Tom Tailor: как мотивировали клиентов перейти из офлайна в онлайн

В Tom Tailor провели исследование розничных покупателей и выяснили, почему они не покупают в онлайне:

— 80% клиентов боялись, что не угадают с размером и придётся оформлять возврат.
— 50% не знали, что существует услуга примерки в интернет-магазине.
— 30% не покупали в интернет-магазине, потому что нельзя было вернуть товары в розницу.

Проработали каждую из болей: внедрили возвраты в розничные магазины и бесплатную доставку для части лояльных клиентов, увеличили срок возврата товаров до 365 дней и анонсировали услугу примерки в интернет-магазине.

Кроме того, компания тестировала несколько механик, чтобы мотивировать клиентов покупать в онлайне:

— таргетированную рекламу для клиентов из офлайна,
— возможность заказать на сайте и забрать товар в рознице с помощью click and collect,
— листовки в магазинах со скидкой на покупку в онлайне,
— персонализацию предложений на сайте по среднему чеку.

Какие изменения сработали, а какие — нет, читайте в кейсе с Еленой Ложкиной, руководителем отдела маркетинга и e-commerce Tom Tailor.

Bausch + Lomb: с нуля до сотен тысяч клиентов в базе благодаря CDP и программе лояльности

С 2018 года производитель контактных линз Bausch + Lomb строил прямые коммуникации с клиентами. Компании удалось создать базу лояльных покупателей и протестировать разные форматы акций и способы коммуникации:

— Для повышения эффективности промоакций создали отдельный мультилендинг, на котором меняется посыл и первый экран — в зависимости от сегмента аудитории.

— Запустили отдельные механики для новичков и действующих клиентов. У новых клиентов получали контакты за промокод, у действующих — спрашивали о качестве сервиса.

— Чтобы повышать лояльность существующих клиентов, запустили балльную систему. Начисляли баллы за регистрацию в программе лояльности, рекомендации друзьям, отзывы, прохождение опросов, на день рождения и за покупку.

— Проводили вебинары и рассылали полезную информацию, чтобы поддерживать вовлеченность клиентов, повысить доверие к бренду и собрать новые контакты.

Как компания внедрила CDP и программу лояльности, как выстроила коммуникации с клиентами — читайте в кейсе с Антоном Яшиным, руководителем отдела маркетинга и проф. поддержки по России и странам СНГ.

Еще в начале апреля эксперты сделали вывод о падении потребительского спроса. Сбериндекс, отражающий динамику расходов по банковским картам «Сбера» и наложенный на инфляцию, показал просадку на 10%. Если добавить к этому рост безработицы и снижение реальных доходов, то тенденция становится очевидной.

Бизнесу в новых реалиях приходится увеличивать эффективность по всем направлениям, в том числе в маркетинге. Сделать это можно через повышение эффективности программы лояльности и снижение издержек.

Повысить эффективность можно следующими путями:

— поручить активацию бонусов клиентам,
— предложить клиентам платную подписку,
— отказаться от накопительной скидки в пользу баллов,
— использовать ограниченные по времени предложения.

Для сокращения издержек разумно:

— оптимизировать стоимость привлечения клиентов,
— снижать операционные затраты,
— сокращать скидки и кешбэк,
— отказаться от SMS в пользу менее дорогих каналов коммуникации.


В Mindbox Журнале — опыт Burger King, Сбербанка, MIXIT и других известных компаний, которые постоянно тестируют новые гипотезы ради повышения эффективности.

Татьяна Коршунова, директор по маркетингу Retail Story: «Скидочная программа лояльности приносила повторные покупки, но нам приходилось постоянно мотивировать клиентов скидкой. Получалось, что у нас коммуникация только про скидки, которые накладываются на другие скидки, например распродажу или другую акцию в магазине.

Новая модель программы лояльности позволила разнообразить акции для клиентов и повысить маржинальность: бонусы выгоднее для компании, чем прямая скидка.

Главное, что баллы за покупку мотивируют вернуться гораздо сильнее, чем скидка: клиент понимает, что это его честно накопленные бонусы, которые еще и могут сгореть, если он их не потратит».

О том, как Retail Story сменила модель программы лояльности, читайте в Mindbox Журнале.

«Больше 15% клиентов живут с нами больше 20 месяцев»: как маркетплейс фитнес-услуг Fitmost запускал спорт по подписке

Для экономики продукта по подписке важно, чтобы пользователи возвращались. Это отличает Fitmost от классических фитнес-клубов, которым нужно продать большой годовой абонемент — и будь что будет.

Чтобы попадать в боли пользователей и удерживать их, компания выявила 3 сегмента с разными паттернами поведения клиентов и подстроила под них продукт:

— Люди, у которых проблема с мотивацией или здоровьем.
Не понимают, в каких отношениях сейчас со спортом. Такие люди не готовы определиться с видом занятий и купить абонемент в один зал. Их привлекает гибкий формат платежей за 1, 3, 6, 12 месяцев. И им важно гибкое расписание — возможность записаться на любое занятие рядом, не подстраиваясь под расписание фитнес-клуба.

— Люди, которые хотят чему-то научиться.
Знают, чего хотят, и комбинируют разные занятия для нужного результата. Например, человек хочет сесть на шпагат — для этого нужен не только стретчинг, но и силовые упражнения. В классической модели фитнес-зала человек должен успеть на разные тренировки или найти зал с удобным расписанием, чтобы попасть на нужные занятия — это почти нереально.

— Люди, которые используют сервис как афишу мероприятий.
Они используют спорт как средство для получения новых эмоций: сходил на тренировку — сразу стало радостнее и легче жить. Выбрать тренировку для них — это всё равно что открыть Google-карты, найти кафе, посмотреть отзывы.

***

Как компания адаптирует продукт по подписке под поведение разных сегментов и привлекает людей, которые ещё не занимаются спортом, — читайте в интервью с Натальей Дудиной, директором по маркетингу, и Анастасией Мариненко, ведущим CRM-маркетологом.

Магазин одежды Charuel: 73% — доля идентифицированных чеков после перезапуска программы лояльности

За 4 месяца в Charuel перезапустили программу лояльности в 48 розничных магазинах:

— Полностью оцифровали базу участников программы лояльности и идентифицировали их по номерам телефонов и почте — чтобы использовать данные в рекламе и email-маркетинге.
— Ушли от скидочной программы лояльности к балльной — увеличили маржинальность в рамках программы и получили рост выручки.
— Научились отслеживать повторные продажи и рассчитали, какая доля участников программы лояльности возвращается за покупками.

Как обновляли программу лояльности и смягчили для клиентов переход на новую программу — читайте в кейсе с Анастасией Васильевой, руководителем отдела маркетинга Charuel.

Исследование программ лояльности и CRM-маркетинга в ритейле в 2022 году — Direct Service

Direct Service исследовало, как работают акции и программы лояльности у 53 крупнейших российских ритейлеров. В выборку вошли, например «Магнит», «Рив Гош», «Ригла», «Ашан» и Hoff.

В исследовании:
— простые программы лояльности оказались более эффективными;
— тонкая сегментация может улучшить результаты промоакций;
— немногие компании анализирует клиентский путь.

О разочаровании от популярных трендов, а также изменениях маркетинга в 2022 году — в нашей выжимке.

Завоевать «серебро»: что маркетинг может рассказать о старшем поколении

Население мира стареет, и это уже отражается на глобальной экономике, формируя ее «серебряный» сегмент.

Представители «585 Золотой», Mario Berlucci , Allsoft.ru и «Основа движения» рассказали, как запускать маркетинговые кампании для взрослых клиентов и не поддаваться стереотипам.

Разобрались:
— почему старшая аудитория любит Viber;
— что добавить в рекламу для аудитории 45+;
— почему средний чек у взрослых клиентов выше, чем у молодых.

Об ожиданиях старшего поколения и возможностях для бизнеса — в колонке head of marketing communications Филиппа Вольнова.

Омниканальная программа лояльности в «Кант»: в 1,7 раза вырос средний чек с использованием баллов

Сеть спортивных магазинов «Кант» — это 21 сетевой магазин, 280 дилеров и 500 точек продаж. Благодаря новой омниканальной программе лояльности и переходу на единую платформу коммуникации с клиентами:

— в 3 раза выросло число клиентов в базе данных;
— 691 млн баллов начислили клиентам за полгода, из которых 95% клиенты потратили на покупки;
— на 33% вырос retention rate.

Как объединяли онлайн и офлайн, какие условия разработали для программы лояльности и как решили проблему с накруткой баллов и трат на SMS злоумышленниками — читайте в кейсе с Алексеем Чураковым, руководителем проектов и программы лояльности «Кант».

Маркетплейсы — угроза или канал дистрибуции?

Уже в 2020 году почти половина всех заказов в Рунете приходилась на долю маркетплейсов. Но часто бизнес воспринимает маркетплейсы как угрозу. Что компании думают об этом:

Ольга Тесля, сооснователь и генеральный директор «Олант»:
«Маркетплейсы для нас — не угроза, а возможность: с логистической точки зрения они покрывают то, что мы никогда не сделаем самостоятельно, ту же доставку за час или доставку в удаленные города России».

Александр Гельман, e-commerce директор группы компаний «Сталкер Консалтинг»:
«Маркетплейсы — это главный вызов, с которым мы сейчас сталкиваемся: они „отъедают“ существенную часть трафика. Мы понимаем, что единственным решением является углубление экспертности и предоставление более подробной информации, знаний и советов тем клиентам, которые ищут не просто низкую цену, а глубокого понимания со стороны продавца».

Диана Смолякова, заместитель директора по электронной коммерции Holodilnik.ru:
«Я советую не игнорировать маркетплейсы: рано или поздно там будут все. Но и отказываться от своей площадки не стоит. Как ни странно, люди не всегда приходят за ценой — не менее важна душевность в общении и экспертное мнение».

Почему бизнесу сложно работать с маркетплейсами и как встроить их в свою стратегию сбыта — мнения руководителей из «Олант», Smart Orange, «Сталкер Консалтинг», Holodilnik.ru, Email Soldiers, «Кофтёныши».