Пример вредной «оптимизации», которая не приведет бизнес ни к чему хорошему. Кейс Circuit City 📉

В марте 2007 года боссы американского гиганта электроники Circuit City The Militant посмотрели в отчеты и решили: «мы слишком много платим людям». Совет директоров быстро принял решение об оптимизации — этот план надо было срочно закрыть.

⚡️Что сделала компания

В один день Circuit уволили 3400 самых опытных продавцов — примерно 8% штата. Причиной увольнения называли зарплату «выше рынка»: ветераны сети получали 18$ в час. Им выдали выходное пособие и предложили циничную схему — вернуться на свои же места через 10 недель, но уже на минимальную, стартовую зарплату.

Никто, конечно, не вернулся.

⚡️И тогда Circuit решили нанять студентов

Бухгалтеры посчитали, что этот гениальный ход сэкономит компании $110 млн в 2008 году и $140 млн в 2009-м.

При этом сам CEO Филип Скуновер в тот же год выписал себе компенсацию почти в $7 млн

Сразу после этого бизнес начал рушиться:

🔵Выручка тут же упала. Новички за минималку не умели продавать сложную плазму и аудиосистемы. Покупатели отказывались от некачественного сервиса и уходили к главному конкуренту — Best Buy Stratrix.

🔵Акции пошли вниз вслед за выручкой. Если в мае 2006 года акции компании стоили $30, то к концу 2007 года упали до $8, а в ноябре 2008 года пробили дно и торговались по 25 центов.

🔥Закономерный финал

В марте 2009 года сеть полностью ликвидировали, закрыв все 567 магазинов и уволив уже вообще всех — 34 000 человек остались без работы. Оказалось, что увольнять людей, которые приносят деньги — плохая затея. Тут и добавить нечего.

🔥Каждый менеджер в цепочке — это минус месяц жизни вашего бизнеса

Как то раз ученые из MIT исследовали организационную иерархию (количество уровней от CEO до линейного сотрудника) и замерили скорость принятия решений. 

Результаты получились пугающие — если верить исследованию, каждый дополнительный уровень управления добавляет от 20 до 30 дней к циклу утверждения одной стратегической задачи

🔵То есть, если между генеральным и исполнителем сидят 3 промежуточных босса — вы гарантированно теряете до 3 месяцев на ровном месте (на пустые созвоны, согласования и запрос аппрувов). 

Именно так случилось с General Motors

В 1980-х годах в General Motors иерархия разрослась до безумных 14–15 уровней управления. Чтобы согласовать дизайн новой фары или цвет коврика, проект должен был пройти через десятки комитетов. 

🔵Пока GM месяцами возил бумажки из кабинета в кабинет, японцы из Toyota (где цепочка была в 2-3 раза короче) выпускали новые модели на рынок на год быстрее.

В итоге GM потерял колоссальные 20% доли рынка США за два десятилетия, уступив ее гибким конкурентам, и в 2009 году закономерно влетел в банкротство, сожрав миллиарды долларов госпомощи.

«А у меня есть другой оффер» — шантаж рекрутера или адекватный поинт?

Это частая ситуация в переговорах, и понять, блефует ли кандидат в каждом конкретном случае — нелегко. Конечно, рекрутеру может показаться, что им откровенно манипулируют и пытаются выбить прибавку.

➡️ И это далеко не всегда так

Фраза про «другой оффер» — это уже определенный уровень доверия между рекрутером и кандидатом. Теперь, когда мы знаем о других предложениях, ситуацию легко превратить в win-win, даже если «соседний» оффер крупнее по окладу.

⚡️Дело в том, что зарплата — далеко не единственный фактор выбора. Подкрепить очевидное может исследование LinkedIn Global Talent Trends, где кандидаты оценивали предложение по целому комплексу критериев: 

🔵Баланс работы и жизни (WLB) и гибкий график важен для 62% соискателей;

🔵Профессиональное развитие и карьерный рост ищет порядка 49%;

🔵Культура в команде и сильный руководитель — ключевой маркер для 40%.

➡️ Что это значит

Когда кандидат открыто говорит: «у меня есть предложение от стартапа Х, там платят на 15% больше» — он дает рекрутеру карты в руки.

Для нас это шанс понять истинную мотивацию человека и приподнести собственный оффер через другие сильные стороны: имя бренда, масштаб задач или уровень самостоятельности

🔥Впрочем, даже если кандидат блефует и другого оффера нет — остается принять правила игры: это далеко не худшее средство для достижения цели.

Как база данных на 45 млн человек спасла гиганта из Лас-Вегаса от ликвидации

В 2015 году империя казино Caesars Entertainment доказала всему миру, что мы живем в век информации — зачастую она стоит дороже физических аспектов бизнеса. Например, кучи гигантских казино-ресортов.

Но что же случилось?

В 2008 году инвестфонды Apollo и TPG выкупили сеть Caesars Fortune, повесив на нее гигантские долги Courthouse News Service.

Пришел кризис, доходы упали, и в 2015 году главная операционная «дочка» компании влетела в банкротство с астрономическим долгом более $18 млрд

➡️ Началась жесткая грызня кредиторов за активы. Все ждали, что с молотка пойдут легендарные отели вроде Caesars Palace на Лас-Вегас-Стрип, но этого, все-таки, не произошло.

Кредиторы устроили настоящую войну за Total Rewards

👤 Да, речь о программе лояльности Caesars — оказалось, что что база данных на 45+ миллионов игроков, собиравшаяся с 1998 года, — это самый ликвидный актив компании. Независимые оценщики называли суммы вплоть до $1 млрд.

Внутри базы хранились всевозможные данные о поведении игроков:

🔵От чего зависит выбор любимого пива и бронирование конкретного номера;

🔵Сколько секунд игрок думает перед ставкой у автомата;

🔵Результаты многолетнего тестирования как оффлайн, так и онлайн-бонусов — например, пуш-уведомлений, которые спасают игрока от «отвала» и возвращают его в казино.

Именно благодаря этой цифровой экосистеме Caesars смогла договориться с кредиторами

А еще реструктурировать долг, срезать его на $10 млрд и успешно выйти из банкротства в 2017 году Reuters — отличная, одним словом, история 🔥

Организационные психологи годами изучали страх как мотиватор и выявили четкий паттерн

Когда человек боится, — например, штрафа или увольнения, — выделяется кортизол и сужается фокус внимания, говорит нам наука. Именно в таком состоянии человек идеально выполняет линейные, механические задачи, где нужно строго следовать инструкции и не включать голову.

➡️ Получается, страх парализует желание косячить, так еще и помогает держать дисциплину.

Очевидный вопрос — надо ли в таком случае пугать сотрудников?

Нет, ни в коем случае

Как только задача требует креативности, гибкости или сложного анализа, кортизол блокирует префронтальную кору — это значит, что мышление становится шаблонным. Следовательно, ожидать гениальных идей от напуганного сотрудника не стоит

Кто же прав в этом споре?

🔵Интересный пример для иллюстрации — советская микроэлектроника и кибернетика. Пока в США ученые в Кремниевой долине набивали шишки и факапили за венчурные деньги, советские НИИ были зажаты в тиски планов и страха наказания за неудачу.

В итоге вместо создания уникального пути приходилось нелегально копировать западные процессоры (например, серий ЕС ЭВМ и СМ ЭВМ), отстав в технологической гонке.

«Если ваш бизнес — это конвейер, где шаг влево, шаг вправо — расстрел, орите на здоровье»

Правда, тогда текучка вас все равно сожрет. Но если вы хотите, чтобы команда создавала крутые продукты, генерировала выручку и находила нестандартные выходы из кризисов — бояться вас не должны.

⚡️Напуганные люди не создают будущее, зато уходят с работы четко в 17:00.

⚡️Почему одинаковые должности обязаны стоить одинаково и как бизнесу не сгореть в спорах о зарплате

Два идентичных по опыту специалиста работают в одной и той же компании. Но есть загвоздка: один из них получает на 400$ больше.

➡️ Очевидно, в офисе вот-вот начнется тихая гражданская война с заявлениями на увольнение.  Давайте разберемся, как все это работает по закону и как поступать в различных ситуациях, вынуждающих платить одинаковым специалистам разные деньги.

Что говорит закон

Если в компании на конкретную позицию утвержден жесткий оклад, никакой самодеятельности быть не может — в Европе трудовое законодательство непреклонно: за труд равной ценности полагается равная оплата.

Директива ЕС о прозрачности оплаты труда (EU Pay Transparency Directive) запрещает скрывать условия оплаты и обязывает компании платить одинаково за одинаковые роли

➡️ Так что если два человека работают с 9 до 6, выполняя одинаковые задачи на фиксированном окладе, их зарплаты должны быть идентичными. Тут не поспоришь.

За что можно доплачивать?

Если вы хотите платить сотруднику Х больше, чем сотруднику Y на той же должности, у вас должно быть железобетонное, зафиксированное на бумаге обоснование. Если вы просто считаете, что он «работает лучше» — это абстракция, такое не прокатит. 

Есть легальные и понятные маркеры для разной ЗП: 

🔵Уровень ответственности и стаж. Прокачанный эксперт берет на себя более сложные, рискованные задачи или выступает наставником для новичков. За наставничество — официальная доплата. 

🔵Дополнительные навыки для дела. Если сотрудник Х знает три языка и реально использует их в работе, а сотрудник Y — один, разница в ЗП логична и понятна всем.

Мораль

Если хотите избежать конфликтов — подстрахуйтесь. Каждая надбавка должна быть зафиксирована в локальных актах (KPI, должностные инструкции, доплаты за языки/наставничество)

Если вы можете за 30 секунд цифрами объяснить сотруднику, почему коллега получает больше и что нужно сделать, чтобы догнать его по доходу, — только тогда ваша система управления здорова.

⚡️Сколько на самом деле стоит вынужденное увольнение в кризис для сотрудника

Экономическая наука доказывает, что увольнение в кризис оставляет на карьере тяжелый финансовый шрам длиной в десятилетие. При этом причины неочевидны — ведь достаточно просто найти новую работу, переждать «шторм» рынка труда и прокачать новые компетенции.

И все же...

➡️Что выяснили ученые

В 2019 году в журнале ILR Review вышло масштабное исследование экономистов Принстонского университета — они детально отследили карьерные треки тысяч людей, потерявших работу во время экономических спадов.

В результате оказалось, что сотрудники, уволенные в периоды кризисов, в течение следующих 10 лет зарабатывали в среднем на 15–20% меньше, чем их коллеги с аналогичным опытом, которые смогли удержаться на своих местах

⚡️Вывод исследования такой: долгосрочный скрытый ущерб от вынужденной смены работы значительно превышает те деньги, которые человек теряет за пару месяцев непосредственного поиска нового места.

У кого самый высокий риск потерять в деньгах

Эффект «шрама» бьет по людям в зависимости от их навыков:

🔵Максимальный удар по узким специалистам. Если ваша экспертиза была заточена строго под процессы, софт или специфику конкретной компании/узкой ниши, на открытом рынке в кризис вы окажетесь не у дел. Таким профи приходится соглашаться на жесткое понижение в должности и деньгах, чтобы просто устроиться хоть куда-то. Их накопленный годами «внутрифирменный капитал» просто обнуляется.

🔵Минимальный ущерб у обладателей широких навыков. Проще всего долгосрочное падение доходов переживают люди с переносимыми навыками. Если вы умеете круто управлять кросс-функциональными командами, выстраивать продажи, вести жесткие переговоры или кодить на базовом востребованном стеке — вы быстро адаптируетесь в другой индустрии без критической потери в чеке.

Какая мораль

Кризисы цикличны, и застраховаться от увольнения на 100% невозможно. Но можно застраховать свой доход. Главный вывод из исследования Принстона — никогда не застревайте в узкой специфике одной компании

Прокачивайте навыки, которые можно «вырвать» из вашего текущего места работы и завтра же продать в совершенно другой бизнес.

Рынок улетел в космос, и кандидаты просят на 30% больше, чем получает ваш специалист на той же позиции. Что делать?

В HR-среде это называется эффектом зарплатной компрессии.

➡️Руководители часто идут на поводу у завышенных ожиданий новичков, надеясь, что новая кровь все изменит. При этом подобная стратегия часто приводит к откровенному провалу.

Если речь идет об абсолютно одинаковых позициях

Допустим, есть два специалиста: обоим по 30 лет, одинаковый график с 9 до 6, одинаковый поток пациентов. Платить новому больше просто «потому что» — управленческое самоубийство: инфомация о разнице в ЗП гарантированно вскроется

➡️В результате лояльный и опытный сотрудник уйдет, и искать придется снова — в итоге с ожиданиями новых кандидатов все равно придется соглашаться.

Что говорит статистика?

Реальная стоимость замены специалиста составляет от 50% до 200% от его годовой зарплаты. Сюда входят:

🔵Расходы на кадровые агентства и рекламу (в среднем $4,700 на публикацию/поиск);

🔵Упущенная выгода, ведь пока позиция пустует, бизнес теряет деньги;

🔵Время на адаптацию — новичок выходит на 100% производительности только через 3–6 месяцев.

Очевидно, в этой ситуации дешевле и разумнее поднять зарплату проверенному «старичку» до рыночной, чем тратить деньги на замену

И все же есть две ситуации, когда высокий чек оправдан на 100%

🔥«Промышленный шпионаж» и покупка инноваций. Допустим, мы нанимаем не просто линейного исполнителя, а топ-проджекта или уникального эксперта из компании-лидера рынка.

Мы платим ему не за часы с 9 до 6, а за перенос уникального опыта, технологий и бизнес-процессов, которые мы сами строили бы годами. Это, в сущности, покупка готового решения.

🔥Смена «вывески». Если специалист необходим, но хочется избежать риска демотивировать команду, нового сотрудника нельзя сажать на ту же должность. Например, проджект-менеджер может получить позицию «специалист по стратегическому развитию». Другие обязанности, другой уровень ответственности — вопросы конкуренции и несправедливости в коллективе сняты.

Как поступить, если вы — руководитель

Если рынок вырос — индексируйте зарплаты своим сотрудникам, это справедливое решение. «Свой» человек уже знает процессы, его уважает команда, он предсказуем и лоялен

🔵А если вам действительно нужен дорогой «звездный» новичок — покупайте его под конкретные инновационные задачи и четко отделяйте его позицию от остальной команды. За красивые глаза и громкое имя переплачивать нельзя.

🔥ИИ в рекрутинге — это спасение или убийца хороших кандидатов?

Просмотреть вручную 300+ откликов на junior-разработчика, прилетевшие за пару часов, физически невозможно. Тут на помощь приходит ИИ, который отсмотрит резюме за рекрутера — но что если машина случайно потеряет целевых кандидатов?

➡️ Давайте снова разберемся, как нейросети изменили найм и где ИИ абсолютно бессилен.

Может ли ИИ хоть где-то работать идеально

Скрининг резюме нейросетью — теперь стандарт рынка, и 75% крупных компаний используют ИИ-алгоритмы на первом этапе отбора.

🔵Почему это действительно полезно. Профильные ИИ-сервисы ищут кандидатов по десяткам баз, умеют фильтровать по жесткому портрету (вплоть до геолокации) и моментально сверяют хард-скиллы со стеком вакансии. Вакансии закрываются в разы быстрее, а бесполезных звонков становится меньше.

🔵Но есть важное условие. Рекрутер должен максимально четко настроить фильтры. Обязательный стек — в один блок, желательный (но не критичный) — в другой. Если рекрутер ошибся в настройках, ИИ отсеет профи просто за то, что тот забыл упомянуть в резюме какую-нибудь мелкую библиотеку.

Повлиял ли ИИ на найм в iGaming

Можно сказать, что интеграция ИИ сильно задрала планку — в iGaming-е на массовые позиции требования к кандидатам выросли в разы. И хотя откликов тысячи, релевантных людей по-прежнему критически мало

➡️При этом на редкие, «штучные» вакансии ИИ отключают. Там рекрутеры до сих пор работают исключительно жестким ручным сорсингом, вылавливают специалистов по крупицам.

Стоит ли доверить написание резюме ИИ?

Кандидаты (особенно в IT) быстро раскусили правила игры и начали массово генерировать резюме через ChatGPT.

Ловушка в том, что нанимающие менеджеры (тимлиды, СТО) научились моментально распознавать «пластиковый» текст от ChatGPT. Так что идеальные, причесанные под копирку ИИ-резюме сегодня вызывают жесткое отторжение как у рекрутеров, так и будущих боссов кандидата

🔵Если в анкете нет личного почерка и живых кейсов, рекрутер может решить, что резюме фейковое — тогда никакого собеседования не случится. Мы советуем использовать ИИ для структуры, но не позволять ему писать за вас полный текст ❤️

👤«Если бы KFC взял меня на работу в 1994 году, никакого Alibaba сегодня просто не существовало бы»

Когда рекрутер или скоринговая система отказывают кандидату из-за «несоответствия корпоративным стандартам», они уверены, что защитили бизнес. На самом деле в этот момент они, возможно, упустили человека, который мог бы создать для них новую рыночную категорию.

➡️ Главный памятник ошибкам подбора персонала — это карьерный старт Джека Ма, основателя Alibaba.

30 отказов и тотальное фиаско

После окончания университета в начале 1990-х Джек Ма искал хоть какую-то работу и подал резюме в 30 разных компаний — но его не взяли вообще никуда. Вот две истории:

➡️Когда KFC только открывалась в Ханчжоу, на собеседование пришли 24 человека. Наняли 23 претендентов. Единственным, кого развернули на пороге, был Джек Ма.

➡️В правоохранительные органы отбирались 5 человек. Четверых взяли — очевидно, кроме Ма.

Вдобавок к этому Гарвардский университет последовательно отклонял заявки Джека на обучение — случилось это 10 раз подряд

Упал — вставай, встал — упай

Любая крупная система (будь то ИИ-скрининг, жесткие тесты или шаблонные вопросы рекрутера) создана для того, чтобы искать среднестатистическую норму. Она идеально отбирает понятных, предсказуемых исполнителей, с которыми будет здорово работать.

Но эти же фильтры систематически отсеивают нестандартных людей — с необычным бэкграундом, странной манерой речи или хаотичным резюме

🔥Парадокс в том, что именно такой бунтарь может обладать масштабным стратегическим видением и гибкостью, которые необходимы для создания прорывных продуктов и вытаскивания компаний из кризисов — просто пока это еще не стало понятно, а рисковать не готов никто.

⚡️Кто первым придумал делиться аналитикой, которую не принято публиковать бесплатно

В 1964 году консалтинговый гигант McKinsey & Company внезапно для всех запустил журнал McKinsey Quarterly, в котором бесплатно публиковалась сложнейшая аналитика и закрытые исследования рынков.

Такая информация стоила больших денег. Один из ярких примеров — серия статей Тома Питерса и Роберта Уотермана, которые позже выросли в бестселлер «В поисках совершенства»

➡️ Авторы доказали, что компании гибнут, если смотрят только на финансовые отчеты и структуру;

➡️ На основе своих статей McKinsey впервые представили модель 7S. Модель сводилась к тому, что бизнес — это живой организм, где «мягкие» факторы (корпоративная культура, навыки команды, стиль руководства) так же важны, как «жесткие» (стратегия и системы).

Сейчас это не кажется такой уж свежей мыслью, но важно понимать — в 70-ые такие идеи переворачивали представление об управлении персоналом.

Это был один из первых в истории примеров контент-маркетинга в сфере профессиональных услуг

🔥Вместо навязчивой рекламы McKinsey сделали ставку на демонстрацию своей экспертизы и не ошиблись. Журнал читали топ-менеджеры — оценив глубину аналитики, они и сами принялись обращаться к консалтерам за индивидуальными решениями.

🔥Как Atari потеряла индустрию за один рождественский сезон — сколько стоит одна ошибка и почему спешка не приведет бизнесу ни к чему хорошему

В 1977 году компания Atari совершила революцию, выпустив консоль Atari 2600, и фактически изобрела рынок домашних видеоигр. К 1982 году она контролировала больше половины этого рынка и генерировала треть выручки гиганта Warner Communications.

На пике успеха Atari казалась неуязвимой, но все ее величие стер всего один рождественский сезон — вот, как это вышло

Хроники катастрофы

В преддверии праздников 1982 года руководство Atari решило сорвать куш и выпустить игру по мотивам культового фильма Стивенсона Спилберга «Инопланетянин»:

➡️ Вместо стандартных 5-6 месяцев на разработку ведущему программисту Говарду Скотту Уоршоу выделили всего 5 недель — чтобы успеть напечатать картриджи к рождественским продажам.

➡️ Понятно, что игра вышла (извиняемся за тавтологию!) практически неиграбельной, полной багов и визуального хаоса.

➡️ Миллионы коробок вернулись на склады. В итоге Atari тайно вывезла и закопала миллионы непроданных картриджей в пустыне Нью-Мексико.

Обещанная цена вопроса и эффект домино в действии

В итоге американский рынок видеоигр рухнул с $3.2 млрд до $100 млн всего за два года. В 1985 году индустрию воскресили Nintendo — но Atari на вершину уже никогда не вернулась ⚡️

⚡️Как программа «20% времени» породила Gmail — и почему компания Google ее фактически свернула

В кремниевой долине долгое время существовал красивый миф о полной творческой свободе инженеров. Его главным символом была знаменитая политика «20% времени» — компания официально декларировала:

Пятую часть рабочей недели сотрудники могут тратить на любые собственные проекты, не связанные с основными обязанностями.

Именно из этой HR-инициативы выросли Gmail, AdSense и Google News. Но к середине 2010-х программа трагично закрылась — казалось бы, крутая нематериальная мотивация разбилась о суровую реальность

Откуда программа вообще возникла

Идея давать сотрудникам свободу для пет-проектов не была новой, но особенно четко ее использовали именно в Google. За примером далеко ходить не надо — создатель Gmail Пол Бакхайт разработал первую версию почтовика как раз в свои «свободные» 20% времени.

Однако по мере роста корпорации и усиления конкуренции романтика сменилась некоторым прагматизмом — бывшие сотрудники Google начали открыто признаваться: программа превратилась в «120% времени», потому что заниматься ей было практически некогда

В чем были ошибки Гугла?

Ошибок было целых три:

➡️ Плохой Performance Review. Менеджмент оценивал сотрудников по выполнению их основных KPI, а из-за побочных проектов показатели сотрудника не достигали пиковых. Вдобавок системы продвижения по службе просто не учитывали побочные инициативы — понятно, что рисковать карьерой было незачем;

➡️ Слишком высокие требования к команде. Из-за жестких дедлайнов по основным проектам у инженеров физически не оставалось времени. Использовать 20% на творчество стало возможным, только если ты соглашался работать по вечерам и выходным, то есть за счет личного времени;

➡️ Высшее руководство на инициативу просто забивало. С приходом Ларри Пейджа на пост CEO в 2011 году и последующим созданием Alphabet, компания объявила курс на «наведение фокуса» — под ним подразумевалось, что корпорация закрывает десятки мелких проектов, чтобы сосредоточиться на главных продуктах.

Так и умерли «20%».

В чем мораль истории

Google даже не закрывала программу официальным приказом — настолько она стала неактуальной и невостребованной. Корпоративная бюрократия и фокус на краткосрочных KPI просто задушили иновационную культуру — впрочем, этот случай далеко не единственный ⚡️

⚡️Продать решение проблемы, которую вы сами же и придумали: как работает манипуляция спросом

В бизнесе высшим пилотажем часто считается не просто поиск свободной ниши, а создание потребности с нуля. Когда клиент даже не подозревал, что ему что-то нужно, пока компания не объяснила ему масштаб «катастрофы».

🔵Этот подход одинаково эффективно работает везде — не самые успешные компании могут «подкупать» кандидатов уникальной корпоративной культурой, миссией компании или даже искуственным дефицитом определенных позиций на рынке

Но сегодня про бизнес — два ярких примера.

➡️ Хит из ниоткуда — Chicken Road

Этот кейс хорошо всем нам знаком: InOut Games выкупили всю медийку и создали яркое ощущение, будто бы каждый игрок только и мечтает о том, как внести депозит и сыграть в «курицу».

🔥 При этом популярность к игре, — настоящая популярность, — пришла именно из-за аффилиатов, которым продали рекламу тайтла. Они начали настолько агрессивно и массово «пушить» игру в креативах, соцсетях и инфлюенс-каналах, создавая вокруг нее искусственный ажиотаж, что спрос сформировался буквально на пустом месте.

Игроки и сами поверили, что это главный тренд, начали массово гуглить и запрашивать игру, в результате чего Chicken Road реально превратился в масштабный игровой хит

➡️ Пример из обычного мира

До 1920-х годов «галитоз», — незнакомое современному человеку слово, означающее неприятный запах изо рта, — был малоизвестным и исключительно медицинским латинским термином. Люди не считали обычное дыхание проблемой.

⚡️В это же время на рынке существовала компания Listerine, изготавливающая жидкость — одновременно мощный антисептик для хирургических операций и средство для мытья полов. Продавалось оно плохо 😉

Тогда маркетологи Listerine вытащили термин «галитоз» наружу...

...и запустили пугающую кампанию. В рекламе изображали красивых девушек и мужчин, чья личная жизнь и карьера рушились из-за «скрытого и постыдного галитоза», о котором им никто не решается сказать.

Продажи чудовищно выросли — за семь лет выручка компании взлетела с $115 000 до более чем $8 млн 🔥

⚡️Откуда вообще взялось понятие «бренд»

Слово «brand» произошло от древнескандинавского «brandr», что означало «гореть» — люди тысячелетиями использовали огонь, чтобы оставлять клеймо на теле скота, чтобы обозначить право собственности.

Но слово в итоге перекочевало в товарный маркетинг

В XIX веке производители начали массово выжигать свои уникальные знаки на деревянных бочках с виски, элем или табаком, чтобы продукцию на рынках и в портах можно было легко отличить от более дешевых товаров конкурентов

В общем, это была чистая маркировка собственности и защита от подделок.

А теперь

Теперь выжечь что-либо насильно не получится, все строится на добровольном вовлечении.

А если у работодателя сильный бренд — кандидаты сами хотят ассоциировать себя с компанией, разделяют её ценности и гордятся тем, что носят мерч с тем самым логотипом 🔥

🔥Сотрудник постоянно работает внеурочно — что с ним делать?

Переработки по своей инициативе — это ок?

Чаще всего да. Есть роли, где работа сверх графика — практически часть профессии:
🔵 аффилейт-менеджеры на связи 24/7: по выходным, в отпуске и даже на больничном;
🔵 сейлзы и рекрутеры, чей доход зависит от бонусов и процентов, за 8 часов работу обычно не заканчивают.

Клиент, партнер или кандидат ответил вечером — значит, сделку можно закрыть быстрее и заработать больше. Так что работа по вечерам и выходным здесь скорее плюс

Единственный нюанс — не втягивать других. Сообщение в 23:00 или в воскресенье может вынудить коллег и кандидатов тоже работать в нерабочее время.

Если переработки из-за нагрузки

Если у сотрудника нет зама, задачи некому передать и даже в отпуск не уйти, это уже проблема компании.

Люди должны отдыхать, а иногда и болеют. Если в этот момент задачи некому перепоручить, бизнес встает

Когда всё завязано на одном человеке, компания становится уязвимой. Руководителю стоит заранее учитывать этот риск и раскладывать яйца по разным корзинам.

Если сотрудник просто медленный

Понять это несложно: достаточно сравнить его со «средней температурой по палате», то есть с коллегами на той же позиции. Сам по себе медленный темп — не ок. Но если человек сам добирает время вечером, всё сдаёт в срок и по итогам месяца выходит на нормальные KPI, на старте это допустимо.
Обычно в такой ситуации оказывается джун или мидл, которому нужно набить руку.

Главное, чтобы через пару месяцев он подтянул скиллы и вышел на нормальный темп

Поэтому смотреть стоит не на часы, а на мотивацию и причины: работает ли человек больше, потому что ему это интересно и выгодно, потому что его некем заменить или потому что он не успевает. Первое — повод порадоваться, остальное — повод для разговора с руководителем ☝️

⚡Хочу схантить сотрудника у конкурента — как сделать это красиво?

Хантить у конкурентов — это обычная рыночная практика.

Ей нельзя пользоваться только в одном случае: когда у вас и сторонней компании есть соглашение о непереманивании. Например, в iGaming такая договоренность практикуется между крупными баингами — во избежании текучки TL / Head / Senior байеров.

В остальных случаях — так делать можно.

➡️ Как зайти к кандидату

Напишите напрямую и выясните:

• Что не устраивает на текущем месте;
• На каких условиях сотрудник готов перейти;
• Какие у него зарплатные ожидания.

⚡Если кандидат из «закрытой» компании откликнулся сам, сохраните подтверждение: отклик, письмо или резюме. Тогда никто не сможет сказать, что вы его переманили

А если сначала взять его на парт-тайм?

🔵Мы не советуем так делать. Пока человек одной ногой в старой компании, у него все еще остается соблазн сравнивать и торговаться. Пусть сотрудник сначала закроет отношения с текущим работодателем, а потом переходит к вам целиком.

⚡Бывший сотрудник сначала уволился, а теперь стучится обратно — можно ли брать его обратно?

Считается, что возвращаться к бывшим — довольно плохая тактика. Но это правило не всегда работает: а что, если некогда линейный сотрудник успел дорасти до статуса звездного СМО и теперь готов растить ваши метрики?

На такой случай есть чек-лист ⬇️

Когда бывшего сотрудника можно брать обратно

🔵Если его причина ухода больше не актуальна. Например, сотрудник саппорта уходил из-за ночных смен, а теперь вы ищете человека в дневной график;

🔵Сотрудник ушел не по своей воле — закрылся проект или сократили отдел;

🔵Прошлые работодатели дают о нем очень хороший фидбэк.

И когда стоит насторожиться

🔵Ушел со скандалом или конфликтовал с командой. Тут уже ничего не спасет;

Бывает, что причины ухода остались прежними: те же процессы, та же команда, но человек просится обратно. Скорее всего, он просто не может найти работу

Еще один похожий случай: сотрудник сменил несколько мест, нигде не прижился и теперь просится назад «по старой памяти». Брать такого не стоит.

Стоит ли брать сотрудника, который не вырос в должности за годы

Это нельзя назвать редфлагом. До менеджера саппорта растут годами, а многие разработчики осознанно остаются сеньорами.

➡️ То же самое можно сказать и про баинг — далеко не каждому успешному медиабайеру интересна должность тимлида, если его работа щедро оплачивается по процентной сетке команды.

🔥 Как крупнейшее исследование вкуса привело к одному из самых громких провалов в истории маркетинга

Перед запуском New Coke в 1985 году компания Coca-Cola провела масштабное слепое тестирование вкуса — в нем поучаствовали 200 000 участников из 25 городов.

Полученные цифры выглядели вполне убедительно: новый напиток обошёл Pepsi в 55% случаев, а классическую колу — в 61%. Казалось, что успех уже гарантирован, но все пошло не по плану

Исследователи допустили важную ошибку

➡️ «Тестировщикам» не давали выпить целую банку — все выводы нужно было сделать на основе небольшого глотка напитка;

➡️ На первом глотке более сладкий напиток казался приятнее. Позже окажется, что выпить целую банку такого — это совсем другое дело: к концу порции новая Cola начинала утомлять, и потребителям хотелось вернуть старый, фирменный вкус.

Сейчас кажется очевидным, что демо продукта не всегда дает понимание о полноценном продукте. Но за 200 000 участников и красивой статистикой такую деталь было легко не заметить — вот компания и «купилась».

Большая выборка не спасает, если вы измеряете что-то не то

🔵Coca-Cola действительно получила точный ответ на заведомо неправильный вопрос. Это частая проблема многих крупных исследований от большого бизнеса — к сожалению, подобные ошибки иногда кончаются крупными финансовыми потерями.

⚡️ Вели таблички в Excel и работали в школе, но стали крупнейшими арендодателями Британии

В 1992 году Фергюс Уилсон и его жена Джудит работали учителями в графстве Кент. На пенсионные накопления они приобрели свой первый дом и сдали его в аренду.

Это была бы обычная история, если бы Фергюс с Джудит не повторили цикл сотни раз:

🔵Сначала покупали дом в ипотеку;

🔵Потом сдавали его в аренду;

🔵Направляли арендный доход на следующий объект и снова брали ипотеку;

🔵Повторяли все заново.

Ведь деньги должны «работать»

И это была очень простая модель реинвестирования: деньги за аренду не тратились, а тут же шли в ход для следующей покупки.

➡️ Конечно, звезды на небе тоже встали удачно. На заре карьеры Уилсонов в Британии только появилась ипотека buy-to-let — как раз кредит на покупку жилья под сдачу, и семейная пара оказалась в числе первых, кто догадался использовать «кредитное плечо» как финансовый инструмент.

К 2008 году у бывших учителей было почти 1000 объектов стоимостью около £250 млн. Они стали крупнейшими частными арендодателями страны

Чего в этой истории нет?

Венчурных денег, сложных финансовых инструментов, бизнес-книг и всего прочего. Уилсон годами вел учет объектов и все расчеты в обычных таблицах Excel.

В итоге у нас на руках:

Одна простая модель ➡️ Дисциплина не тратить, а вкладывать снова ➡️ Двадцать лет терпения.

Всему приходит конец

В 2017–2018 годах налоговые правила изменились, и модель стала менее выгодной. Уилсон не стал за нее держаться, — с его активами и держаться было совсем необязательно, — и начал продавать дома.

⚡Так что да — скучная и последовательная стратегия часто обгоняет бурную деятельность без внятного плана.