностей и о предоставлении людям бо́льших полномочий принимаются в соответствии с ценностью для структуры их персональных результатов.
Итак, ответственность руководителя — за конечный результат, под который он подписался. Руководитель нанимает сотрудника и поручает ему задачи, которые помогут руководителю достичь конечного результата. И ответственность сотрудника в том, чтобы руководитель был доволен.
А когда руководитель доволен? Вот критерии, которые я вывел за 9 лет наблюдения за руководителями разных уровней у нас в Хантфлоу:
➡️ Когда прямые профессиональные навыки (хард-скиллы) сотрудника соответствуют занимаемой должности
➡️ Когда сотрудник предоставил аналитически обеспеченный план решения задачи и защитил его
➡️ Когда сотрудник сообщает о необходимых для выполнения задачи ресурсах
➡️ Когда сотрудник своевременно предупреждает о рисках и предлагает взвешенные предложения по их устранению
➡️ Когда сотрудник ценит время коллег и точно формулирует вопросы, на которые он самостоятельно попробовал, но не смог найти ответы
➡️ Когда сотрудник ведет себя этично с руководителем, коллегами, партнерами и клиентами и сам берет на себя коммуникационные вызовы
Словом, когда сотрудник снимает с руководителя головную боль по порученной ему задаче, и руководитель может спокойно заниматься своими задачами на своем уровне.
Это определение ответственности сотрудника справедливо даже если это джун, которому поручили маленькую задачу.
___
Дополнено позднее:
В этом посте подразумевается, что взятые на себя задачи сотрудником успешно выполняются или в какой-то момент становятся известны достоверные данные, что эту задачу не нужно или невозможно решить, что тоже может быть хорошим решением — не все задачи имеют решение в заданных условиях.
К тому же важно знать и считать нормой, что чем выше должность сотрудника, тем выше область неопределенности, и задачи ставятся по общей цели. И тогда обязанность сотрудника еще и нарисовать и согласовать с руководителем образ практического результата каждого этапа на пути к цели.
Первая реакция всех, кто впервые слышит это определение — неприятие, потому что в голове рисуется подхалимство.
Однако сила этого определения в том, что оно подходит для любой иерархической структуры. Неважно, в основе лежат клептократические (пилить и делиться наверх), аристократические (кумовство и чтоб не отсвечивать), монетократические (бабло любыми средствами) или любые другие принципы.
Но для меня важно насколько это определение ложится на структуру с меритократическими принципами. То есть на такую структуру, когда решение о занятии должностей и о предоставлении людям бо́льших полномочий принимаются в соответствии с ценностью для структуры их персональных результатов.
Итак, ответственность руководителя — за конечный результат, под который он подписался. Руководитель нанимает сотрудника и поручает ему задачи, которые помогут руководителю достичь конечного результата. И ответственность сотрудника в том, чтобы руководитель был доволен.
А когда руководитель доволен? Вот критерии, которые я вывел за 9 лет наблюдения за руководителями разных уровней у нас в Хантфлоу:
➡️ Когда прямые профессиональные навыки (хард-скиллы) сотрудника соответствуют занимаемой должности
➡️ Когда сотрудник предоставил аналитически обеспеченный план решения задачи и защитил его
➡️ Когда сотрудник сообщает о необходимых для выполнения задачи ресурсах
➡️ Когда сотрудник своевременно предупреждает о рисках и предлагает взвешенные предложения по их устранению
➡️ Когда сотрудник ценит время коллег и точно формулирует вопросы, на которые он самостоятельно попробовал, но не смог найти ответы
➡️ Когда сотрудник ведет себя этично с руководителем, коллегами, партнерами и клиентами и сам берет на себя коммуникационные вызовы
Словом, когда сотрудник снимает с руководителя головную боль по порученной ему задаче, и руководитель может спокойно заниматься своими задачами на своем уровне.
Это определение ответственности сотрудника справедливо даже если это джун, которому поручили маленькую задачу.
___
Дополнено позднее:
В этом посте подразумевается, что взятые на себя задачи сотрудником успешно выполняются или в какой-то момент становятся известны достоверные данные, что эту задачу не нужно или невозможно решить, что тоже может быть хорошим решением — не все задачи имеют решение в заданных условиях.
К тому же важно знать и считать нормой, что чем выше должность сотрудника, тем выше область неопределенности, и задачи ставятся по общей цели. И тогда обязанность сотрудника еще и нарисовать и согласовать с руководителем образ практического результата каждого этапа на пути к цели.
2❤10👍4🔥3
Благотворительный аукцион Meet for Charity с моим участием
Я признателен Meet For Charity за приглашение участвовать в аукционе, на котором продается встреча со мной.
С удовольствием за обедом или ужином в Москве открыто поделюсь всем, что узнал и чему научился за 17 лет карьеры в создании продуктов.
На данный момент ставка 61 000 руб, собранные средства Meet For Charity перечисляет на благотворительность.
Покупайте благотворительную встречу со мной:
https://meetforcharity.today/lots/mihail__tanskiy_-_so-founder__ceo_sistemy_avtomatizacii_rekrutmenta_hantflou_202402
Я признателен Meet For Charity за приглашение участвовать в аукционе, на котором продается встреча со мной.
С удовольствием за обедом или ужином в Москве открыто поделюсь всем, что узнал и чему научился за 17 лет карьеры в создании продуктов.
На данный момент ставка 61 000 руб, собранные средства Meet For Charity перечисляет на благотворительность.
Покупайте благотворительную встречу со мной:
https://meetforcharity.today/lots/mihail__tanskiy_-_so-founder__ceo_sistemy_avtomatizacii_rekrutmenta_hantflou_202402
1❤17
Полина Петрова — новый HR-директор Хантфлоу
За 9 лет компания Хантфлоу выросла до 120 человек.
Все эти годы мне не на кого было опереться в полной мере по работе с людьми. Мне пришлось на ходу разбираться как нанимать людей и учиться искусству управления ими.
Я совершил много ошибок, не только из неопытности, но и потому что я сам сложный, экспрессивный человек.
Теперь, кстати, я абсолютно убежден, что идти вперед можно в 3 раза быстрее в команде с профессиональным HR-директором, разделяющим твои ценности и принципы, и решающим не какие-то абстрактные и теоретические, а твои задачи.
4 марта к моей команде топ-менеджеров Хантфлоу присоединилась новый HR-директор Полина Петрова.
Полина в HR — почти 10 лет, из которых половина на должности HR-директора в IT-компаниях нашего размера. Кроме того, она практикующий клинический психолог, она провела 1000+ сессий.
Вместе с Полиной мы добудем в компанию Хантфлоу необходимые, но недостающие компетенции, разрешим некоторые накопившиеся противоречия в команде и сделаем прочнее ту невидимую ткань, которая превращает сильных профессионалов в единую команду.
За 9 лет компания Хантфлоу выросла до 120 человек.
Все эти годы мне не на кого было опереться в полной мере по работе с людьми. Мне пришлось на ходу разбираться как нанимать людей и учиться искусству управления ими.
Я совершил много ошибок, не только из неопытности, но и потому что я сам сложный, экспрессивный человек.
Теперь, кстати, я абсолютно убежден, что идти вперед можно в 3 раза быстрее в команде с профессиональным HR-директором, разделяющим твои ценности и принципы, и решающим не какие-то абстрактные и теоретические, а твои задачи.
4 марта к моей команде топ-менеджеров Хантфлоу присоединилась новый HR-директор Полина Петрова.
Полина в HR — почти 10 лет, из которых половина на должности HR-директора в IT-компаниях нашего размера. Кроме того, она практикующий клинический психолог, она провела 1000+ сессий.
Вместе с Полиной мы добудем в компанию Хантфлоу необходимые, но недостающие компетенции, разрешим некоторые накопившиеся противоречия в команде и сделаем прочнее ту невидимую ткань, которая превращает сильных профессионалов в единую команду.
👍25❤🔥7🦄7
Три чудовищных установки про управление, от которых надо немедленно избавиться. Часть 1: микроменеджмент
В разных компаниях, с разными коллегами и руководителями, с которыми я работал, много кто насаживал мне три чудовищных установки про управление людьми, от которых я долго и мучительно избавлялся, и которые стоили моему любимому Хантфлоу много упущенного времени.
Не совершайте моих ошибок. Нет никаких «взрослых, опытных дядь и теть, которые знают, а ты просто максималист». Надеюсь, эта серия постов поможет вам перестать считать, что с вами что-то не в порядке.
Итак, поехали, первая чудовищная навязанная установка.
«Микроменеджмент — это плохо, тебе надо перестать заниматься микроменеджментом»
Микроменеджментом называют перепроверку за сотрудником каждой детали его работы и указание на каждом шагу как делать задачу. Так вот, микроменеджмент — это прекрасно. Это важнейший индикатор происходящего, который ни в коем случае нельзя заметать под ковер из-за чувства вины.
Микроменеджмент — это указатель на отсутствие доверия, способ заметить реальную проблему, разобраться в причинах и исправить их.
Возможно, нужно помочь сотруднику научиться не бояться ошибаться, или разобрать несколько ситуаций и выработать стандарты качества, или задача не соответствует компетенциям и нужно изменить объем задач, или принять решение расстаться и не мучать друг друга.
Это требует значительной рефлексии руководителя: довольно тяжело честно отвечать на вопрос «Почему я занимаюсь микроменеджментом? Почему мне так тревожно?» и еще тяжелее быть готовым встречаться с необходимостью решений, в том числе самокритических.
Но гоните ко всем чертям всех, кто опускает на вас чувство вины «ты плохой руководитель, потому что занимаешься микроменеджментом». На все есть причины, наша психика работает как надо, и микроменеджмент отличный индикатор.
И да, микроменеджмент нового сотрудника в первые месяцы — это не просто хорошо, это обязательно. Только так можно синхронизироваться в ожиданиях и эффективно провести испытательный срок.
В разных компаниях, с разными коллегами и руководителями, с которыми я работал, много кто насаживал мне три чудовищных установки про управление людьми, от которых я долго и мучительно избавлялся, и которые стоили моему любимому Хантфлоу много упущенного времени.
Не совершайте моих ошибок. Нет никаких «взрослых, опытных дядь и теть, которые знают, а ты просто максималист». Надеюсь, эта серия постов поможет вам перестать считать, что с вами что-то не в порядке.
Итак, поехали, первая чудовищная навязанная установка.
«Микроменеджмент — это плохо, тебе надо перестать заниматься микроменеджментом»
Микроменеджментом называют перепроверку за сотрудником каждой детали его работы и указание на каждом шагу как делать задачу. Так вот, микроменеджмент — это прекрасно. Это важнейший индикатор происходящего, который ни в коем случае нельзя заметать под ковер из-за чувства вины.
Микроменеджмент — это указатель на отсутствие доверия, способ заметить реальную проблему, разобраться в причинах и исправить их.
Возможно, нужно помочь сотруднику научиться не бояться ошибаться, или разобрать несколько ситуаций и выработать стандарты качества, или задача не соответствует компетенциям и нужно изменить объем задач, или принять решение расстаться и не мучать друг друга.
Это требует значительной рефлексии руководителя: довольно тяжело честно отвечать на вопрос «Почему я занимаюсь микроменеджментом? Почему мне так тревожно?» и еще тяжелее быть готовым встречаться с необходимостью решений, в том числе самокритических.
Но гоните ко всем чертям всех, кто опускает на вас чувство вины «ты плохой руководитель, потому что занимаешься микроменеджментом». На все есть причины, наша психика работает как надо, и микроменеджмент отличный индикатор.
И да, микроменеджмент нового сотрудника в первые месяцы — это не просто хорошо, это обязательно. Только так можно синхронизироваться в ожиданиях и эффективно провести испытательный срок.
1🔥26👍7😱2😎1
Три чудовищных установки про управление, от которых руководителю надо избавляться немедленно. Часть 2: Есть какие-то другие люди, у которых денежная мотивация
Продолжаю рассказывать о вредных установках про управление людьми, от которых мне было очень сложно и больно избавляться.
Часть 2.
«Есть какие-то другие люди, у которых денежная мотивация».
Мотивация — это наша внутренняя энергия, благодаря которой мы что-то делаем. Дарим цветы, бегаем по утрам, путешествуем. И работаем.
Я всегда был уверен, что денежная мотивация для хорошего выполнения своей работы — это миф. Есть люди, которые в большей степени хотят дорогой одежды, машин и домов. Есть люди, которые в меньшей. Но я всегда был уверен, что деньги никогда не являются мотивацией.
Я размышлял индуктивно. Во-первых, деньги это просто ресурс, с помощью которого мы что-то получаем. А ресурс в нормальном психическом состоянии никогда не может быть самоцелью. Во-вторых, большие деньги можно заработать только долгосрочно, беря на себя бо́льшие риски и вкладывая много энергии. А значит эту энергию — настоящую мотивацию — надо где-то брать.
Я был уверен, что мотивация — это любовь, любопытство, признание и самореализация. Мне казалось, что Маслоу был не дурак!
И однажды на пути построения продаж я встретился с убедительным мнением, что сейлзы это какие-то другие люди. Что у них денежная мотивация, надо много платить, и только так они будут замотивированы хорошо работать.
Такое иногда можно слышать и в адрес других профессий, в том числе в IT.
(продолжение в следующем посте)
Продолжаю рассказывать о вредных установках про управление людьми, от которых мне было очень сложно и больно избавляться.
Часть 2.
«Есть какие-то другие люди, у которых денежная мотивация».
Мотивация — это наша внутренняя энергия, благодаря которой мы что-то делаем. Дарим цветы, бегаем по утрам, путешествуем. И работаем.
Я всегда был уверен, что денежная мотивация для хорошего выполнения своей работы — это миф. Есть люди, которые в большей степени хотят дорогой одежды, машин и домов. Есть люди, которые в меньшей. Но я всегда был уверен, что деньги никогда не являются мотивацией.
Я размышлял индуктивно. Во-первых, деньги это просто ресурс, с помощью которого мы что-то получаем. А ресурс в нормальном психическом состоянии никогда не может быть самоцелью. Во-вторых, большие деньги можно заработать только долгосрочно, беря на себя бо́льшие риски и вкладывая много энергии. А значит эту энергию — настоящую мотивацию — надо где-то брать.
Я был уверен, что мотивация — это любовь, любопытство, признание и самореализация. Мне казалось, что Маслоу был не дурак!
И однажды на пути построения продаж я встретился с убедительным мнением, что сейлзы это какие-то другие люди. Что у них денежная мотивация, надо много платить, и только так они будут замотивированы хорошо работать.
Такое иногда можно слышать и в адрес других профессий, в том числе в IT.
(продолжение в следующем посте)
1👍6😭4❤2😱2🙈2
(продолжение прошлого поста о том, что денежная мотивация это миф)
Стоит ли говорить, что реальность оказалась логичной и надежной как швейцарские часы?
Никакой корреляции между качеством работы и требуемым размером вознаграждения нет. За 9 лет в Хантфлоу, где у меня есть все полномочия принимать финансовые решения, ни один эксперимент по экстра-денежной мотивации не принес хороших воспроизводимых результатов.
Никакие деньги не могут заставить сейлзов качественно вести CRM, а их руководителей строить устойчивые структуры. Эти задачи требуют много ресурсов на аналитическую работу, принятие решений с пониманием их долгосрочных последствий.
Но люди не получают долгосрочную энергию — мотивацию — из денег. Они получают ее из любви, любопытства, признания и самореализации. А деньги — это дешевый дофамин, на нем ничего не построишь.
Но чем же тогда являются деньги, помимо того, что они являются ресурсом для чего-то большого?
На мой взгляд, деньги, а на самом деле не деньги, а Porsche и Cartier, могут являться (а могут и не являться) ярким и приятным индикатором результатов.
Результатов, созданных на какой-то другой, настоящей мотивации.
А денежной неимпульсивной мотивации не существует.
Стоит ли говорить, что реальность оказалась логичной и надежной как швейцарские часы?
Никакой корреляции между качеством работы и требуемым размером вознаграждения нет. За 9 лет в Хантфлоу, где у меня есть все полномочия принимать финансовые решения, ни один эксперимент по экстра-денежной мотивации не принес хороших воспроизводимых результатов.
Никакие деньги не могут заставить сейлзов качественно вести CRM, а их руководителей строить устойчивые структуры. Эти задачи требуют много ресурсов на аналитическую работу, принятие решений с пониманием их долгосрочных последствий.
Но люди не получают долгосрочную энергию — мотивацию — из денег. Они получают ее из любви, любопытства, признания и самореализации. А деньги — это дешевый дофамин, на нем ничего не построишь.
Но чем же тогда являются деньги, помимо того, что они являются ресурсом для чего-то большого?
На мой взгляд, деньги, а на самом деле не деньги, а Porsche и Cartier, могут являться (а могут и не являться) ярким и приятным индикатором результатов.
Результатов, созданных на какой-то другой, настоящей мотивации.
А денежной неимпульсивной мотивации не существует.
1👍16🙈7🌚5😱3😭3❤🔥1
Три чудовищных установки про управление, от которых руководителю надо избавляться немедленно. Часть 3: Тебе надо прекратить искать таких как ты сам
Последняя, третья часть установок, от которых мне долго приходилось избавляться.
«Тебе надо прекратить искать таких как ты сам».
Это утверждение, наверное, самое вредное по последствиям. Как бы я хотел, чтобы кто-то лет 12 назад сказал то, что я написал в этом посте!
Ваша команда — это ваши единомышленники, разделяющие ваши ценности, принципы, взгляды, планку качества и принимающие ваши цели. Люди нужного уровня вовлеченности и страсти, люди, которые с вами на одной волне.
И для команды это даже важнее, чем текущий уровень профессионализма, его можно улучшать.
Мне нравится метафора векторов. Не так важно в какой точке на плоскости бизнеса вы находитесь. Важно направление усилий. Тогда по сумме векторов вы сделаете рывок вперед.
Работа в команде «своих» людей снижает разногласия, ускоряет и усиляет результат.
Работа с неподходящими людьми тормозит работу и разрушает команду. Работа становится пробиванием «стен», и спорами о взглядах.
Причем я не понимаю, почему люди говорят, что не надо искать таких как ты. Сколько людей в команде? 3? 5, 7? То есть нужно найти лишь 7 человек таких же как вы. Разве это нерешаемо?
И круто, что дальше каскадно уже ваши люди будут нанимать себе «своих» людей, на основе общих ценностей и взглядов и все будут одной командой.
И если ваш HR или рекрутер не может найти вам «своих» людей, или (у меня такое было!) и стоит на позиции «не надо искать таких как ты», то он первый кандидат на вылет.
Работайте со своими людьми. Не терпите тех, кто вам не подходит. Раздражение рано или поздно взорвется и цена может быть слишком высокой.
Ничто так не заряжает и не вдохновляет, как радость совместного результата и самовыражения в команде, объединенной общими ценностями, принципами и взглядами.
Последняя, третья часть установок, от которых мне долго приходилось избавляться.
«Тебе надо прекратить искать таких как ты сам».
Это утверждение, наверное, самое вредное по последствиям. Как бы я хотел, чтобы кто-то лет 12 назад сказал то, что я написал в этом посте!
Ваша команда — это ваши единомышленники, разделяющие ваши ценности, принципы, взгляды, планку качества и принимающие ваши цели. Люди нужного уровня вовлеченности и страсти, люди, которые с вами на одной волне.
И для команды это даже важнее, чем текущий уровень профессионализма, его можно улучшать.
Мне нравится метафора векторов. Не так важно в какой точке на плоскости бизнеса вы находитесь. Важно направление усилий. Тогда по сумме векторов вы сделаете рывок вперед.
Работа в команде «своих» людей снижает разногласия, ускоряет и усиляет результат.
Работа с неподходящими людьми тормозит работу и разрушает команду. Работа становится пробиванием «стен», и спорами о взглядах.
Причем я не понимаю, почему люди говорят, что не надо искать таких как ты. Сколько людей в команде? 3? 5, 7? То есть нужно найти лишь 7 человек таких же как вы. Разве это нерешаемо?
И круто, что дальше каскадно уже ваши люди будут нанимать себе «своих» людей, на основе общих ценностей и взглядов и все будут одной командой.
И если ваш HR или рекрутер не может найти вам «своих» людей, или (у меня такое было!) и стоит на позиции «не надо искать таких как ты», то он первый кандидат на вылет.
Работайте со своими людьми. Не терпите тех, кто вам не подходит. Раздражение рано или поздно взорвется и цена может быть слишком высокой.
Ничто так не заряжает и не вдохновляет, как радость совместного результата и самовыражения в команде, объединенной общими ценностями, принципами и взглядами.
1❤22🦄9👍3🔥3⚡1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Join! — конференция Хантфлоу про IT-рекрутинг
На должности генерального директора Хантфлоу в 2024 году у меня нет более важной задачи, нежели стратегия, люди и продукт. Продукт, стратегия и люди. Люди, стратегия и продукт. Но я рад, когда получается участвовать в других наших проектах.
Полгода назад мы придумали первый большой офлайновый спешл-ивент Хантфлоу — форум про рекрутинг Наём. А сейчас анонсировали второй спешл — конференцию про IT-рекрутинг Join!
Это, конечно же, снова будет яркий праздник для всех гостей с развлечениями, игристым, красивым мерчем, призами и подарками. Но мне больше всего нравится его программа. Наш принцип — мы сами придумываем программу и выбираем спикеров. У нас нельзя купить саморекламное выступление, только польза.
Мы отлично знаем реальные ежедневные проблемы IT-рекрутеров (у нас 70% клиентов это IT-компании или IT-департаменты корпораций). Каждая придуманная нами тема — это острая боль отрасли.
Никакой диджитализации, цифровой трансформации, трендов и прочего такого булшита.
Своей сверхзадачей мы видим объединить лидеров IT‑рекрутмента, чтобы открыто поговорить о настоящих проблемах отрасли и вместе найти решения.
И, конечно, очень радуюсь брендингу и дизайну!
Логотип придуман нами, а нарисован Иваном Величко из моего любимого дизайн-бюро «Щука», как и логотип форума Наём, как и логотип самого Хантфлоу. Стиль сделан отделом коммуникационного дизайна Хантфлоу.
Смотрите какой красивый стиль и сайт: https://conf.huntflow.ru
Если вы рекрутер, то приходите на Join! А если нет, то расскажите о конференции своим знакомым рекрутерам. Будет интересно, полезно и впечатляюще!
На должности генерального директора Хантфлоу в 2024 году у меня нет более важной задачи, нежели стратегия, люди и продукт. Продукт, стратегия и люди. Люди, стратегия и продукт. Но я рад, когда получается участвовать в других наших проектах.
Полгода назад мы придумали первый большой офлайновый спешл-ивент Хантфлоу — форум про рекрутинг Наём. А сейчас анонсировали второй спешл — конференцию про IT-рекрутинг Join!
Это, конечно же, снова будет яркий праздник для всех гостей с развлечениями, игристым, красивым мерчем, призами и подарками. Но мне больше всего нравится его программа. Наш принцип — мы сами придумываем программу и выбираем спикеров. У нас нельзя купить саморекламное выступление, только польза.
Мы отлично знаем реальные ежедневные проблемы IT-рекрутеров (у нас 70% клиентов это IT-компании или IT-департаменты корпораций). Каждая придуманная нами тема — это острая боль отрасли.
Никакой диджитализации, цифровой трансформации, трендов и прочего такого булшита.
Своей сверхзадачей мы видим объединить лидеров IT‑рекрутмента, чтобы открыто поговорить о настоящих проблемах отрасли и вместе найти решения.
И, конечно, очень радуюсь брендингу и дизайну!
Логотип придуман нами, а нарисован Иваном Величко из моего любимого дизайн-бюро «Щука», как и логотип форума Наём, как и логотип самого Хантфлоу. Стиль сделан отделом коммуникационного дизайна Хантфлоу.
Смотрите какой красивый стиль и сайт: https://conf.huntflow.ru
Если вы рекрутер, то приходите на Join! А если нет, то расскажите о конференции своим знакомым рекрутерам. Будет интересно, полезно и впечатляюще!
1❤16🔥5👍4
Мусорные задачи руководителя
Сегодня весь день встречи. Я так устал, а у меня еще почта не разобрана, а на слак вообще времени нет. Я постоянно в операционке.
Узнали своих сотрудников? Или даже себя?
Я заметил, что руководители часто считают операционкой не то, что является их операционными задачами. Теперь в обсуждениях с руководителями их работы я использую такую классификацию их задач:
1. Стратегические изменения
2. Операционка
3. Мусорные задачи
Стратегические изменения — это задачи, чтобы завтра жить не так, как вчера. Находить слабые места, придумывать улучшения, внедрять новые идеи, чертить границы зон ответственности, менять процессы, развивать команду. Это задачи, полномочия на реализацию которых есть только на уровне руководителя.
Собственно, это прямые задачи руководителя. Собственно, за них и платят деньги: глубоко разбираться в своем огороде, полоть сорняки, думать как улучшать урожайность, распахивать и запускать новые огороды.
Операционка — это рутинные задачи, которые у руководителя такие: летучки с сотрудниками, ответы на письма, контроль реализации задач сотрудниками, постановка задач, собеседования. То есть руководительская рутина.
Мусорные задачи — это задачи, которые обязаны выполняться на уровне ниже, но выполняются руководителем. Именно их руководители часто не умеют распознавать и называют операционкой.
Встречи без повестки и цели. Вбрасывание непроанализированной или недостоверной информации, которую надо перепроверять. Вопросы без предложения вариантов решения. Эмоциональное обслуживание.
Заниматься всем этим — это заниматься не своими, а чужими, мусорными задачами. Они утомляют и дают ощущение вечного завала. А еще вами недовольны, ведь вы не делаете важное. И это обижает! Ведь вы все время такой уставший!
Мусорные задачи необходимо прекратить делать немедленно любыми способами. Установить правила работы, расстаться с теми, кто генерит вам эти задачи.
Время, потраченное руководителем на мусорные задачи — выброшенное время. И ваше, и компании.
Сегодня весь день встречи. Я так устал, а у меня еще почта не разобрана, а на слак вообще времени нет. Я постоянно в операционке.
Узнали своих сотрудников? Или даже себя?
Я заметил, что руководители часто считают операционкой не то, что является их операционными задачами. Теперь в обсуждениях с руководителями их работы я использую такую классификацию их задач:
1. Стратегические изменения
2. Операционка
3. Мусорные задачи
Стратегические изменения — это задачи, чтобы завтра жить не так, как вчера. Находить слабые места, придумывать улучшения, внедрять новые идеи, чертить границы зон ответственности, менять процессы, развивать команду. Это задачи, полномочия на реализацию которых есть только на уровне руководителя.
Собственно, это прямые задачи руководителя. Собственно, за них и платят деньги: глубоко разбираться в своем огороде, полоть сорняки, думать как улучшать урожайность, распахивать и запускать новые огороды.
Операционка — это рутинные задачи, которые у руководителя такие: летучки с сотрудниками, ответы на письма, контроль реализации задач сотрудниками, постановка задач, собеседования. То есть руководительская рутина.
Мусорные задачи — это задачи, которые обязаны выполняться на уровне ниже, но выполняются руководителем. Именно их руководители часто не умеют распознавать и называют операционкой.
Встречи без повестки и цели. Вбрасывание непроанализированной или недостоверной информации, которую надо перепроверять. Вопросы без предложения вариантов решения. Эмоциональное обслуживание.
Заниматься всем этим — это заниматься не своими, а чужими, мусорными задачами. Они утомляют и дают ощущение вечного завала. А еще вами недовольны, ведь вы не делаете важное. И это обижает! Ведь вы все время такой уставший!
Мусорные задачи необходимо прекратить делать немедленно любыми способами. Установить правила работы, расстаться с теми, кто генерит вам эти задачи.
Время, потраченное руководителем на мусорные задачи — выброшенное время. И ваше, и компании.
1❤25💯7👍5❤🔥3🔥2
Хантфлоу 9 лет!
Даже не верится! Щелчок пальцами, и вот уже 9 лет. А началось все когда-то у меня на кухне!
За эти годы оказалось, что предпринимательство — это непросто.
Было много достижений, падений, вызовов, преодоления и успехов. Было много драм, ругани, бессонных ночей, но больше эйфории, счастья и удовольствия.
Спасибо, Виталик, что с тобой можно быть открытым и слабым. Впереди еще много всего и нам предстоит не одна трансформация!
Спасибо нашим клиентам, которые тоже считают Хантфлоу лучшей системой автоматизации работы точечного подбора.
Спасибо 120+ единомышленникам, с которыми я бок о бок работаю вместе и которые вместе достигают таких больших результатов!
В этом году мы подарили себе на ДР новый классный внутренний бренд :-)
Внутри мы почти всегда Хантфлоу для краткости называем ХФ. Год назад я придумал сделать мерч, который вот как слышится так прям и пишется. И в этом году нашлись силы его наконец-то реализовать. Получилось весело и красиво
С днем рождения, любимый ХэФэ! ❤️🔥
Даже не верится! Щелчок пальцами, и вот уже 9 лет. А началось все когда-то у меня на кухне!
За эти годы оказалось, что предпринимательство — это непросто.
Было много достижений, падений, вызовов, преодоления и успехов. Было много драм, ругани, бессонных ночей, но больше эйфории, счастья и удовольствия.
Спасибо, Виталик, что с тобой можно быть открытым и слабым. Впереди еще много всего и нам предстоит не одна трансформация!
Спасибо нашим клиентам, которые тоже считают Хантфлоу лучшей системой автоматизации работы точечного подбора.
Спасибо 120+ единомышленникам, с которыми я бок о бок работаю вместе и которые вместе достигают таких больших результатов!
В этом году мы подарили себе на ДР новый классный внутренний бренд :-)
Внутри мы почти всегда Хантфлоу для краткости называем ХФ. Год назад я придумал сделать мерч, который вот как слышится так прям и пишется. И в этом году нашлись силы его наконец-то реализовать. Получилось весело и красиво
С днем рождения, любимый ХэФэ! ❤️🔥
2❤43❤🔥6🔥4👍1💯1
Леонид Фейгин — это человек, который заочно многому научил меня в коммуникациях. В какой-то момент я смотрел все видео с его лекциями, которые мог найти!
Я до сих пор не верю в то, что когда мы познакомились лично, Леонид позвал меня выступить в офисе его брендингового агентва DDVB для команды 🥰
Я ужасно счастлив, что Хантфлоу дает возможность приглашать таких интересных мастеров на наши ивенты: завтра у нас на Джойне мой заочный учитель Леонид Фейгин расскажет про то, как профессионально выстраивать сторителлинг 😍
https://t.me/huntflow/5756
Я до сих пор не верю в то, что когда мы познакомились лично, Леонид позвал меня выступить в офисе его брендингового агентва DDVB для команды 🥰
Я ужасно счастлив, что Хантфлоу дает возможность приглашать таких интересных мастеров на наши ивенты: завтра у нас на Джойне мой заочный учитель Леонид Фейгин расскажет про то, как профессионально выстраивать сторителлинг 😍
https://t.me/huntflow/5756
Telegram
Хантфлоу
💪 В чем сила бренда?
Бренд, брендинг и брендирование — то, без чего не может существовать ни один проект, который выходит на рынок и ищет своих клиентов. Но как его строить сейчас, когда тренды неусточйчивы и все постоянно меняется?
Как искать свой голос…
Бренд, брендинг и брендирование — то, без чего не может существовать ни один проект, который выходит на рынок и ищет своих клиентов. Но как его строить сейчас, когда тренды неусточйчивы и все постоянно меняется?
Как искать свой голос…
1🔥9❤1
Я тут вчера обронил на встрече с лидами нашего маркетинга, что базовая книга о том, как надо что-то рекламировать — это книга Огилви «О рекламе».
И да, она классная, ее надо прочитать всем, кто занимается коммуникационным впечатлением и убеждением людей (с поправкой, что в 1960-х можно было делать баннеры с тысячей символов текста).
Но я сейчас поймал себя на том, что для меня совсем базовая книга, которая и про интерес к профессии, и про самореализацию, и про ясный острый ум, и про отсутствие авторитетов, и про лидерство, и про коммуникацию, и про междисциплинарное взаимодействие, и про познание, и про критическое мышление, и про жизнерадостность, и про предпринимательство — это книга «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман».
Те, кто читал — high five! А если еще не читали, то очень советую прочитать!
И да, она классная, ее надо прочитать всем, кто занимается коммуникационным впечатлением и убеждением людей (с поправкой, что в 1960-х можно было делать баннеры с тысячей символов текста).
Но я сейчас поймал себя на том, что для меня совсем базовая книга, которая и про интерес к профессии, и про самореализацию, и про ясный острый ум, и про отсутствие авторитетов, и про лидерство, и про коммуникацию, и про междисциплинарное взаимодействие, и про познание, и про критическое мышление, и про жизнерадостность, и про предпринимательство — это книга «Вы, конечно, шутите, мистер Фейнман».
Те, кто читал — high five! А если еще не читали, то очень советую прочитать!
2👍18❤8👏5💯1
Где возникает ответственность: три уровня выполнения задачи
Пару месяцев назад у меня на работе произошла интересная ситуация, которая показала, что люди не до конца понимают, в какой момент возникает ответственность за задачу.
После некоторого времени обсуждения придумалась пирамида выполнения любой задачи. Итак!
У любой задачи (даже сходить за хлебом) есть три уровня выполнения.
1 уровень. Аналитический
Что это вообще за задача? Кто ее придумал? Какой у нее приоритет? А нужно ли ее делать? А нужно ли ее делать сейчас? А какими ресурсами? А что мы получим? А что мы упустим?
Это самый сложный, ответственный (и интересный) уровень — принимать решение, неся риски и ответственность за неверные решения.
Именно здесь возникает полная ответственность за задачу.
2 уровень. Менеджерский
Тут расписывается план выполнения задачи и происходят договоренности со всеми участниками об участии и выделении ресурсов, закладываются риски.
3 уровень. Исполнительский
Кто-то все продумал, принял, составил план, учел риски, и надо качественно выполнить свой участок этой задачи.
Может сложиться ощущение, что это будто бы про большие задачи и проекты. Но нет, эти три уровня выполнения одинаковы для абсолютно всех задач, лишь объем задач разный — создать новый продукт, ответить на внешний маркетинговый запрос, решить, рефакторить ли часть кода для универсальности или написать похожий код для конкретного кейса, повесить гитару на стену.
И тут-то, по моему опыту, часто происходит недопонимание в рабочих отношениях, которое может привести к разочарованию.
Очень важно отдавать себе отчет: если вы не взяли на себя аналитический уровень задачи, — там, где принимается или защищается решение, — то вы не несете ответственность за задачу, вы просто исполнитель чужого решения.
Чем больше вопросов, по которым вы выполняете задачу на первом аналитическом уровне, тем больше сложноделегируемой работы вы на себя берете, тем вы ценнее для компании и тем сложнее вас заменить.
Пару месяцев назад у меня на работе произошла интересная ситуация, которая показала, что люди не до конца понимают, в какой момент возникает ответственность за задачу.
После некоторого времени обсуждения придумалась пирамида выполнения любой задачи. Итак!
У любой задачи (даже сходить за хлебом) есть три уровня выполнения.
1 уровень. Аналитический
Что это вообще за задача? Кто ее придумал? Какой у нее приоритет? А нужно ли ее делать? А нужно ли ее делать сейчас? А какими ресурсами? А что мы получим? А что мы упустим?
Это самый сложный, ответственный (и интересный) уровень — принимать решение, неся риски и ответственность за неверные решения.
Именно здесь возникает полная ответственность за задачу.
2 уровень. Менеджерский
Тут расписывается план выполнения задачи и происходят договоренности со всеми участниками об участии и выделении ресурсов, закладываются риски.
3 уровень. Исполнительский
Кто-то все продумал, принял, составил план, учел риски, и надо качественно выполнить свой участок этой задачи.
Может сложиться ощущение, что это будто бы про большие задачи и проекты. Но нет, эти три уровня выполнения одинаковы для абсолютно всех задач, лишь объем задач разный — создать новый продукт, ответить на внешний маркетинговый запрос, решить, рефакторить ли часть кода для универсальности или написать похожий код для конкретного кейса, повесить гитару на стену.
И тут-то, по моему опыту, часто происходит недопонимание в рабочих отношениях, которое может привести к разочарованию.
Очень важно отдавать себе отчет: если вы не взяли на себя аналитический уровень задачи, — там, где принимается или защищается решение, — то вы не несете ответственность за задачу, вы просто исполнитель чужого решения.
Чем больше вопросов, по которым вы выполняете задачу на первом аналитическом уровне, тем больше сложноделегируемой работы вы на себя берете, тем вы ценнее для компании и тем сложнее вас заменить.
2❤17👍9❤🔥4💯1
Самый легкий способ демотивировать сотрудника
Люди хотят получать похвалу от руководителя. Но часто бывает так, что руководители скупы на похвалу. Интроверты, воспитаны в идеологии «если бы было плохо — сказал бы, а значит хорошо», или просто неэмпатичные или еще какие-нибудь, эти руководители.
Люди расстраиваются от того, что их не хвалят. Неприятно? Ведет к проблемам? Да.
Но!
У меня однажды был случай. В одной из моих предудыщих мест работы меня отметили (и публично, и денежно) за проект, который я не делал.
Это гораздо более легкий, моментальный и гарантированный способ демотивировать сотрудника:
Похвалить не за то.
Так стремительно, окончательно и бесповоротно уважение к руководителю и компании в смысле оценки своей работы сотрудник не теряет ни в какой другой ситуации.
За какую-то невыполненную договоренность можно пять раз извиниться перед сотрудником и компенсировать, приложив усилия к возврату доверия.
Похвалу не за то исправить почти невозможно.
Люди хотят получать похвалу от руководителя. Но часто бывает так, что руководители скупы на похвалу. Интроверты, воспитаны в идеологии «если бы было плохо — сказал бы, а значит хорошо», или просто неэмпатичные или еще какие-нибудь, эти руководители.
Люди расстраиваются от того, что их не хвалят. Неприятно? Ведет к проблемам? Да.
Но!
У меня однажды был случай. В одной из моих предудыщих мест работы меня отметили (и публично, и денежно) за проект, который я не делал.
Это гораздо более легкий, моментальный и гарантированный способ демотивировать сотрудника:
Похвалить не за то.
Так стремительно, окончательно и бесповоротно уважение к руководителю и компании в смысле оценки своей работы сотрудник не теряет ни в какой другой ситуации.
За какую-то невыполненную договоренность можно пять раз извиниться перед сотрудником и компенсировать, приложив усилия к возврату доверия.
Похвалу не за то исправить почти невозможно.
2🔥17❤1