Мир менеджеров vs. мир собственников — цивилизационная пропасть, растущая с каждым годом.
Хотя, казалось бы: одни берут риск на себя, другие — нет, вот, и всё! Это же не делает кого-то “лучше” или “хуже”, правда?
Я всё чаще встречаю дикую неэкологичность именно в менеджерской среде, и наоборот — коммерческую адекватность у собственников.
Современные постулаты собственников с опытом 90-х:
кидать = дорого,
чистоплотность = актив,
отношения = капитал.
Это значит:
• за работу надо платить,
• лучше не щупать рынок за чужой счет.
• если не готов — заплати за консультацию,
• не порти отношения: они дороже денег.

В менеджерской среде об этом, похоже, и не слышали. В жизни менеджер менеджеру, волк, на корпоративах - мы Dream team

Приходит ко мне одна приятельница — бывшая CEO.
С пренебрежением снимает с себя доспехи корпоративной войны: браслет Love, «Т» “гвоздь” - всё на «нищем богатом».
Сплевывает: “Была на встрече с директорами.
Слава Богу, завтра этого всего не нужно.
Веду сессию у миллиардеров в клубе 500.

🇷🇺 В России хотят ограничить возврат одежды и техники на Ozon и Wildberries.
Недавно я возмущался, что ПВЗ умывают руки при проблемах с заказом. Теперь же Минэкономразвития предлагает закон, который может вообще осложнить возврат товаров. Вместо того чтобы приравнять маркетплейсы к обычным ритейлерам (на которых и так давит госрегулирование), власти решают подыграть крупным площадкам.

Максим Решетников говорит, что эта мера защитит бизнес от злоупотреблений — мол, люди массово возвращают ёлки после праздников или снегоуборщики после снегопадов. Проблема в том, что по закону и сейчас нельзя возвращать вещи, потерявшие товарный вид. А вот если ты получил не то, что ожидал — извини, теперь могут отказать в возврате по закону.

Список товаров, которые попадут под запрет, обещают представить скоро. Пока всё это выглядит как попытка лишний раз подстелить монополиям.

O’STIN: от “одежды на сдачу” до Zara-подобного бренда

Кто бы мог подумать, но O’STIN — да, тот самый из ТЦ с вывеской “скидки до 70%” — внезапно стал интересным.

Бренд существует с 2003 года и входит в группу компаний “Спортмастер”. Всю свою сознательную жизнь O’STIN был примером того, как делать всё плохо: дёшево, немодно, безвкусно и из тканей для туризма и клининга.
Но в этом году случилось неожиданное.
Во-первых, цены выросли:
▫️ 3-й слой (куртки, пальто) — €120–150
▫️ 2-й слой (свитеры, худи, рубашки) — €50–70
Это уже уровень Zara, а местами — даже дороже.
Ассортимент реально изменился. Очевидно, байеры вышли из комы, спешно осваивая кусок пирога ушедшего H&M: ткани стали ощутимо лучше, крой — современнее, появились трендовые модели, палитра — без кричащих логотипов и мемов 2010-х. O’STIN теперь выглядит… нормально. А местами — даже хорошо.
Пока осторожный оптимизм. Но факт остаётся фактом: бренд с самым унылым прошлым в масс-маркете внезапно перезапускается — и выглядит как минимум на новый шанс.

Малый бизнес — это то, что создаёт живое сообщество.

Когда мы выбираем не безликую сеть, а местного пекаря, дизайнера, мастера, фотографа — мы совершаем не просто покупку.
Мы поддерживаем живого человека, соседа, единомышленника.
И тем самым — укрепляем свой круг доверия и комфорт своей среды.

Малый бизнес — это не только про качество и личное отношение. Это ещё и про то, куда идут наши деньги.
Вместо корпораций, прибыль остаётся внутри нашего района и города.
Она возвращается — в виде новых рабочих мест, в виде более честного сервиса, в виде локальной экономики, которая работает на нас же.

В Европе, Японии, Канаде давно работает принцип support small & local — не из жалости, а потому что это выгодно и по-человечески правильно.
Люди понимают: поддерживая малое, они сохраняют культуру, разнообразие, независимость.
И строят не просто рынок, а сообщество.

Комьюнити становится крепче, когда ты знаешь, кто рядом с тобой.

Новым потенциальным владельцем сети магазинов «Рив Гош» может стать компания ООО РВБ, которая представляет собой совместный проект Wildberries и Russ, сообщили источники в сфере розничной торговли газете «Коммерсантъ». А мы-то думали она влюбилась и в омут с головой…;)
По их словам, стороны уже достигли соглашения, и на обсуждение деталей сделки потребовалось всего несколько дней. Ранее издание сообщало, что покупкой интересовалась структура «Севергрупп», связанная с Алексеем Мордашовым, однако, по данным новых источников, переговоры с ней зашли в тупик — предложение от РВБ оказалось более привлекательным. Ранее аналитики оценивали стоимость «Рив Гош» в диапазоне от 5 до 6 миллиардов рублей.

#Цифровойторговыйцентр

Пишу пост в надежде сослаться на него через пять лет со словами: «Я ещё тогда говорил», — впрочем, как всегда.

Современный торговый центр должен пройти перерождение: из точки на карте — в цифровую экосистему, комфортно встроенную в повседневную жизнь потребителя.
Фокус сместился: теперь важен не только tenant-mix, но и то, насколько ТЦ умеет быть полезным через «цифру» — до, во время и после визита.

Покупатель ждёт удобства, точности и минимальных усилий. В этом контексте цифровые инструменты становятся не дополнением, а основой конкурентоспособности.

Что конкретно может предложить ТЦ через цифровые каналы:

– Навигация в один клик: карта объекта, свободные парковочные места, фильтр арендаторов по категориям, маршруты внутри ТЦ.
– Цифровая витрина: наличие товаров, спецпредложения, предзаказ с самовывозом — всё через приложение или сайт.
– Персонализированные уведомления: не массовая рассылка, а коммуникация на основе интересов и предыдущих действий пользователя.
– Бесконтактное взаимодействие: зоны самовывоза, lockers, AR-примерки, цифровые терминалы — позволяют получить доступ к товару без обращения к персоналу.
– Lifestyle-функции: запись в салон, бронирование столика, календарь событий, онлайн-оплата услуг — как элемент повседневной логистики.

Это не про агрессивную рекламу. Это про интеграцию в привычные пользовательские сценарии.
Важно не просто «присутствовать онлайн», а быть инструментом решения конкретной задачи: найти, выбрать, оплатить, получить — с минимальными усилиями.

Торги и аукционы - совершенно непостижимый инструмент рынка недвижимости, в смысле, без поллитры не разобраться https://cre.ru/news/100201

Часто слышу от собственников торговых компаний, ориентированных на стрит-ритейл, что торговые центры «умерли». Аргумент стандартный: «После ухода Zara и H&M люди туда не ходят. Вот моя жена туда не ходит — значит, и трафика там нет». Это мнение сильно упрощает картину.

Факт: в 2025 году большинство торговых центров действительно не восстановили трафик до уровней 2019 года. По данным на середину года, посещаемость ТЦ в среднем на 10–13% ниже допандемийного уровня. По сравнению с 2021 годом (до ухода крупных иностранных брендов) снижение составляет около 5–7%. В Москве зафиксирован слабый рост — около 1–2%, но в большинстве регионов — устойчивое снижение.

Причины этого не сводятся к отсутствию отдельных брендов. Ситуация системная. Основной фактор — перераспределение покупательского поведения в сторону онлайн. За последние 5 лет онлайн-ритейл закрепился как основной канал для множества категорий. Люди стали покупать целевым образом, а не «гулять по ТЦ». Одновременно выросли ожидания по формату: просто магазинов больше недостаточно.

В ответ на покупательское ожидание торговые центры начали перестраиваться. Самые жизнеспособные — те, кто гибко меняет структуру: сокращают долю fashion-ритейла, усиливают общепит, досуг, сервисные функции. Пространства становятся более гибридными: фуд-холлы, кафе, медицинские и спортивные центры, коворкинги, семейные развлечения. Там, где происходят такие изменения, трафик восстанавливается — пусть не на уровне 2019 года, но гораздо устойчивее, чем в «чисто торговых» проектах.

Отдельный фактор — климат. В России большая часть года — это неблагоприятная среда для уличной активности. Закрытые, комфортные общественные пространства востребованы: как место встречи, работы, отдыха, не обязательно связанного с покупками. Торговый центр, переосмысленный как «третье место», остаётся важным элементом городской среды, особенно в густонаселённых районах.

Что действительно уходит с рынка — это устаревшие ТЦ без реконцепции. Построенные 15–20 лет назад, с устаревшей планировкой, без возможности трансформации, они теряют арендаторов и уступают место либо более адаптивным объектам, либо другим форматам, например, складам последней мили.

Уход брендов вроде Zara и H&M стал триггером, но не причиной падения трафика. Основной вызов — изменение поведения потребителей, рост конкуренции со стороны онлайн-торговли и повышение требований к качеству пространства. Торговые центры не «умирают» — они меняются. Кто не меняется — действительно уходит. Но сбрасывать весь (важнейший в структуре доходов ритейла) сегмент со счетов — стратегическая ошибка.

Стрит-ритейл: рост федеральных сетей и интерес инвесторов

В 2025 году рынок стрит-ритейла в России переживает заметное усиление позиций федеральных сетей и одновременный рост интереса со стороны инвесторов.

Формат торговых помещений в составе жилых кварталов становится полноценной альтернативой привычным торговым центрам. Девелоперы проектируют первые этажи новостроек под коммерцию, и такие площади выкупаются, сдаются и вторично продаются ещё до завершения строительства. Спрос стабильно высокий, особенно на помещения с отдельным входом и витринами. Арендные ставки в этом сегменте растут — в отдельных локациях зафиксирован рост до 10–20% за год.

На рынке сейчас активно работают порядка 40 федеральных сетей, которые развивают точки в жилых массивах: это продуктовые магазины (Пятёрочка, Магнит, Чижик, ВкусВилл), аптеки (Горздрав, Планета Здоровья, Неофарм), кофейни и фастфуд (Додо, Вкусно и точка, One Price Coffee), а также алкогольные ритейлеры (Красное&Белое, Винлаб, Ароматный Мир, Бристоль). Эти операторы представляют наибольший интерес у спекулянтов, тк ещё на этапе строительства заключают долгосрочные договоры аренды.

При этом вход в стрит-ритейл как формат торговой недвижимости очевидно проще, чем в ТРЦ. Инвестиционная механика давно отработана: участник инвестирует на ранних стадиях (условно на котловане), сдаёт в аренду сетевому оператору и фиксирует доходность до запуска дома. Продажа готового арендного бизнеса осуществляется по ставке арендатора с учётом индексации. Окупаемость таких объектов — 9–10 лет. На первичном этапе доходность может достигать 25–30% годовых. Для розничных инвесторов стрит-ритейл остаётся стабильным, понятным активом, который сохраняет стоимость, даёт арендный поток и компенсирует инфляционные риски.

Одновременно усиливается вытеснение локальных игроков. Независимые кофейни, магазины и сервисы не выдерживают конкуренции: арендные ставки, логистика, реклама — всё требует больших ресурсов. В итоге коммерческий ландшафт жилых районов становится всё более унифицированным: одни и те же бренды повторяются из квартала в квартал, а индивидуальные форматы постепенно уходят.

Спрос на стрит-ритейл в новых жилых комплексах сохраняется высоким во всех макрорегионах. Девелоперы, сети и частные инвесторы продолжают активно формировать новую городскую торговую инфраструктуру — компактную, локализованную и устойчивую, но одинаковую.

Вчера пересеклись на кофе с Аней Савенко (https://t.me/savafm) в Stella di Mosca — бывшем отеле Bulgari (к которому королева Патриков приложила руку мастера) Выбрали место не случайно: буквально в соседнем переулке когда-то был офис Шалвы Чигиринского. Поводом стало его недавнее большое интервью — очень рекомендую к просмотру.

Хотелось услышать мнение из первых уст — от человека, чья карьера формировалась рядом с Шалвой Павловичем. Каждый из нас услышал в интервью что-то своё, но очевидно одно: такой хитрый лис не просто так вышел в публичное поле. Был расчёт. И, кажется, его до сих пор не отпустила история с Батуриной — тогда их офисы были «дверь в дверь», а потом последовало предательство.

Рынок конца 90-х — начала 00-х. Я тогда участвовал в нескольких проектах ST Group — время было амбициозное, если не сказать одурманивающее от перспектив и возможностей. Предприниматели тех лет были во многом визионерами: тащили с Запада лучшие практики, делали на совесть. Но как только появлялся масштабный бизнес — рядом вырастал «пират»: кто-то, кто не созидает, а строит ловушку. И, как ни странно, в неё часто попадали сами визионеры — по одной простой причине: они наивны, как дети. Ведь именно из детской непосредственности и любопытства рождается новое — в широком смысле слова.

Кстати, об архитектуре. Несмотря на всё, проекты «Интеко» времён Батуриной имели хороший архитектурный каркас. Но жёсткая экономия на системах и материалах делала их устаревшими уже на старте. А Чигиринский — гений, звезда - Stella di Mosca, но его талант скрыт в кирпиче его проектов и наших воспоминаниях.

JC закрыл свои магазины.
Или как бренд 2025 года нельзя строить мышлением 2005-го.

Just Clothes запускался с серьёзной заявкой. За ним стоял один из старейших ритейлеров — Lady & Gentleman. У компании был опыт, команда, бюджеты, площади в топовых ТЦ. Задумка — занять пустующую после ухода Uniqlo нишу: базовые вещи, широкая матрица, крупные магазины. Всё выглядело логично.
На пике сеть насчитывала около десяти крупных магазинов. Прошло два года — и всё тихо закрылось.
Когда вышла первая коллекция, я сразу позвонил директорам с предложением консалтинга или даже бесплатного, но срочного совета, чтобы последующие сезоны не выглядели мусором на вешалках.
Невозможно запустить новый бренд только на опыте из прошлого и уверенности в собственных Excel-файлах. Ожидания аудитории радикально другие, ритм быстрее, а компания не разобралась в ДНК Uniqlo, поэтому копия получилась совсем непохожей на оригинал.
Оговорюсь, дела на чистом вдохновении тоже не работают. Бизнес где-то посредине.
Я убежден, Lady & Gentleman могли бы выстрелить с Just Clothes, если бы были открыты новому. К сожалению, любой бизнес ждет эта ловушка, когда команда сложена и все и всё родное, немного хромое на ногу, уже плохо работают глаза, но своё, а рынок изменился и требуются новые компетенции и уже не точечно, а радикально.
Иногда самый верный шаг — торжественные проводы на пенсию.

Жан Марсель: человек, которому не дали изменить мир
В 1957 году французский инженер Жан Марсель подал патент на водородный двигатель с замкнутым циклом, который мог кардинально изменить энергетику. Разработка обеспечивала почти нулевые выбросы и стабильно работала в транспортных системах. В 1959 году Марсель должен был выступить на конференции в Женеве, но так и не добрался туда.
5 апреля 1959 года самолёт, в котором он летел с двумя коллегами, разбился в Альпах. Через неделю сгорела его лаборатория в Лионе. Вскоре скончались его отец (упал с лестницы), чуть позже бывшая жена и старшая дочь.
Бывшие сотрудники Марселя вспоминали о визите неизвестных, предлагавших купить патент и свернуть разработки. Он отказался.
Сегодня, спустя десятилетия, черновики двигателя найдены в архивах родственников и восстанавливаются. Всё это выглядит как часть политического конфликта между «зелёной» Европой и США, делающими ставку на традиционную промышленность и критикующими экологическую повестку как политическую профанацию.

🧠 Девелоперы в пузыре: иллюзия успеха и мёртвая воронка

У сетевого девелопера торговых центров всегда есть несколько успешных объектов, а также несколько устаревших и слабо работающих. Вместо адаптации стратегии часто применяется подход навязывания аренды по пакетному принципу: хочешь локацию в хорошем центре — бери и в слабом.

Это типичный пример мышления в пузыре (bubble thinking), когда оценки и решения строятся внутри замкнутой системы координат — без учёта реального спроса и конкурентной среды. Внутри таких компаний всё выглядит «по шаблону»: команда мечты, уверенность в собственном превосходстве, «купленные кирпичи» (если вы понимаете, о чём речь) и прочее. Главное — это сотрудники, много лет работающие внутри системы, которые искренне не понимают, что их лучшие проекты — это зачастую просто средний уровень по рынку.

Арендаторы больше не играют по этим правилам.

В 2025 году большинство ритейлеров в России жёстко сокращают сети и оптимизируют каждый квадратный метр. Они больше не готовы принимать условия с навязанными локациями, перекрёстными пакетами или арендой «по остаточному принципу». Основной запрос — точечное присутствие только в эффективных локациях.

Цифры:
• До 48% арендаторов не достигают плановой выручки.
• Более 30% площадей в старых ТЦ вакантны (в среднем по России).
• Лишь 13% торговых центров являются актуальными и современными — именно в них сосредоточено большинство рентабельных предприятий.

А внутри многих управляющих компаний продолжает действовать модель управления, минимально оправданная на начало 00-х, когда листы ожидания соискателей-арендаторов исчислялись десятками:
• Арендаторы не могут дозвониться.
• Брокерам не выплачиваются вознаграждения.
• Директора объектов — номинальные администраторы без контактов на рынке и переговорных навыков.
• Инициативы, предложения и коллаборации не доходят до этапа принятия решений.

Всё это — мёртвая воронка: когда успех считанных проектов в сети создаёт иллюзию контроля, но на деле все окна возможностей и осознания объективной реальности намертво задраены.

Рынок капиталов и возможная реакция всех видов коммерческих предприятий от малых до крупных на изменения налоговой системы в сторону повышения НДС и снижение порога для его уплаты. Статья с моим комментарием. https://cre.ru/analytics/100263

Почему в России не появятся новые Зайцевы и Юдашкины

В России сохраняется видимость модной индустрии. Проводятся показы, фестивали, выставки под маркой «Сделано в России» (и даже на Кадышеву ходят в кокошниках), однако за этим нет системы, превращающей дизайн в деньги.

В мировой практике мода — это управляемая экономика несущая прибыль участникам: акселераторы, маркетплейсы, инвестиционные фонды, производственные партнерства и аналитика спроса. Творчество встроено в бизнес-модель. В России логика обратная — сначала эстетика, затем попытка монетизации на пустом месте.
Когда мы запустили первую ярмарку www.playfashion.com в торговых центрах, пришло осознание, что чем интереснее креатив, тем хуже сбыт. Поговорив с несчастными тетками-дизайнерами (продавцами) за 50, карьера которых в любой другой стране поставила бы их на вершину пищевой цепочки, я осознал, что они были вынуждены смириться с вакуумом спроса, но не смирились с клокочущим и рвущимся творчеством изнутри. Наш проект для них был глотком коммерческого воздуха и витком оборота их бизнеса «на своем горбу».
И даже наши ярмарки не смогли сложиться в постоянный проект, ведь коммерчески они были абсолютно необоснованными, с учетом проблем любого ТЦ за километр от центра Москвы.
Путь Зайцева и Юдашкина был возможен в экономике дефицита, где индивидуальный пошив обеспечивал спрос на всю одежду сразу. Сегодня этот формат не масштабируется: рынок насыщен, а индивидуальный заказ превратился в узкую нишу вечерних и свадебных платьев. Оба бренда доволоклись до наших дней в чудовищном экономическом состоянии, где присутствовали тотальная узнаваемость и беспросветный кризис.

🇪🇺 Как там у них за бугром

Сегодня сразу две громкие новости из мира люкса.
Европейская комиссия оштрафовала Gucci, Chloé и Loewe на €157 млн за сговор в ценообразовании и ограничение свободы розничных партнёров.
Брендам вменяют координацию минимальных цен — то есть фактическое подавление конкуренции и рост стоимости для покупателей. Радует, что хоть где-то рынок работает по правилам и «богатые тоже платят по счетам». Расстраивает лишь, что Урсула фон дер Ляйен так и не отчиталась за монопольную закупку вакцин у Pfizer на миллиарды — зато теперь активно собирает «с миру по нитке» на европейскую политику 🙃

Мария Грация Кюри назначена Chief Creative Officer Fendi.
🔍 Факты:
• Кюри — первая женщина-директор в истории Dior, где она отвечала за женскую линию.
• Её стиль — интеллектуальный, феминистский, с акцентом на культурные смыслы.
• Критики считают, что её подход слишком академичен и «осторожен» (скучен), что может замедлить обновление бренда на фоне более смелых конкурентов — Prada, Loewe и Bottega Veneta.